“Nhà kinh doanh phải nắm bắt được thị trường trong nửa năm và xây dựng ý tưởng, chiến lược trong nửa năm còn lại. Điều quan trọng là nhà kinh doanh cần phải tìm ra, sau đó xây dựng chiến lược phát triển cho những dự án cây giống có thể thu được thành quả trong vòng ba đến bốn năm và dự án hạt giống sẽ trở thành ngành công nghiệp chủ lực sau năm đến mười năm.

Khi làm việc, phân biệt được ưu tiên nhanh – chậm, lớn – bé cũng là điều rất quan trọng. Đây chính là việc dựa trên nền tảng bản chất của công việc để phán đoán xem điều gì cần ưu tiên trước. Trong lần đến thăm một công trường, tôi thấy dù việc xây dựng nhà máy còn đang dở dang nhưng việc thi công cảnh quan xung quanh lại sắp hoàn thành. Đáng lẽ phần việc được ưu tiên nhất phải là xây dựng nhà máy chứ không phải trang trí vườn. Cách làm đó thật khó chấp nhận. Đây là một trường hợp tiêu biểu cho việc không phân biệt được nhanh – chậm, lớn – bé.”

“Lee Kun Hee thích một mình làm tất cả mọi việc, đến mức có người nói sở thích của ông là ‘nghiên cứu’ và ‘suy nghĩ’. Môn thể thao yêu thích của ông là những môn có thể tận hưởng một mình như lái xe đua thể thao và cưỡi ngựa. Lee Kun Hee cũng rất thích chơi golf, nhưng 90% là ông chơi một mình. Ông thường chơi golf một mình trong nhà hoặc nếu có chơi ở sân thì ông cũng chỉ ra sân vào buổi sáng sớm và đánh một mình. Phương châm của ông là, chỉ có đánh golf một mình mới có thể hiểu hơn về golf và chơi tốt hơn. Thầy dạy golf của ông cũng chỉ là băng video. Trong lúc xem băng video, ông nghiên cứu, phân tích từng cảnh một, kể cả những động tác swing.” 

Hãy chuẩn bị cho thời đại kỹ thuật số và toàn cầu hóa.

Nhà kinh doanh Jim Collins đã đưa ra ý kiến: “Con người thường dễ phấn khích với những mục tiêu lớn, nguy hiểm và táo bạo hơn là với những cải thiện từng bước.” Vì vậy, nếu là một nhà lãnh đạo, bạn phải chứng tỏ cho mọi người thấy bạn là một nhà lãnh đạo biết đặt ra mục tiêu to lớn và táo bạo để tạo ra thay đổi lớn chỉ trong chốc lát.

Một thí dụ tiêu biểu cho việc đề ra mục tiêu lớn, nguy hiểm và táo bạo, kích thích sự hưng phấn, nhiệt huyết của mọi người và đã đạt được thành quả đáng ngạc nhiên là cựu tổng thống Mỹ John F. Kennedy.

Vào năm 1961, ông đã tuyên bố một mục tiêu vô cùng to lớn, mạo hiểm và táo bạo rằng: “Trong vòng mười năm ông sẽ đưa con người lên mặt trăng và trở về an toàn. Mục tiêu này của ông khiến toàn bộ người dân Mỹ bắt đầu hứng khởi và bừng bừng nhiệt huyết.

Mục tiêu táo bạo này của tổng thống Mỹ Kennedy đã khiến toàn dân Mỹ nỗ lực hết sức mình với công việc được giao và kết quả là sau tám năm, nước Mỹ không chỉ viết nên trang sử vũ trụ mới, mà còn tăng trưởng một cách chóng mặt về kinh tế.

Người lãnh đạo đề ra mục tiêu táo bạo, rồi từ đó tạo nên thành quả tuyệt vời, sự biến đổi và tăng trưởng chóng mặt như thế cũng đang ở ngay cạnh chúng ta. Đó chính là Lee Kun Hee. Ông đã tạo ra sự tăng trưởng đáng kinh ngạc gấp 300 lần chỉ trong 30 năm. Nhằm thực hiện mục tiêu táo bạo là mang lại sự thay đổi lớn cho công ty và tiến tới trở thành một doanh nghiệp hàng đầu thế giới, ông đã đưa ra chiến lược kinh doanh trù bị.

