Tôi đã từng ao ước được làm việc bên cạnh các nhà lãnh đạo xuất chúng, nhưng rồi nhận ra rằng khi thực sự ở bên cạnh họ, tôi sẽ cứng người, líu lưỡi, hoặc tham gia vào tâng bốc nhiều hơn là đối thoại. Làm như vậy, tôi đã lãng phí mọi cơ hội đáng lẽ có thể có được để phát triển một mối quan hệ có ý nghĩa với nhà lãnh đạo, mà trong đó chúng tôi học hỏi lẫn nhau. Dần dần, tôi nảy sinh tâm lý né tránh sự gần gũi đó. Một đồng nghiệp của tôi lại luôn luôn tích cực ngồi bên cạnh vị chủ tịch công ty những khi có thể. Đối với cả tôi và người đồng nghiệp nọ, thực tế đơn thuần của việc tiếp xúc gần gũi với nhà lãnh đạo cũng đã sinh ra những thay đổi trong cách chúng tôi thường cư xử với người khác.

Bản thân tôi cũng là một nhà lãnh đạo, nên tôi nhận biết được ai là người sẽ ảnh hưởng đến tôi và ai là người mà tôi sẽ lờ đi hay né tránh. Những người ảnh hưởng đến tôi từ một vị trí đồng cấp hoặc cấp dưới dường như có một ý thức tự trọng sâu sắc và tự nhiên. Họ cần phẩm chất này bởi vì có những lúc, tôi có thể thể hiện một hình ảnh khá thô lỗ, điều này có thể đe dọa một người thiếu tự tin. Họ đã có thể tách riêng khía cạnh này ra khỏi nhân cách của tôi và không coi đó là thất bại của chính họ. Họ biết các khả năng đặc biệt của họ, quan sát và tôn trọng những sức mạnh của tôi, ủng hộ những nỗ lực của tôi và nói với tôi một cách thẳng thắn khi họ nghĩ rằng tôi đã sai. Cũng như tôi, họ cũng quan tâm nhiều đến mục đích của tổ chức và thành công của chúng tôi trong việc đạt được mục đích đó.

Trong chương này, tôi sẽ xem xét những thách thức mà chúng ta phải đối mặt trong việc thiết lập và duy trì mối quan hệ thực sự với một nhà lãnh đạo. Bằng cách dùng từ “thực sự,” tôi muốn ngụ ý đến một mối quan hệ mà trong đó chúng ta có thể thoải mái gặp gỡ một nhà lãnh đạo như một người bình thường. Trong một mối quan hệ thực sự, chúng ta không xa lánh, xu nịnh hay vận động bằng mánh khóe. Chúng ta cùng nhau làm việc với sự tôn trọng lẫn nhau và lòng trung thực để đạt được mục đích chung.

MỤC ĐÍCH CHUNG VÀ CÁC GIÁ TRỊ CỐT LÕI

Bất kỳ tổ chức nào cũng là một bộ ba bao gồm các nhà lãnh đạo và những người thừa hành tham gia vào một mục đích chung. Mục đích là chất keo nguyên tử kết nối chúng ta với nhau. Nó mang lại ý nghĩa cho các hoạt động của chúng ta.

Cả những người thừa hành và các nhà lãnh đạo đều xoay quanh mục đích; không phải những người thừa hành xoay quanh nhà lãnh đạo.

Thường thì mục đích tồn tại và chúng ta đến với nhau vì mục đích đó. Đôi khi nhà lãnh đạo hình dung ra nó và lôi kéo chúng ta đến với nó. Vào những lúc khác, chúng ta cùng xây dựng hoặc xác định lại mục đích đó. Nếu mục đích không rõ ràng và không mang tính thúc đẩy, các nhà lãnh đạo và những người thừa hành có thể chỉ theo đuổi lợi ích riêng theo cách hiểu của họ, chứ không phải lợi ích chung. Quá trình làm rõ mục đích chung có thể vận động cả nhóm hàn gắn những rạn nứt đau đớn, và giúp nhóm vượt qua những đoạn đường nguy hiểm. Đó là một hành động quan trọng của lãnh đạo hùng mạnh và thừa hành can đảm.

Những giá trị chung của nhóm cũng quan trọng như thế. Việc làm rõ các giá trị cốt lõi xác nhận tính đúng đắn của mục đích và xác định rõ cách thức mà chúng ta sẽ theo đuổi mục đích. Nếu mục đích được theo đuổi trong bối cảnh các giá trị nhân văn đúng đắn, nó sẽ là ánh sáng dẫn đường trong việc điều hướng mối quan hệ của chúng ta với nhà lãnh đạo. Tuy nhiên, nếu mục đích bị vi phạm về bản chất hoặc việc theo đuổi nó vi phạm các giá trị nhân văn thì nó không phải là một chỉ dẫn đúng đắn về mặt đạo đức. Ví dụ, “tạo ra lợi nhuận cho các cổ đông” là một mục đích mà chúng ta có thể sử dụng để hướng dẫn các hành động của mình. “Tạo ra lợi nhuận bất chấp các tác động đến cộng đồng hoặc môi trường” sẽ làm mất đi tính đúng đắn của nó khi xác định hành động thích hợp.

Một mục đích chung được theo đuổi với các giá trị đúng đắn là trung tâm của mối quan hệ lãnh đạo-thừa hành lành mạnh.

NGHỊCH LÝ CỦA THỪA HÀNH

Tất cả các thành tựu xã hội quan trọng đều đòi hỏi phải có nỗ lực của toàn nhóm, và do đó phải có lãnh đạo và thừa hành. Cả hai đều cần thiết cho việc theo đuổi một mục đích chung. Một số người tin rằng, ảnh hưởng trong mối quan hệ lãnh đạo- thừa hành chủ yếu là ảnh hưởng một chiều. Điều này không đúng với thực tế. Những người thừa hành có khả năng lớn để gây ảnh hưởng đến mối quan hệ này.

Cũng như một nhà lãnh đạo phải chịu trách nhiệm về những hành động và hiệu suất làm việc của những người thừa hành, những người thừa hành cũng phải chịu trách nhiệm về các nhà lãnh đạo của mình. Chúng ta phải hỗ trợ các nhà lãnh đạo, và khi thấy cần thiết, phải giúp họ điều chỉnh các hành động của họ, cũng giống như họ phải hỗ trợ và giúp chúng ta điều chỉnh những hành động của chúng ta. Đây là mối quan hệ đối tác. Cả hai bên đều phải chủ động. Nếu chúng ta có những người thừa hành là đối tác của các nhà lãnh đạo, thì chúng ta sẽ không có các nhà lãnh đạo bạo chúa.
Sự lãnh đạo có thể là không chính thức và rải đều trong khắp tổ chức. Tuy nhiên, cương vị lãnh đạo chính thức, có trách nhiệm và thẩm quyền cuối cùng thường được trao cho một nhà lãnh đạo được bầu, hoặc được bổ nhiệm, hoặc tự công bố, hoặc trao cho một nhóm nhỏ. Ở các thái cực, các nhà lãnh đạo chính thức của một nhóm có thể là những người khôn ngoan hay kiêu ngạo, là những người phụng sự hay kẻ ăn bám, là những người nhìn xa trông rộng hay kẻ mị dân. Thông thường hơn, các nhà lãnh đạo là một sự pha trộn phong phú của các điểm mạnh và điểm yếu, của các phẩm chất làm tăng thêm hay giảm bớt giá trị, và có khả năng cả hai khía cạnh nhân cách đều phát triển khi họ nắm giữ một vị trí lãnh đạo. Phẩm chất và lòng can đảm của những người thừa hành sẽ tác động đến việc phẩm chất nào của nhà lãnh đạo sẽ phát triển.

