Cách nào tìm được khách hàng tốt

CẦN KÉN CHỌN KHI LỰA KHÁCH HÀNG

Lúc tôi học năm đầu trung học, một hôm người cha giàu và tôi đi ngang cổng một khách sạn thì nghe tiếng một người đàn ông la hét, “Tôi sẽ không trả cho anh thêm một xu nào nữa. Anh không giữ đúng lời.”

Nhìn lên tôi thấy một gia đình năm người, người bố đang tức tối và hét vào mặt người đàn ông địa phương mặc áo sơ mi in hoa đặc trưng Hawaii. “Nhưng ông chỉ mới trả tiền đặt cọc,” người đàn ông địa phương phản đối. “Ông vẫn nợ tôi phần còn lại. Ông không thể nhận phòng nếu không thanh toán hết. Đáng lẽ ông phải trả toàn bộ số tiền từ một tháng trước. May cho ông là chúng tôi vẫn giữ phòng. Đây đang là mùa cao điểm.”

“May cho anh là đã giữ phòng cho chúng tôi,” người bố gầm gừ. “Không thì anh đã phải nói chuyện với luật sư của tôi.”

“Tôi vẫn cần được thanh toán tiền” người đàn ông địa phương vẫn kiên quyết.

“Tôi nói là tôi sẽ trả. Anh không có tai à? Chỉ cần giao phòng cho chúng tôi và tôi sẽ trả tiền.” Người bố gầm gừ. “Tôi có sẵn séc cho anh đây. Để chúng tôi vào phòng

rồi tính dứt điểm.” (Thời đó chưa có thẻ tín dụng.)

“Ông phải trả tiền mặt. Séc không được. Đó là lý do vì sao chúng tôi yêu cầu ông trả trước toàn bộ. Chúng tôi sẽ phải mất nhiều thời gian để xác nhận séc cá nhân.”

“Anh có bị gì không vậy?” người bố hét lên. “Mấy người không hiểu tiếng Anh sao? Tôi nói là tôi sẽ trả. Giờ thì chỉ phòng cho chúng tôi. Tôi có cần phải gọi cho chủ của anh ra để giải quyết việc này không?”

Đám đông bắt đầu bâu đến. Không muốn làm mọi người chú ý, người đàn ông mặc áo Hawaii xách núi va li chất lên xe đẩy và dẫn cả gia đình vào trong.

“Anh ta sẽ không bao giờ được thanh toán đâu” người cha giàu nói khi chúng tôi tiếp tục đi.

“Làm sao cha biết?” tôi hỏi.

“Cha cũng gặp chính gã này khoảng ba năm trước. Hắn ta cũng làm y hệt như vậy. Hắn ta cũng lấy phòng, viết séc và sau đó, ngưng thanh toán.”

“Vậy sau khi ông ta ngưng thanh toán thì sao?” tôi hỏi.

“Lúc mà cha phát hiện séc của hắn không có giá trị, hắn ta đã trả phòng. Cha gọi cho hắn ta khi hắn ta đã trở về lục địa – cha nghĩ là gia đình này ở California – và cố lấy cho được tiền.”
“Và sau đó thì sao?”

“Khi cha de dọa sẽ đưa hắn ta ra tòa, hắn đồng ý trả một nửa. Hắn nói dịch vụ của cha tệ quá và chỉ trả xứng những gì chúng ta đã phục vụ. Hắn nói đã quá hào phóng khi trả 50% cho khoản tiền hắn còn nợ. Bởi vì việc kiện ra tòa còn tốn kém hơn nên chúng ta đồng ý. Nhưng cho dù vậy, mãi đến sáu tháng sau hắn mới trả.”

Chúng tôi tiếp tục lặng lẽ đi. Cuối cùng tôi phải hỏi, “Điều này có thường xảy ra trong kinh doanh không?”

“Có, không may là có. Con sẽ luôn có những khách hàng tốt và khách hàng xấu. May mắn khoảng 80% khách hàng của cha là tốt, 5% như gã nọ – thật kinh khủng –

và 15% còn lại là giữa hai nhóm đó,” người cha giàu trả lời. “Ồ, mà đâu chỉ thế, năm ngoái gã đó còn dám gọi điện đến đặt tour ở chỗ chúng ta. Thật là trơ tráo!”

“Vậy cha có nhận không?”

“Con đùa đấy à?” người cha giàu cười. “Cha đã loại hắn. Bộ phận đặt tour của chúng ta có hình và tên hắn trong danh sách không phục vụ nữa. Người nhận điện thoại đã nhớ tên hắn và trả lời là chúng ta không còn chỗ. (Lúc đó chưa có máy ví tính lưu trữ dữ liệu khách hàng như ngày nay.)

“Cha sa thải khách hàng sao?” tôi hỏi, rất ngạc nhiên.

“Dĩ nhiên,” người cha giàu trả lời. “Con sa thải khách hàng xấu cũng như con sa thải một nhân viên xấu vậy. Nếu con không sa thải những nhân viên xấu, những nhân viên tốt sẽ ra đi. Nếu con không loại bỏ khách hàng xấu, không chỉ khách hàng tốt bỏ đi, mà ngay cả nhân viên tốt cũng bỏ đi.”

“Nhưng cũng có những than phiền, bực bội là do lỗi của cha chứ?” tôi hỏi. “Than phiền cũng có cái hợp lý chứ?”

“Phải,” người cha giàu trả lời. “Thường thì do lỗi ở phía chúng ta. Nhân viên của chúng ta làm sai hoặc có thể xúc phạm đến khách hàng. Hệ thống của chúng ta có thể yếu kém. Vì thế chúng ta phải xem xét kỹ từng lời than phiền và đánh giá nghiêm túc vấn đề. Giống như trước khi băng qua ngã tư, con phải nhìn cả hai phía, khi nhận được than phiền, chúng ta cũng phải nhìn cả hai phía – khách hàng và bản thân công ty chúng ta.”

“Vậy sa thải họ có khó không?” tôi hỏi. Ở tuổi mười bảy, ý nghĩ phải sa thải một người nào đó, nhất là một người lớn, làm tôi thấy sợ hãi. Tôi không muốn làm việc đó.

“Điều đó chưa bao giờ dễ chịu” người cha giàu nói. “Đó là một trong những

chuyện không vui nhưng quan trọng của chủ doanh nghiệp. Công việc của con là quản lý con người. Con người là tài sản lớn nhất và cũng là “món nợ” lớn nhất của con. Sẽ có lúc con phải sa thải một người nào đó. Chắc chắn đó sẽ là một kinh nghiệm con không bao giờ quên.”

Người cha giàu và tôi bước vào nhà hàng tìm một bàn để dùng bữa trưa. Trong khi cô phục vụ rót nước, đưa thực đơn cho chúng tôi và giải thích các món ăn, người cha giàu vẫn tiếp tục với bài giảng của ông về con người. “Điều này cũng đúng cho những nhà cố vấn. Con sẽ phải sa thải những cố vấn tồi. Nếu con có một kế toán hay một luật sư làm việc quá tệ, hay công việc quá sức với họ, hay họ chỉ quan tâm đến lương bổng mà không giúp đỡ công việc của công ty, công ty của con sẽ phải gánh chịu hậu quả. Nếu con không đuổi những cố vấn tồi, con sẽ phải chịu trách nhiệm về điều này. Cái giá phải trả cho những lời tư vấn tồi còn gấp nhiều lần những gì con phải trả cho những cố vấn giỏi. Cha từng có một kế toán tư vấn về thuế rất tệ, và cha mất hết gần 60.000 đôla tiền truy thu thuế và tiền phạt. Hơn thế nữa, cha phải tốn thêm 12.000 đôla thuê một công ty kế toán thu xếp rắc rối này. Chưa hết, sai lầm này làm cha tức giận đến nỗi không làm việc tốt đến mấy tháng và công ty phải hứng chịu tất cả. Vì vậy, là chủ doanh nghiệp, con phải hiểu rằng con có trách nhiệm với sai lầm của chính mình cũng như của những người khác.”

“Vậy cha có nổi giận với người kế toán đó không?” tôi hỏi.

“Có và không. Cha thật sự không thể trách anh ta được. Vào lúc đó, công việc kinh doanh của cha phát triển nhanh quá nên cha không chú ý nhiều đến khả năng của những nhà cố vấn. Lúc đó, cha không nhận ra rằng các kế toán không như nhau. Đáng lẽ anh ta phải nói với cha anh ta không hiểu những gì mình đang làm nhưng lại không muốn thừa nhận điều đó, anh ta sợ bị sa thải. Tầm vóc công ty của cha trở nên quá lớn so với kinh nghiệm của anh ta. Anh ta bị quá sức. Lẽ ra cha phải cho anh ta ra đi sớm hơn, nhưng cha quá bận rộn. Ngoài ra, cha mến anh ta và cũng biết rõ gia đình anh ta. Cha cứ hy vọng anh ta sẽ phát triển cùng công ty. Nhưng tiếc là anh ta đã không làm được. Cuối cùng cha đành cho anh ta ra đi, nhưng chỉ sau khi những thiệt hại do tư vấn tồi của anh ta quá lớn. Vì vậy cha không trách anh ta. Cha là người cuối cùng phải chịu trách nhiệm về công ty. Khi công ty phát triển, cố vấn của con cũng cần phát triển lên với con hoặc phải ra đi. Đó là bài học quý giá mà cha có được.”

“Vậy có khó khăn khi sa thải ông ấy không?” tôi hỏi.