Điểm mấu chốt trong việc kinh doanh trù bị mà ông đề ra là “đạt được mục tiêu lớn – vươn lên trở thành doanh nghiệp hàng đầu”. Bằng việc quyết đoán đề ra một mục tiêu to lớn và táo bạo tới mức liều lĩnh vào thời điểm bấy giờ, ông đã bắt tay vào thực hiện việc kinh doanh trù bị nhằm đưa công ty trở thành công ty hàng đầu.

Xác định mục tiêu ở mức cao chính là phương pháp hiệu quả nhất khiến tổ chức, công ty thay đổi chỉ trong thời gian ngắn. Sự thật này cũng đã được Tom Peters, một trong những nhà quản trị bậc thầy đề cập trong tác phẩm The Little Big Things (tạm dịch: Những chuyện nhỏ mà không nhỏ) của mình như sau:

“Khi chúng ta nghĩ mình có thể chỉ cần một lần để tạo ra sự thay đổi nào đó thì ta sẽ thực hiện được nó trong thời gian ngắn. Ngược lại, nếu ta cho rằng phải mất nhiều thời gian mới tạo nên được sự thay đổi thì trong thực tế, sự thay đổi đó sẽ diễn ra rất chậm. Chính vì vậy, đừng nắm bắt mục tiêu ‘cao’ mà hãy nắm bắt mục tiêu ‘rất rất cao’.

Mục tiêu cao đến mức ngạo mạn sẽ mang lại thành quả lớn trong thời gian ngắn. Nếu ta tự tin rằng một mục tiêu nào đó sẽ được hoàn thành trong một tháng thì không có lý do gì ta lại không thể hoàn thành nó trong vòng một tháng cả.”

Có thể nói, bí quyết giúp Lee Kun Hee đưa Tập đoàn Samsung nhảy vọt lên vị trí hàng đầu thế giới chỉ trong thời gian ngắn chính là đặt cược vào ”mục tiêu cao đến mức ngạo mạn” – “sự nhảy vọt trở thành công ty hàng đầu”, đồng thời vừa chuẩn bị vừa cải cách con người và tổ chức.

Hình thức kinh doanh trù bị của ông chính thức được bắt đầu vào ngày 7 tháng 6 năm 1993. Khi đó, Lee Kun Hee đã triệu tập khẩn cấp hơn 200 nhân sự lãnh đạo chủ chốt của Samsung tại Frankfurt (Đức).

Tại đó, ông đã đưa ra hình thức kinh doanh mới – “Hãy thay đổi mọi thứ trừ vợ và con cái của bạn”. Có thể coi đây là tín hiệu của một chiến lược kinh doanh mới với tư tưởng chủ đạo xuyên suốt là cần phải chuẩn bị cho tương lai.

Đứng trước hơn 200 người bao gồm cả giám đốc và nhân viên, Lee Kun Hee nhấn mạnh: “Nếu chúng ta không thay đổi theo kịp với thời đại quốc tế hóa thì vị trí số 2 sẽ thành 2,5. Chúng ta phải cố gắng làm tốt như hiện tại mới có thể đạt được vị trí 1,5. Vì thế, hãy thay đổi mọi thứ trừ vợ và con cái của bạn”. Có thể nói, ông đã thể hiện ý chí mạnh mẽ về việc phải chuẩn bị thật tốt cho một thời đại quốc tế hóa và sự thay đổi của thời đại đang diễn ra nhanh chóng.

Để chuẩn bị cho thời đại quốc tế hóa, ông bắt đầu rèn luyện nhân viên, đặt trọng tâm vào chất lượng sản phẩm thay vì số lượng, đồng thời, chính thức thực hiện Chính sách chuyên gia địa phương nhằm nâng cao năng lực toàn cầu hóa.

Lựa chọn quyết định đưa ra ý tưởng và thực hiện chế độ Chuyên gia địa phương chính là một điểm mấu chốt của chiến lược kinh doanh trù bị cho thời đại quốc tế hóa trong tương lai bằng những nhân tài phát huy được tối đa năng lực.

Trước Tuyên bố kinh doanh mới hay còn gọi là Tuyên bố Franfirk, từ năm 1990, tại Fukuoka, Lee Kun Hee đã đưa ra chủ trương “hãy đào tạo nhân tài theo tiêu chuẩn của quốc gia sở tại”. Đồng thời, để chuẩn bị cho thời đại toàn cầu trong tương lai, ông chọn ra một số nhân viên nhất định, trọng tâm là những nhân viên có thâm niên làm việc tại công ty từ ba năm trở lên, gửi họ ra nước ngoài trong vòng một năm để đào tạo thành các nhà chuyên môn am hiểu về địa phương đó. Trước đó, hình thức này của ông chưa từng được áp dụng tại Hàn Quốc.