Nếu chúng ta biết khuếch đại các điểm mạnh và điều chỉnh các điểm yếu của nhà lãnh đạo, thì chúng ta là những chiếc máy cắt đá quý của lãnh đạo để phát huy hết độ sáng chói của nó. Nếu chúng ta khuếch đại những điểm yếu của các nhà lãnh đạo, thì chúng ta có thể làm rõ thêm các vết xước của họ, và những vết xước này có thể trở thành những vết nứt nghiêm trọng. Những người thừa hành ở kề cận nhà lãnh đạo có một trách nhiệm rất quan trọng; họ góp phần đáng kể vào việc hình thành nên bản sắc và những kết quả trong nhiệm kỳ của nhà lãnh đạo đó.

Nghệ thuật thừa hành có đầy đủ các nghịch lý:

• Người thừa hành can đảm có một tầm nhìn nội tại rõ ràng về công việc trong khi bị thu hút bởi một nhà lãnh đạo có khả năng ăn nói lưu loát và thể hiện rõ ràng.
• Người thừa hành can đảm vẫn phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về những hành động của họ ngay cả khi đã từ bỏ một số quyền tự chủ và nhường lại thẩm quyền nhất định cho nhà lãnh đạo.

• Sự lưỡng phân chủ yếu của việc thừa hành can đảm là phải hăng hái thực hiện hai vai trò trái ngược nhau: người thực hiện và người thách thức các ý tưởng của nhà lãnh đạo.

• Luôn có một mối quan hệ căng thẳng giữa bản sắc mà một người thừa hành có được vì là thành viên của nhóm với sự cá tính hóa cần thiết để chất vấn và thách thức nhóm và lãnh đạo của nhóm một cách sáng tạo.

• Người thừa hành thường được hưởng lợi từ nhà lãnh đạo với tư cách là người cố vấn, người biết được những điều quan trọng, nhưng đồng thời cũng phải sẵn lòng khuyên bảo các nhà lãnh đạo.
• Đôi khi, người thừa hành can đảm cần lãnh đạo từ phía sau, mang hơi thở cuộc sống vào tầm nhìn của nhà lãnh đạo hoặc thậm chí thêm tầm nhìn vào cuộc sống của nhà lãnh đạo.
• Những người thừa hành ở cấp cao thường là các nhà lãnh đạo quan trọng có thẩm quyền riêng, họ cần phải tích hợp trong mình những quan điểm của cả lãnh đạo và người thừa hành.

Khái niệm “người thừa hành can đảm” có vẻ như là một nghịch lý, nhưng nếu được chấp nhận, nó sẽ cho phép người thừa hành sát cánh đồng hành cùng nhà lãnh đạo với tư cách là những người chịu trách nhiệm cho niềm tin của nhóm.
NGƯỜI THỪA HÀNH PHỤC VỤ AI?

Khái niệm người thừa hành không đồng nhất với khái niệm người cấp dưới, người phụ thuộc. Một người cấp dưới phải báo cáo cho một người ở cấp cao hơn, và trong thực tế có thể là một người phụ trợ, một người đối kháng hoặc một kẻ thờ ơ. Người thừa hành có cùng mục đích chung với các nhà lãnh đạo, tin tưởng vào những gì mà tổ chức đang cố gắng đạt được, mong muốn nhà lãnh đạo và tổ chức thành công và họ làm việc tích cực để đạt được mục tiêu này.

Giống như nhà lãnh đạo, người thừa hành là người quản lý các nguồn tài nguyên mà tổ chức có thể huy động để thực hiện công việc của mình. Các nguồn lực của một nhóm bao gồm cả các nhà lãnh đạo của nhóm đó. Vì vậy, người thừa hành là người quản lý của nhà lãnh đạo, cũng giống như nhà lãnh đạo là người quản lý của người thừa hành.

Chúng ta có thể thực hiện vai trò người thừa hành của mình ở các cấp độ khác nhau:

• Ở cấp độ thuần khiết nhất, chúng ta phục vụ những người mà tổ chức tồn tại để phục vụ họ – đó là các thành viên của tổ chức, khách hàng, cổ đông, người tiêu dùng – thường được gọi là các bên liên quan (stakeholder).

• Thấp hơn và hoàn toàn đúng chức năng, chúng ta phục vụ đồng thời các bên liên quan của tổ chức, các nhà lãnh đạo và bản thân chúng ta, mà không có xung đột về lợi ích.

• Thấp hơn nữa chúng ta phục vụ các nhà lãnh đạo và phục vụ chính bản thân mình chứ không phải các bên liên quan. Mặc dù có thể được khen thưởng vì điều này trong ngắn hạn, nhưng chúng ta cũng có thể gieo những hạt giống của sự thất bại trong tổ chức.

• Ở cấp độ thấp nhất, chúng ta phục vụ các nhà lãnh đạo trong khi cho phép họ làm tổn hại đến tổ chức và các bên liên quan thông qua tham nhũng, và chính chúng ta tham gia vào việc tham nhũng đó.
Nếu chúng ta phục vụ chính mình chứ không phải là các nhà lãnh đạo hoặc các bên liên quan, chúng ta không phải là những người thừa hành mà là những kẻ cơ hội hút kiệt năng lượng của nhóm để phục vụ cho kế hoạch riêng của chúng ta.

SỰ TƯ LỢI VÀ MỤC ĐÍCH CHUNG

Những nhà lãnh đạo và những người thừa hành chân chính cống hiến cho mục đích chung.

Đồng thời, họ cũng mang sự tư lợi vào mối quan hệ này và công việc của họ.

Tư lợi vốn không phải là vấn đề nếu nó không che khuất mục đích chung. Có rất nhiều năng lượng được tạo ra trong khi theo đuổi lợi ích cá nhân. Năng lượng này, nếu được điều chỉnh đúng đắn, sẽ mang lại giá trị lớn lao cho tổ chức.

Nếu luôn nhận thức được và hỗ trợ cho lợi ích cá nhân của những người thừa hành, các nhà lãnh đạo sẽ tạo ra được lòng trung thành và sự cam kết. Điều này cũng có giá trị tương tự đối với những người thừa hành luôn nhận thức được sự tư lợi của cá nhân các nhà lãnh đạo. Khát vọng của họ là gì? Điều gì sẽ giúp một nhà lãnh đạo nhận diện được khát vọng này? Điều gì sẽ gây nguy hiểm cho ước mơ của họ?

Có nhiều mối ưu tiên và tiếng nói tranh nhau thu hút sự chú ý của các nhà lãnh đạo. Để hoàn toàn làm hài lòng các nhà lãnh đạo trong việc thêm một món khác vào đĩa ăn đã đầy ứ của họ, đôi khi cần phải định hình vấn đề dựa theo mục đích và khát vọng.

Tương tự như vậy, trong khi theo đuổi những lợi ích riêng của mình, người thừa hành cần phải luôn luôn tự nhận thức được rằng những lợi ích này phù hợp với sứ mạng của tổ chức, chứ không phải là cạnh tranh với nó. Tự đánh giá một cách trung thực là điều rất cần thiết để có được sự cân bằng thích hợp. Nhưng hãy cẩn thận ở điểm này. Con người vốn duy ý chí. Thừa hành can đảm đòi hỏi phải tự trung thực một cách nghiêm túc.

Chúng ta có quyền là người biện hộ cho lợi ích cá nhân của mình trong khi phục vụ mục đích chung. Chúng ta có thể yêu cầu được hỗ trợ, và với lý do này chúng ta hy vọng sẽ nhận được sự hỗ trợ đó. Chúng ta không có quyền thao túng nhà lãnh đạo và nhóm để phục vụ lợi ích cá nhân của mình và bất chấp mục đích chung.

LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NGƯỜI THỪA HÀNH

Trong quá khứ, khi các mối quan hệ ổn định và các hợp đồng xã hội lâu dài còn là chuẩn mực, thì lòng trung thành dành cho gia tộc, lãnh chúa phong kiến, người sử dụng lao động duy nhất thường là lòng trung thành vô điều kiện. Tất nhiên, lòng trung thành vô điều kiện chứa đầy nguy cơ về mặt đạo đức. Ngày nay, các mối quan hệ liên tục thay đổi và lòng trung thành trở nên mơ hồ – ai xứng đáng với nó, và tại sao lại như thế? Tuy nhiên, sự giảm nhẹ áp lực văn hóa tạo ra lòng trung thành mù quáng cho phép chúng ta được tự do lựa chọn một cách có ý thức đạo đức dựa trên các giá trị cốt lõi của mình.

Đặt lòng trung thành của chúng ta vào một nơi nào đó là một hành động quan trọng thuộc về bản sắc cá nhân. Chúng ta có thể đặt nó trong chính bản thân, và thường thì điều này là quan trọng và giúp chúng ta trụ vững trước những khó khăn. Nhưng nếu chúng ta không trung thành với ai khác ngoài bản thân, chúng ta sẽ trở thành một loại kẻ cướp, biện minh cho bất kỳ hành động nào, bất kể nó gây ra thiệt hại cho người khác ra sao.

Đối với các nhà lãnh đạo và những người thừa hành thấy mình liên tục thay đổi khuôn mẫu, họ cần phải tìm được một nơi để cùng đặt lòng trung thành của họ vào đó. Điều này sẽ giúp vượt qua tính tạm thời trong mối quan hệ của họ, và còn gắn kết họ với nhau trong khuôn khổ của sự tin cậy. Đây là vai trò của việc nhấn mạnh tầm nhìn, các giá trị và các tuyên bố sứ mạng: khi được định hình rõ ràng, chúng sẽ định nghĩa lòng trung thành mà các nhà lãnh đạo và những người thừa hành cam kết với những người có lợi ích trong nhóm.

Tuyên bố giá trị gợi lên lòng trung thành đã được xác định rõ – với sự công bằng, chất lượng, sự trung thực, dịch vụ và mục đích chung. Lòng trung thành được xác định với các giá trị xứng đáng sẽ tránh được những cạm bẫy của lòng trung thành không giới hạn và nó có thể là một bước tiến. Cả nhà lãnh đạo và những người thừa hành đều cam kết theo đuổi mục đích chung trong bối cảnh các giá trị của họ. Sự trung thành của mỗi bên đều hướng về mục đích đó và hướng tới việc giúp cho cả hai bên trung thành với mục đích đó.

Nếu làm lãnh đạo và làm người thừa hành đều là những hình thức quản lý, thì lòng trung thành được hướng chính xác tới mục tiêu tổ chức và các bên liên quan. Nó bao gồm và bao trùm các nguyên tắc, con người và môi trường bị ảnh hưởng bởi các hành động của tổ chức. Một khi lòng trung thành thích đáng được làm rõ, nó có thể thấm nhuần vào các quyết định của chúng ta, nhằm hỗ trợ hoặc thách thức chương trình hành động của nhà lãnh đạo.

QUYỀN LỰC TRONG MỐI QUAN HỆ LÃNH ĐẠO-THỪA HÀNH

Bất cứ tổ chức nào cũng vậy, từ lãnh đạo “theo thứ bậc” cho đến lãnh đạo “cùng chia sẻ”, một số quyền lực luôn luôn được trao cho các nhà lãnh đạo và một số được trao cho những người thừa hành.

Ở kiểu lãnh đạo cùng chia sẻ, quyền lực được cân bằng hơn, mặc dù một bên có thể tích tụ quyền lực nhiều hơn bên kia. Ở loại hình phân quyền độc đoán, quyền lực dường như tập trung ở các nhà lãnh đạo, cho đến khi có một điều gì đó xảy ra khiến cho những người thừa hành hạ bệ các nhà lãnh đạo và đòi lại quyền lực cho mình.

Tình huống mà trong đó quyền lực nằm hoàn toàn ở phía các nhà lãnh đạo là rất nguy hiểm cho cả người thừa hành, người có thể bị hủy hoại theo ý thích bất chợt của nhà lãnh đạo, và cũng nguy hiểm cho các nhà lãnh đạo, khi những người thừa hành của họ trở thành những kẻ bơ đỡ. Người bợ đỡ thường hành động theo điều mà họ biết người ta muốn họ làm khi gặp một tình huống nhất định. Họ không quan sát hoặc nghĩ thấu đáo và thường không có được những hành động thích hợp. Điều này gây tổn hại cho nhà lãnh đạo và tổ chức.

Là những người thừa hành, quyền lực chính thức của chúng ta không ngang bằng với quyền lực của nhà lãnh đạo, và chúng ta phải học hỏi để tham gia một cách hiệu quả vào mối quan hệ này, bất chấp sự mất cân bằng. Tuy nhiên, chúng ta có thể có nhiều quyền lực hơn chúng ta hình dung, và thường xuyên, không phát huy quyền lực mà mình đang có. Gắn bó với quyền lực của mình và học hỏi cách sử dụng nó là điều tối quan trọng đối với người thừa hành. Để duy trì và củng cố quyền lực, nó phải được sử dụng; nếu không, nó sẽ tàn lụi.

Các nguồn quyền lực của một người thừa hành rất đa dạng:

• Quyền lực của mục đích, sức mạnh xuất phát từ cam kết với lợi ích chung

• Quyền lực của kiến thức, sự sở hữu các kỹ năng, nguồn lực và giá trị mà tổ chức và lãnh đạo của nó không muốn để mất

• Quyền lực của lịch sử cá nhân, hồ sơ về những thành công và đóng góp không thê phủ nhận cho nhà lãnh đạo và tổ chức
• Quyền lực của niềm tin vào chính bản thân mình, tin vào các nhận xét và dự định của chúng ta, tin vào sự toàn tâm và cam kết của chúng ta

• Quyền lực để nói lên sự thật với ban lãnh đạo theo cách chúng ta nhìn nhận nó

• Quyền lực để thiết lập một tiêu chuẩn ảnh hưởng đến những người khác, tạo ra mô hình các giá trị và hành vi cho nhà lãnh đạo và các thành viên của nhóm
• Quyền lực để lựa chọn cách thức phản ứng trong một tình huống, bất chấp những gì đã được làm hay những gì bị người khác đe dọa

• Quyền lực để đi theo hoặc không đi theo một hướng đã định

• Quyền lực của các mối quan hệ, các mạng lưới những người biết và tin tưởng chúng ta

• Quyền lực để giao tiếp thông qua một loạt các kênh thông tin

• Quyền lực để tổ chức nhóm những người có cùng chí hướng với mình

• Quyền lực để rút lại sự ủng hộ nếu những hành động của nhà lãnh đạo vi phạm các giá trị của chúng ta.

Nếu chúng ta muốn là đối tác hiệu quả của các nhà lãnh đạo thì điều quan trọng là phải luôn nhớ rằng, với tư cách là những người thừa hành, chúng ta có quyền lực riêng của mình, hoàn toàn độc lập với quyền lực của nhà lãnh đạo.
GIÁ TRỊ CỦA NGƯỜI THỪA HÀNH

Người thừa hành không phải là một khái niệm thể hiện sự yếu thế, mà là điều kiện cho phép sự lãnh đạo tồn tại và mang lại cho nó sức mạnh. Những người thừa hành năng động nhận biết được nguyện vọng của mình ở trong tầm nhìn của nhà lãnh đạo. Họ đi theo ánh sáng dẫn đường của riêng mình và các nhà lãnh đạo sẽ tăng cường ánh sáng đó. Họ cống hiến đi 110%, không phải vì nhà lãnh đạo “thúc đẩy họ”, mà bởi vì họ có cảm hứng – tinh thần tích cực nằm trong chính họ. Mối quan hệ giữa họ và nhà lãnh đạo mang tính tương hỗ, không phải phụ thuộc. Họ thêm giá trị cho bản thân mình và cho nhà lãnh đạo thông qua mối quan hệ này.