“Cực kỳ khó khăn. Nếu con không thể thuê và sa thải nhân viên, kể cả chính con, con sẽ không thể trở thành chủ doanh nghiệp được. Hãy nhớ: thành công hay thất bại của con với tư cách là chủ doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào kỹ năng làm việc với con người. Nếu kỹ năng về con người của con mạnh, công ty của con sẽ phát triển. Nếu kỹ năng về con người của con yếu, công ty sẽ trì trệ. Nếu con thuê một người chỉ vì con thích họ, hay vì họ là người thân, và con không thể sa thải họ khi họ cần phải ra đi, kỹ năng về con người của con kém. Con nên nhớ rằng mỗi người mỗi khác và là chủ doanh nghiệp, con cần phải linh hoạt để có thể làm việc với nhiều loại người khác nhau – những người có kỹ năng, tham vọng, ước mơ, thái độ và kinh nghiệm khác nhau. Nếu con không thể làm việc với nhiều loại người khác nhau, việc kinh doanh của con cũng sẽ xuống dốc.”

“Đó là nguyên nhân vì sao cha luôn nói với Mike và con rằng: ‘Công việc của người lãnh đạo là khiến mọi người làm việc với nhau trong một ê-kíp.'”

“Đó có thể là việc quan trọng nhất của con. Con nên nhớ những bộ phận trong một công ty sẽ thu hút những loại người khác nhau. Chẳng hạn nhân viên bán hàng sẽ khác với nhân viên hành chính. Họ là những người rất khác nhau, có thể là đối lập với nhau, và con cần đối xử với họ khác nhau. Ví dụ, đừng bao giờ bảo phòng hành chính tuyển một nhân viên bán hàng. Thay vì tuyển một nhân viên bán hàng có cá tính và liều lĩnh, phòng hành chính sẽ thích chọn một người dễ sai bảo và chỉ có kinh nghiệm thu tiền ở siêu thị. Và phòng hành chính sẽ chỉ muốn nhân viên bán hàng mình tuyển thích thú với công việc điền các mẫu văn bản và làm công việc giấy tờ.”

“Tại sao họ lại làm như vậy?” tôi hỏi.

“Bởi vì ngưu tầm ngưu, mã tầm mã. Phòng hành chính thì nghĩ rằng việc giấy tờ là phần quan trọng nhất của bán hàng. Họ không hiểu và không có kinh nghiệm để biết rằng công việc bán hàng khó như thế nào. Anh chỉ có thể biết khi phải nếm trải qua thực tế. Ngược lại nhân viên bán hàng không thích nhân viên phòng hành chính. Tại sao ư? Bởi vì nói chung nhân viên bán hàng ghét công việc bàn giấy mà nhân viên phòng hành chính lại quá sợ việc bán hàng. Chính vì vậy, đừng bao giờ cố gắng sắp đặt một nhân viên bán hàng giỏi làm công việc giấy tờ và đòi hỏi một anh nhân viên bàn giấy trở thành một người bán hàng xuất sắc.”

“Vì vậy nên có nhiều xích mích xảy ra?” tôi hỏi. “Giữa bên bán hàng và hành chính?”

“Ồ không,” người cha giàu nhấn mạnh. “Công ty là một nơi tập hợp những mâu thuẫn. Đó là mô hình hoạt động của những mâu thuẫn giữa con người. Đó là nơi tập trung những tính cách luôn luôn sôi sục. Khi con nhìn vào Tam giác C – Đ, con sẽ hiểu tại sao. Công ty là nơi tập trung những con người khác nhau, những tính khí, những tài năng, học vấn, tuổi tác, giới tính, và đẳng cấp khác nhau. Mỗi ngày con đi làm, đa số những rắc rối là vấn đề con người. Một nhân viên bán hàng hứa những gì công ty không thể làm được. Khách hàng nổi giận. Luật sư không thống nhất ý kiến với kế toán. Công nhân ở dây chuyền lắp ráp bất đồng ý kiến với những kỹ sư thiết kế ra dây chuyền lắp ráp đó. Ban lãnh đạo mâu thuẫn với người lao động. Nhân viên kỹ thuật gây hấn với bộ phận sáng tạo. Người có tư duy phân tích không hợp với người có tư duy hướng về con người. Nhân viên tốt nghiệp cao đẳng nghĩ rằng họ thông minh hơn những người không được đi học. Thêm vào đó là những bè phái trong nội bộ, tệ hơn nữa là những vấn đề tình cảm yêu đương trong công ty mà con chẳng cần phải xem tivi mới thấy. Trong nhiều trường hợp, một công ty không chờ phải có đối thủ. Một công ty bình thường đã có vô số đối thủ bên trong nội bộ rồi nên nếu ai cũng làm tốt mọi việc thì quả đáng ngạc nhiên.”

“Chính vì vậy, chủ doanh nghiệp phải biết khi nào cần sa thải nhân viên. Nếu có ai làm mất sự cân bằng, cả công ty sẽ trở nên rối loạn vì những mâu thuẫn trong nội bộ đã quá lớn.”

“Chính xác,” người cha giàu mỉm cười. “Cha chắc là hằng ngày con cũng nhìn thấy tình trạng tương tự như vậy ở lớp học của con. Có thể con thấy được tính cách khác nhau ở các bạn học của mình.”

Tôi cười và nói, “Và trong cả đội bóng đá, đội bóng chày, và cả trong ban nhạc của lớp nữa.”

“Đó là lý do vì sao mỗi đội bóng phải có huấn luyện viên, dàn nhạc phải có nhạc trưởng, và mỗi công ty đều phải có người lãnh đạo. Công việc của người lãnh đạo là tập hợp mọi người thành ê-kíp. Một trong những nguyên nhân mà những người làm tự do hoặc doanh nghiệp nhỏ vẫn cứ nhỏ là vì người lãnh đạo không thành thạo trong việc “dụng nhân” cũng như không muốn học cách đối xử với nhiều loại người khác nhau. Kinh doanh và kiếm tiền sẽ dễ dàng hơn nhiều nếu không dính dáng đến con người.”

Người phục vụ bàn quay lại để chúng tôi gọi món. Sau khi cô ta đi khỏi, người

cha giàu lại tiếp tục, “Để cha cho con ba lời khuyên mà cha đã học được về cách “dụng nhân” trong kinh doanh. Lời khuyên thứ nhất cha gọi là ‘Nhân tố khó chịu.’ Ai cũng có kỹ năng, tài năng và cũng có tật cả. Cha không quan tâm họ là ai, ai cũng có tất cả ba yếu tố trên – kể cả cha. Nếu cái tật hay nhân tố khó chịu của họ vượt quá kỹ năng và tài năng, thì nên để họ ra đi hoặc chuyển họ qua bộ phận khác.”

Tôi tặc lưỡi và nói, “Có thể một ngày nào đó, cha sẽ được trao giải Nobel nhờ lập luận nhân tố khó chịu này.”

“Tại sao không” người cha giàu nói. “Tất cả những người trên thế giới phải làm việc với con người sẽ đứng dậy và vỗ tay tán thưởng cha.”

“Và lời khuyên thứ hai là gì?” tôi hỏi.

“Học cách tuyển dụng chậm và sa thải nhanh,” người cha giàu trả lời. “Khi con tuyển người, hãy thực hiện việc đó thật chậm rãi và kỹ lưỡng. Sàng lọc thật cẩn thận. Và nếu đến lúc để họ ra đi, hãy làm thật nhanh. Nhiều nhà quản lý cho nhân viên mình quá nhiều cơ hội. Nếu con không thể sa thải họ vì lý do nào đó, hãy chuyển họ đi và cô lập họ. Đừng bao giờ để họ làm ảnh hưởng đến những người còn lại trong công ty. Có thể con giúp họ tìm công việc ở công ty nào đó mà họ sẽ vui vẻ và làm việc hiệu quả hơn. Hoặc trả tiền cho họ để họ ra đi. Điều đó sẽ ít tốn kém hơn về lâu dài. Nên nhớ là phải làm đúng luật và có tình. Tất cả mọi người cần được đối xử đúng mực. Nhiều lần, khi cha để ai đó ra đi, họ rất vui vẻ. Cha nhận ra rằng nếu có người làm việc không hiệu quả thì không phải do họ lười biếng; nhiều khi chỉ vì họ không hài lòng bởi lý do này hay lý do khác. Nếu con, với tư cách là người lãnh đạo, có thể tìm cách làm cho họ hài lòng thì con cứ làm.”

“Ý cha là ai cũng có thể là một nhân viên tốt, chỉ vì không được giao đúng việc hay sắp xếp ở đúng bộ phận?”

“Điều đó xảy ra thường xuyên,” người cha giàu đáp.

“Thực tế, cha từng có một nhân viên giỏi nhưng lại giao cho anh ta việc không phù hợp. Cha đã làm cho anh ta không hài lòng.”

“Cha đã làm gì?”

“À, nhiều năm trước, cha có một nhân viên bán hàng trẻ rất giỏi. Anh ta siêng năng, phục vụ khách hàng tốt, và đã kiếm rất nhiều tiền cho công ty cũng như bản

thân. Vì vậy, sau vài năm, cha thưởng cho anh ta bằng cách đưa anh ta lên làm Quản lý bán hàng. Cha giao cho anh ta quản lý mười hai nhân viên bán hàng. Anh ta làm tốt chỉ trong vòng một năm, rồi sau đó bắt đầu đi làm trễ, doanh số bán giảm sút, và cả nhóm bán hàng đều không hài lòng.”

“Cha có sa thải anh ta không?”

“Không. Cha định làm thế nhưng cha nghĩ cần phải nói chuyện lại với anh ta. Khi chúng ta ngồi lại và nói chuyện cởi mở, cha nhận ra vấn đề. Khi thăng chức cho anh ta, cha đã biến anh ta thành một nhân viên hành chính, làm những công việc anh ta rất ghét – giấy tờ. Ồ, dĩ nhiên là anh chàng có một chức vụ cao, Phó giám đốc bán hàng, kiếm được nhiều tiền hơn, có xe hơi công ty đưa đón, nhưng anh ta chán ghét núi giấy tờ và tham dự các cuộc họp triền miên. Anh ta chỉ muốn đi ra đường, nói chuyện với khách hàng của mình.”

