Nếu bạn tra cứu trong thư mục “chủ đề” ở Thư viện Quốc hội Mỹ, bạn sẽ tìm thấy mục “nghệ thuật lãnh đạo” và hàng trăm cuốn sách viết về đề tài này. Nhưng bạn sẽ không tìm thấy mục “nghệ thuật thừa hành,” mà sẽ chỉ tìm thấy một số ít các bài báo và cuốn sách viết về nó được xếp trong mục lãnh đạo. Điều này thật kỳ lạ vì trên thế giới ngày nay, số người thừa hành nhiều hơn rất nhiều so với các nhà lãnh đạo. Phương pháp cải thiện hiệu suất làm việc của họ cũng xứng đáng được nghiên cứu ngang với phương pháp cải thiện hiệu suất làm việc của các nhà lãnh đạo.

Tôi đã say mê chủ đề nghệ thuật thừa hành trong phần lớn cuộc đời mình, kể từ khi tôi bắt đầu nhận thức được, khi còn nhỏ, việc Đức Quốc xã đã hủy diệt một cách có hệ thống sáu triệu người dân Do Thái ở châu Âu trong thời kỳ Chiến tranh thế giới thứ hai như thế nào. Trong thâm tâm, cũng như rất nhiều người khác, tôi quy trách nhiệm này cho người Đức chứ không chỉ cho người lãnh đạo của họ là Adolf Hitler. Khi lên bảy hoặc tám tuổi, tôi đã dựng lên một trò chơi, trong đó tôi cố gắng cứu được càng nhiều người càng tốt ra khỏi các trại giam tử thần của người Đức. Nhưng tôi chưa bao giờ thấy thế là đủ.

Làm sao mà cả một đất nước lại có thể tuân theo một nhà lãnh đạo xấu xa, bị kết luận một cách có lý là mắc chứng rối loạn tâm thần? Sự ủng hộ rộng rãi đối với nhà lãnh đạo mắc bệnh tâm thần này rất có thể đã khiến thế hệ chúng tôi nhìn nhận thuật ngữ “người thừa hành” một cách đáng khinh miệt.

Chỉ sau này tôi mới biết rằng, một trong các nguyên tắc cơ bản của hệ tư tưởng Đức Quốc xã là “Một dân tộc, một đế chế Đức, một nhà lãnh đạo,” trong đó coi Hitler là nguồn quyền lực và công lý tối thượng. Trong đó, những người trung thành với nhà lãnh đạo ở bất kỳ trường hợp nào, cũng được coi là những người cao quý nhất. Người lãnh đạo luôn luôn đúng. Chất vấn nhà lãnh đạo bị nâng lên thành một loại trọng tội.

Tôi cũng được biết về “Hoa hồng trắng,” một nhóm nhỏ bé đáng thương đã thử kích động những người đồng bào Đức của mình chống lại các tội ác của Đức Quốc xã. Họ đã dẫn lời nhà triết học Johann Gottlieb Fichte(1): “Ngươi sẽ hành động như thể ngươi, và hành động của ngươi, trói buộc số phận của tất cả người Đức, nên một mình ngươi sẽ phải chịu trách nhiệm về hành động này.” Nhưng nguyên tắc làm người thừa hành có trách nhiệm này rõ ràng là đã thất bại thảm hại. Nó không đủ để dệt nên cấu trúc của nền văn hóa. Có bao nhiêu nền văn hóa khác cũng sẽ thất bại nếu đưa đức tính này vào thử nghiệm một cách nghiêm túc? Có bao nhiêu nền văn hóa hiện không qua được thử nghiệm này?

Trong mỗi thời đại đều có các nhà lãnh đạo và những người thừa hành phạm tội ác. Khi tôi viết cuốn sách này, nhiều người đang hoang mang bởi các vụ giết người hàng loạt ở Bosnia, và hoang mang bởi cảm thấy mình không thể tác động đến tình hình đó. Tại sao chúng ta lại cảm thấy bất lực, không thể tác động đến những sự kiện mà chúng ta chê trách này? Ít nhất một phần là vì, nếu chúng ta ở càng xa một hoàn cảnh mà trong đó quyền lực bị lạm dụng, thì chúng ta càng khó tác động đến nó. Tuy nhiên, nếu chúng ta ở gần một hoàn cảnh mà trong đó quyền lực bị lạm dụng, thì chúng ta dễ gặp rủi ro nếu cố gắng thay đổi nó, và kẻ lạm dụng quyền lực sẽ quay ra tấn công chúng ta. Vì vậy, những người ở gần sự kiện này nhất thường để cho nó phát triển mà không dám ngăn cản. Còn những người ở xa thì chỉ biết khoanh tay đứng nhìn.