Giá trị của những người thừa hành được đo bằng việc họ đã giúp nhà lãnh đạo và tổ chức theo đuổi mục đích chung trọn vẹn đến đâu trong bối cảnh các giá trị của họ. Một số đặc điểm giúp họ làm được điều này:

• Người thừa hành hiệu quả làm việc trên cơ sở hợp tác và cộng tác, đó là những phẩm chất cần thiết cho mọi sự tiến bộ của con người.

• Những người thừa hành được tin cậy tích hợp nhu cầu của cái tôi vào các trách nhiệm xã hội của mình một cách đầy đủ, để phục vụ chứ không phải là để cạnh tranh với nhà lãnh đạo.
• Người thừa hành biết cân bằng ít vướng vào những cạm bẫy đang chờ các nhà lãnh đạo có cái tôi mạnh mẽ, và có thể phục vụ như một người hướng đạo quanh những cạm bẫy này.

• Người thừa hành chu đáo cảm nhận được nhu cầu của cả nhà lãnh đạo và các thành viên khác của trong nhóm đồng thời cố gắng tạo nên một cầu nối giữa họ.

Chúng ta giữ lại giá trị của mình với tư cách là những người thừa hành đến mức độ mà chúng ta vẫn còn là chính mình, tới mức độ mà chúng ta còn đủ can đảm khi làm việc này. Nếu chúng ta uốn mình theo ý chí của một nhà lãnh đạo khi nó xung đột với lợi ích của các bên liên quan, hoặc nếu chúng ta uốn mình theo ý chí của các bên liên quan khi nó xung đột với các giá trị cao hơn của nhân loại thì giá trị của chúng ta bị giảm đi rất nhiều.

LÒNG CAN ĐẢM CỦA NGƯỜI THỪA HÀNH

Lòng can đảm là nhân tố lớn để cân bằng quyền lực trong các mối quan hệ. Một cá nhân không sợ lên tiếng và hành động bảo vệ sự thật theo đúng niềm tin của mình, bất chấp sự bất bình đẳng bên ngoài của mối quan hệ, sẽ là một người không ai có thể phủ nhận.

Can đảm ẩn chứa rủi ro. Nếu không có rủi ro, lòng can đảm không còn cần thiết nữa. Tất nhiên, cuộc sống có đầy rẫy những rủi ro, ở mọi nơi, mọi lúc. Chúng ta thường thu xếp cuộc sống của mình để giảm thiểu rủi ro đến mức có thể chấp nhận được. Lòng can đảm đòi hỏi tinh thần sẵn sàng nâng cao mức độ rủi ro của chúng ta một cách có ý thức, ít nhất là trong một thời gian ngắn.

Trong khi sự im lặng có vẻ là một lựa chọn an toàn, nó thường làm cho các mối quan hệ của chúng ta với nhà lãnh đạo hoặc đồng nghiệp mất hết sức sống mà các cuộc đối thoại trung thực có thể mang lại. Một người thừa hành cần lòng can đảm của một đứa trẻ tò mò hay đặt câu hỏi mà không sợ sệt, nhưng cũng cần lòng can đảm của một người lớn biết gánh vác trách nhiệm gia đình. Nhu cầu về sự an toàn của gia đình có thể xung đột với nhu cầu đánh đổi sự an toàn đó vì các nguyên tắc cao hơn. Đây là một vấn đề cốt lõi, vì nếu không sẵn sàng chịu rủi ro ở mức cao, chúng ta sẽ không thể nói lên sự thật. Xuất phát từ đâu mà chúng ta có thể can đảm nói lên sự thật và hành động, không ngại những hậu quả có thể xảy ra?

Trên thực tế, nếu sinh kế của chúng ta phụ thuộc vào vị trí của mình đối với nhà lãnh đạo, thì sẽ có lợi nếu chúng ta xây dựng những kế hoạch dự phòng cho việc chúng ta sẽ mất đi sự sủng ái. Một cơ hội việc làm khác, tiền gửi trong ngân hàng để hỗ trợ chúng ta trong một năm, một người bạn đời hoặc người yêu đang có việc làm – bất kỳ điều gì kể trên cũng có thể tạo ra một tấm lưới an toàn khiến cho bước nhảy vọt về lòng can đảm của chúng ta đỡ đáng sợ hơn. Nếu sự nghiệp của chúng ta bị ảnh hưởng bởi một cuộc đụng độ với nhà lãnh đạo, thì việc suy tính cho một công việc thay thế có thể giảm bớt mức độ nghiêm trọng của những hậu quả có thể xảy ra. Chuẩn bị chấp nhận việc bị sa thải hoặc loại ra khỏi biên chế là thứ thuốc giải độc cho sự im lặng của chúng ta.

Ở một mức độ sâu hơn, mỗi người chúng ta có thể tìm thấy sự can đảm từ một số nguồn khác nhau:

• Niềm tin tôn giáo

• Triết lý sống

• Hình mẫu để noi theo

• Một tầm nhìn đến tương lai

• Một lời thề

• Một sự kiện thử thách chúng ta

• Một niềm tin

• Giá trị bản thân

• Sự đồng cảm dành cho những người khác

• Lòng tự trọng

• Cam kết với những người đồng chí hướng

• Cảm giác bị xúc phạm khi thấy sự bất công

Nếu chúng ta thấy rõ nguồn gốc sự can đảm của mình, nó sẽ giúp chúng ta chuẩn bị chấp nhận những hậu quả có thể xảy ra. Để hành động một cách can đảm, chúng ta có thể không cần tự giải phóng mình khỏi sự sợ hãi mà hãy cứ trải nghiệm nỗi sợ hãi đó trên nền tảng những nguồn can đảm của mình. Nếu đã từng ở trong một tình huống mà bạn tin là thực sự nguy hiểm thì bạn sẽ biết được cường độ năng lượng của cảm xúc được sinh ra từ sự sợ hãi. Việc ngăn chặn năng lượng có trong nỗi sợ hãi này và “vượt lên trên nó” cũng là một chiến lược. Một chiến lược khác, có lẽ hiệu quả hơn, là cứ để cho nỗi sợ hãi đó tăng lên đầy đủ, chấp nhận nó và sau đó hướng dòng năng lượng bị kìm giữ bên trong nỗi sợ hãi đó vào việc phục vụ các nguyên tắc và mục tiêu của chúng ta. Nếu các nguyên tắc và mục tiêu rõ ràng, chúng ta có thể tự truyền cho mình một nguồn năng lượng rất lớn.

Chúng ta có thể thất bại một vài lần trước khi thành công. Lần đầu tiên đối mặt với việc sử dụng năng lượng nguyên sơ này, với giả định, thái độ và sức mạnh của nó, chúng ta có thể bị choáng ngợp đến mức phải chùn bước hoặc ghê sợ, thậm chí có thể phải từ bỏ và tự chuẩn bị để gặp lại nó lần sau.

Chúng ta rèn luyện “Cơ bắp can đảm” tới đâu thì nó sẽ phát triển tới đó. Nếu chúng ta rèn luyện nó khi các rủi ro còn nhỏ, nó sẽ đủ mạnh để vượt qua thách thức khi có những rủi ro lớn. Cuối cùng, không có công thức nào cho lòng can đảm: chúng ta phát triển nó thông qua sự quả quyết và tập luyện, tự tha thứ cho mình khi gặp thất bại, và sự trưởng thành sẽ đến nếu chúng ta biết học hỏi.

