Tôi chưa bao giờ hết ngạc nhiên trước số lượng các quyết định mà một tham mưu trưởng giỏi có thể đưa ra thay cho một vị thượng nghị sĩ của Mĩ mà không cần tham vấn ý kiến. Với hàng trăm yêu cầu lớn nhỏ mà một vị thượng nghị sĩ nhận được hàng ngày, đây là một nhiệm vụ cần thiết. Nó cũng là một ví dụ điển hình để đánh giá trong việc phục vụ một nhà lãnh đạo: biết khi nào bạn có thể nói thay nhà lãnh đạo và khi nào nên tham khảo ý kiến của họ. Cần có lòng can đảm để phục vụ với tư cách là một người phụ tá thân cận của một nhà lãnh đạo cấp cao. Nếu làm phiền họ quá nhiều bạn sẽ làm lãng phí năng lực của họ; nếu không hướng sự chú ý của họ đến những điều mà họ cần biết thì bạn có thể bất ngờ gây cho họ sự bối rối hoặc tai họa.

Trong nhiều nền văn hóa tổ chức, khi có vấn đề không suôn sẻ, ai đó sẽ phải trả giá, bị đưa lên như một sự hy sinh và bạn có thể là người đó. Trong chính phủ Anh và các chính phủ khác, thông thường, một vị bộ trưởng sẽ phải từ chức nếu có một vụ bê bối có nguy cơ làm tổn hại uy tín của thủ tướng. Giống như trong cờ vua, các quân tượng và xe là để bảo vệ quân vua.

Đồng thời, có thể bạn không bao giờ được ghi nhận đầy đủ cho tất cả những công việc khó khăn mà bạn đã thực hiện. Một phần công việc được thực hiện nhân danh nhà lãnh đạo, và chính họ là người trình bày các ý tưởng trước hội đồng quản trị hoặc báo chí. Tuy nhiên, nếu các nhà lãnh đạo bị thất sủng, thì với tư cách là một phụ tá thân cận, bạn có thể bị kéo theo.

Một số người thích ở vị trí nhàm chán an toàn trong tổ chức, và bạn khó có thể trách được họ. Những người gần gũi nhất với lãnh đạo thường sống với một mức độ căng thẳng cao. Một thượng nghị sĩ đã duy trì một nhóm tư vấn mà tôi hướng dẫn, vị này có tiêu chuẩn rất cao và cảm xúc thay đổi thường xuyên. Người tài xế được thuê thường ngày để đón vị thượng nghị sĩ và một số nhân viên của ông đến các cuộc diễn thuyết đã nhiều lần được nghe vị thượng nghị sĩ quở trách nhân viên của mình về các điều vụn vặt khác nhau. “Tôi hiểu rồi!” người lái xe nói với một trong số nhân viên, người thường đứng sau ông ta khi ông ta đọc diễn văn. “Anh chịu đựng tất cả những thứ này vì người ta trả cho anh một triệu đô la một năm cơ mà!” Đó là cách duy nhất mà anh ta có thể tưởng tượng về bất cứ ai tự nguyện chịu đựng loại căng thẳng đó.

Có một nghệ thuật để phục vụ một nhà lãnh đạo năng động. Nếu thực hiện tốt với kỹ năng giỏi, thì cả mức độ căng thẳng của chúng ta và các nhà lãnh đạo đều có thể được giảm xuống và năng lực sáng tạo có thể tăng lên tối đa. Sự hỗ trợ lỗi lạc góp phần vào năng lực hoàn thành mục đích của tổ chức không kém gì sự lãnh đạo xuất sắc. Tôi đã thường xuyên nhìn thấy các nhà lãnh đạo ngày càng làm việc quá sức, nản chí, và mắc bệnh nóng tính. Họ chưa biết làm thế nào để có được những hỗ trợ cần thiết. Cho dù nhà lãnh đạo có yêu cầu hay không, thì những người thừa hành cũng cần phải cung cấp sự hỗ trợ mà họ cần và giúp đỡ nếu họ không biết làm thế nào để chấp nhận sự hỗ trợ đó.
Phục vụ một nhà lãnh đạo là một nhiệm vụ phức tạp đòi hỏi trình độ tổ chức ở cấp độ cao, phải giúp nhà lãnh đạo quản lý thời gian và thông tin phải truyền đạt rõ ràng các giá trị và thông điệp của nhà lãnh đạo. Đồng thời nó yêu cầu óc phán xét tinh tường, thậm chí cả sự khôn ngoan và có thể đòi hỏi phải rất điềm tĩnh trước những cơn nóng giận.

Trong những năm tôi tiến hành các hội thảo về người thừa hành can đảm, tôi đã biết được rằng, các thành viên nhóm thường xuyên cảm thấy bất lực vì không thể gây ảnh hưởng tới các nhà lãnh đạo và rất nhanh chóng xa lánh các nhà lãnh đạo mà họ đã không còn thần tượng hóa nữa. Đôi khi, bước đầu tiên để cải thiện các mối quan hệ này không nằm ở việc thách thức hành vi hoặc các chính sách của nhà lãnh đạo, mà nằm trong việc thể hiện sự chăm sóc và quan tâm đến nhà lãnh đạo. Hãy tìm cách đáp ứng các mong đợi của các nhà lãnh đạo và giảm mức độ căng thẳng của họ. Khi sự tin cậy và thiện chí được tăng cường theo cách này, các cơ hội để đề cập đến những vấn đề nhạy cảm sẽ tự xuất hiện.

GIỮ GÌN NĂNG LỰC CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO

Các nhà lãnh đạo nắm giữ các vị trí ai cũng có thể nhìn vào và thường phải chống chọi với các thế lực rất mạnh. Áp lực bên trong và bên ngoài chồng chất, có thể thử thách hoặc bóp méo các giá trị và khả năng phán đoán của nhà lãnh đạo. Một chức năng quan trọng của người thừa hành là giảm thiểu những áp lực không cần thiết có thể đóng góp vào sự bóp méo này.

Những người thừa hành can đảm giúp các nhà lãnh đạo đưa ra những lựa chọn liên quan tới các nhu cầu có thể khiến đời sống cá nhân và đời sống công việc của họ (các nhà lãnh đạo) mất cân bằng. Các nhà lãnh đạo thường bị điều khiển bởi tính cách, họ sử dụng năng lực dồi dào của mình để truyền cảm hứng hoặc khuyến khích tổ chức thực hiện mục đích của nó. Tuy nhiên, năng lực dồi dào này không phải là vô hạn ngay cả khi nhà lãnh đạo nghĩ nó là vô hạn. Nó phải được giữ gìn và được làm mới. Các câu hỏi mà chúng ta nên đặt ra và xem xét bao gồm:

• Những loại hoạt động nào sẽ giúp nhà lãnh đạo tỉnh táo?

• Có đủ thời gian được lên lịch cho các hoạt động này không và nó có được bảo vệ chu đáo không?
• Những hoạt động nào gây tổn hại lớn nhất cho sự sáng tạo và tính khí của nhà lãnh đạo?

• Làm thế nào để các hoạt động tiêu hao năng lượng được giảm thiểu, hoặc được chuẩn bị để giảm nhẹ tổn hại mà chúng gây ra?

• Chúng ta có thể tổ chức như thế nào để nhà lãnh đạo tập trung nhiều hơn vào các hoạt động mang lại lợi ích lớn?

• Những trách nhiệm nào nhà lãnh đạo vẫn thường đảm đương mà bây giờ nên ủy thác cho người khác?
• Những hoạt động nào là chính yếu đối với vai trò của nhà lãnh đạo, không nên ủy thác mà cần được hỗ trợ tốt hơn?

Nếu áp lực bên trong đang thôi thúc nhà lãnh đạo làm “quá nhiều”, chúng ta phải nhắc họ về những hậu quả sẽ phải đương đầu. Nếu nhà lãnh đạo quản lý kiểu vi mô, chúng ta phải thách thức để họ biết tin tưởng nhân viên. Với một người quản lý kiểu vi mô, chúng ta nên tránh bị sa lầy vào lối mòn của việc không tham dự vào các việc quá chi tiết với tâm lý “bởi vì sếp thế nào cũng sẽ thay đổi nó.” Điều này sẽ củng cố niềm tin của nhà lãnh đạo rằng họ phải “làm tất cả mọi thứ” và góp phần vào cái hình xoắn ốc đi xuống của tình trạng quá tải và mệt mỏi.

Người thừa hành can đảm sẵn sàng làm cho nhà lãnh đạo khuây khỏa cũng như đối đầu với họ, sẵn sàng nhận thêm trách nhiệm giúp làm yên lòng nhà lãnh đạo, hoặc để bắt đầu đối thoại và giúp nhà lãnh đạo tự kiểm tra sự đóng góp của chính mình vào tình trạng quá tải đó.

TỔ CHỨC CÁC QUY TRÌNH TRAO ĐỔI THÔNG TIN

Tổ chức hợp lý là yếu tố cần thiết để đạt được mục đích chung và để hỗ trợ nhà lãnh đạo. Những người thừa hành đắc lực giúp các nhà lãnh đạo làm rõ tầm nhìn cũng như các mục tiêu, và xây dựng tổ chức mà nhóm cần có để theo đuổi chúng.