Tập trung vào đối tượng là những nhân viên đã làm việc chăm chỉ tại công ty ít nhất ba năm, Lee Kun Hee chọn ra một số người rồi phái họ tới nhiều nơi trên khắp thế giới trong vòng một năm. Trong một năm này, ông không bắt các nhân viên đó phải làm việc mà chỉ yêu cầu họ ăn, chơi, du ngoạn, tìm hiểu văn hóa và học ngôn ngữ của đất nước mà họ đặt chân tới. Chế độ này có lẽ sẽ không được thực hiện nếu như không có chiến lược kinh doanh trù bị mà ông đã tìm hiểu và ấp ủ trong thời gian dài.

Thoạt nhiên, ta dễ lầm tưởng rằng kế hoạch này không khác nào trao cho các nhân viên của mình một năm rong chơi thỏa thích ở nước ngoài. Và chính sách này sẽ không thể được thực hiện nếu không có một sự táo bạo tới mức tiêu tốn không dưới một tỷ won cho mỗi nhân viên.

Thế nhưng, Lee Kun Hee nghiệm ra rằng, để đưa Samsung Electronics lên vị trí tập đoàn toàn cầu trong thời đại quốc tế hóa thì điều ông cần chính là nguồn nhân lực hiểu rõ các khu vực trên thế giới hơn ai hết.

Viện trưởng Viện nghiên cứu trung tâm Bob Corcoran Jack Welch của tập đoàn lâu đời nhất trên thế giới General Electric (GE) đã đánh giá về chính sách chuyên gia địa phương là: “Chìa khóa trong bí quyết thành công của Samsung chính là nhìn về mười năm tới và đầu tư cho mỗi nhân viên hàng trăm triệu won trong chính sách chuyên gia địa phương”.

Trên thực tế, có thể nói rằng nền tảng giúp cho Samsung Electronics có được vị thế như hiện nay là bán dẫn và năng lực marketing mạnh mẽ đặc thù của Samsung. Tuy nhiên, cũng không hề quá lời khi nói rằng năng lực marketing mạnh mẽ đó bắt nguồn từ thông tin và kinh nghiệm mà các Chuyên gia địa phương của Samsung tích lũy được.

Thông qua chế độ đào tạo các chuyên gia địa phương nằm trong chiến lược kinh doanh trù bị của Lee Kun Hee, Samsung đã trở thành tập đoàn nắm giữ quyền lực cạnh tranh marketing toàn cầu lớn mạnh hơn bất cứ một tập đoàn toàn cầu nào.

Lee Kun Hee cũng đã cho mọi người thấy ý chí về mục tiêu trở thành tập đoàn toàn cầu của Samsung và bắt đầu tiến hành chuẩn bị cho mục tiêu đó tại lễ kỷ niệm 50 năm thành lập Samsung.

“Trong tình hình cạnh tranh quốc tế ngày càng khốc liệt, con đường tồn tại duy nhất của chúng ta là luôn phải ghi nhớ rằng, những nhân tài và doanh nghiệp của chúng ta phải phát triển trở thành tập đoàn hàng đầu và mở rộng khu vực hoạt động ra năm châu bốn biển.” 

Lee Kun Hee, hơn bất cứ ai hết, là người đã chuẩn bị cho thời đại toàn cầu hóa từ trước đây rất lâu và chiến lược kinh doanh trù bị cho tình hình quốc tế hóa của ông vẫn chưa dừng lại. Vào năm 1992, chỉ một năm trước khi đưa ra Tuyên bố kinh doanh mới, tại quảng trường Thời đại New York, nơi tập trung sự chú ý của toàn thế giới và là huyết mạch của nền kinh tế toàn cầu, đã xuất hiện những hình ảnh quảng bá cho thương hiệu Samsung.

Và tấm biển quảng cáo đó vẫn ở nguyên vị trí cho đến tận bây giờ.

Trong tiệc mừng năm mới 1996, ông nhấn mạnh một lần nữa rằng: “Cơ hội trong thế kỷ XXI của chúng ta phụ thuộc vào thế giới và mục tiêu trở thành tập đoàn hàng đầu thế giới cũng sẽ đạt được khi công cuộc quốc tế hóa được hình thành”.