SỰ CÂN BẰNG THÔNG QUA MỐI QUAN HỆ

Mỗi tình huống cụ thể lại cần tới những phẩm chất khác nhau – lòng can đảm, khả năng ngoại giao, tính nhất quán, sự vững vàng – tất cả đều là những đức tính cần thiết. Tuy nhiên, bất kỳ đức tính nào, nếu đạt đến mức cực đoan và được sử dụng trong tình huống sai lầm đều có thể trở thành thiếu sót: can đảm trở thành liều lĩnh, ngoại giao trở thành nhượng bộ, nhất quán trở nên cứng nhắc, vững vàng trở thành tàn bạo.

Khi một nhà lãnh đạo đã có quyền lực, khi những phẩm chất đóng góp vào thành công đã được khẳng định và củng cố, thì người đó sẽ có thể bắt đầu dựa vào chúng một cách thái quá. Khi một nhà lãnh đạo chỉ nhận được phản hồi tích cực, những phẩm chất này có thể được tăng cường đến mức chúng trở nên rối loạn. Tương tự như vậy, những sai lầm gây hậu quả nhỏ khi quyền lực còn ít có thể bị khuyếch đại lên cùng với sự gia tăng quyền lực. Trong cả hai trường hợp, tài năng của nhà lãnh đạo đều có thể bị những yếu kém làm cho lu mờ đi.

Các nhà lãnh đạo năng động là tia sáng, là ngọn lửa làm cháy bùng lên hành động. Với tầm nhìn, họ sẽ tạo ra và tập trung quyền lực. Tuy nhiên, những người thừa hành là người đảm bảo quyền lực đó được sử dụng một cách có lợi nhất. Các nhà lãnh đạo năng động có thể sử dụng tốt quyền lực nhưng họ không thể là người đảm bảo. Trong niềm đam mê, khả năng bành trướng, cùng động lực của họ, các nhà lãnh đạo năng động dễ trở nên thái quá: một thương vụ quá lớn, một kết luận quá quan trọng, một lý do quá chính đáng, một hình ảnh quá tinh khiết, một lối sống quá giàu sang, một đối thủ quá thù ghét, một cây cầu quá dài. Chúng ta sẽ tạo được ra sự cân bằng nếu dám chống lại các nhà lãnh đạo của mình.

Tại tâm điểm của sự cân bằng là bản chất nhị nguyên của Vũ trụ – tôi và những người còn lại – cùng sự cần thiết của mối quan hệ. Mối quan hệ đích thực sẽ không khoan nhượng một khi sự cực đoan trở thành sự lạm dụng. Đối với nhà lãnh đạo, yếu tố then chốt đối với sự cân bằng cá nhân là chất lượng các mối quan hệ của họ với những người thừa hành. Các mối quan hệ cởi mở, thẳng thắn sẽ tạo nên một dòng chảy thông tin phản hồi ổn định, đúng sự thật. Chỉ có qua thông tin phản hồi, các nhà lãnh đạo mới có thể cảm nhận chính xác và điều chỉnh hành vi, chính sách cũng như các chiến lược của họ.

Vì có những điều chưa biết, nên chúng ta phải can đảm mới có thể cởi mở và thẳng thắn với một nhà lãnh đạo trong khi xây dựng mối quan hệ.

• Nhà lãnh đạo này sẵn sàng cởi mở đến đâu?

• Tôi có thể cởi mở về bản thân đến đâu?

• Tôi đã biết làm thế nào để hiểu được người này chưa?

• Người này phản ứng thế nào với thông tin phản hồi?

• Nếu một vấn đề có tác động mạnh lên cảm giác của tôi, làm thế nào để biết được mối quan tâm của tôi không bị cường điệu hóa hay tôi có thể hiện tốt mối quan tâm đó hay không?
• Khi tôi được khen thưởng vì phục vụ một nhà lãnh đạo tốt, làm thế nào để biết chắc chắn rằng tôi sẽ không bắt đầu nhìn nhận nhà lãnh đạo đó với con mắt vụ lợi?

Khi đưa ra những phản hồi thẳng thắn, có nguy cơ chúng ta sẽ làm ảnh hưởng không tốt tới mối quan hệ đã gây dựng được với nhà lãnh đạo; tuy nhiên, nếu không sẵn sàng chấp nhận rủi ro đó, chúng ta có thể sẽ phải đối mặt với nguy cơ đánh mất toàn bộ giấc mơ mà cả hai vẫn đang theo đuổi. Chúng ta sẽ ngày càng thêm hoài nghi về nhà lãnh đạo, và các nhà lãnh đạo sẽ ngày càng không hiểu đúng về tác động của các hành động của họ. Hai yếu tố thiết yếu của mối quan hệ là hình thành nên sự tin cậy và sau đó sử dụng sự tin cậy đó để nói chuyện một cách trung thực những khi thích hợp; không có đủ cả hai yếu tố đó thì thật vô nghĩa. Thách thức đối với người thừa hành can đảm là duy trì một mối quan hệ chân thành với nhà lãnh đạo, chứ không phải là mối quan hệ giả tạo của những kẻ ăn bám.

NHỮNG MỐI QUAN HỆ CHÍN CHẮN

Một trong những thách thức mà người thừa hành thường phải đối mặt là giúp các nhà lãnh đạo trưởng thành. Tất cả chúng ta đều phải đấu tranh với nhu cầu trưởng thành, nhu cầu chấp nhận rằng những người còn lại trên thế giới này không tồn tại để phục vụ chúng ta, rằng mọi người sẽ khác với chúng ta; và điều đó là bình thường. Thế giới sẽ sớm dạy cho chúng ta những bài học này, còn bản thân chúng ta sẽ phải tìm cách đương đầu với những quan điểm sống ích kỷ của mình khi còn trẻ, kể cả nếu chúng ta không thay đổi quan điểm đó hoàn toàn.

Khi chúng ta ở vào một vị trí lãnh đạo chính thức, những xung lực ích kỷ thời non trẻ của chúng ta rất dễ lại nổi lên. Như vẫn thường thấy, nếu xung quanh các nhà lãnh đạo toàn những người luôn khúm núm trước họ thì các phần chưa trưởng thành trong nhân cách của họ sẽ có xu hướng giành lại quyền thống trị.

Khi các khía cạnh chưa trưởng thành trong nhân cách của một nhà lãnh đạo xuất hiện với tần suất ngày càng tăng, chúng ta bị đẩy vào vị trí cực kỳ khó khăn, đó là phải phục vụ một nhà lãnh đạo có trình độ thậm chí xuất sắc về một số phương diện, nhưng lại như một chú nhóc hư hỏng ở những khía cạnh khác. Đừng coi nhẹ rắc rối và xung đột bên trong mà một người thừa hành có thể cảm thấy khi phải đối mặt với sự khác biệt giữa những đặc điểm trưởng thành và chưa trưởng thành của một nhà lãnh đạo: nhà lãnh đạo xuất sắc nhưng đôi khi quá lạm dụng này có xứng đáng với sự hỗ trợ của tôi hay không?

Đây không phải là một câu hỏi quá khó nếu chúng ta cảm thấy được trao quyền để thách thức một nhà lãnh đạo về các hành vi chưa trưởng thành, trong khi vẫn ủng hộ các kỹ năng và những phán quyết chín chắn mà nhà lãnh đạo đó đưa ra. Chúng ta cần phải phá vỡ điều cấm kỵ đối với việc nêu lên các vấn đề về hành vi của nhà lãnh đạo.