Các cơ cấu và quy trình quan trọng nhất trong tổ chức thường liên quan đến trao đổi thông tin. Chúng cho chúng ta biết tất cả các quy trình tổ chức khác đang hoạt động như thế nào. Một cuộc khảo sát ở bất kỳ tổ chức nào cũng cho thấy, rất ít nhà lãnh đạo tổ chức được các quá trình trao đổi thông tin mà nhóm hoàn toàn thỏa mãn. Để phục vụ tốt một nhà lãnh đạo, chúng ta phải giúp họ phát hiện ra các thiếu sót trong khâu trao đổi thông tin và phải thiết kế được cách kết hợp đúng đắn các phương tiện trao đổi thông tin nhằm thỏa mãn các nhu cầu của tổ chức. Việc thiết kế các quá trình giao tiếp nên nhạy cảm với những nhu cầu đa dạng, bao gồm nhu cầu để:
• Nhà lãnh đạo truyền đạt tầm nhìn của mình đến thẳng mọi cấp của tổ chức và các bên liên quan.
• Các bên liên quan có thể truyền đạt các quan điểm của họ đến nhà lãnh đạo.

• Các cơ chế tóm tắt thông tin cho nhà lãnh đạo và giúp họ chuẩn bị các câu trả lời sao cho họ không bị choáng ngợp bởi khối lượng thông tin quá lớn.

• Thông tin di chuyển nhanh chóng lên, xuống, xuyên suốt, trong và ngoài tổ chức, sao cho không một bộ phận nào của nhóm hoặc môi trường của nó bị mất đi sự kết nối.
• Thông tin lưu hành trong tất cả các thành viên của các nhóm làm việc, hạn chế sự phân biệt tầng lớp.

• Thông tin được tự do lưu hành, nhưng không lưu hành quá đến mức gây ùn tắc trong hoạt động của một tổ chức hoặc làm tổn hại đến khả năng cạnh tranh của nó.

• Sự kết hợp đúng các phương tiện và công nghệ truyền thông tạo điều kiện thuận lợi cho việc truyền thông trong một chuỗi các tình huống.
• Quá trình trao đổi thông tin có thể mang đến sự sáng tạo, quá trình ra quyết định phân phối, sự phối hợp, thực hiện, và đánh giá.

Xem xét liên tục là điều cần thiết để đạt được sự cân bằng trong một hệ thống thông tin liên lạc, sao cho mọi cấp đều được tác động một cách kịp thời từ mọi hướng, mà không gây quá tải cho nhà lãnh đạo hoặc tổ chức.
YÊU CẦU ĐƯỢC TIẾP CẬN

Những người thừa hành phải có hoặc thương lượng để có một mức độ tiếp cận nhất định nhằm hỗ trợ nhà lãnh đạo và thực hiện các vai trò của họ. Tuy nhiên, người thừa hành thường mong muốn tiếp cận một nhà lãnh đạo nhiều hơn thực tế có thể cho phép, hoặc nhiều hơn mức cần thiết. Chúng ta phải cảnh giác với những mong muốn phát sinh từ cái tôi của mình và giữ điều này ở trạng thái cân bằng để nó không gây căng thẳng quá mức đối với thời gian và tâm sức của nhà lãnh đạo. Tuy nhiên, chúng ta cũng không nên để cho cảm giác cường điệu về tầm quan trọng và những hạn chế về thời gian của nhà lãnh đạo ngăn cản chúng ta yêu cầu được tiếp cận với họ khi việc đó là thích đáng.

Chúng ta có thể ghi nhớ những hướng dẫn sau đây để cải thiện khả năng tiếp cận của mình:

• Nếu thực sự mong muốn được tiếp cận nhiều hơn, chúng ta phải cho nhà lãnh đạo thấy được giá trị của bất cứ mức độ tiếp cận nào mà chúng ta đang được cho phép.
• Chúng ta phải biết được những điểm yếu trong giao tiếp của chính mình, ví dụ dài dòng hoặc đi vào thuật ngữ quá nhiều, hãy cố gắng giữ cho các yếu tố này trong tầm kiểm soát.

• Tập trung vào các vấn đề có giá trị cao và chuẩn bị thật tốt là điều kiện cần để cải thiện khả năng tiếp cận, nhưng không nhất thiết là điều kiện đủ.

• Trao đổi thoải mái nhưng hiệu quả và hào hứng có thể tiếp sức cho nhà lãnh đạo theo cách mà các cuộc họp chính thức không làm được, điều này khiến các nhà lãnh đạo muốn tiếp xúc nhiều hơn với chúng ta.
• Sự thẳng thắn có thể khiến cho một nhà lãnh đạo tiếp thu nhiều hơn, bởi vì bầu không khí xung quanh các nhà lãnh đạo lớn thường thiếu mất tính chất này.

• Chúng ta nên biết nhà lãnh đạo tiếp nhận và xử lý thông tin theo cách nào là tốt nhất và chú trọng phương tiện đó – bằng lời, bằng văn bản, điện tử, đồ họa, thí nghiệm – để tối đa hóa giá trị của quyền tiếp cận mà chúng ta có.

Một mối quan hệ thẳng thắn với nhà lãnh đạo là cần thiết để phát huy đầy đủ tiềm năng vai trò của người thừa hành. Tiếp cận thích hợp vừa là yêu cầu vừa là một dấu hiệu của mối quan hệ đó.

TRÁCH NHIỆM NGƯỜI “GÁC CỔNG”

Những người kiểm soát quyền tiếp cận của những người khác với một nhà lãnh đạo sẽ có trách nhiệm sử dụng quyền lực này một cách công bằng. Lợi thế này rất dễ khiến người kề cận với nhà lãnh đạo trở nên kiêu ngạo, thiếu quan tâm và lãnh đạm đối với nhu cầu của những người đang tìm cách tiếp cận với nhà lãnh đạo. Nếu nhà lãnh đạo đang quá tải và việc tiếp cận cần phải được hạn chế thì người “gác cổng” có thể làm việc đó với lòng thông cảm và tìm cách khác để giúp người kia. Người “gác cổng” có thể trở thành một chiếc cầu, người kết nối và người tạo điều kiện.

Nếu một “người gác cổng” sử dụng lăng kính của mình để áp đặt thiên kiến cá nhân hoặc định hướng cách nhìn nhận của nhà lãnh đạo, người đó đang làm sai lệch quá trình sàng lọc hoặc lạm dụng quyền được phản ánh của nhà lãnh đạo. Điều này sẽ làm tổn hại đến cả nhà lãnh đạo và tổ chức. Một người thừa hành can đảm khi đối mặt với vấn đề này sẽ phải đối đầu trực tiếp với người “gác cổng”, và khi cần thiết, là cả với nhà lãnh đạo. Một người “gác cổng” làm đúng chức phận sẽ bảo vệ những người phía trong các bức tường, nhưng mở cửa cho những trao đổi ý tưởng giúp giữ cho cộng đồng mạnh mẽ. Một người gác cổng làm không đúng chức phận sẽ chỉ liên tục đóng sầm cửa lại.
Các nhà lãnh đạo xuất chúng thường nhận được nhiều yêu cầu cho mượn danh nghĩa và uy tín của họ trong các sự kiện – các tổ chức từ thiện, các hội đồng, liên minh, các hoạt động chính trị, hội thảo, các sáng kiến công dân. Nếu các nhà lãnh đạo quá tận tâm vào những vấn đề đó, họ sẽ bị phân tâm đối với mục đích chung. Những người thừa hành đắc lực không nhất thiết giữ nguyên quy trình chọn lọc cồng kềnh cho từng trường hợp một. Họ thiết lập một quy trình để bảo vệ nhà lãnh đạo hay bị đòi hỏi tránh khỏi áp lực quá mức và giúp vị ấy có những lựa chọn cân bằng về việc lời mời nào thì nên chấp nhận, ủy quyền, hoặc từ chối. Một kế hoạch sẽ giúp phản ánh các giá trị và ưu tiên của nhà lãnh đạo và không nên xem nhẹ quy trình để phát triển nó.

Dưới đây là một số tiêu chí có thể có để đánh giá và lựa chọn các lời mời:

• Lời mời này thể hiện cơ hội gì để thúc đẩy mục đích của tổ chức?

• Việc chấp nhận hoặc từ chối mang thông điệp gì về các giá trị của nhà lãnh đạo?

• Lựa chọn nào đang cạnh tranh với cơ hội để có được thời gian của nhà lãnh đạo này, lựa chọn đó có giá trị như thế nào đối với tổ chức?

• Yêu cầu này có thể được ủy quyền một cách có ý nghĩa hay không?

Quy trình lập kế hoạch được cân nhắc kỹ lưỡng giúp nhà lãnh đạo và tổ chức tập trung vào mục đích chung và các chiến lược để đạt được nó.

LÀM ĐỆM ĐỠ CHO NHÀ LÃNH ĐẠO

Các nhà lãnh đạo lớn thường phải đối mặt với những thách thức lớn. Họ thường gặp phải sự phản đối không ngừng trong khi đang tìm kiếm con đường dẫn tới mục đích của tổ chức. Nếu đọc tiểu sử của Winston Churchill, Martin Luther King Jr., hoặc Gandhi, bạn sẽ biết về nhiều năm đấu tranh không sờn lòng và những thất bại của họ. Nhiều nhà lãnh đạo ít nổi tiếng hơn cũng phải lao động trong nhiều năm hoặc nhiều thập kỷ trước khi họ thấy ước mơ của mình trở thành hiện thực.