Trạng thái kề cận và lòng can đảm là những yếu tố quan trọng trong việc phòng chống lạm dụng quyền lực. Không quên yếu tố đó, tôi đã viết cuốn sách này cho những người thừa hành và về những người thừa hành đang làm việc cận kề một nhà lãnh đạo. Mặc dù cuốn sách chủ yếu nói với những người đang ở cận kề một nhà lãnh đạo cấp cao, các nguyên tắc của nó cũng có thể áp dụng cho những người cấp dưới đang cận kề một nhà lãnh đạo trong bất kỳ tổ chức có quy mô và loại hình nào, và ở mọi cấp bậc của tổ chức. Tôi tập trung vào sự can đảm cần có để tận dụng sự cận kề, vì chỉ với lòng can đảm thì chúng ta mới có thể hành động nhanh chóng và kịp thời để đảm bảo rằng quyền lực của nhà lãnh đạo sẽ được sử dụng tốt.

Nếu chúng ta tập can đảm trong khi tương tác hàng ngày với các nhà lãnh đạo của mình, thì chúng ta sẽ sẵn sàng khi một ngày nào đó, chúng ta được kêu gọi biểu thị lòng can đảm phi thường trong mối quan hệ với một nhà lãnh đạo.

Nhưng những nguyên tắc này được áp dụng không chỉ ở các thái cực hoạt động của con người. Cấu trúc văn hóa này được hình thành và củng cố trong mọi hoạt động có tổ chức của xã hội, từ các nhóm thanh thiếu niên cho đến nơi làm việc, từ nhà thờ cho đến quân đội, từ tổ chức phi lợi nhuận cho đến các doanh nghiệp, từ các hội đồng địa phương cho đến chính phủ quốc gia.

Là một nhà tư vấn về quản lý cho các thượng nghị sĩ và các nghị viên Mỹ, tôi nhận thấy họ gặp rất nhiều khó khăn trong việc duy trì một bầu không khí mà trong đó, đội ngũ nhân viên của họ sẵn lòng cung cấp những thông tin phản hồi trung thực về phong cách lãnh đạo của họ. Là một chuyên gia tư vấn cho các công ty có tên trong danh sách Fortune 500 và các cơ quan cấp liên bang của nước Mỹ, tôi đã nhận thấy người ta chú trọng quá mức đến yêu cầu dù là nhỏ nhất của một lãnh đạo cấp cao thay vì để ý đến ảnh hưởng mà nó sẽ gây ra cho việc phục vụ khách hàng, những người định hướng cuộc cách mạng chất lượng.

Những người thừa hành có năng lực nhất trên thế giới sẽ thất bại nếu họ chỉ biết phàn nàn về lãnh đạo của mình mà không biết cách giúp họ cải thiện tình hình. Là một người thừa hành, tôi đang cố gắng duy trì lòng can đảm, nó đòi hỏi phải trung thực trong các mối quan hệ với các nhà lãnh đạo, để tôi có thể nói với họ những gì họ cần nghe khi họ định sử dụng tài năng của mình một cách hiệu quả, bất chấp những sai sót không thể tránh khỏi của con người. Bây giờ, tôi thấy rằng, những thời điểm mình thất bại trong việc tư vấn cho một nhà lãnh đạo về quan điểm và sự điều chỉnh cần thiết không phải là do tôi thiếu nhận thức mà là vì tôi thiếu lòng can đảm và kỹ năng. Chính tôi là người cần phải thay đổi nhiều và trưởng thành như một nhà lãnh đạo. Nếu không làm như vậy, cùng với những người khác trong nhóm, tôi sẽ phải trả giá cho năng lực lãnh đạo yếu kém.