Thật khó để phá vỡ điều cấm kỵ này, bởi vì những định hướng ban đầu về khái niệm nhà lãnh đạo đã hình thành ra trong thời thơ ấu của chúng ta, ở nhà và ở trường học, nơi những người khác chịu trách nhiệm về hành vi của chúng ta, còn chúng ta chẳng phải chịu trách nhiệm gì về hành vi của họ. Sự uốn nắn từ lúc còn non trẻ có ảnh hưởng rất mạnh, đến nỗi với hầu hết chúng ta, đối đầu với một nhà lãnh đạo về hành vi không hiệu quả thay vì là một hành động bình thường trong mối quan hệ lại trở thành một điều đòi hỏi lòng can đảm.

Như trong rất nhiều khía cạnh của mối quan hệ, nếu chúng ta gặp khó khăn với một nhà lãnh đạo biểu thị sự non nớt, thì đó là vì chúng ta cũng có vấn đề với sự trưởng thành của chính mình. Trường hợp thường xuyên xảy ra là do cảm giác bất lực của bản thân, nên chúng ta thường phàn nàn với những người khác về hành vi của nhà lãnh đạo, thay vì thực hiện những hành động hiệu quả.

Chúng ta không phục vụ tốt nhà lãnh đạo hay tổ chức bằng cách than vãn một cách bồng bột về hành vi của nhà lãnh đạo thay vì đối đầu với họ và tham gia vào một quá trình cùng nhau phát triển.

Một người thừa hành can đảm phải đối đầu với một nhà lãnh đạo mạnh mẽ vì những hành vi chưa chín chắn của nhà lãnh đạo đó. Tình huống có thể giống như đối đầu với một đứa trẻ đang cầm một khẩu súng lục đã nạp đạn: bạn có thể bị bắn khi đang thuyết phục đứa trẻ bỏ súng xuống. Người thừa hành phải khéo léo để đối đầu với nhà lãnh đạo theo cách thức vừa có sự tôn trọng một người lớn có giáo dục, vừa giữ gìn lòng tự trọng và thách thức hành vi thiếu chín chắn của họ.

TÌM KIẾM SỰ BÌNH ĐẲNG VỚI NHÀ LÃNH ĐẠO

Đôi khi, sự khác biệt về vị trí trong một tổ chức là rất lớn. Vượt qua những khác biệt đó có thể là một thách thức trong việc thiết lập mối quan hệ thực sự với nhà lãnh đạo. Mặc dù chúng ta có thể làm việc rất gần nhà lãnh đạo, nhưng sự khác biệt về địa vị hoặc cấp bậc của chúng ta có thể hình thành nên một hố sâu trong mối quan hệ. Khoảng cách này có thể khiến chúng ta nghĩ rằng, “Mình là ai mà dám chất vấn người này?”, và chúng ta tự coi thường những nhận thức hoặc cách giải thích về các sự kiện của mình. Chúng ta phải luôn cảnh giác cao độ với phản ứng mang tính phản xạ này và đặt câu hỏi đó một cách cẩn thận. Nếu nó là tiền đề mối quan hệ của chúng ta, chúng ta sẽ làm cho chính mình và nhà lãnh đạo cùng thất bại.

Từ vị trí của mình, các nhà lãnh đạo dễ bị mất đi sự cọ xát với thực tế. Điều này đôi khi được gọi là “căn bệnh của vua chúa.” Các nhà lãnh đạo thường phụ thuộc vào nhận thức của những người thừa hành khi kết nối lại với thực tế bên ngoài.

Nếu chúng ta đã xem xét cẩn thận giá trị những lời nhận xét của mình, thì thách thức của chúng ta là vượt lên bản chất đáng sợ của sự khác biệt về cấp bậc và trình bày các ý kiến đó ra. Nói chuyện thẳng thắn hay nêu những ý kiến trái chiều với một nhà lãnh đạo “cao cấp” không phải là quá tự tin mà là một phần thiết yếu của việc thừa hành can đảm. Hành động này đòi hỏi phải hiểu rõ ý nghĩa nội tại của sự bình đẳng về giá trị. Người thừa hành thường có thể không tương xứng với những phẩm chất bên ngoài của nhà lãnh đạo, chẳng hạn như trong cách ăn mặc của người có quyền lực chính thức, nhưng phải tìm được sự bình đẳng với họ về mặt trí tuệ, đạo đức, hoặc tinh thần. Chúng ta có thể làm điều này bằng cách nào?

Nếu luôn ghi nhớ và khẳng định nhân cách của mình, chúng ta sẽ không bị cám dỗ, bị lóa mắt hoặc bị đe dọa bởi những biểu tượng của quyền lực cao hơn. Chức danh không phải thứ định nghĩa được chúng ta hay nhà lãnh đạo mà chúng ta hỗ trợ, cho dù chức danh đó là thư ký, ông chủ, chủ tịch, hay hoàng đế. Chúng ta đều là những con người đi qua cuộc đời này với những món quà của Thượng Đế cùng những nhu cầu, lo lắng và ước mơ, sức mạnh và sự mong manh. Nếu chúng ta, với tư cách là nhà lãnh đạo và người thừa hành, nhớ được bản chất chung của mình, thì chúng ta sẽ làm việc cùng nhau với sự tôn trọng, không có thái độ khinh thị hoặc sợ hãi.

Chúng ta cần phải quan sát thật kỹ cách cư xử của chính mình trước sự hiện diện của quyền lực. Nếu chúng ta thấy mình nói năng hoặc hành động với sự tôn kính thái quá, thì chúng ta đang nói với cái danh hiệu, chứ không phải nói với người mang danh hiệu đó. Chúng ta cũng nên cố gắng bỏ qua cái danh hiệu, cách ăn mặc và quyền lực của vị trí để nhìn thấy con người đang giữ vị trí đó. Ai là người lãnh đạo bên dưới lớp vỏ này?

• Ông ta từ đâu đến?

• Giá trị của ông ta là gì?

• Con người cuộc sống của ông ta có khác với con người công việc không?

• Ông ta cảm thấy được hỗ trợ hay đơn độc?

• Ông ta có thực sự tự tin hay đang che giấu sự bất an?

• Ông ta có phải là người vui tính không?

• Ông ta có ý thức phục vụ một lý tưởng hay một quyền lực cao hơn không?

• Chúng ta có thể hình dung ông ta là một bậc cha mẹ, một người con, một người chồng hay không?

• Ông ta đã trải nghiệm những thất bại hay bi kịch nào?

• Nỗi sợ hãi của ông ta là gì?

• Khát vọng của ông ta là gì?

Tùy thuộc vào mức độ riêng tư của nhà lãnh đạo, chúng ta có thể không trả lời được hết những câu hỏi này. Và các câu trả lời không quan trọng bằng khả năng chúng ta chạm đến được con người của nhà lãnh đạo. Chúng ta nên tránh huyền thoại hóa các nhà lãnh đạo để nhìn họ như một chỉnh thể trọn vẹn, để có thể đồng cảm với nỗi buồn và niềm vui của họ, như vậy chúng ta có thể nói chuyện với họ như nói với một người bình thường. Chúng ta cần thoải mái tự hỏi, “Làm sao tôi có thể giúp đỡ người này khi thân phận của anh ta cũng giống tôi?” Khi trả lời được câu hỏi này, chúng ta sẽ khẳng định giá trị mà chúng ta mang đến cho mối quan hệ này và tìm thấy sự bình đẳng.