“Vậy anh ta có trở lại làm nhân viên bán hàng không?”

“Dĩ nhiên rồi! Những người bán hàng giỏi đâu có dễ kiếm. Vì vậy, cha tăng chỉ tiêu cho anh ta, giao địa bàn rộng hơn, anh ta vẫn được giữ chiếc xe, và trở nên giàu hơn, và công ty cũng vậy.”

“Còn bài học thứ ba là gì?” tôi hỏi.

“Bài học thứ ba là có hai loại người với cách giao tiếp khác nhau” người cha giàu nói. “Khi tức giận hay không hài lòng, loại thứ nhất sẽ đến gặp con và nói chuyện trực tiếp. Họ nói rõ hết ý kiến của mình mà không cần úp mở.”

“Còn loại thứ hai?” tôi hỏi.

“Loại thứ haỉ thì đâm sau lưng con. Họ bàn luận, nói xấu về con, tạo ra những tin đồn, hay than phiền với tất cả mọi người khác, trừ con. Nói chung, họ là người hèn nhát. Họ không đủ can đảm để đối mặt với con, để thẳng thắn với con. Thường thì

họ sẽ đổ lỗi cho con về sự hèn nhát của họ, nói rằng con quá keo kiệt hoặc không chịu lắng nghe hoặc họ sợ bị sa thải. Nhận định của họ về con có thể đúng, nhưng thường thì những người này chọn cách nói sau lưng người khác hơn là đối mặt trực tiếp. Đó là do bản chất của họ vậy.”

“Vậy cha giải quyết như thế nào?” tôi hỏi.

“À, có một cách là cứ mỗi cuộc họp, cha lại nhắc nhở nhân viên của cha về hai loại người và dừng ở đó. Cha nói với họ: ‘Có những người nói trực tiếp với bạn và có những người nói sau lưng bạn. Các bạn thuộc dạng nào?’ Khi cả công ty hiểu được hai dạng người này, họ thường nhắc nhở ai hay bàn luận và nói xấu người khác về hai loại người đó. Cách đó không thể ngăn hoàn toàn những lời đàm tiếu nhưng đã hạn chế nhiều và nhìn chung, việc giao tiếp đã được cải thiện. Cha cũng nói với họ rằng cha thích được nói trước mặt hơn là sau lưng. Cha không nói họ phải làm gì mà chỉ đưa cho họ sự chọn lựa.”

“Thế cha đã bị nói thẳng mặt lần nào chưa?” tôi hỏi.

“Ồ, nhiều ấy chứ – và cha đáng bị như thế. Ta cần phải được chỉ chỗ sai và nhắc nhở phải cởi mở như những người khác. Dù những lời nói đó đau lắm nhưng nó không nguy hại so với việc nói sau lưng.”
“Mọi người không sợ bị sa thải sao?”

“Ồ, nguy cơ đó là thường trực,” người cha giàu cười. “Vì thế mà cần phải có lòng can đảm và kỹ năng giao tiếp xuất sắc để thành công trong công việc. Nhiều trường hợp, vấn đề không nằm ở chỗ những gì con nói mà là cách con nói. Vì vậy nếu việc trao đổi trở nên căng thẳng, hãy suy nghĩ sáng tạo để tìm ra cách nói những điều cần nói một cách có tình và tử tế nhất. Và con hãy luôn nhớ rằng giao tiếp không chỉ có nghĩa là nói chuyện. Giao tiếp còn bao gồm cả lắng nghe. Khi hai người đang bực bội và cả hai cùng nói, mâu thuẫn sẽ tăng lên và giao tiếp giảm đi. Lý do chúng ta có hai tai và một miệng là để chúng ta phải biết lắng nghe nhiều hơn nói.”

“Vậy, làm chủ doanh nghiệp là công việc quản lý con người và những kỹ năng

giao tiếp cần thiết để giao tiếp với mọi người.”

Người cha giàu đồng ý và tiếp tục nói, “Việc lãnh đạo đòi hỏi những kỹ năng giao tiếp thật tốt. Để trở thành một chủ doanh nghiệp giỏi, con cần tập trung phát huy những kỹ năng giao tiếp của mình. Một trong những bước đầu tiên trong việc phát triển khả năng lãnh đạo là tăng cường khả năng giao tiếp với người đối diện. Nếu con thuộc loại đâm sau lưng người khác, ta nghi ngờ khả năng phát triển của công ty con. Kỉnh doanh chỉ dành cho người dũng cảm, chứ không phải kẻ hèn nhát. Nếu con luôn nâng cao kỹ năng giao tiếp của mình, việc kinh doanh của con sẽ phát đạt. Nên nhớ, con đang nói không có nghĩa là con đang giao tiếp. Trong bán hàng, nói không có nghĩa là bán hàng. Giao tiếp phức tạp hơn việc khua môi múa mép nhiều.”

Tôi ngồi im trong lúc người cha giàu thưởng thức bữa trưa, tôi nhớ lại hình ảnh ông khách giận dữ mà người cha giàu đã tẩy chay. Tôi hỏi, “Và đó là lý do cha nói với ông khách thô lỗ đó rằng tour của công ty cha không còn chỗ! Như thế còn tốt hơn là nói với ông ta suy nghĩ của cha về ông ta.”

“Đúng vậy. Là chủ doanh nghiệp, một trong những công việc của con là bảo vệ công ty và nhân viên khỏi những khách hàng rẻ tiền – những khách hàng luôn muốn nhiều hơn đồng tiền họ trả, những người muốn được một thứ gì đó mà không phải mất tiền. Cha phải tìm cách từ chối hắn ta mà không để xảy ra một cuộc gây gổ nào. Cha biết hắn ta sẽ nói xấu sau lưng nếu chúng ta dây vào. Đó là lý do vì sao cha phải tím cách từ chối – một cách lịch sự và thận trọng.”

“Chẳng phải vậy là tàn nhẫn và phân biệt đối xử với những người nghèo sao?”

“Cha không nói người nghèo,” người cha giàu trả lời, cất cao giọng. “Cha dùng từ rẻ tiền – những khách hàng rẻ tiền. Không phải là người nghèo. Khác nhau. Có những người giàu rẻ tiền và người nghèo rẻ tiền. Rẻ tiền chẳng liên quan gì đến tiền bạc cả. Ở đây nó liên quan đến nhận thức. Một số trường hợp cha còn cho rằng họ gần như là bị tâm thần. Và cha cũng không đánh đồng những kẻ rẻ tiền đó với người thích mặc cả. Chúng ta đều thích mặc cả. Nhưng dù chúng ta rất quý trọng giá trị đồng tiền của mình, rất ít ai trong chúng ta lại mong muốn hưởng thụ những thứ làm tổn hại đến người khác. Nhưng những kẻ rẻ tiền lại muốn thế. Một kẻ rẻ tiền gần giống như một tên trộm vậy – đôi khi hắn cũng chính là kẻ trộm. Nếu hắn không trộm tiền thì cũng trộm thời gian và công sức của chúng ta. Hắn còn trộm cả sự bình yên của chúng ta nữa.

“Thay vì bỏ thời gian cho khách hàng tốt, chúng ta phải tốn thời gian cho hắn.

Một khách hàng tệ hại có thể làm chúng ta mất nhiều khách hàng tốt. Vì thế ta nói con cần phải gạt bỏ những khách hàng xấu. Họ làm ta tốn rất nhiều tiền. Bài học này rất quan trọng, nếu con muốn trở thành chủ doanh nghiệp. Hãy luôn nhớ rằng phải chăm sóc tận tình những khách hàng tốt và gạt bỏ những khách hàng rẻ tiền.”
CÁCH NÀO TÌM ĐƯỢC KHÁCH HÀNG TỐT

Trong kinh doanh, có một từ rất quan trọng là lợi nhuận. Nó quan trọng không kém lưu lượng tiền mặt. Trên thực tế, cả hai thuật ngữ này liên quan với nhau. Nói nôm na, lợi nhuận là phần chênh lệch giữa chi phí sản xuất và giá bán của sản phẩm đó. Ví dụ, bạn mất hết 2 đôla để sản xuất một sản phẩm, và bán sản phẩm đó với giá 10 dôla. Trong trường hợp này, lợi nhuận trước thuế của bạn là 8 dôla.
Có ba lý do vì sao lợi nhuận trước thuế cho sản phẩm của bạn rất quan trọng.
Đó là:

1. Lợi nhuận trước thuế là nguồn tài chính cho các phần còn lại của Tam giác C – Đ. Khi nhìn vào Tam giác C-Đ dưới đây, bạn sẽ thấy lợi nhuận của một sản phẩm phải cung cấp đủ tiền cho toàn bộ phần còn lại trong tam giác. Lợi nhuận dùng để trả lương cho nhân viên, chi phí luật, điều hành các hệ thống của công ty, marketing và kế toán, tất cả là chi phí hoạt động.

2. Lợi nhuận quyết định giá sản phẩm. Rõ ràng lợi nhuận càng cao, giá bán sản phẩm càng cao.

3. Sản phẩm và giá quyết định khách hàng của bạn. Để giúp bạn hiểu rõ vấn đề, chúng ta lấy ví dụ từ ngành xe hơi, Rolls-Royce được biết đến là một loại xe rất đắt. Nó thu hút một tầng lớp khách hàng nhất định. Nếu đột nhiên, Rolls-Royce thông báo sẽ sản xuất xe giá rẻ, nhiều khách hàng giàu có hẳn sẽ đi tìm nhãn hiệu xe khác.