Chúng ta phải rất cẩn thận để không nhân lên những thách thức thực tế bên ngoài bằng cách chuyển tiếp những thông tin xấu và những tin đồn vô căn cứ đến nhà lãnh đạo. Những điều này sẽ tạo ra một nhận thức cường điệu về áp lực hoặc thái độ thù địch bên ngoài, một nhà lãnh đạo dễ căm phẫn có thể sẽ phản ứng thái quá với điều này. Nếu người thừa hành có thói quen chạy đến bên nhà lãnh đạo với những tin đồn nhảm nhí vô căn cứ, thì người đó đang phục vụ một số nhu cầu tâm lý cá nhân chứ không phải đang phục vụ nhà lãnh đạo đó.
Khi phải giáp mặt với “tin tức” đáng báo động đối với nhà lãnh đạo, chúng ta có thể tự hỏi mình:

• Chúng ta thực sự biết những gì so với những điều chúng ta đã được nghe nói?

• Liệu nó có hợp lý không, hay chúng ta cần chứng thực thêm?

• Chúng ta đã biết cả các sự kiện và bối cảnh mà chúng xảy ra hay chưa?

• Nếu một sự kiện thực sự xảy ra, thì có những gì ở đằng sau nó?

• Chúng ta có nên chấp nhận các sự kiện này với biểu hiện bên ngoài, hay nên tìm hiểu thêm xem liệu chúng có được bố trí để phục vụ mục đích khác mà chúng ta đang bị lôi kéo vào hay không?

• Thông tin chúng ta có đã đầy đủ chưa, hay chúng ta cần thu thập thêm thông tin để có thể đưa ra các khuyến nghị?

Một khi thông tin đã được xác minh, chúng ta không bao giờ nên bảo vệ một nhà lãnh đạo khỏi những tin xấu vì đó là một nguồn thông tin phản hồi quan trọng. Khi báo tin xấu, chúng ta nên cố gắng cung cấp cho nhà lãnh đạo các giải pháp giúp hỗ trợ hệ thống giá trị của nhóm, vì đây sẽ là lúc các giá trị được kiểm định:

“Đây là những gì đã xảy ra và đây là ba lựa chọn mà chúng tôi đã phát triển.”

“Tiến trình có lợi nhất là _, nhưng nó không phục vụ tốt cho các giá trị và mục đích của chúng ta trong thời gian dài, vì vậy chúng tôi khuyên ông nên __.”

Một dòng liên tục các tin xấu có thể làm cho nhà lãnh đạo nản lòng và nhụt chí. Để tạo thế cân bằng cho hoàn cảnh này, chúng ta cần phải đưa ra ví dụ về những thành công của các nỗ lực và cam kết của nhà lãnh đạo với mục đích chung. Ngay cả những thành công nhỏ cũng có thể giúp nhà lãnh đạo và nhóm kiên định trong cuộc đấu tranh của họ.

BẢO VỆ NHÀ LÃNH ĐẠO

Những người bên trong và bên ngoài tổ chức rất dễ nhắm đến nhà lãnh đạo, bởi vì nhà lãnh đạo ở vào vị trí ai cũng thấy, là đại diện cho tổ chức cũng như thẩm quyền của nó. Đôi khi có rất nhiều lời phàn nàn sau lưng nhà lãnh đạo. Mặc dù lời phàn nàn này có thể là hợp lệ, nhưng hình thức thể hiện chúng thì không. Nó sẽ tạo ra một bầu không khí mà sự tôn trọng lẫn nhau bị hủy hoại, bất hòa tăng cao và việc thực hiện chiến lược thì mờ nhạt. Khi gặp phải tình huống này, chúng ta cần bảo vệ các nhà lãnh đạo của mình.
Điều quan trọng là thành viên nhóm phải nhớ những điểm mạnh của nhà lãnh đạo, đây là yếu tố đôi khi bị quên lãng hoặc cho là quá hiển nhiên. Một nhà lãnh đạo có thể có sai sót, nhưng có thể những điểm mạnh của vị ấy đang khiến cho tổ chức gắn kết với nhau hoặc đóng góp đáng kể vào mục đích của tổ chức. Một người thừa hành can đảm đối mặt với thái độ phàn nàn kinh niên sẽ thách thức nhóm phải nhớ đến những điểm mạnh đó của nhà lãnh đạo. Chúng ta chỉ có thể cung cấp thông tin phản hồi mang tính xây dựng từ quan điểm thực sự tôn trọng mỗi cá nhân.

Nếu chúng ta nằm trong số những người hay phàn nàn kia, thì việc xem xét nghiêm túc về vai trò của chúng ta có thể sẽ hữu ích. Phàn nàn có thể là một cách bộc lộ với nhà lãnh đạo sự thất vọng của chúng ta vì chúng ta đã không thành công hơn nữa với những nỗ lực của mình. Chúng ta cần xem xét làm thế nào để có thể đảm nhận thêm trách nhiệm và trở nên hiệu quả hơn.

Không nên bỏ qua hay kìm nén sự phàn nàn. Có thể có những bài học hữu ích từ đó. Người thừa hành can đảm hối thúc những người hay phàn nàn gói gọn và cung cấp những điều họ muốn truyền đạt theo những cách hữu ích chứ không phải là tuôn ra những lời bất mãn.
LÀM BỘ ĐỆM GIỮA NHỮNG NGƯỜI KHÁC VÀ NHÀ LÃNH ĐẠO

Thường thì quyền lực được tôn kính đến mức một bình luận nhỏ nhất của người lãnh đạo cũng được tiếp nhận theo đúng nghĩa đen. Các nhà lãnh đạo có thể thấy bị xúc phạm khi một lời bình luận vu vơ mà họ đưa ra được hướng dẫn như một “chính sách”, một giải pháp nhất thời cho một tình huống duy nhất được hiểu là một sự thay đổi về cơ bản, hoặc một phản ứng tức giận lại được truyền đạt như là quan điểm chính thức của họ. Nếu một chỉ thị từ một nhà lãnh đạo có vẻ như đi ngược lại với lẽ thường, thì một người thừa hành ở bất kỳ cấp nào cũng nên yêu cầu làm rõ trước khi thực hiện nó. Việc này dường như là điều đương nhiên, nhưng những người thừa hành chưa hiểu sâu sắc về trách nhiệm của mình lại rất thường vi phạm nguyên tắc này.

Nếu là phụ tá thân cận của một nhà lãnh đạo, thì chúng ta đang đóng một vai trò đặc biệt trong việc truyền đạt thông tin từ người đó. Đôi khi chúng ta phải làm chức năng của một máy giảm áp, nhận điện áp cao từ nhà lãnh đạo và điều chỉnh nó để điểm tiếp nhận bên dưới một vài cấp có thể tiếp thu một cách hữu ích. Nhà lãnh đạo sẽ làm như vậy nếu vị ấy đang nói chuyện với những người mà thỉnh thoảng vị ấy mới gặp. Cũng như chúng ta thường nói chuyện với người mới quen thận trọng hơn so với bạn bè thân thiết. Mức độ thoải mái và quen thuộc của mỗi người là khác nhau, đòi hỏi chúng ta phải đoán định cách thức truyền đạt những suy nghĩ, cảm xúc và chỉ thị của nhà lãnh đạo. Khi chúng ta gánh vai trò tạo điều kiện hỗ trợ này, những nguyên tắc sau có thể hữu ích:
• Một thông điệp của nhà lãnh đạo không nên bị làm cho mờ nhạt đi, trách nhiệm của chúng ta là tìm hiểu bối cảnh mà nó được truyền đi và bối cảnh này khác với bối cảnh mà nó sẽ được tiếp nhận như thế nào.
• Nhiệm vụ này yêu cầu sự giải thích và chuyển tiếp các thông tin cần thiết một cách trung thực và thay đổi chất lượng của hình thức truyền đạt để khiến nó có thể được tiếp nhận đúng như dự định.

• Trách nhiệm của chúng ta là giúp đỡ người khác hiểu được nhà lãnh đạo muồn truyền đạt điều gì, phát hiện và làm rõ những ấn tượng sai lầm có thể cản trở quá trình chấp nhận hoặc thực hiện.

Truyền đạt lại theo nghĩa đen hoặc thực hiện thiếu suy nghĩ mọi chỉ dẫn của nhà lãnh đạo không phải là sự hỗ trợ thực sự, mà là một cách hiệu quả để gây tổn hại cho một nhà lãnh đạo.

HÀNH ĐỘNG NHÂN DANH NHÀ LÃNH ĐẠO

Nếu chúng ta là phụ tá thân cận của một nhà lãnh đạo, các hành vi của chúng ta thường được coi là sự mở rộng của các giá trị và dự định của nhà lãnh đạo đó. Trong các tổ chức mà nhà lãnh đạo tập trung vào các ưu tiên chiến lược và ưu tiên bên ngoài, chúng ta có thể trở thành điểm liên hệ chính cho những người còn lại trong tổ chức và do đó, có ảnh hưởng lớn đến tổ chức. Dù cố ý hay không, chúng ta cũng có thể tạo ra một bầu không khí không phản ánh các giá trị của nhà lãnh đạo.