KHI NHÀ LÃNH ĐẠO KHÔNG NGANG SỨC

Một thách thức khác xảy ra khi một nhà lãnh đạo không có năng lực bằng người thừa hành để làm trọn vai trò của mình, hoặc theo một nghĩa nào đó, không phải là người ngang sức với người thừa hành. Có nhiều tình huống mà điều đó có thể xảy ra:

• Hoạt động chính trị trong tổ chức

• Có sự phân biệt đối xử

• Các giá trị và các chính sách đa dạng

• Luân chuyển nhiệm vụ

• Thăng cấp theo thâm niên

• Sở hữu trong gia đình

• Bầu cử

• Bổ nhiệm

• Nhân vật của công chúng

• Các mối quan hệ

• Nhã nhặn và quyến rũ

Khi người có khả năng nhất không phải là nhà lãnh đạo thì một người thừa hành can đảm phải đối mặt với một số thách thức. Điều quan trọng nhất là phải đấu tranh với những cảm xúc riêng của chúng ta về vấn đề này. Chúng ta thường cảm thấy khó khăn khi làm việc cho những người chậm chạp hơn mình, những người nắm bắt không đầy đủ và nhanh chóng tình huống mà tổ chức đang phải đối mặt. Thay vì cảm thấy nể sợ vị trí của họ, chúng ta có thể rất khó che đậy thái độ khinh thị của mình. Có thể có cảm giác cay đắng nếu chúng ta kỳ vọng mình đang ở vị trí số một.

Chúng ta cũng có thể thấy mình kẹt trong những tình huống phải quyết định lựa chọn bao che cho nhà lãnh đạo hay công khai cho mọi người biết là nhà lãnh đạo này có vẻ chưa có kinh nghiệm và thiếu kiến thức.

Khối lượng công việc của chúng ta thường bị đội lên nếu nhà lãnh đạo không đảm nhiệm hết vai trò của họ. Chúng ta không chỉ gánh lấy những phần việc lẽ ra thuộc trách nhiệm của nhà lãnh đạo, mà còn phải dành thêm thời gian để giáo dục nhà lãnh đạo thông qua các biên bản ghi nhớ và những chỉ dẫn tường tận. Thường thì số tiền và sự ghi nhận dành cho chúng ta khi làm điều đó ít hơn rất nhiều so với những điều nhà lãnh đạo đang nhận được. Khi đó, sự oán giận của chúng ta có thể dâng cao.

Dù hoàn cảnh này có khó khăn đến đâu, nguyên tắc chủ đạo của chúng ta vẫn phải là phục vụ tổ chức. Thừa nhận những cảm xúc và sự thất vọng của chúng ta là điều quan trọng nhưng nếu có cam kết với mục đích chung thì chúng ta sẽ có thể tiếp tục làm việc với nhà lãnh đạo đó vì thành tựu của tổ chức. Chúng ta sẽ sử dụng tài năng và năng lực của mình để giúp các nhà lãnh đạo trưởng thành và thành công. Miễn là người lãnh đạo vẫn đang làm hết sức mình để hoàn thành vai trò của mình thì ông ta vẫn xứng đáng với sự hỗ trợ toàn diện của chúng ta. Và đáng ngạc nhiên là chúng ta có thể học hỏi rất nhiều, thậm chí từ những nhà lãnh đạo không nổi trội.

Đôi khi, tình huống chỉ đơn giản là một người có khả năng nhưng lại được giao một công việc mà người đó có ít kinh nghiệm. Một nhà lập pháp mới được bầu có thể có một tầm nhìn tuyệt vời, nhưng lại không biết làm thế nào để dự luật đươc thông qua. Có thể cần phải có một người phụ tá dày dạn hướng dẫn nhà lập pháp này đi qua các sắc thái của các vấn đề và đời sống chính trị cũng như các mê cung của quá trình hoạch định chính sách. Cuối cùng, nhà lập pháp này sẽ nắm vững vấn đề và quá trình.
Dấu hiệu của một nhà lãnh đạo tốt là sự phát triển và trưởng thành của những người thừa hành. Dấu hiệu của một người thừa hành tốt là sự trưởng thành của các nhà lãnh đạo.

SỰ TIN CẬY

Sự tin cậy là điều cần thiết trong mối quan hệ lãnhđạo-thừa hành. Tuy nhiên, đôi khi điều này thật khó nắm bắt. Làm thế nào để tạo được lòng tin?

Sự tin cậy là một trạng thái tinh tế giữa hai người, được hình thành từ việc đánh giá động cơ bên trong và những hành động bề ngoài của nhau – nếu cả hai đều đáng chất vấn thì sự tin cậy không thể thành.

Các tác nhân kết dính của sự tin cậy là lời nói của chúng ta và ý kiến đánh giá cùng tính hiệu quả mà chúng ta thể hiện thông qua hành động của mình.

Để được tin cậy, chúng ta phải cố gắng hết sức để giữ lời hứa, và nếu không thể giữ lời hứa thì chúng ta phải nói ra điều này càng sớm càng tốt.

Để duy trì sự tin cậy, chúng ta phải cẩn thận lắng nghe cả tín hiệu bên ngoài và tiếng nói nội tâm đang lặng lẽ cảnh báo chúng ta về các hành động có thể bị đánh giá là kém cỏi.

Để tăng cường sự tin cậy, chúng ta phải hiểu các kết quả mà nhà lãnh đạo và nhóm cần có, vượt qua những trở ngại để đạt được những kết quả đó nhưng không vi phạm các giá trị cốt lõi của mình.

Lòng tin là một phẩm chất rất dễ lung lay, dễ thay đổi khi có sự tương tác với các sự kiện hay nhận thức. Thường thì chúng ta cảm nhận được sự thay đổi của lòng tin trước khi bất cứ điều gì cụ thể được nói ra hoặc được thực hiện, cũng như nhiều khi chúng ta cảm nhận được một cơn bão đang đến. Nếu cảm nhận được sự suy giảm về lòng tin, chúng ta nên có những nỗ lực tích cực để tìm hiểu lý do tại sao, vì nó là nền tảng cho mối quan hệ của chúng ta. Có thể là chúng ta cảm thấy hình như mình đã đánh mất sự tin cậy trong khi thực ra chúng ta chưa hề đánh mất nó. Trong trường hợp này, chúng ta nên đặc biệt cố gắng để làm rõ tình hình, sử dụng bất kỳ tư liệu sẵn có nào để xua tan mọi sự nghi ngờ.

Nếu thực sự chúng ta đã đánh mất sự tin cậy do phán đoán kém hoặc những vấn đề tương tự, thì bản năng hợp lý hóa những sai lầm đó có thể tạo ra một hồi chuông báo tử cho mối quan hệ này. Chỉ bằng cách thực sự nhận trách nhiệm về những hành động của mình và làm những gì có thể để giảm bớt hậu quả thì chúng ta mới có thể bắt đầu hàn gắn lại lòng tin.
Nếu đã tìm ra nguyên nhân thực sự của việc lòng tin bị suy giảm, thì có thể chúng ta có thể sẽ mất tinh thần khi nhận thấy cần phải mất rất nhiều thời gian và đóng góp nữa mới có thể cải thiện được tình hình. Một cam kết mạnh mẽ đối với việc đạt được mục đích chung sẽ là cần thiết để giúp cho chúng ta đứng vững qua được giai đoạn khó khăn này.

KHI NGƯỜI THỪA HÀNH LÀM LÃNH ĐẠO

Trong các tình huống khác nhau, ở những thời điểm khác nhau, tất cả chúng ta đều là người thừa hành hoặc nhà lãnh đạo. Cách tốt nhất để học cách lãnh đạo là làm việc gần kề một nhà lãnh đạo có năng lực. Nhưng dù cho nhà lãnh đạo đó có phải là một tấm gương tích cực hay không, thì khi đã là người thừa hành can đảm, chúng ta đã chuẩn bị cho bản thân để trở thành nhà lãnh đạo can đảm.

Ngay cả khi là người thừa hành, thường thì chúng ta cũng đồng thời được mong đợi sẽ lãnh đạo những người khác trong hệ thống thẩm quyền. Vai trò kép vừa là người thừa hành vừa là người lãnh đạo cho chúng ta nhiều cơ hội để tìm hiểu và học cách thực hiện cả hai vai trò tốt hơn. Di chuyển linh động giữa hai vai trò này mà vẫn đảm bảo được sự nhất quán trong việc cư xử với những người khác là cả một nghệ thuật.