KHÔNG ĐÚNG XE – KHÔNG ĐÚNG GIÁ – KHÔNG ĐÚNG KHÁCH HÀNG

Mới đây, Jaguar thông báo sẽ giảm sản lượng xe giá rẻ vì họ nhận ra dòng xe giá rẻ làm ảnh hưởng doanh số bán hàng. Sau khi mất 700 triệu đôla trong năm 2004, họ nhận ra nên giữ thị trường xe hơi cao cấp và không nên cố gắng chiếm lấy thị phần của thị trường xe giá trung.

Ngày nay, nhiều nhãn hiệu sản phẩm được sản xuất từ cùng một nhà máy. Ví dụ, một nhà máy sản xuất quần jean có thể sản xuất quần jean từ bình dân đến cao cấp. Về cơ bản, sản phẩm giống nhau, nhưng các nhãn hiệu cao cấp có thể bán với giá cao và thông qua một hệ thống phân phối khác, chẳng hạn như Saks Fifth Avenue. Nếu bên cạnh nhãn hiệu cao cấp muốn phát triển thêm dòng sản phẩm có giá rẻ, tốt nhất họ nên xây dựng một nhãn hiệu khác cho một kênh phân phối khác, chẳng hạn như Kmart. Trên thực tế, nhiều công ty lớn đang thực hiện việc đó. Họ sản xuất những sản phẩm giống nhau nhưng dưới nhiều nhãn hiệu khác nhau, có giá bán khác nhau, và dành cho các đối tượng khách hàng khác nhau.

Vì vậy, để tìm được khách hàng tốt, bạn cần làm cho sản phẩm, giá thành phù hợp với nhu cầu, ý muốn và sĩ diện của khách hàng. Trong nhiều trường hợp, tính sĩ diện của khách hàng quan trọng hơn ý thích và nhu cầu nhiều.
SẢN PHẨM CỦA BẠN ĐÁNG GIÁ BAO NHIÊU?

Năm 1996, sau khi trò chơi CASHFLOW đang ở giai đoạn sản xuất cuối cùng, chuẩn bị tung ra thị trường, câu hỏi tiếp theo đặt ra cho chúng tôi là trò chơi này đáng giá bao nhiêu? Chúng tôi có thể bán trò chơi này với giá bao nhiêu? Các bạn,

nếu đã biết trò chơi này rồi, có thể hình dung được những thách thức mà chúng tôi phải đối mặt. Khi Kim và tôi nhìn thấy bản trò chơi hoàn chỉnh, chúng tôi cảm thấy tự hào như lần đầu làm bố mẹ. Tuy nhiên, chúng tôi cũng lo lắng. Sản phẩm nhìn rất tuyệt nhưng chúng tôi nghĩ trông nó giống trò chơi để giải trí hơn là mang mục đích giáo dục. Bề ngoài của nó trông quá sáng và ngộ nghĩnh bởi vì chúng tôi muốn chơi mà học. Nhưng khi chúng tôi nhìn sản phẩm hoàn chỉnh, chúng tôi bắt đầu tự hỏi người ta có thể trả bao nhiêu tiền để giải trí?

Chúng tôi muốn mọi người biết trò chơi mang tính giáo dục, nhưng rồi người ta sẽ trả bao nhiêu tiền để học hỏi? Nhìn sản phẩm đã hoàn thành lần đầu tiên, Kim và tôi biết sẽ gặp nhiều thách thức lớn khi tiếp thị.

Để tìm hiểu xem thị trường đánh giá thế nào về sản phẩm, một lần nữa, chúng tôi mời một nhóm những người không biết về chúng tôi, như lúc làm bản thử nghiệm, và hỏi ý kiến của họ về sản phẩm này. Phản hồi rất khác nhau, từ “Nó thật tuyệt” cho đến “Thật vớ vẩn.” Những người trong nhóm này không biết chúng tôi chính là tác giả của trò chơi nên ý kiến của họ rất thẳng thắn, và thường khá đau.

Tiếp theo, chúng tôi hỏi họ giá của sản phẩm nên khoảng bao nhiêu. Và cũng vì không biết chúng tôi, hoặc không biết những gì đã làm nên sản phẩm này, và vì chưa chơi trò này, họ đề nghị giá bán từ 19,95 đôla đến 39,95 đôla. Thật là thất vọng! Vào lúc đó, vì quy mô còn nhỏ, chi phí sản xuất trò chơi, chưa kể phí vận chuyển và phí phát triển, đã là 46 đôla mỗi sản phẩm. Chúng tôi sắp tung sản phẩm có chỉ số lợi nhuận âm, trước khi cộng thêm những chi phí cho các yếu tố còn lại trong Tam giác C-Đ. Khi tôi sản xuất ví nylon, có một câu nói đùa với nhau là, “Sẽ ra sao nếu ta lỗ 2 đôla một sản phẩm. Chúng ta sẽ thành công bằng số lượng vậy.”
MỜI CỐ VẤN
Sharon có kinh nghiệm trong lĩnh vực xuất bản và trò chơi, và có một người bạn đang làm tư vấn cho lĩnh vực đồ chơi. Anh ta chuyên về trò chơi dạng bảng. Sau khi thử trò chơi, anh ta đưa ra ý kiến về CASHFLOW. Ý kiến đầu tiên là “Trò chơi quá khó.” Theo anh ấy, “con người càng ngày càng ít thông minh. Nếu trò chơi được đưa ra giới thiệu lúc này, nó sẽ bị từ chối ngay bởi vì nó cũng quá khó. Ngày nay, trò chơi phải đơn giản sao cho người chơi có thể hiểu phần hướng dẫn chỉ trong vòng vài phút.”

Chúng tôi cũng hỏi anh ta xem nên bán sản phẩm với giá bao nhiêu. Anh ta trả

lời, “Anh có thể bán lẻ với giá 39 đôla. Có nghĩa là anh sẽ bán nó cho cửa hàng bán lẻ với giá khoảng 20 đôla, có thể thấp hơn nếu anh bán cho những nhà phân phối lớn như Wal-Mart. Anh có thể phải bán với giá chừng 10 đôla để nó có thể xuất hiện trong cửa hàng.”

Sharon bổ sung, “Chưa hết, nếu đưa được vào cửa hàng, chúng ta sẽ gặp rắc rối lớn là khách trả lại hàng. Họ có thể mua để chơi giải trí vì sản phẩm của chúng ta trông rất thú vị và có thể đặt cạnh những trò chơi khác. Nhưng khi phát hiện ra trò chơi này rất khó và có mục đích giáo dục, nhiều người sẽ trả và đòi lại tiền. Chúng ta sẽ lỗ nặng từ những sản phẩm bị trả và hư hỏng do hoàn trả.”
TÌM GIẢI PHÁP MỚI

Rõ ràng trò chơi của chúng tôi không dành cho thị trường rộng lớn. Chúng tôi biết trò này không dành cho tất cả mọi người. Chúng tôi biết rõ đối tượng của trò chơi này là những người quan tâm đến kiến thức tài chính của họ. Vấn đề là phải tìm được những khách hàng đó trong cả biển người. Rất khó phân loại trò chơi này theo đối tượng. Ví dụ, nếu chúng ta viết một quyển sách cho trẻ em thì rất dễ. Chỉ cần đặt nó ở những nơi mà các ông bố bà mẹ thường dừng lại mua đồ cho con. Nhưng trò chơi này ai cũng chơi được, từ trẻ em đến người lớn, đàn ông hay phụ nữ. Nó cũng dành cho mọi người không phân biệt giàu nghèo, miễn là họ đề cao giáo dục tài chính. Và chúng tôi biết khách hàng của mình muốn trở thành những người giỏi về tài chính. Sau khi dạy làm chủ doanh nghiệp và đầu tư trong nhiều năm, tôi biết hầu hết mọi người đều muốn mình có nhiều tiền hơn nhưng rất ít người thật sự bỏ thời gian để học cách kiếm tiền nhiều hơn. Thách thức đặt ra là phải tìm được những khách hàng thật sự muốn trò chơi giáo dục và những kiến thức họ thu được từ trò chơi dó.

Tại một buổi hội thảo về marketing, tôi đã biết về 5P. Đó là năm yếu tố mà một người làm công tác tiếp thị phải biết khi bán hàng. Nguyên tắc này do E. Jerome McCarthy đưa ra. Đó là:
1. Sản phẩm (Product)
2. Con người (đối tượng) (Person)

3. Giá (Price)

4. Địa điểm (Place)

5. Vị trí (Position)

Một người làm công tác tiếp thị phải biết sản phẩm là gì, đối tượng của nó là ai,

với giá nào thì khách hàng chấp nhận, địa điểm nào để trưng bày sản phẩm để khách hàng có thể nhìn thấy và làm thế nào để xác định vị trí của nó trên thị trường, chẳng hạn, lớn nhất, nhỏ nhất, đầu tiên hay cuối cùng, v.v…

Chủ doanh nghiệp nên thấy thích thú khi giải quyết các khó khăn kinh doanh, và thường tôi cũng vậy. Nhưng khó khăn lần này quá lớn với tôi. Những gì tôi có chỉ là hai chữ p đầu tiên (sản phẩm, đối tượng). Cho đến một hôm, một người bạn gọi cho tôi nói rằng anh sẽ đến Phoenix tham gia một khóa học đặc biệt về marketing và hỏi xem tôi có thích đi cùng anh ấy không. Tôi nắm lấy cơ hội đó ngay.