Hành động nhân danh nhà lãnh đạo là một công việc tế nhị. Tuy nhiên, chúng ta phải sẵn sàng làm việc đó. Chúng ta cần có nhận thức sâu sắc về việc tinh thần và những hành động của chúng ta đang hỗ trợ hay làm giảm các giá trị của nhà lãnh đạo như thế nào. Nếu chúng ta cho phép các vấn đề về quyền lực của mình ảnh hưởng không tốt đến nhà lãnh đạo, chúng ta có thể gây ra thiệt hại nghiêm trọng cho tổ chức, và cuối cùng là cho chính sự nghiệp của chúng ta. Ví dụ, nếu chúng ta ngả về phong cách quản trị kiểu ra lệnh-và-kiểm soát cứng nhắc nhiều hơn so với nhà lãnh đạo, và các nhân viên lại muốn trong tổ chức phải được khuyến khích tham gia nhiều hơn, thì chúng ta có thể tạo ra sự bất mãn mạnh mẽ đối với “ban quản trị.” Khi nhà lãnh đạo nhận thức được điều này đang làm suy yếu cam kết của nhóm với mục đích chung đến thế nào, sự tín nhiệm của họ đối với chúng ta sẽ giảm đi nhiều.
Bằng cách hòa hợp, gần gũi với nhà lãnh đạo, chúng ta có thể hiểu thấu đáo các giá trị của vị ấy và tán thành hay bắt đầu những hành động phù hợp với những giá trị và mục tiêu đó mà không chất thêm gánh nặng tiểu tiết lên vai họ. Bằng cách làm rõ từ trước các loại hạn mục quyết định, chúng ta sẽ có thể ngăn chặn việc mình vượt quá thẩm quyền. Chúng ta có thể tự hỏi mình những câu hỏi sau đây khi suy xét xem mình có thể nói nhân danh nhà lãnh đạo trong các tình huống cụ thể không:

• Quan điểm của nhà lãnh đạo đối với các vấn đề tương tự trong quá khứ như thế nào?

• Gần đây nhà lãnh đạo có bày tỏ cảm xúc rõ ràng nào về vấn đề này không?

• Nhà lãnh đạo có đang ở trong quá trình xem xét lại quan điểm của mình về vấn đề này không?
• Mình có cảm thấy thoải mái với những gì mà mình cho là quan điểm của nhà lãnh đạo về vấn đề này không?

• Có bất cứ điều gì làm cho vấn đề này trở thành một trường hợp đặc biệt cần phải tham vấn ý kiến không?

Chúng ta phải cẩn thận, không lấy danh nghĩa của nhà lãnh đạo để xen kế hoạch hành động của mình vào. Khi những người thừa hành can đảm có tâm huyết với một vấn đề nào đó nhưng nhà lãnh đạo lại không như vậy, họ sẽ xử lý vấn đề này nhân danh chính họ và không tìm cách gợi cho người khác hiểu rằng nhà lãnh đạo ủng hộ vấn đề đó. Họ đánh giá cao quyền lực mà họ được trao và không lạm dụng nó bằng cách làm mờ ranh giới giữa họ và nhà lãnh đạo.

CÔNG KHAI THỂ HIỆN HÌNH ẢNH NHÀ LÃNH ĐẠO

Những người ủng hộ và những kẻ chống đối tổ chức đều hình thành nhận định về tổ chức, xuất phát từ cách họ nhìn nhận về các nhà lãnh đạo của tổ chức. Nếu nhà lãnh đạo có một hình ảnh gây được sự chú ý và đáng tôn trọng thì tổ chức sẽ ở một vị trí thuận lợi hơn để đạt được mục đích của mình.

Một tổ chức có hiệu quả không chờ đợi người ngoài xác định hình ảnh của nhà lãnh đạo. Người ngoài thường làm điều này căn cứ mục đích, dự định của họ hoặc dựa trên những kinh nghiệm cá nhân. Tốt hơn hết là nên chủ động công khai những điểm mạnh, những giá trị thực sự, những thành tựu và mục tiêu của các nhà lãnh đạo của chúng ta. Ở cấp lãnh đạo thấp hơn, việc này có thể rất đơn giản, chúng ta có thể đề cập đến những điều này khi nói chuyện với các nhà lãnh đạo cấp cao hơn hoặc lãnh đạo của các nhóm khác. Ở cấp độ cao hơn, việc này chắc chắn cần có một nỗ lực quan hệ công chúng được phối hợp chặt chẽ. Quan hệ công chúng thành công chỉ sử dụng các hình ảnh được xây dựng dựa trên sự thực. Trách nhiệm của nhà lãnh đạo là sống theo các giá trị mà họ đề ra. Trách nhiệm của chúng ta là giúp họ làm điều này.
Chúng ta không mong đợi các nhà lãnh đạo của mình phải hoàn hảo, bởi vì làm như vậy sẽ góp phần gây nên ảo tưởng về một nhà lãnh đạo không bao giờ phạm sai lầm. Tuy nhiên, chúng ta có quyền mong đợi rằng, các nhà lãnh đạo thực sự sống theo hình ảnh mà chúng ta đang thiết lập với sự nhất trí của họ. Bằng cách chỉ rõ cho các nhà lãnh đạo thấy họ đang xa rời các giá trị đã tuyên bố công khai của mình là chúng ta giúp họ giữ được con người mà chính họ muốn trở thành.

Chúng ta phải ghi nhớ một số nguyên tắc khi thiết lập hình ảnh một nhà lãnh đạo:

• Đừng bao giờ bao che cho hành vi không phù hợp với hình ảnh công khai của nhà lãnh đạo.

• Nên sử dụng sự không nhất quán giữa các giá trị đã công khai tuyên bố và hành vi cá nhân của lãnh đạo để làm thông tin phản hồi, giúp họ đánh giá lại các giá trị và hành vi của mình.
• Đồng thời, nên hành động để ngăn chặn những người gièm pha nhà lãnh đạo.

Giản lược hóa sự phức tạp của một con người xuống thành những hình ảnh có thể lĩnh hội được là công việc nguy hiểm và khó khăn, nhưng những người thừa hành can đảm nhận ra rằng điều đó là bình thường, và họ tham gia vào quá trình này với sự tôn trọng sự thật sâu sắc.
GIÚP NHÀ LÃNH ĐẠO SÁNG TẠO GIỮ TẬP TRUNG

Một nhà lãnh đạo sáng tạo là nguồn mạch của các ý tưởng. Phẩm chất này có giá trị rất lớn đối với một tổ chức. Nhưng nếu những người thừa hành lại cố gắng thực hiện tất cả các ý tưởng của một nhà lãnh đạo quá nhiều ý tưởng thì sự tập trung sẽ bị mất đi, và nhà lãnh đạo cùng cả tổ chức có thể sẽ bị kiệt sức.

Nếu các ý tưởng của nhà lãnh đạo đủ để lấp đầy chương trình làm việc của nhóm thì sẽ không có chỗ cho những người cấp dưới đóng góp sự sáng tạo của riêng họ. Một chức năng quan trọng của người thừa hành can đảm là đánh giá dòng chảy của các ý tưởng xuất phát từ nhà lãnh đạo và xác định những ý tưởng nào có tiềm năng lớn nhất góp phần đạt được mục đích chung. Nên thiết lập các tiêu chí để đánh giá các ý tưởng và cơ hội. Các tiêu chí đó có thể bao gồm:

• Ý tưởng này có thúc đẩy sứ mạng cốt lõi của chúng ta không?

• Cái lợi, cái hại tiềm năng đối với các bên liên quan của chúng ta lớn, nhỏ nhường nào?

• Việc này có hút kiệt nguồn lực từ các hoạt động đem lại lợi ích cao hơn không?

• Nó có phát huy hết những điểm mạnh và tài năng của chúng ta không?

• Nó có mang lại cho chúng ta một vị thế mạnh mẽ hơn để thực hiện mục đích của mình không?
• Nó có mặt trái nghiêm trọng nào hoặc dẫn đến những rủi ro không thể chấp nhận được không?

Một quá trình đánh giá là cần thiết để lựa chọn những ý tưởng thực sự quý giá. Chúng ta nên hăng hái thực hiện những quá trình này và chứng minh cho nhà lãnh đạo biết rằng, việc thực hiện rất nhiều ý tưởng khác sẽ làm giảm đi giá trị của những viên đá quý đó. Nếu nhà lãnh đạo vẫn thường tôn trọng quá trình đánh giá đó, nhưng lại tin rằng một ý tưởng cụ thể nào đó cần phải được theo đuổi bất chấp sự đánh đổi, thì những người thừa hành can đảm sẽ hỗ trợ họ, trừ khi có những rủi ro quá rõ rệt. Trực giác sáng tạo không thể lúc nào cũng phụ thuộc vào các quá trình phân tích.

TRÌNH BÀY CÁC LỰA CHỌN

Ngay cả những nhà lãnh đạo sáng tạo nhất cũng đánh giá cao khi người khác trình bày với họ các lựa chọn xử lý tình huống. Các lựa chọn mà những người thừa hành đưa ra thường giới hạn phạm vi hành động mà một nhà lãnh đạo dự định. Chất lượng của các lựa chọn đó tạo nên khác biệt lớn cho thành công của tổ chức. Cả chúng ta và các vị lãnh đạo đều không nên an phận chọn những ý tưởng tốt cho các vấn đề quan trọng, cho đến khi dốc sức tìm kiếm được các ý tưởng tuyệt vời.