Bằng cách luôn nhận thức các phản ứng của bản thân đối với những người chúng ta đi theo, chúng ta học được cách trở nên nhạy cảm hơn trong việc gây ảnh hưởng với những người mà chúng ta lãnh đạo.

Bằng cách luôn nhận thức các phản ứng của chúng ta đối với những người mà chúng ta lãnh đạo, chúng ta học được cách nhạy cảm hơn trong việc nỗ lực trợ giúp những người mà chúng ta đi theo.

Bằng cách là hình mẫu lãnh đạo tốt đối với những người cấp dưới, chúng ta thường có thể gây ảnh hưởng đến các nhà lãnh đạo của mình. Họ quan sát chúng ta đóng vai trò lãnh đạo và sẽ vay mượn những thành công của chúng ta, trong khi chúng ta cũng vay mượn những thành công của họ. Nếu không thể gây ảnh hưởng tới nhà lãnh đạo của mình thì chúng ta cũng có thể chuyển một mối quan hệ khốn khổ thành một cơ hội học tập phong phú nếu sử dụng nó để tìm hiểu những gì đang ngăn cản những người bên dưới mình, và cam kết rằng chúng ta không lặp lại những sai lầm này.

Để hỗ trợ hiệu quả cho một nhà lãnh đạo, chúng ta thường cần tạo ra sự hỗ trợ cho chính mình, tạo ra nhóm riêng để thực hiện một phần sứ mạng được giao phó. Có một mối nguy hiểm là, chúng ta sẽ được coi là đang xây dựng một đế chế nếu nhóm mà chúng ta tạo ra đặc biệt hùng mạnh. Trong khi các nhà lãnh đạo đánh giá cao việc tạo ra các hoạt động xuất sắc, thì họ cũng có thể cảm thấy bị đe dọa vì nó. Ý định của chúng ta là điểm cốt yếu. Nếu chúng ta thực sự phục vụ tổ chức và các cổ đông, chúng ta sẽ không sử dụng sức mạnh của mình để ngăn chặn các sáng kiến của nhà lãnh đạo hoặc của người cấp dưới để có được vị trí lãnh đạo của mình. Nhóm của chúng ta sẽ biết rằng họ đang phục vụ mục đích chung chứ không phải phục vụ riêng chúng ta.

Trong vũ điệu của các nhà lãnh đạo và những người thừa hành, chúng ta thay đổi bạn nhảy và vai trò trong suốt cuộc đời mình. Với mỗi bạn nhảy mới, chúng ta phải tinh tế điều chỉnh những chuyển động của mình để tránh giẫm lên chân họ. Nếu chúng ta là người dẫn thì chúng ta phải lãnh đạo; và nếu chúng ta không là người dẫn thì chúng ta phải đi theo, nhưng luôn luôn với tư cách là một người bạn nhảy giỏi. Chúng ta liên tục học hỏi lẫn nhau và cải thiện sự duyên dáng của mình với một phong cách và nhịp điệu cực kỳ đa dạng.

LÀM VIỆC VỚI NHỮNG NGƯỜI THỪA HÀNH KHÁC

Khi xem xét mối quan hệ lãnh đạo-thừa hành, điều quan trọng luôn luôn phải nhớ là, động lực của nó phức tạp hơn nhiều so với động lực giữa hai cá nhân. Thường thì có ít nhất một vài người thừa hành ở cận kề một nhà lãnh đạo, và sự tương tác giữa những người thừa hành ảnh hưởng đến nhóm một cách sâu sắc. Sự tin cậy giữa các thành viên trong nhóm này cũng quan trọng như sự tin cậy giữa một nhà lãnh đạo với một người thừa hành.

Như trong một gia đình, sẽ luôn có những vấn đề về liên minh và thay đổi liên minh, thiên vị và cho là thiên vị, cư xử theo trật tự độ tuổi và giới tính, nhu cầu cạnh tranh và nhu cầu được chú ý, các phong cách khác nhau và những so sánh mang tính ác cảm, những nguồn lực hạn chế. Nếu có thể quản lý được những vấn đề này thì nhóm sẽ tìm được sức mạnh trong cả sự đa dạng và sự thống nhất.

Có ít nhất hai khía cạnh lớn trong các mối quan hệ nhóm mà người thừa hành can đảm phải luôn luôn lưu ý – những người thừa hành có mối liên hệ với nhau như thế nào và cả tập thể nhóm liên hệ với nhà lãnh đạo như thế nào.

Những người thừa hành liên hệ với nhau như thế nào:

• Luôn cảnh giác với các nhu cầu cá nhân của mỗi thành viên, đưa chúng ta thành một tập thể thống nhất và hợp tác chứ không phải là cạnh tranh mang tính bè phái.

• Tôn trọng sự khác biệt của các thành viên sẽ cho phép chúng ta sử dụng những sự khác biệt này trong khi phục vụ mục đích chung.
• Tôn trọng các ranh giới của nhau cho phép chúng ta vượt qua những ranh giới đó bằng sự đồng thuận mà không gây ra đấu tranh gay gắt.

• Xây dựng môi trường giao tiếp đa chiều mạnh mẽ và sự phối hợp chặt chẽ giữa mọi người trong nhóm cho phép chúng ta thực hiện đúng chức năng của mình.

• Tham gia vào việc suy nghĩ sáng tạo về các vấn đề thay vì cứng nhắc bảo vệ vị trí của mình sẽ tăng cường sức mạnh tổng hợp của cả nhóm.
• Nhớ rõ người mà mình phục vụ sẽ giúp chúng ta tìm được nền tảng chung trong trường hợp chúng ta bị chia thành nhiều phe phái.

• Nếu cần cạnh tranh, tốt nhất là mọi người cùng thi đua vượt lên phía trước, cùng hướng về mục đích chung chứ không phải là ngăn cản những nỗ lực của nhau.

• Sẵn sàng lãnh đạo và sẵn sàng đi theo các đồng nghiệp của, tạo điều kiện tốt cho sự lãnh đạo dựa trên năng lực.

Những người thừa hành có liên hệ với nhà lãnh đạo như thế nào:

• Nhu cầu tỏa sáng trước nhà lãnh đạo của một người thừa hành có thể phải trả giá bằng việc các ngôi sao khác trong nhóm nổ tung vì các động lực nhóm.

• Khi trình bày những đề xuất của mình với nhà lãnh đạo, nếu cũng trình bày những đề xuất của đồng nghiệp một cách đầy đủ và công bằng, chúng ta sẽ có được sự tin cậy của cả đồng nghiệp và nhà lãnh đạo.
• Khi những người thừa hành đưa các cuộc tranh cãi nội bộ của họ lên nhà lãnh đạo, họ sẽ khiến cho nhà lãnh đạo mệt mỏi và gợi lên các câu trả lời thiếu kiên nhẫn và thiếu suy nghĩ.

• Nếu một nhà lãnh đạo ưu ái người này hơn người khác, chúng ta cần chống lại sức hấp dẫn của tình trạng thiên vị tạm thời này và làm việc tập thể để thay đổi động thái đó.

• Khi đồng nghiệp của chúng ta có hành động can đảm với nhà lãnh đạo, điều quan trọng là chúng ta phải hỗ trợ họ chứ không để họ phải một mình đơn độc.

Một người thừa hành hiệu quả luôn nhạy cảm với những động lực phức tạp trong nhóm trợ lý ở gần nhà lãnh đạo. Giờ thì vũ điệu đã trở thành một guồng quay sống động, và chúng ta cần chú ý đến mọi bạn nhảy đang xoay tít và liên tục thay đổi vị trí trong vòng của vũ điệu đó.