Không những thế, thông qua chế độ giờ làm việc 7.4 (từ 7 giờ sáng đến 4 giờ chiều) ông đã tạo điều kiện cho nhân viên có thời gian để chuẩn bị ứng phó với xã hội quốc tế hóa tương lai. Lúc này, trong lực lượng nhân viên của Samsung, số người học ngoại ngữ hay lĩnh vực chuyên ngành cũng không nhỏ. Tất cả điều này đều là sự chuẩn bị cho xã hội tương lai.

Để nhân viên có cơ hội bồi dưỡng thêm về tình hình quốc tế hóa và cơ hội trải nghiệm tại nước ngoài, ông đã cử họ ra nước ngoài trong vòng một năm để tìm hiểu thêm về đất nước, ngôn ngữ và văn hóa đất nước đó thông qua chương trình “mở”. Có thể nói, chương trình mang tính chất bổ trợ như chính sách chuyên gia địa phương này chính là một mắt xích quan trọng trong chiến lược kinh doanh trù bị của Lee Kun Hee.

Một trong những mắt xích khác của chiến lược kinh doanh trù bị đó là mở rộng hướng kinh doanh thiết kế mẫu mã, vì Lee Kun Hee đã sớm nhận ra tầm quan trọng của mẫu mã sản phẩm trong tương lai. Hoàn toàn có thể khẳng định rằng Samsung trở thành doanh nghiệp hàng đầu với các thiết kế sản phẩm xuất sắc có sức càn quét thị trường mạnh mẽ và thu về các giải thưởng thiết kế tầm cỡ quốc tế như hiện nay đều là nhờ khả năng nhìn xa trông rộng của Lee Kun Hee.

Bên cạnh đó, sự kiện thiêu hủy điện thoại của Samsung cũng được coi như hình ảnh sống động tượng trưng cho ý chí quyết tâm đoạn tuyệt với quá khứ đề cao số lượng để tiến vào thời đại ưu tiên chất lượng, đồng thời cũng là bước chuẩn bị của Lee Kun Hee cho một xã hội tương lai khi mà chất lượng sản phẩm là ưu tiên hàng đầu.

Nếu như Lee Kun Hee không thực hiện chiến lược kinh doanh trù bị trên nhiều phương diện đa dạng như thế từ hàng chục năm trước, liệu có tồn tại một Samsung như ngày nay? Người viết nghĩ rằng điều đó sẽ không bao giờ xảy ra.

Kết quả là Samsung Electronics ngày càng lớn mạnh ngay cả trong khủng hoảng. Bằng kỹ thuật chuyên môn ưu tú, những kinh nghiệm tích lũy trong thời gian qua, thiết kế mang tính toàn cầu cùng với đội ngũ nhân viên được đào tạo theo chuẩn mực quốc tế hóa, Samsung đã vươn lên vị trí hàng đầu thế giới trong nhiều lĩnh vực. Tất cả những điều này đều nhờ vào chiến lược kinh doanh mới được chuẩn bị rất kĩ lưỡng trong thời gian dài của Lee Kun Hee. Nói cách khác, với tư thế luôn sẵn sàng chuẩn bị ứng phó cho tương lai, chiến lược kinh doanh trù bị của Lee Kun Hee chính là bước đệm cho Samsung Electronics bây giờ.

Nhà sử học vĩ đại Arnold Toynbee từng nói: “Một nửa thành công bắt nguồn từ hoàn cảnh cấp bách ngàn cân treo sợi tóc, và một nửa thất bại lại được tìm thấy trong hương thơm của mưa thuận gió hòa.” Chân lý này đã được Lee Kun Hee chứng minh cho thế hệ hiện đại thấy rằng việc đưa Samsung đi đến thành công là phải trải qua quá trình chuẩn bị kĩ lưỡng.

Hãy dự đoán chính xác làn sóng mới

“Tại Washington D.C, tỷ lệ đường xá được xây dựng từ hơn 200 năm trước chiếm đến 40%. Nếu như tất cả mọi việc đều được lên kế hoạch lâu dài rồi mới xúc tiến nhưng cuối cùng để vuột mất cơ hội thì việc khắc phục thiệt hại không phải là chuyện dễ dàng. Chính vì vậy chúng ta phải tập trung vào kinh doanh nắm trước cơ hội.”

Một chiến lược đóng vai trò quan trọng tương đương với chiến lược kinh doanh trù bị của Lee Kun Hee chính là kinh doanh kế hoạch. Kinh doanh kế hoạch có thể coi là chiến lược kinh doanh đi trước đón đầu chỉ có thể thực hiện thông qua khả năng nhận định tương lai và đưa ra dự đoán về những lĩnh vực mang lại lợi nhuận lớn nhất cho doanh nghiệp.