Căn phòng có khoảng ba trăm người và khi nhìn lướt qua, tôi biết hầu hết dường như là chủ doanh nghiệp. Không có nhiều những cái nhìn hợp tác. Người trình bày là một người thú vị, anh ta nói về việc các công ty quảng cáo phung phí tiền bạc của bạn ra sao với những trang quảng cáo đắt tiền, hoành tráng hay những chương trình quảng cáo trên tivi mà không bán được gì – một quan điểm tôi đồng ý. Anh ta nói, “Mục đích của marketing là làm cho chuông điện thoại reo lên. Với những công ty quảng cáo này, chuông điện thoại reo chỉ khi họ gọi để đòi thêm tiền mua thêm quảng cáo, vì vậy họ có thể thu thêm phí. Bạn thử hỏi họ liệu họ có đảm bảo doanh số bán hàng hoặc đo được lượng hàng bán không. Hầu hết các trường hợp, họ không thể hoặc sẽ không đảm bảo hiệu quả của công việc họ làm. Những gì họ muốn là lấy được những phần thưởng quảng cáo sáng tạo cho hãng quảng cáo của họ – bằng chi phí quảng cáo của bạn.”

BÁN HÀNG = THU NHẬP

Buổi hội thảo đúng là những gì tôi đang tìm kiếm. Nó nói về marketing dành cho các chủ doanh nghiệp, không phải cho những tập đoàn lớn với ngân sách quảng cáo kếch sù. Người trình bày có nhiều thành công được ghi nhận và đưa ra những câu chuyện từ kinh nghiệm sống thực tế. Một vài quan điểm khác của anh ta là:
1. Chủ doanh nghiệp phải là người bán hàng giỏi nhất trong công ty.

2. Chủ doanh nghiệp phải là người marketing giỏi nhất trong công ty.

3. Những nỗ lực về marketing phải làm nên doanh số bán hàng chứ không chỉ là những trang quảng cáo đẹp đẽ hay những khoảnh khắc quảng cáo bóng bẩy trên ti vi.

Dù những quan điểm trên rất rõ ràng, bạn hẳn sẽ ngạc nhiên vì có nhiều doanh nghiệp giao phó những công việc quan trọng như vậy cho các công ty quảng cáo.

Các công ty quảng cáo thường dành cho những tập đoàn lớn hoặc những công ty đã có tên tuổi. Đối với những công ty nhỏ trong giai đoạn đầu thành lập, chủ doanh nghiệp phải là người giỏi nhất trong khả năng của họ trên lĩnh vực bán hàng và marketing. Với nguồn lực hạn chế, mỗi đồng bỏ ra phải đem lại kết quả bán hàng tốt – bởi vì bán được hàng đồng nghĩa với có thu nhập.

Người cha giàu nhắc đi nhắc lại với tôi “bán hàng = thu nhập.” Ông còn nói lý do nhiều người có thu nhập thấp là vì họ bán rất dở. Nếu ông có mặt trong buổi hội thảo về marketing này, hẳn ông rất tâm đắc. Người trình bày khẳng định quan điểm marketing dẫn đến doanh số bán hàng có thể chứng minh và đo được.

Đến cuối ngày hôm đó, tôi đã có câu trả lời về vấn đề marketing mà tôi đang tìm kiếm. Khi bàn đến việc định giá cho một sản phẩm, người trình bày nói, “Có ba điểm giá cho bất cứ sản phẩm nào. Sản phẩm giá rẻ, giá cao và giá trung bình. Giá dở nhất là giá trung bình. Không ai biết các anh là ai. Vấn đề của sản phẩm giá rẻ nhất là luôn có người cố gắng đánh bại anh. Sẽ có người tìm cách bán cùng sản phẩm như của anh với giá thấp hơn. Để thắng trong cuộc cạnh tranh giá rẻ, lợi nhuận thu về của anh càng ngày càng ít. Hơn thế nữa, anh sẽ gặp phải những khách hàng rẻ tiền.”

Với nhận định đó, những mảnh trong trò chơi ghép hình dần dần được gom lại. Ngay lập tức, tôi nhớ đến câu chuyện với người cha giàu mấy năm trước, về những khách hàng rẻ tiền. Người trình bày đã lôi tôi về lại với buổi hội thảo khi lớn giọng giải thích tại sao định giá đắt nhất là cách tốt nhất. Anh ta nói, “Khi còn là một cố vấn marketing gặp nhiều khó khăn, tôi cố gắng giữ giá của mình thấp. Nhưng giá tôi đưa ra càng thấp thì khách hàng của tôi càng rẻ tiền. Chẳng bao lâu, thay vì bán dịch vụ, tôi lại mất nhiều thời gian để tranh cãi về phí dịch vụ với những khách hàng bủn xỉn. Khi tăng mức phí lên một ít, tôi gia nhập vào đội ngũ cố vấn marketing thường thường bậc trung. Một lần nữa, tôi phải dành phần lớn thời gian để tranh cãi chuyện giá cả hơn là giá trị sản phẩm của mình, điều mà tôi có thể làm cho khách hàng. Sau đó, tôi quyết định trở nên lố bịch và nâng mức phí của mình lên cao nhất trong ngành. Thay vì lấy 50 đôla cho mỗi giờ dịch vụ, tôi nâng lên 25.000 đôla một ngày. Bây giờ, tôi làm việc ít hơn nhưng kiếm được nhiều hơn gấp bội và làm việc với những khách hàng ở đẳng cấp tốt hơn.”

Tôi bỗng nhiên bừng tỉnh khi nghe anh ta nói về mức phí 25.000 đôla một ngày. Tôi nhận ra rằng mình chỉ là một khách hàng rẻ tiền mà anh ta chẳng bao giờ đoái hoài đến. Khi đã hết sốc vì nhận ra mình thật rẻ tiền, tôi bắt đầu nhận ra chính sự rẻ tiền của mình đã làm tôi phải đấu tranh để định giá cho sản phẩm của mình. Tôi đã quá chú tâm đến giá cả chứ không phải giá trị của sản phẩm.

“Đừng chiến đấu cho phân khúc giá rẻ,” lời nói của người trình bày vang lên. “Phân khúc giá rẻ đó chỉ thu hút những khách hàng rẻ tiền mà thôi.”

Một lần nữa, tôi lại nhớ người cha giàu ghét làm việc với những khách hàng rẻ tiền như thế nào. Người cha giàu nói, “Con hãy thiết kế một sản phẩm và định giá nó cho một khách hàng rất đặc biệt. Chiến lược tiếp thị của con là tiếp cận khách hàng đặc biệt đó. Hãy sáng tạo. Đừng tủn mủn quá. Phân khúc giá rẻ không phải là nơi đến của những khách hàng tốt.”
SÁCH SẼ LÀ ƯU TIÊN HÀNG ĐẦU

Tối hôm đó, tôi trở về nhà và họp với Kim và Sharon. Điều đầu tiên tôi nói là, “Chúng ta sẽ bán trò chơi với giá 200 đô. Chúng ta sẽ định vị nó là trò chơi đắt nhất thế giới. Đây không chỉ là trò chơi, mà còn là một chương trình học.”

Hai cộng sự của tôi đồng ý. Họ không hề do dự trước ý tưởng bán một trò chơi với ngần ấy tiền, kể cả khi nhóm tham khảo đề nghị nên bán với giá 39,95 đôla.

“Vấn đề của chúng ta là đã hỏi ý kiến những người có thể sẽ chẳng bao giờ trở thành khách hàng của chúng ta. Chúng ta đã hỏi ý kiến những người chỉ đi mua sắm ở tầng hàng giảm giá chứ không phải trong đại sảnh. Chúng ta cần tìm những khách hàng coi trọng kiến thức và sẵn sàng trả tiền cho nó.”

“Chúng ta cần con đường để tìm ra họ,” Sharon thêm vào.

“Sách là ưu tiên số một. Thay vì tập trung vào tiếp thị trò chơi, chúng ta sẽ bắt đầu tập trung vào tiếp thị quyển sách. Nó sẽ giúp chúng ta tìm được khách hàng. Quyển sách sẽ là brochure cho công ty chúng ta.”

Vào lúc đó, Sharon đang thực hiện quyển Dạy con làm giàu (tập 1). Khi cô ấy cầm bản thảo của tôi thì nó dài hơn 350 trang, đầy những lỗi ngữ pháp, lỗi chính tả và những ý tưởng lan man thiếu mạch lạc. “Vậy thì chúng ta cần đưa trò chơi đan xen vào trong quyển sách,” cô ây nói.

“Và chúng ta trở lại công việc giảng dạy đầu tư” Kim nói. “Làm việc với những đối tượng khách hàng mà chúng ta đã làm trong nhiều năm nay.”

“Đúng đấy. Sharon hoàn thành quyển sách còn chúng ta trở lại công việc giảng dạy cho những người trả tiền để có kiến thức tài chính. Chúng ta đã làm việc này trong nhiều năm. Đó là kế hoạch ít rủi ro. Chúng ta biết rõ công việc này và biết cách để có được khách hàng.”

“Nói cách khác, chiến thuật vẫn như cũ. Chiến thuật duy nhất của công ty là làm cho mọi người chơi trò CASHFLOW. Cả ba chúng ta bây giờ phải tập trung vào chiến lược. Nếu các chiến lược của chúng ta thành công, mọi người sẽ chơi trò chơi.”

Ba chúng tôi đều nhất trí. Một vài ngày trước đó, chúng tôi mỗi người một hướng đi, còn bây giờ, chúng tôi lại trở thành một nhóm với một kế hoạch thống nhất.

“Nhưng tại sao lại là 200 đôla?” Kim hỏi. “Làm thế nào anh lại đặt ra con số đó?”