Trước khi có thể trình bày các lựa chọn, chúng ta cần phải chắc chắn rằng mình đang giải quyết đúng vấn đề. Chúng ta cần tìm kiếm những câu hỏi làm lộ ra ra vấn đề cơ bản bên dưới thay vì tìm kiếm giải pháp cho vấn đề hiển hiện. Chúng ta có thể tìm hiểu các hệ thống khác nhau để làm điều này, chẳng hạn như “sơ đồ xương cá” về nguyên nhân và kết quả của Ishikawa(1), hay các quá trình phân tích thực trạng và vấn đề của Kepner/Tregoe(2), hoặc phương pháp tư duy phê phán của Stephen Brookfield(3) .

Người người thừa hành can đảm thường tự hỏi mình:

• Chúng ta nghĩ mình biết được điều gì?

• Tại sao chúng ta lại nghĩ rằng mình biết điều này?

• Những giả định nào làm cơ sở cho niềm tin của chúng ta?

• Trong những trường hợp nào thì các giả định này là đúng?

• Những trường hợp hiện tại có gần đúng với những trường hợp trên không?

• Chúng khác nhau như thế nào?

• Có những ví dụ thành công nào về việc hoạt động hiệu quả dựa trên những giả định đó?

• Có những ví dụ không thành công nào?

• Chúng ta có thể học hỏi được gì từ những ví dụ này?

• Có cách nào hoàn toàn khác để nghĩ về điều này không?

• Chúng ta có học hỏi được gì từ việc suy nghĩ theo cách mới không?

• Chúng ta có thể rút ra được những điểm tương đồng từ các lĩnh vực không liên quan mà có thể tiếp tục gợi mở cho suy nghĩ của chúng ta không?

Trong hoàn cảnh tốt đẹp thì nhà lãnh đạo và nhóm thường cởi mở với loại quá trình này. Nếu không, chúng ta có thể đặt những câu hỏi này cho chính mình và xen những câu trả lời của chúng ta vào bất cứ cuộc đối thoại nào.

Những gì có vẻ là nguyên nhân của một vấn đề thường lại chỉ là hiệu ứng của một vấn đề sâu sắc hơn. Chúng ta có thể sử dụng “quy tắc năm câu hỏi tại sao” để đi đến tận nguồn gốc của vấn đề, liên tục hỏi tại sao cho đến khi một lý do cơ bản được phát hiện ra:

• Tại sao điều đó lại xảy ra?

• Tại sao việc đó lại như vậy?

• Tại sao việc đó lại sẽ là như vậy?

• Tại sao đáng lẽ ra phải như vậy?

• Tại sao chúng ta không phát hiện ra điều đó sớm hơn?

Công cuộc lãnh đạo đòi hỏi phải đưa ra những quyết định khó khăn với dữ liệu không đầy đủ. Đến lúc người thừa hành phải ngừng đặt câu hỏi và đưa ra các lựa chọn cụ thể. Tùy thuộc vào tính cấp bách của tình hình, điều này có thể xảy ra trong vài phút hoặc cũng có thể trong vài tháng. Cần có sự toàn tâm để làm theo “quy tắc ba lựa chọn”:

• Hãy xây dựng ít nhất ba lựa chọn tốt cho bất kỳ tình huống nào.

• Bằng cách trình bày một vài lựa chọn khả thi, chúng ta cung cấp cho các nhà lãnh đạo những lựa chọn đích thực, không chỉ là những phương án chúng ta muốn họ chọn.
• Khi có cả những lựa chọn khác, nếu một lựa chọn bộc lộ các vấn đề đạo đức thì chúng ta sẽ ít bị cám dỗ muốn bỏ qua các vấn đề đó hơn.

Ưu điểm và nhược điểm của mỗi lựa chọn có thể được cân nhắc, lợi ích và nguy hiểm được đánh giá và lựa chọn tốt nhất hoặc tổng hợp các lựa chọn sẽ được chọn. Những người thừa hành can đảm giúp các nhà lãnh đạo của họ vượt lên hiểu biết thông thường và tìm kiếm sự thấu hiểu nền tảng về các vấn đề, từ đó phong cách lãnh đạo nhìn xa trông rộng mới có thể phát triển.

BIẾT KHI NÀO BẠN KHÔNG BIẾT

Người cấp dưới có thể mang áp lực tâm lý rất lớn vì muốn được nhìn nhận tốt trong con mắt của nhà lãnh đạo và trả lời được các câu hỏi bất chợt của họ. Nền văn hóa của chúng ta đánh giá một chuyên gia có thể nghĩ ra nhiều ý kiến cao hơn một nhà hiền triết hay đoán định.

Những người thừa hành can đảm phân biệt được giữa những gì thực tế là họ biết, những gì họ biết theo trực giác và những gì họ hoàn toàn không biết. Họ không chứng tỏ là mình luôn luôn đúng.

“Tôi đã nghiên cứu vấn đề này và có thể nói cho anh biết một cách dứt khoát rằng _.”

“Tôi đã gặp họ và biết họ đặc biệt nhạy cảm về vấn đề đó, vì vậy tôi khuyên anh không nên làm việc đó.”

“Tất cả những điều tôi có thể nói cho anh là những gì linh tính tôi mách bảo.”

“Cảm giác của tôi là _, nhưng tôi muốn thông qua một quá trình ra quyết định.”

“Tôi không có ý thức rõ ràng về chuyện đó, hãy để tôi suy nghĩ đã rồi nói chuyện tiếp với anh.”

“Đó không phải là lĩnh vực mà tôi có kinh nghiệm. Anh đã tham khảo ý kiến của __, người rất thạo việc đó chưa?”

Nếu ở cận kề một nhà lãnh đạo, chúng ta có thể đóng vai trò như một vị quân sư phản ánh lại những gì chúng ta nghe được chứ không giả vờ có cái chuyên môn mà chúng ta đang thiếu:

“Nghe có vẻ ông không thoải mái với ý tưởng đó, có phải không?”

“Tôi biết ông là người luôn thận trọng. Liệu ông có quá thận trọng trong tình huống này không?”

“Cảm giác của tôi là ông có thể tin tưởng anh ta. Có điều gì đó khiến ông cảm thấy khác không? “

“Sau khi nghe ông nói, tôi thấy sự tự tin của ông có vẻ hợp lý.”

“Có điều gì đó không nói lên đúng sự thật. Anh có thể làm rõ tình hình hơn một chút được không?”

Bằng cách này, chúng ta có thể giúp một nhà lãnh đạo suy nghĩ kỹ về các vấn đề khó khăn hoặc chuẩn bị cho các sự kiện quan trọng, mặc dù chúng ta thiếu chuyên môn về một vấn đề cụ thể nào đó. Những người thừa hành can đảm có đủ tự tin về giá trị của họ đối với nhà lãnh đạo để không cần phải thổi phồng giá trị đó với một thứ chuyên môn giả vờ.

TRÁNH CÔ LẬP

Có một mối nguy hiểm là, chính sự thành công của mối quan hệ lãnh đạo- thừa hành có thể làm suy yếu một nhà lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo đã thấy thoải mái với những người thừa hành thân cận nhất của họ có thể bắt đầu chỉ dựa vào những người đó để có thông tin, ý kiến tư vấn và phản hồi. Sự cô lập sẽ xảy ra, cả nhà lãnh đạo và những người thừa hành đều sẽ mất đi tầm nhìn và sự mới mẻ của các ý tưởng; nhóm sẽ trở nên mờ nhạt. Nếu chúng ta luôn gặp cùng một loại người, chúng ta sẽ luôn có cùng một loại ý tưởng như vậy.

Chúng ta có thiên hướng lôi kéo quanh mình những người có kinh nghiệm, ý tưởng và tính khí tương đồng với chúng ta. Họ là những tấm gương, mặc dù là những tấm gương được đặt ở các góc độ khác nhau. Các tấm gương là quan trọng, nhưng trong những tình huống khác nhau, chúng ta cần có cả các thiết bị quang học khác nhau như: kính hiển vi, kính thiên văn, kính viễn vọng, kính quang phổ và các thiết bị hồng ngoại nhìn ban đêm, để nhận thức và hiểu được các sự kiện. Để sử dụng tốt quyền lực, chúng ta phải nhìn thấy và hiểu được các sự kiện từ nhiều góc độ, ở nhiều cấp độ.

Là những người phụ tá thân cận, dù có ý thức hay không, chúng ta dễ có xu hướng khuyến khích các nhà lãnh đạo thu hẹp bớt nguồn tư vấn, bởi vì điều này làm tăng quyền lực của chúng ta. Cái tôi của chúng ta đẩy mục đích chung ra xa khỏi sân khấu chính. Cần phải có lòng can đảm để chào đón những người khác, những người có thể làm loãng quyền lực của chúng ta, tham gia vào nhóm thân cận. Bằng cách luôn nhớ những nhận xét và hướng dẫn sau đây, chúng ta có thể tránh được tội đồng lõa trong xu hướng cô lập:

• Con người luôn mong vận mệnh mình có nhiều quyền lực lớn hơn; bằng cách phục vụ một nhà lãnh đạo hùng mạnh, người dần dần dựa vào chúng ta, chúng ta thường cảm mình kiểm soát vận mệnh tốt hơn.
• Với mong muốn nhà lãnh đạo của mình hùng mạnh và bản thân vẫn được gần gũi với quyền lực, chúng ta có thể nhắm mắt làm ngơ trước những sai sót của nhà lãnh đạo và mất đi khả năng cung cấp thông tin phản hồi có hiệu quả của mình.
• Mặc dù điều đó đi ngược lại với bản năng tích lũy quyền lực cho chính chúng ta, nhưng chúng ta phải khuyến khích một nhà lãnh đạo định kỳ tìm kiếm các quan điểm khác mà không cần qua bộ lọc là những người thừa hành thân cận.