Giống như nhiều người thừa hành khác, tôi cũng là một nhà lãnh đạo với thẩm quyền của riêng mình, và tôi đang cố gắng cải biến thái độ lãnh đạo của mình để không gạt những sáng tạo và sự tham gia của nhân viên của mình sang một bên. Điều này không đến với tôi một cách dễ dàng. Mặc dù có thể hơi ngần ngại, nhưng tôi cảm thấy biết ơn khi có một người cấp dưới can đảm đã đối đầu với tôi một cách khéo léo và tế nhị, giúp tôi hình dung được những thay đổi mà tôi có thể tạo ra để phục vụ tổ chức tốt hơn.

Lần đầu tiên tôi hình thành ý tưởng viết cuốn sách này là trong khi đọc cuốn Những kẻ nói dối (People of the Lie: The Hope For Healing Human Evil) của M. Scott Peck(2). Tôi mang ơn ông vì ông đã nêu lên vấn đề làm người thừa hành có trách nhiệm trong một phân tích sinh động về vụ thảm sát bị che đậy đáng xấu hổ mà lính Mỹ đã làm với những người dân thường ở Mỹ Lai, Việt Nam. Nó định hình cho quá trình tìm tòi lâu dài của tôi để có thể hiểu rõ về đề tài này. Cuốn sách này là kết quả các quan sát không chính thức của tôi, nhưng là những quan sát sâu sắc trong một thời gian dài, những quan sát có được do đọc và suy ngẫm về mối quan hệ lãnh đạo -thừa hành.

Mặc dù các phương pháp tiếp cận và kỹ thuật để thay đổi mối quan hệ của chúng ta với các nhà lãnh đạo mà tôi mô tả trong cuốn sách này thường khá đơn giản, chúng đều được đưa ra với hiểu biết rằng việc thay đổi chính chúng ta hoặc những người khác hiếm khi dễ dàng. Tôi đã cố gắng nhấn mạnh sự cần thiết của lòng bác ái và tôn trọng lẫn nhau trong mối quan hệ giữa các nhà lãnh đạo và những người thừa hành.

Xin bạn hãy là một người đọc can đảm. Cuốn sách này được thiết kế như một bản hướng dẫn và là nguồn tài liệu; xin bạn đừng đọc nó theo kiểu học vẹt. Mặc dù tôi khuyến khích bạn đọc phần mở đầu và chương thứ nhất để có được định hướng cho chủ đề này, nhưng không phải tất cả các phần còn lại của cuốn sách đều có mức độ liên quan như nhau với tình hình hiện tại của bạn. Hãy sử dụng các đề mục trong chương để xác định những phần nào là quan trọng với bạn.

Công trình này dựa trên những trải nghiệm cá nhân của tôi với cả nam giới và phụ nữ giữ vai trò nhà lãnh đạo và làm người thừa hành. Trong khi giải quyết các vấn đề cụ thể, nếu không thể giữ được sự trung tính về giới, có một phần nào đó tôi tự ý chọn một giới tính cho vai trò lãnh đạo và một giới tính cho vai trò người thừa hành, rồi trung thành với sự phối hợp đó, cho chương đó. Tuy nhiên, tôi phải thừa nhận rằng, các vấn đề về giới đôi khi làm phức tạp thêm những động lực vốn đã nhạy cảm trong mối quan hệ người lãnh đạo-người thừa hành, và trong cuốn sách này, tôi không cố gắng giải quyết những vấn đề đó.

Tôi cũng nhận thức được rằng, các định kiến văn hóa vốn có có thể làm cho mô hình mà tôi trình bày ít có sự liên quan với môi trường bên ngoài tầng lớp trung lưu hiện đại ở Bắc Mỹ. Tôi hy vọng rằng, một số nguyên tắc mà tôi khám phá sẽ vượt qua các giới hạn văn hóa cụ thể để vươn tới bối cảnh xã hội con người rộng lớn hơn mà tất cả chúng ta đều có những điểm chung.

Cuối cùng, công trình này phải được thực hiện để tạo ra các tiêu chuẩn mới cho mối quan hệ giữa những người thừa hành và các nhà lãnh đạo, nó sẽ bắt đầu từ trong chính bạn và những kinh nghiệm trong cuộc sống của bạn. Mời bạn khám phá chủ đề này trong cuộc sống của bạn, cũng như tôi đang khám phá nó trong cuộc sống của tôi.
IRA CHALEFF

Washington, DC