“Cũng phải mất một ít thời gian đấy,” tôi trả lời. “Nhưng khi người trình bày trong hội thảo nói, ‘Giá càng cao thì giá trị càng tăng’ ý tưởng đã nảy ra trong đầu anh. Anh nhận ra mình đã quá rẻ tiền và chỉ nhìn vào sản phẩm của mình với con mắt rẻ tiền hơn là nhìn vào giá trị tiềm ẩn của sản phẩm. Vì vậy anh nâng giá lên 59 đôla một trò chơi nhưng thấy nó vẫn còn rẻ. Anh chỉ mới ở tầm trung thôi, chưa phải cao cấp. Trong đầu, anh thử giá 99 đôla. Anh cảm thấy hài lòng với giá đó. Anh biết có thể bán với giá đó nhưng vẫn chưa lên đến cấp cao nhất. Khi anh thử đặt giá 200 đôla, anh cảm thấy hơi khó chịu. Giờ anh biết mình đã vượt ra khỏi mức độ hài lòng của chính mình. Anh đã tìm ra giá cho mình.”

“Tất nhiên nó sẽ đem lại lợi nhuận lớn cho chúng ta, giúp chúng ta phát triển kinh doanh” Sharon nói, với cái nhìn của một CPA.

“Và với lợi nhuận đó, chúng ta có thể trang trải cho những dự án đưa trò chơi dễ dàng đến tay những người thực sự không có nhiều tiền. Chúng ta có thể lập quỹ quyên tiền cho các tổ chức phổ cập kiến thức tài chính. Có thể một ngày nào đó, chúng ta có thể tài trợ cho dự án đem lại kiến thức tài chính và trò chơi của chúng ta đến các trường học trên khắp thế giới thông qua Internet,” cô bổ sung.

“Và sách của chúng ta sẽ ra thị trường qua những kênh phân phối truyền thống. Việc này giải quyết yếu tố vị trí (place) trong năm chữ p – chúng ta để sản phẩm ở vị trí nào để thu hút khách hàng tiềm năng. Thay vì cố gắng ép giá bán sản phẩm trò chơi để phù hợp với kênh phân phối này, hãy sử dụng một quyển sách với giá định sẳn và cho nó đi vào hệ thống phân phối sách.”

“Như vậy, quyển sách sẽ giúp bán trò chơi, hay ít nhất thì cũng giúp chúng ta tìm được khách hàng, còn những buổi hội thảo sẽ giúp bán trò chơi” Sharon tổng kết. “Nhưng có điều gì đó đằng sau việc bán một trò chơi với giá 200 đôla.”

“À,” tôi bắt đầu từ từ, “nếu chúng ta so sánh giữa các trò chơi, thì một trò chơi giá trị không thể 200 đôla. Nhưng khi so sánh trong lĩnh vực kiến thức, thì trò chơi thật sự không hề đắt, nếu so với chi phí giáo dục ở trường đại học dù anh không được học nhiều về tài chính và đầu tư ở trường. Và nếu so với bao nhiêu tiền người ta đã mất trong thị trường chứng khoán, nó còn rẻ hơn nhiều. Trò chơi này không chỉ có thể giúp người ta kiếm được hàng triệu đôla mà còn giúp họ trở nên tự do về phương diện tài chính.”

“Nhưng còn những người có thể nghĩ rằng họ bị ăn cướp 200 đôla thì sao?” Kim hỏi.

“Nhiều người sẽ nghĩ thế, và có lẽ họ sẽ chẳng bao giờ mua trò chơi này,” tôi trả lời. “Nếu chúng ta bán trò chơi với giá 200 đôla, mọi người sẽ phải nghĩ nhiều và kỹ hơn về giá trị của trò chơi trước khi mua nó. Và đó chính là điều mà chúng ta muốn họ làm. Chúng ta muốn giá cả phải làm họ suy nghĩ về giá trị nhiều hơn là giải trí đơn thuần.”

“Hơn thế nữa, cứ xét số người có thể tiếp cận được với một bộ trò chơi. Một bộ trị giá 200 đôla có thể chơi bởi hàng trăm người” Sharon nói. “Không phải mỗi người mua một bộ.”

“Vì thế chiến thuật duy nhất của công ty chúng ta là có nhiều người chơi trò chơi không nhất thiết là mua trò chơi. Những ai thật sự nghiêm túc học hỏi và trả 200 đôla cho trò chơi sẽ bỏ thời gian ra học cách chơi. Cách duy nhất họ có thể học được là mời người khác cùng chơi. Trò chơi sẽ nhanh chóng hoàn thành sứ mệnh của nó. Càng nhiều người chơi và mời người khác cùng chơi, chi phí cho mỗi lần chơi và mỗi người chơi sẽ càng giảm xuống – và giá trị của trò chơi sẽ tăng lên. Việc của chúng ta bây giờ là tìm kiếm những người đề cao giáo dục và sẵn sàng trả tiền để có được nó.”

“Chúng ta cũng sẽ khiến cho mọi người tìm thấy và sở hữu trò chơi khó khăn hơn. Chúng ta phải khéo léo hơn trong việc dẫn dắt mọi người biết cách tìm đến chúng ta thông qua website richdad.com,” Sharon nói. “Bằng cách hạn chế cơ hội tiếp cận trò chơi thay vì giới thiệu nó đại trà, chúng ta sẽ làm nổi bật giá trị giáo dục của nó. Nhóm thử nghiệm của chúng ta đã xem nó là một ‘trò chơi’ đại trà chứ không phải là một công cụ giáo dục.”

“Và điều gì sẽ xảy ra nếu nó không hiệu quả?” Kim hỏi.

“Lúc đó chúng ta sẽ đưa ra nhiều ý tưởng hơn” tôi trả lời. “Ý tưởng luôn đầy ắp nếu chúng ta biết sáng tạo. Chiến lược của chúng ta ít rủi ro. Sharon có thể viết sách và xây dựng công ty, còn chúng ta sẽ thực hiện các buổi dạy. Chúng ta thu ngân sách từ hai chiến lược này nên sẽ không cần bán nhiều trò chơi. Bằng cách này, chúng ta đem lại cho trò chơi cơ hội tự tìm đến những người yêu thích và mua nó và kênh phân phối của riêng nó. Nếu nó là một sản phẩm có giá trị, kế hoạch sẽ thành công. Nếu khách hàng của chúng ta không thấy trò chơi có giá trị, chúng ta sẽ đóng cửa công ty. Chỉ có thời gian mới cho ta lời giải.”

Như đã nói ở phần trên, lần đầu tiên, trò chơi được giới thiệu như là sản phẩm thương mại trong một hội thảo đầu tư ở Las Vegas, Nevada, tháng 11 năm 1996. Tháng 2 năm 2004, khi nhìn thấy bài báo gần một trang trên tờ New York Times, tôi biết trò chơi đã tìm được đối tượng của nó.

Đến tháng 2 năm 2004, có hơn 350.000 bộ trò chơi CASHFLOW được bán ra, chủ yếu là do khách hàng tự tìm đến và vào website của chúng tôi hay thông qua một ít nhà phân phối. Những câu lạc bộ CASHFLOW có trên khắp thế giới, gặp gỡ nhau thường xuyên để chơi trò chơi. Và chúng tôi nhận rất ít lời than phiền về giá cả. Con số bị trả lại ít hơn 1%. Chúng tôi đã tìm thấy đúng khách hàng cho trò chơi.
TRƯỚC KHI BẠN THÔI VIỆC

Năm chữ p là một kim chỉ nam đơn giản cho kế hoạch marketing của bạn. Trước khi thôi việc, bạn nên nhớ những điểm quan trọng sau.

1. Có ba điểm giá trên bất cứ thị trường nào. Giá cao nhất, giá trung bình và giá thấp nhất. Hãy quyết định giá nào phù hợp với bạn nhất. Luôn nhớ rằng mức giá trung bình có thể dễ chịu nhất nhưng cũng đông đúc nhất. Nếu ở vị trí trung bình, bạn sẽ khó mà nổi bật.
2. Những người dẫn đầu về giá thấp nhất không chỉ đơn giản hạ thấp giá bán. Người chiến thắng trong phân khúc giá thấp nhất làm được những điều xuất sắc mà các đối thủ của họ không làm được. Wal-Mart là một ví dụ. Wal-Mart bán những sản phẩm y như những nhà bán lẻ khác. Nhưng họ có một hệ thống bán lẻ tốt hơn nhiều cho phép họ kiếm được rất nhiều tiền từ mức lợi nhuận nhỏ hơn. Hãy nhớ lời người cha giàu, “Kẻ ngốc nào cũng có thể hạ giá bán và bị phá sản. Chỉ người thông minh giỏi giang mới có thể hạ giá bán, giảm mức lợi nhuận mà vẫn giàu.” Ông còn nói, “Nếu con chọn cạnh tranh ở thị trường giá rẻ, con cần giỏi hơn cả những người cạnh tranh trong thị trường cao cấp.” Vì không giỏi đến thế nên tôi thấy cạnh tranh ở thị trường giá cao dễ hơn.

3. Nếu bạn có sản phẩm giá cao ở thị trường ngách, bạn phải đem lại cho khách hàng của bạn thứ gì đó mà đối thủ của bạn không thể. Nếu bạn thấy lúng túng về những gì các doanh nghiệp giá cao làm, hãy làm bài tập trước đã. Đến một đại lý bán xe hơi giá cao và sau đó đến một đại lý xe hơi giá thấp. Hoặc đi đến một khách sạn giá cao và sau đó một khách sạn giá rẻ. Hãy ghi chú các điểm khác biệt, bạn sẽ tìm được cách xác định sản phẩm và khách hàng của bạn tốt hơn. Hãy nhớ giá càng cao thì càng ít khách hàng, và chiến lược marketing càng phải chính xác. Và, đừng bao giờ hỏi những người mua hàng khu giá rẻ những suy nghĩ của họ về xe Rolls-Royce.