• Nếu chúng ta cô lập nhà lãnh đạo và bản thân mình với những quan điểm khác, nguy cơ rất lớn là chúng ta sẽ sử dụng sai và làm mất đi quyền lực mà mình mong muốn.

Khi những người thừa hành vượt qua được cảm giác bị đe dọa, họ cũng học hỏi được từ các quan điểm mới; họ cũng sẽ có những cách nhìn nhận mới. Sự đa dạng là nguồn gốc chủ yếu cho sự cân bằng cần có để sử dụng quyền lực một cách khôn ngoan.

KHUYẾN KHÍCH QUAN HỆ BẠN BÈ

Mối quan hệ giữa một nhà lãnh đạo và những người thừa hành có lành mạnh đến đâu thì nó cũng không phải là sự thay thế cho các mối quan hệ giữa một nhà lãnh đạo với những người bạn. Ngay cả trong một mối quan hệ rất thoải mái của nhà lãnh đạo với người thừa hành cũng thường có một chút khoảng cách – sự khác biệt về vai trò. Chúng ta cần phải cảnh giác với một nhà lãnh đạo thiếu những mối quan hệ bè bạn và phải khuyến khích họ phát triển chúng. Cụ thể, đàn ông thường không nổi tiếng vì luôn biết hướng tới các mối quan hệ của họ. Thường là, khi đã bước lên một nấc thang quyền lực cao hơn, họ bỏ lại bạn bè, và thay vào đó là kết giao với các cộng sự.

Một số nhà lãnh đạo xã hội hóa những nhóm quan hệ công việc của mình. Dù rất quan trọng, nhưng những nhóm quan hệ này thường thiên về hoạt động kinh doanh hoặc chính trị. Họ đang thể hiện con người xã hội của mình. Các nhà lãnh đạo cần có các mối quan hệ chạm tới được lớp dưới của phần bề nổi đó, các mối quan hệ cho phép họ nói về những điểm yếu cũng như các điểm mạnh của mình.

Tất cả các nhà lãnh đạo đều cần các mối quan hệ bạn bè, nhưng đó là vấn đề sống còn đối với các nhà lãnh đạo có sức lôi cuốn. Ví dụ như các vị chức sắc tôn giáo, sự tận tâm của những người môn đồ dễ che mắt họ trước những khiếm khuyết của bản thân. Trong những năm gần đây, chúng ta đã chứng kiến một số mục sư thuộc phái Phúc Âm mất đi sự sủng ái. Những người thừa hành can đảm phải khuyến khích các nhà lãnh đạo có sức lôi cuốn nuôi dưỡng mối quan hệ với những người khác, những người không sùng kính họ.
Việc này có thể cần đến một người nào đó đã biết nhà lãnh đạo trong những vai trò và các giai đoạn phát triển khác để có thể được vị ấy “thông qua”. Có thể cần một người nào đó có tầm vóc tương tự để thông cảm và thách thức vị ấy. Có thể chỉ cần một người bạn thân để trò chuyện, tâm tình. Tuy nhiên, mối quan hệ gần gũi chỉ với một người bạn cũng có thể gây ra vấn đề nếu mối quan hệ này thúc đẩy một tình trạng không lành mạnh, ví dụ như phân biệt giới tính hay nghiện rượu. Sự đa dạng của các mối quan hệ bạn bè giúp tránh được ảnh hưởng quá mức của một cá nhân. Các mối quan hệ bạn bè có thể bao gồm:

• Một người bạn lâu năm hoặc người thân

• Các nhà lãnh đạo nổi bật khác trong các lĩnh vực tương tự hoặc có liên quan

• Một người từng là người cấp dưới, đã trở thành một nhà lãnh đạo có tầm vóc tương đương

• Một người từng là cố vấn, nay thiết lập lại mối quan hệ với nhà lãnh đạo

• Một nhóm hỗ trợ đồng cấp, chẳng hạn như một hội nghị bàn tròn hàng tháng, trong đó các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cùng nhau thảo luận về các vấn đề của họ

• Một người cố vấn tinh thần hoặc chuyên gia về các vấn đề, người có thể nói chuyện với một nhà lãnh đạo một cách bình đẳng.

Không phải vai trò của những người thừa hành là sắp đặt nên các mối quan hệ xã hội của một nhà lãnh đạo. Vai trò của những người người thừa hành can đảm là luôn tỉnh giác với lợi ích của một nhà lãnh đạo. Tách biệt khỏi những người ngang hàng là một dấu hiệu cảnh báo cần được chú ý.

QUẢN LÝ KHỦNG HOẢNG

Chúng ta thường nghe nói rằng, trong tình trạng khủng hoảng, nhiệm vụ của một nhà lãnh đạo là giữ cho môi trường đủ bình lặng để mọi người có thể có hoàn thành công việc của mình. Những người thừa hành cũng có trách nhiệm này: là người sáng tạo và hỗ trợ trong khi con đường được vạch ra để vượt qua khủng hoảng. Thường thì, các sự kiện diễn biến quá nhanh nên nhà lãnh đạo và những người thừa hành không thể kịp tham vấn ý kiến đầy đủ với nhau trước khi hành động. Sự tin cậy và nhuệ khí có thể được tăng cường hay tan vỡ phụ thuộc vào phản ứng xảy ra trong những điều kiện khó khăn như vậy.

Chuẩn bị cho khủng hoảng là công cụ then chốt trong việc quản lý khủng hoảng. Ví dụ, chúng ta có thể xác định các kịch bản mà trong đó nhà lãnh đạo hoặc những người thừa hành có thể phải đưa ra các quyết định quan trọng. Sau đó, chúng ta có thể phát triển và ghi lại các hướng dẫn cho những phản ứng khẩn cấp nhằm giữ gìn các giá trị của mình. Ngoài ra, trong một cuộc khủng hoảng gay gắt, chúng ta phải sẵn sàng hỗ trợ hết mình cho người lãnh đạo hoặc người tạm thời nắm quyền lãnh đạo. Trong một tình huống diễn biến nhanh chóng, chúng ta có thể cần tạm đình chỉ trách nhiệm của mình để hiểu đầy đủ về những gì chúng ta đang được yêu cầu phải làm trước khi hành động. Điều này tự nó là một hành động can đảm.

Nếu các quá trình hỗ trợ quyết định thông thường bị đình chỉ, thì điều quan trọng là nhóm cần xác nhận lại các quá trình này sớm nhất có thể. Dưới áp lực của nhu cầu phản ứng khẩn cấp, quá trình tham khảo ý kiến có thể được rút ngắn. Chúng ta phải cẩn thận để điều này không trở thành một tiêu chuẩn mới do những cuộc khủng hoảng liên tục tái diễn.

Nếu cuộc khủng hoảng kéo dài và căng thẳng làm yếu đi khả năng của nhà lãnh đạo trong việc đối mặt với công chúng và tập hợp lại tổ chức, thì chúng ta có thể phải bù đắp cho nhà lãnh đạo.

Các hành động nhằm hỗ trợ nhà lãnh đạo và giữ vững tổ chức của chúng ta cần bao gồm những điểm sau đây:

• Khẳng định lại ý thức về mục đích của nhóm như một bối cảnh để thích ứng với cuộc khủng hoảng.
• Không chất thêm gánh nặng cho nhà lãnh đạo với những bổn phận thông thường hay đột biến nếu sự căng thẳng về cảm xúc do cuộc khủng hoảng gây ra đang đe dọa khả năng hoạt động của nhà lãnh đạo.

• Giữ cho nhóm được thông tin đầy đủ và trung thực về các diễn tiến phát triển thực tế và dự kiến để giảm bớt các tin đồn và những cú sốc.

• Giao cho những người được chỉ định và đào tạo để đối phó trực tiếp với cuộc khủng hoảng phụ trách đầu mối thông tin, để những người còn lại có thể hoàn thành công việc của họ.
• Sử dụng cuộc khủng hoảng để thúc đẩy sự tự kiểm điểm của tổ chức, sao cho các cuộc cải cách để giải quyết các nguyên nhân cơ bản có thể được khởi phát.

• Sau khi giai đoạn cấp tính của cuộc khủng hoảng đã qua, hãy giúp đỡ nhóm xử lý bất kỳ thương tổn nào.

Nếu được giao đặc quyền lãnh đạo trong một cuộc khủng hoảng, chúng ta nên chú ý tới việc từ bỏ nó khi cuộc khủng hoảng đã kết thúc, trừ khi thẩm quyền chính thức của chúng ta được mở rộng. Không làm như vậy có thể tạo ra sự nhầm lẫn và mất lòng tin. Một tổ chức quản lý tốt một cuộc khủng hoảng sẽ tăng cường sự gắn bó giữa các nhà lãnh đạo và những người thừa hành. Một tổ chức không làm được như vậy sẽ để lại những vết sẹo đau đớn.

KHI NHÀ LÃNH ĐẠO BỊ ỐM

Sự căng thẳng của nhà lãnh đạo thường rất cao. Nó gây nên một số tổn hại về thể chất cũng như tâm lý. Nghiện ma túy hoặc nghiện rượu là đặc biệt có vấn đề, nhưng những vấn đề về tiêu hóa, tăng huyết áp, mất ngủ, đau nửa đầu cũng có thể cản trở hiệu suất làm việc của một nhà lãnh đạo, hoặc bị những áp lực đè lên vai nhà lãnh đạo làm cho trầm trọng hơn. Các loại bệnh có độ dài thời gian và các biến chứng khác nhau. Mỗi loại bệnh đặt ra thách thức riêng cho những người thừa hành, từ một cuộc vật lộn kéo dài sáu tuần với bệnh Lyme( 4) cho đến việc qua khỏi một cơn đau tim, một trận chiến với ung thư hoặc chứng mất trí ngày càng tăng.

Mặc dù bệnh tật có thể tấn công con người ở mọi lứa tuổi, nhưng phổ biến hơn khi con người đã già đi. Những người lớn tuổi, nhiều kinh nghiệm hơn lại thường có xu hướng được bổ nhiệm vào các vị trí lãnh đạo cấp cao. Như vậy, vấn đề về sức khỏe của các nhà lãnh đạo là phổ biến hơn chúng ta vẫn nghĩ. Một người cấp dưới thân cận sẽ phải đối mặt với một loại khủng hoảng đặc biệt, đó là khi nhà lãnh đạo bị ốm. Việc hỗ trợ cho những nhu cầu của nhà lãnh đạo đó có thể bắt đầu đòi hỏi nhiều hơn và đặt ra những vấn đề mới.

Ở các cấp lãnh đạo thấp hơn, thách thức thường là làm thế nào để giữ cho mọi việc tiếp diễn khi vắng mặt nhà lãnh đạo hoặc san sẻ gánh nặng cho một cách hợp lý, để được nghỉ ngơi, hồi phục sức khỏe. Khi có một cuộc khủng hoảng như vậy, chúng ta phải quyết định xem sẽ đảm nhận những trách nhiệm và quyền hạn nào là thích hợp.

Ởcác cấp lãnh đạo cao hơn, vấn đề có thể trở nên phức tạp bởi vì người bác sĩ đang chữa bệnh cho nhà lãnh đạo cũng có thể là một người thừa hành đang cân bằng các ưu tiên về y tế, kinh doanh hay chính trị. Một người đứng đầu nhà nước luôn có một bác sĩ riêng. Thông thường, các quan chức cao cấp, những người nổi tiếng hoặc các nhà tài phiệt giàu có cũng vậy. Đôi khi, có áp lực rất lớn tác động đến các bác sĩ và những người thân cận khiến họ phải thông đồng với nhau để che đậy tình trạng sức khỏe của nhà lãnh đạo đối với công chúng. Có thể cực kỳ nguy hiểm nếu để cho các nhà lãnh đạo đưa ra quyết định ở cấp cao, thực hiện các cuộc đàm phán quan trọng hoặc tham gia vào các sự kiện đòi hỏi nhiều cố gắng khi thể chất và tinh thần của họ bị suy yếu do bệnh tật, đau đớn hoặc thuốc men. Những người thừa hành can đảm khác luôn cần sự hỗ trợ của chúng ta, bác sĩ của nhà lãnh đạo cũng vậy. Khi hỗ trợ một nhà lãnh đạo bị ốm, chúng ta có thể ghi nhớ những hướng dẫn sau:

• Trách nhiệm chính của chúng ta là trách nhiệm đối với mục đích chung và những người mà tổ chức phục vụ.
• Chúng ta cũng chịu trách nhiệm đối với lợi ích của nhà lãnh đạo ở khía cạnh một người đang ốm và có lẽ đang trong tình trạng đau đớn và sợ hãi.
• Nếu nhà lãnh đạo không thừa nhận mức độ nghiêm trọng về bệnh tật của mình, chúng ta phải giúp vị ấy thừa nhận hoặc phải bắt đầu nhờ đến những quy định mang tính pháp chế hiện có.

• Nếu nhà lãnh đạo cần vắng mặt một thời gian, chúng ta phải làm rõ trách nhiệm và thẩm quyền để tổ chức có thể hoạt động.

• Nhà lãnh đạo cần được yên tâm rằng lợi ích của họ và lợi ích của tổ chức đang được chăm lo, để họ có thể tập trung vào việc phục hồi sức khỏe.

Khi đối mặt với việc nhà lãnh đạo bị ốm, nếu chúng ta thất bại trong việc tạm thời tổ chức lại thì tổ chức có thể bị lung lay. Nếu chúng ta tập hợp lại được nhóm trong thời gian nhà lãnh đạo bị ốm thì chúng ta có thể tiến được thêm một bước về phía mục đích của mình. Rõ ràng là khi nhóm của nhà lãnh đạo kiểm soát được tình hình, những người muốn lợi dụng tình trạng bệnh tật của nhà lãnh đạo sẽ không dám manh động.

Bệnh tật thử thách các nhà lãnh đạo và những người thừa hành. Nó là một phần của cuộc sống. Nó phải được thừa nhận và xử lý cả về mặt y học và tổ chức. Đối mặt với bệnh tật của nhà lãnh đạo, người thừa hành can đảm hăng hái hành động để chăm sóc cả nhà lãnh đạo và tổ chức.

XUNG ĐỘT GIỮA CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO

Có một câu tục ngữ của người châu Phi, “voi đánh nhau thì cây cỏ khốn đốn”(5) . Khi theo đuổi mục đích của tổ chức, xung đột sẽ xảy ra một cách tự nhiên. Nếu quản lý tốt, nó có thể mang lại hiệu quả. Xung đột cũng có thể xảy ra xung quanh vấn đề cái tôi, ẩn dưới chiêu bài mục đích. Đây là loại xung đột mang tính phá hoại. Khi xung đột xảy ra giữa hai nhà lãnh đạo quyền lực, những người đầu tư rất lớn vào kết quả của vấn đề – các nhà lãnh đạo dân sự, chủ tịch công đoàn, người đứng đầu chính phủ – rất nhiều người sẽ có nguy cơ bị chà đạp.

Cuộc chiến giành quyền lực có thể gây tổn thất lớn cho một nhà lãnh đạo. Trong khi đó, một số người có lẽ sẽ phất lên nhờ nó; chiến tranh giành quyền lực sẽ hút kiệt năng lượng sáng tạo và thường khiến danh tiếng và các tổ chức bị tổn thương. Cơ hội tốt nhất để tránh cuộc xung đột mang tính phá hoại này là kết thúc nó sớm hơn, tùy thuộc vào những người thân cận nhất của nhà lãnh đạo.

Các nhà lãnh đạo hiếu chiến thường gây áp lực tình cảm để khiến những người cấp dưới củng cố vị trí của họ. Dường như lòng trung thành có thể yêu cầu những người dưới nhượng bộ trước áp lực này, nhưng mục đích chung sẽ bị tổn hại nếu chúng ta làm như vậy. Trách nhiệm cao hơn của chúng ta là giúp nhà lãnh đạo của mình tìm ra con đường phục vụ tổ chức tốt hơn. Làm như vậy, nhà lãnh đạo cũng được hưởng lợi. Chúng ta có thể đặt các câu hỏi sau để đưa vấn đề này vào xem xét:

• Lợi ích của mỗi nhà lãnh đạo trong tình huống này là gì? Lợi ích của các bên liên quan là gì?

• Tiếp tục cuộc xung đột có phải là cách tốt nhất để phục vụ những lợi ích này không, hay là có những lựa chọn thay thế?

• Có những rủi ro nào nếu để cho cuộc xung đột leo thang?

• Có thể xây dựng được nền tảng chung nào giữa các nhà lãnh đạo?

• Phía bên chúng ta có đang làm điều gì khiến cuộc xung đột thêm trầm trọng không?

• Điều then chốt nào mà mỗi nhà lãnh đạo cần từ phía người kia để từ bỏ vấn đề này?

Tuy nhiên, nhiều khi, chỉ đặt những câu hỏi này cho các nhà lãnh đạo của chúng ta là chưa đủ. Hành vi của nhà lãnh đạo đối thủ (buộc tội công khai, tuyên bố sai sự thật, thủ đoạn gian dối) có thể tiếp tục đẩy nhà lãnh đạo của chúng ta vào trạng thái cực đoan. Sẽ là một sai lầm trong tình huống này nếu giả định rằng toàn bộ phe phái của nhà lãnh đạo đối thủ đang hỗ trợ những hành động kích động này. Trong thực tế, chúng ta có thể giả định rằng, có ít nhất một trong những người cấp dưới của đối thủ cũng đang cố gắng đưa nhà lãnh đạo của họ trở lại trạng thái cân bằng.