4. Đừng cố gắng đáp ứng nhu cầu của tất cả khách hàng. Nếu bạn muốn vừa cao cấp, vừa bình dân, hãy tách thành hai nhãn hiệu. Như bạn biết, Honda có nhãn hiệu Acura và Toyota có Lexus. Đối với tôi, chúng có vẻ là những chiếc xe giống nhau, nhưng tôi biết những gì? Rõ ràng những nhà tiếp thị của hãng Honda và Toyota đã rất thành công khi thuyết phục thị trường rằng họ đang bán hai chiếc khác nhau. Như đã nói ở đầu chương này, marketing cần đáp ứng ý muốn, nhu cầu, và tính sĩ diện của khách hàng. Trong nhiều trường hợp, tính sĩ diện có ảnh hưởng rất lớn.

5. Thay vì giảm giá, hãy cho thêm. Tôi biết người ta khi nhìn vào trò chơi sẽ ngần ngại trước giá bán. Thay vì giảm giá, chúng tôi muốn thêm vào những sản phẩm khác và tăng giá bán của cả bộ. Như người cha giàu nói, “Doanh số bán hàng = thu nhập.” Nên thay vì giảm giá và giảm lợi nhuận, điều ai cũng có thể làm, chúng tôi tìm cách giữ giá sản phẩm và tăng giá trị sử dụng cho khách hàng, làm cho họ hài lòng.

6. Những người bán hàng thiếu năng lực luôn muốn bán những sản phẩm mới. Khi

tôi làm ở Xerox, chính những người bán hàng yếu nhất than phiền, “Nếu chúng ta có những sản phẩm mới, tôi sẽ bán được nhiều hơn.” Nhiều công ty đã rơi vào cái bẫy này. Khi doanh số giảm, họ tìm kiếm sản phẩm mới, thường dẫn đến chuyện được gọi là mở rộng mặt hàng. Khi các mặt hàng mở rộng ra quá nhiều, khách hàng sẽ lúng túng vì có quá nhiều sản phẩm để lựa chọn và sản phẩm của chính bạn có thể trở thành đối thủ cạnh tranh của nhau. Người cha giàu nói, “Thay vì tìm sản phẩm mới để bán, con nên tìm kiếm khách hàng mới.” Ông nói thêm, “Một chủ doanh nghiệp thông minh phải tập trung làm cho các khách hàng hiện tại hài lòng và tìm kiếm khách hàng mới để bán những sản phẩm hiện có.”

7. Tìm kiếm các đối tác chiến lược, những người đã có khách hàng mà bạn muốn nhắm đến. Ở phần đầu của quyển sách này, tôi đã viết về ba loại tiền, cạnh tranh, hợp tác và tinh thần. Một trong những cách để trở nên giàu có nhanh chóng với ít rủi ro là hợp tác và kiếm những đồng tiền hợp tác. Một ví dụ cho vấn đề này là mối quan hệ giữa chúng tôi và Warner Books, mà nhờ đó, chúng tôi kiếm được những đồng tiền hợp tác.

8. Phục vụ tốt những khách hàng tốt nhất. Internet giúp bạn giữ liên lạc với khách hàng thân thiết dễ dàng hơn trước đây nhiều. Nguyên tắc: tập trung làm hài lòng khách hàng tốt nhất vì họ không chỉ sẽ mua hàng của bạn nhiều hơn mà còn giới thiệu bạn với bạn bè họ, mà đó là cách marketing hiệu quả nhất. Đó được gọi là tiếp thị truyền miệng. Khi chăm sóc khách hàng tốt nhất, bạn cần sáng tạo. Một trong những lý do các doanh nghiệp nhỏ đánh bại được các tập đoàn lớn là vì những công ty nhỏ có thể sáng tạo hơn và nhanh hơn.
TÓM TẮT

Hãy luôn nhớ năm chữ p. Nhớ rằng sản phẩm cực kỳ đặc biệt của bạn quan trọng cho một con người cực kỳ đặc biệt.

Giá sản phẩm của bạn phải làm hài lòng nhu cầu, ý muốn và tính sĩ diện của khách hàng. Khi bàn đến tính sĩ diện, chúng ta đều thích mua được món đáng tiền. Nhiều người trong chúng ta thích người khác biết là ta trả nhiều tiền cho một sản phẩm nào đó mà chỉ một số ít người có thể mua được. Vì vậy tính sĩ diện có thể tác động cả ở hàng cao cấp hay hàng giá rẻ.

Nơi bạn đặt sản phẩm để khách hàng có thể tìm thấy dễ dàng rất quan trọng. Hãy luôn nhớ một chiếc Ferrari mới sẽ không hợp ở chỗ bán xe xài rồi giá rẻ. Nếu bạn để sản phẩm sai chỗ, doanh thu rớt. Khi Dạy con làm giàu (tập 1) được in lần đầu, chúng tôi để nó ở trạm xăng và dịch vụ rửa xe của một người bạn ở Texas. Tại sao là trạm rửa xe đó? Bởi đó là chỗ mà những người giàu đem xe đến rửa và đổ

xăng. Nếu chúng tôi để quyển sách ở một nơi mọi người đến mua xăng giá rẻ thì quyển sách sẽ còn nguyên ở đó.

Và định vị luôn là vị trí số một. Luôn nhớ rằng đa số chúng ta biết Lindbergh là người đầu tiên một mình bay suốt qua Đại Tây Dương. Mấy ai biết người thứ hai. Nếu không là đầu tiên trong lĩnh vực của bạn, hãy khám phá ra một lĩnh vực mới mà bạn có thể là người đầu tiên. Khi trò chơi hãy còn mới mẻ, nó trở thành trò chơi đầu tiên chiếm lĩnh nhóm trò chơi giá cao nhất. Nếu bạn có một quầy hàng bán xúc xích nóng, bạn có thể tuyên bố rằng đó là quầy xúc xích nóng đầu tiên bạn sở hữu. Khi Avis nhận ra họ chỉ là thứ hai sau Hertz, họ giành vị trí thứ nhất bằng cách lần đầu tiên tuyên bố rất tự hào ở vị trí thứ hai, dẫn đến câu slogan của họ là CHÚNG TÔI CỐ GẮNG HƠN (We try harder) . Nói tóm lại, nơi quan trọng nhất mà bạn muốn đầu tiên phải là trong suy nghĩ của khách hàng của bạn. Ví dụ, khi nghĩ đến nước ngọt, bạn nghĩ đến Coca-Cola hay Pepsi trước? Khi khách hàng rất đặc biệt của bạn nghĩ đến ngành hàng của bạn, họ nghĩ đến bạn trước hay đến đối thủ của bạn trước? Chốt lại, việc quan trọng nhất của chủ doanh nghiệp là phải ở vị trí đầu tiên trong suy nghĩ của khách hàng mình.

Bài học 9: Đừng vì giá rẻ

TẬP TRUNG VÀO ĐÚNG MỤC TIÊU

Chọn được đúng khách hàng mục tiêu là nhiệm vụ rất quan trọng đối với bạn, một ông chủ. Bạn đang nhắm vào khách hàng cao cấp hay bình dân? Khách hàng thanh niên hay đứng tuổi? Liệu bạn đang cạnh tranh bằng giá hay chất lượng để có được khách hàng? Như người cha giàu nói, khi bạn cạnh tranh dựa vào giá, sẽ có người khác sẳn sàng hạ giá thấp hơn. Tạo nên lợi thế cạnh tranh bằng chất lượng sẽ đem lại cho bạn nhiều lợi nhuận hơn, và đương nhiên là có những khách hàng đẳng cấp cao hơn.

Ngoài việc xác định giá cả mục tiêu dành cho khách hàng của bạn, việc biết được những khách hàng nào bạn cần tập trung nguồn lực vào cũng quan trọng không kém. Thử hình dung đường uốn của cái chuông và chia nó ra làm ba phần. Tưởng tượng một phần ba khách hàng thích bạn, một phần ba là khách hàng tiềm năng

nhưng không thích bạn và một phần ba còn lại ở giữa thì không quan tâm gì đến bạn hay sản phẩm của bạn. Một sai lầm mà tôi thường gặp ở các chủ doanh nghiệp mới thành lập là họ tập trung vào nhóm một phần ba không thích họ thay vì nhóm một phần ba thích họ. Trên thực tế, nhiều chuyên viên tư vấn kinh doanh muốn tập trung vào những khách hàng khó chịu này để giúp bạn phát triển việc kinh doanh. Chúng tôi cực lực phản đối.

Như đã đề cập ở phần đầu chương, đáp ứng nhu cầu của mọi khách hàng là rất khó. Thay vì tập trung chú ý đến những người không ưa bạn hay sản phẩm của bạn, hãy bỏ công sức vào việc phục vụ nhóm khách hàng ưa thích bạn. Hãy biến những khách hàng này trở thành người giới thiệu cho bạn và sản phẩm của bạn. Kết quả được gọi là marketing lan truyền. Với sự giúp đỡ của họ, bạn có thể tác động đến một phần ba khách hàng tiềm năng ở nhóm giữa một cách dễ dàng. Hơn nữa, thời gian để dành cho những người yêu quý bạn sẽ thú vị hơn nhiều, thay vì lo lắng cho những người không ưa thích bạn. Và còn thêm điều này nữa – bán cho một khách hàng có sẵn tốn ít công sức hơn là tìm kiếm một khách hàng mới.

Một sai lầm khác thường gặp ở những doanh nghiệp mới là bao quát quá rộng mạng lưới khách hàng. Họ cho rằng mỗi người đi ngang qua cửa là một khách hàng tiềm năng – chúng ta sẽ phải buôn bán với bất cứ ai. Quan điểm đó là một sai lầm. Khách hàng cũng nên được phân loại trước. Bạn hoàn toàn không muốn lãng phí thời gian và tiền bạc đủ để cố bán sản phẩm hay dịch vụ của mình cho một người không thể mua được hay thật sự không thích nó. Dĩ nhiên là bạn không muốn cung cấp sản phẩm hay dịch vụ cho những người không đủ khả năng mua (ngoại trừ ngay từ đầu bạn có xác định đó là mục đích từ thiện hay quà tặng). Thực tế đôi lúc không có khách hàng còn tốt hơn có khách hàng xấu. Không chỉ không thể thu lợi từ những khách hàng xấu, bạn còn có thể bỏ lỡ những cơ hội và đôi khi còn mất cả tiền.
GIÁ TRỊ LÂU BỀN CỦA KHÁCH HÀNG

Nhiều chủ doanh nghiệp cũng mất cơ hội tìm hiểu giá trị của từng khách hàng. Họ vui mừng khi bán được một sản phẩm cho một khách hàng. Thành công chỉ thực sự đến khi bạn có cả một nhóm khách hàng mua hàng của bạn thường xuyên. Nhóm khách hàng trung thành này sẽ tạo nên một kiểu hình kinh doanh thành công và bền vững. Chẳng hạn như Carol, một thợ kim hoàn địa phương, bán một món trang sức cho Joe. Nếu vợ Joe thích món trang sức đó, anh ta sẽ trở lại chỗ Carol mua cho những dịp đặc biệt và trở thành một khách hàng thường xuyên của Carol. Thay vì là khách hàng một lần, anh thợ kim hoàn có một khách hàng mua

nhiều lần hơn và lợi nhuận tiềm năng cao hơn. Carol hiểu được giá trị lâu bền của khách hàng. Đó là sự tín nhiệm mà chúng ta sẽ nói đến trong chương cuối. Chẳng phải ai cũng thích làm ăn với người có tên tuổi lâu dài hơn là một người lạ sao? Nếu bạn có tên tuổi – sự tín nhiệm – với mọi người, họ sẽ truyền miệng nhau, và bạn sẽ có uy tín lớn, thu hút nhiều mối làm ăn mới nhờ những lời truyền miệng đó.

Thực tế, tìm một khách hàng mới khó hơn nhiều việc giữ một khách hàng hài lòng quay trở lại. Một trong những tài sản lớn nhất của một công ty là danh sách khách hàng.

Chu trình khách hàng bao gồm những bước sau:

1. Thu hút khách hàng (bước khó nhất).

2. Bán hàng.

3. Thu thập thông tin khách hàng.

4. Làm cho khách hàng cảm thấy họ quan trọng (cảm ơn vì khách hàng vì đã mua hàng).
5. Giữ liên lạc với khách hàng (gởi những thông báo về sản phẩm mới, khuyến mãi đặc biệt, hay các sự kiện khách hàng).
6. Đáp ứng các yêu cầu trong thời gian nhanh chóng và thái độ thân thiện (biến những khách hàng đang than phiền thành hài lòng).
7. Tạo nên một cộng đồng hay câu lạc bộ cho khách hàng tham gia (cho họ hưởng những quyền lợi miễn phí khi gia nhập).
8. Đề nghị khách hàng “nói cho bạn bè” về công ty và sản phẩm của bạn.

9. Bán cho khách hàng lần nữa.

10.Lặp lại chu trình.

Một số bước sẽ dễ dàng hơn những bước khác và có những bước thử thách hơn, tùy theo loại hình doanh nghiệp của bạn. Ví dụ, Công ty Người cha giàu thu hút khách hàng bằng cách bán sách trong các cửa hàng bán lẻ. Chúng tôi biết như vậy sẽ khó thu thập thông tin khách hàng. Vì vậy trong sách, chúng tôi cho biết chúng tôi cung cấp thông tin miễn phí tại website www.richdad.com. Để nhận được thêm thông tin, chúng tôi yêu cầu khách hàng cho tên và địa chỉ email. Điều này giúp chúng tôi cung cấp cho khách hàng mới thông tin cập nhật về các sản phẩm của người cha giàu, các chương trình khuyến mãi, và sự kiện sắp diễn ra. Chúng tôi gọi những quà tặng đặc biệt này là “kêu gọi hành động.” Đây chỉ trò để thu được thông tin khách hàng? Chúng tôi đảm bảo rằng đây không hề là trò bịp

mà khách hàng sẽ nhận được những giá trị thật sự khi tham gia.

Các công ty khác bán hàng thông qua hệ thống cửa hàng bán lẻ thường biếu lại khách hàng một khoản tiền để lấy được thông tin liên lạc của khách hàng. Hoặc họ xây dựng lòng trung thành nhãn hiệu của khách hàng thông qua khuyến mãi và quảng cáo. Ví dụ, một công ty sản xuất khoai tây chiên có thể không có thông tin khách hàng, nhưng nó phụ thuộc vào việc mua hàng thường xuyên của khách hàng. Chẳng hạn, nó có thể chọn cách xây dựng nhãn hiệu thông qua trưng bày tại điểm bán và quảng cáo.

Trong ví dụ về người thợ kim hoàn nói trên, Carol sẽ đưa ra dịch vụ tốt nhất bằng cách tìm hiểu ngày sinh nhật dịp kỷ niệm và những dịp đặc biệt khác của mỗi khách hàng khi cô bán món đồ trang sức đầu tiên cho họ. Sau đó một hay hai tuần trước mỗi ngày kỷ niệm đó, cô gởi một tấm thiệp nhã nhặn nhắc về những dịch vụ tăng thêm dành cho những món quà tặng, như là gói quà và giao hàng miễn phí cho khách hàng. Việc này không chỉ làm tăng doanh số bán hàng mà còn hỗ trợ cho khách hàng rất nhiều. Chúng ta ai cũng muốn có dịch vụ nhắc nhở các dịp đặc biệt trong đời.
ĐỊNH VỊ SẢN PHẨM CHO ĐÚNG MỤC TIÊU

Làm cách nào bạn xác định một nhóm khách hàng cụ thể? Quy trình đó chính là “định vị sản phẩm” mà chúng ta đã thảo luận trong những phần trước. Thông qua các chiến dịch marketing, quảng cáo và giá, bạn thiết lập một khái niệm hay hình ảnh của sản phẩm trong suy nghĩ người tiêu dùng. Khái niệm hay hình ảnh đó sẽ gắn liền với nhãn hiệu (hay tên gọi) của sản phẩm. Hơn nhau ở chỗ bạn chọn được khái niệm hay hình ảnh có sức thu hút đối tượng của bạn. Bạn và sản phẩm của bạn cần có điểm khác biệt. Bạn cần có khả năng làm cho mình nổi bật so với đối thủ. Bạn muốn sự khác biệt đó phải hấp dẫn thị trường mục tiêu của bạn.

Khi thiết lập được vị trí cho nhãn hiệu của mình, bạn cần phải cẩn thận để không làm mờ đi thông điệp của mình. Bạn cần đặc biệt cẩn thận không đưa ra những thông điệp trái ngược hay mâu thuẫn nhau. Chuyện này có khả năng xảy ra khi bạn có nhiều hơn một sản phẩm hay nhiều hơn một phiên bản cho một sản phẩm. Giả sử bạn có dòng sản phẩm đầu tiên rất thành công dành cho nam giới từ độ tuổi hai mươi đến bốn mươi tuổi. Bạn muốn mở rộng thị trường và cho ra dòng sản phẩm mới thiết kế riêng rất hấp dẫn dối với phụ nữ cùng độ tuổi đó. Bạn có tung ra thị trường sản phẩm mới này với cùng tên gọi như sản phẩm trước không, hay phát triển một nhãn hiệu khác dành cho phụ nữ?

Câu trả lời phụ thuộc vào hai yếu tố chính: thông điệp riêng sử dụng để xác định vị trí của sản phẩm dành cho phái mạnh, và bản chất sự khác nhau giữa hai dòng sản phẩm này. Ví dụ, nếu thông điệp của sản phẩm đầu tiên là “Sản phẩm dành cho đàn ông đích thực,” thì việc sử dụng cùng nhãn hiệu đó cho sản phẩm dành cho phái đẹp sẽ mâu thuẫn và không phù hợp. Tuy nhiên, dòng sản phẩm dành cho nữ sẽ không mâu thuẫn nếu thông điệp là “Sản phẩm cho lứa tuổi từ hai mươi đến bốn mươi.” Nếu dòng sản phẩm dành cho nam giới và phụ nữ gần giống nhau, sử dụng cùng nhãn hiệu có thể sẽ không mâu thuẫn. Tuy nhiên, nếu hai sản phẩm đó khác nhau rõ ràng, việc sử dụng chung nhãn hiệu sẽ gây nên sự nhầm lẫn và chắc chắn là không thích hợp.

PHÂN TÍCH NHỮNG CHỮ P VÀ Q CỦA BẠN Hãy nhớ năm chữ p trong marketing:
1. Sản phẩm (Product)

2. Con người (Person)

3. Giá cả (Price)

4. Địa điểm (Place)

5. Vị trí (Position)

Bây giờ bạn đã có Tam giác C-Đ, đã đến lúc xem xét lại năm chữ p. Bạn có thể có nhiều câu hỏi (Q – questions) hơn trả lời. Hãy tập hợp ê-kíp của bạn và đưa ra chiến thuật cùng các chiến lược kinh doanh với nẳm chữ p trong đầu. Với sản phẩm, con người (khách hàng mục tiêu), giá, địa điểm và vị trí được hoạch định kỹ và hỗ trợ bởi một Tam giác C-Đ vững mạnh, bạn sẽ tìm thấy chữ p thứ sáu một cách dễ dàng, đó là LỢI NHUẬN (Profit)!

Để hiện thực hóa sứ mệnh kinh doanh, thời gian dành cho kế hoạch của bạn đã hết. HÃY BẮT TAY VÀO VIỆC KINH DOANH MỚI CỦA BẠN NGAY TỪ HÔM NAY.

Biết khi nào thì nên thôi việc