Do đó, sức mạnh để giảm xung đột cũng rất có thể nằm trong tay chúng ta. Cần có sự can đảm để đề nghị nói chuyện với “đối thủ” trong khi cơn giận đang bùng lên. Tuy nhiên, cách tiếp cận tốt nhất có thể lại là mở ra một cuộc đối thoại với những người thừa hành của nhà lãnh đạo đối thủ về việc giảm xung đột. Làm việc cùng nhau, những người thừa hành can đảm từ các phe phái đối lập có thể xoa dịu được cuộc xung đột mang tính phá hoại của các nhà lãnh đạo và tránh được thiệt hại do mối thù hận gây ra. Bằng cách này, mục đích của mỗi tổ chức và các nhà lãnh đạo đều được phục vụ tốt hơn.

KIỂM TRA CHÍNH THỨC

Nếu các nhà lãnh đạo vấp ngã, những người thừa hành can đảm sẽ giúp họ đứng dậy và sửa chữa sai lầm. Nhưng chúng ta sẽ hỗ trợ một nhà lãnh đạo tốt hơn nếu áp dụng nguyên lý y học dự phòng.
Thật khôn ngoan nếu kiểm tra sức khỏe định kỳ ngay cả khi chúng ta vẫn đang cảm thấy khỏe mạnh. Chúng ta nhìn vào gương mỗi ngày và biết một cách chung chung là mình vẫn khỏe, nhưng một cuộc kiểm tra sức khỏe chính thức sẽ giúp chúng ta nhìn nhận sâu hơn và phát hiện các vấn đề từ khi chúng còn phôi thai. Nó sử dụng các dụng cụ để đo lường những gì mà các giác quan của chúng ta không thể dễ dàng phát hiện ra. Cũng sẽ là khôn ngoan nếu các nhà lãnh đạo được kiểm tra định kỳ để biết mình đang phục vụ tổ chức như thế nào.

Các nhà lãnh đạo cần có lòng can đảm để tham gia vào một quá trình kiểm tra, vì họ không biết nó sẽ làm lộ ra điều gì. Có căn bệnh nghiêm trọng nào đang ẩn giấu không? Động lực của việc khám bệnh định kỳ là mối lo về những căn bệnh hiểm nghèo.

Cũng như vậy, xu hướng quyền lực làm bóp méo hành vi chính là động lực cho các cuộc kiểm tra lãnh đạo. Khi các vấn đề về quyền lực hoặc các mối quan hệ được phát hiện sớm, chúng có thể dễ chữa trị hơn; nếu để muộn quá, chúng có thể gây tử vong.

Các công cụ kiểm tra khác nhau có sẵn tại bộ phận nhân lực hoặc thông qua các công ty tư vấn. Chúng đo lường nhận thức của chính nhà lãnh đạo và nhận thức của những người khác về hành vi và ảnh hưởng của nhà lãnh đạo. Những người thừa hành nên khuyến khích các nhà lãnh đạo sử dụng các công cụ này. Thông tin phản hồi được chắt lọc từ một loạt các quan điểm có thể coi như các cuộc xét nghiệm hình ảnh sinh học phức tạp, kiểm tra “mặt cắt ngang” của động lực lãnh đạo.

Nếu nhà lãnh đạo chưa quen với loại kiểm tra này, người thừa hành can đảm nên đưa ra những lý do thiết thực để thuyết phục họ. Nếu các thông tin đã lượm lặt được sử dụng thận trọng và khéo léo, nó có thể cứu nhà lãnh đạo và tổ chức tránh được những tổn thất trong tương lai. Động lực của chúng ta là cam kết với mục đích chung và sự quan tâm đến nhà lãnh đạo của mình.

XÂY DỰNG MỐI QUAN HỆ VỚI NHÀ LÃNH ĐẠO

Xét cho cùng, tiềm năng của một người cấp dưới trong việc gây ảnh hưởng đến một nhà lãnh đạo sẽ phụ thuộc vào chất lượng của mối quan hệ đã được phát triển giữa họ. Có một nghịch lý tự nhiên trong việc xây dựng mối quan hệ đó. Một mặt, quan tâm xây dựng một mối quan hệ với nhà lãnh đạo là một bước đi chiến lược. Mặt khác, các mối quan hệ không phải là kết quả của việc vận động mang tính chiến lược; chúng được sinh ra và phát triển thông qua mối quan tâm chân thành dành cho người khác, cùng với kinh nghiệm được tích lũy để xây dựng nên sự đánh giá cao và sự tin tưởng.
Các mối quan hệ không thể bị ép buộc hoặc duy ý chí mà thành. Nhưng chúng có thể được chăm sóc và phát triển chu đáo. Các mối quan hệ không thể được sinh ra bằng cách biến mình thành những gì mà chúng ta nghĩ rằng người khác muốn. Cái mánh là luôn minh bạch và liên tục phản bác. Chúng ta phải là chính mình, ngay cả khi việc đó đòi hỏi phải khám phá chúng ta là ai và chúng ta ủng hộ cho điều gì.

Đôi khi, những người thừa hành, dù có rất nhiều sáng kiến hữu ích, nhưng lại không thể hình thành được một mối quan hệ với một nhà lãnh đạo để đóng góp được tất cả những gì mà họ có thể. Căn nguyên điều này có thể là do thành kiến về phần nhà lãnh đạo, đây là điều mà người thừa hành ít kiểm soát được. Tuy nhiên, lý do cũng có thể nằm ở một số khía cạnh về tính cách và cách thức tạo lập mối quan hệ với nhà lãnh đạo của người cấp dưới. Người thừa hành thường quá lo lắng khi cố làm cho nhà lãnh đạo hài lòng, quá dài dòng khi giải thích, quá sa đà vào các tiểu tiết, quá hiếu chiến với các đồng nghiệp có ảnh hưởng chính trị quan trọng, quá phòng thủ – các khả năng là vô tận. Trưng cầu ý kiến phản hồi và cởi mở với việc tự phản ánh, như đã được thảo luận ở phần trước, cũng có thể hữu ích. Nhưng vẫn thật khó để xem xét bản thân một cách khách quan, cũng như để thấy được điều gì ở phong cách của chúng ta cản trở việc xây dựng nền tảng cho sự tin cậy và sự tự tin đối với một nhà lãnh đạo.

Một cách tiếp cận với thách thức này là hết sức chú ý đến những người có vẻ đã thành công trong việc giành được sự tin cậy của nhà lãnh đạo. Điều này có thể có vẻ mâu thuẫn với lời khuyên hãy “là chính mình” hơn nữa. Nhưng đôi khi, chúng ta cần so sánh với người khác để hiểu về chính mình. Ví dụ, khi du hành sang một nền văn hóa khác, chúng ta nhận ra mình bắt đầu ý thức được về các khía cạnh trong nền văn hóa của mình.

Dưới đây là một số điều chúng ta có thể cần chú ý về bản thân và những người khác. Có lẽ những điều này sẽ giúp chúng ta dần dần trở thành một trong những đối tác được tin cậy của một nhà lãnh đạo:

• Ai đang phục vụ cả nhà lãnh đạo và mục đích chung theo những cách mà nhà lãnh đạo dễ dàng chấp nhận?

• Họ làm những gì để nhà lãnh đạo tiếp nhận ý kiến của họ?

• Điều này tương phản như thế nào với cách tiếp cận của chúng ta?

• Có điều gì chúng ta có thể học hỏi được, cho phép chúng ta nâng cao chất lượng cách thức tiếp cận với nhà lãnh đạo hay không?

• Có cách nào để áp dụng những gì chúng ta quan sát được vào chính chúng ta không?

• Chúng ta sẽ phải làm gì để tích hợp thay đổi này sao cho thật tự nhiên và bền vững?

• Nếu những nỗ lực để hỗ trợ một nhà lãnh đạo của chúng ta thường xuyên hay thỉnh thoảng được đón nhận, thì cái gì góp phần vào thành công của chúng ta, và chúng ta sẽ làm thế nào để có thể củng cố điều này

Việc phục vụ một nhà lãnh đạo đòi hỏi phải có dự định sẽ như thế nào. Nhưng chỉ có dự định thôi thì không đủ. Như Baldesar Castiglione( 6)đã khuyên chúng ta từ 500 năm trước đây, chỉ khi mối quan hệ phục vụ một nhà lãnh đạo được hình thành trên những cách mà nhà lãnh đạo có thể đánh giá cao và có thể ghi nhận giá trị, thì một người thừa hành mới xây dựng được nền tảng, rồi từ đó gây ảnh hưởng một cách có ý nghĩa đến phong cách và hiệu suất làm việc trong nhiệm kỳ của nhà lãnh đạo.

Castiglione biết rằng phục vụ là một nghệ thuật. Nghệ thuật này được phát triển thông qua cam kết và nguyên tắc. Nếu bạn chọn làm một người người thừa hành can đảm thì không được cẩu thả với cách thức mà bạn phục vụ một nhà lãnh đạo. Hãy tự hào với khía cạnh này trong vai trò của bạn và thực hiện nó cẩn thận, nhất quán nhất có thể. Những người phục vụ những người khác với bất cứ khả năng nào rất chú trọng đến các nhu cầu của người mà họ phục vụ, dù lớn hay nhỏ. Những nhà lãnh đạo giỏi biết rằng họ tồn tại là để phục vụ những người đi theo mình, và những người thừa hành can đảm đều chăm sóc các nhà lãnh đạo của họ tốt như nhau. Cả hai đều khéo léo và trung thực để phục vụ cho mục đích chung của tổ chức.