Trước khi điện thoại di động trở nên phổ biến, Lee Kun Hee từng có lần đưa ra chỉ thị đối với Samsung Electronics là phải tập trung vào lĩnh vực điện thoại đi động, vì theo ông, sau này điện thoại sẽ trở thành vật dụng thiết yếu của mỗi cá nhân. Ông là người nắm bắt chính xác về tương lai mở ra thời đại của điện thoại đi động. Sau khi tuyên bố chiến lược kinh doanh mới vào năm 1993, Lee Kun Hee đã chỉ thị tăng cường đầu tư hơn nữa vào mảng điện thoại di động như một ngành mới.

“Thời đại mà mỗi người đều sở hữu một thiết bị đầu cuối nhất định sẽ tới. Cần phải tập trung và quan tâm hơn tới chiếc điện thoại.”

Lời nói của Lee Kun Hee đã trở thành hiện thực. Nhờ có tài đoán trước tương lai của ông mà Tập đoàn Samsung mới có thể đấu tranh giành vị trí nhất nhì trong giới kinh doanh điện thoại trên thế giới.

Thành Rome không thể được hình thành chỉ trong một sớm một chiều. Cũng giống như vậy, iPhone của Apple và Galaxy của Samsung đều là thành quả sinh ra từ một quá trình chuẩn bị và lên kế hoạch lâu dài. Điều tối thiểu để cho ra đời một tác phẩm vĩ đại là cần phải tiếp thu nhuần nhuyễn những kinh nghiệm thành công và vĩ đại được tích lũy trong thời gian dài.

Thí dụ về thành công trong việc đoán trước tương lai của Lee Kun Hee không chỉ dừng lại ở điều đó, mà ngành công nghiệp bán dẫn cũng là một dẫn chứng tiêu biểu khác về năng lực này của ông. Nói một cách chính xác, Lee Kun Hee đã nhìn thấu tương lai của mười năm sau đó và kết quả là ông đã tạo nên một Samsung với diện mạo hoàn toàn mới.

Việc ông phớt lờ mọi nguy cơ và ý kiến phản đối, bắt tay vào ngành công nghiệp bán dẫn, từ một nhà máy nhỏ trở thành một doanh nghiệp tư nhân chính là đại diện tiêu biểu cho bước kinh doanh kế hoạch của ông

Thông qua kế hoạch này của Lee Kun Hee, với dự án bán dẫn, Samsung Electronics mới có thể hiên ngang và tự hào rằng họ là một doanh nghiệp tầm cỡ thế giới.

Trong cuốn tự truyện Hãy suy nghĩ và nhìn ra thế giới ông cũng đã đề cập một cách cụ thể về giai đoạn khi bán dẫn trở thành ngành công nghiệp trọng điểm của công ty Samsung Electronics.

“Ban đầu, cha tôi cũng hết sức lưỡng lự trong việc gia nhập thị trường bán dẫn, nhưng cuối cùng ông vẫn thể hiện sự quan tâm và bắt đầu đầu tư mạnh mẽ cho dự án này. Năm 1982, ông đã đầu tư 2,7 tỷ won để thành lập Viện nghiên cứu bán dẫn và đến năm 1983 chính thức tuyên bố tham gia vào lĩnh vực bán dẫn. Khởi đầu từ một nhà máy rất nhỏ, nhưng chỉ sau mười năm nghiên cứu và phát triển, bán dẫn đã trở thành dự án trọng điểm của Samsung… Và cũng đúng hai mươi năm sau khi bắt tay vào dự án bán dẫn, năm 1993, Samsung Electronics vươn lên đỉnh cao của thế giới trong lĩnh vực dung lượng bộ nhớ.”

Nếu không có chiến lược kinh doanh của ông, và nếu ông không bắt tay vào công nghiệp bán dẫn, có lẽ Samsung Electronics cũng không thể tồn tại. Chính vì thế, có thể nói, dự án đầu tiên giúp cho sự lựa chọn của ông được tỏa sáng chính là bán dẫn.

“Đất nước chúng ta còn phải phụ thuộc vào công nghệ của nước ngoài đến bao giờ nữa? Samsung phải thoát khỏi điều này. Tôi sẽ góp sức bằng tài sản cá nhân của tôi.”

Khi Lee Kun Hee có ý định bước chân vào ngành bán dẫn, thậm chí cha ông là chủ tịch Lee Byung Chul đã đưa ra ý kiến không mấy tích cực rằng vẫn chưa đến lúc để bắt tay vào lĩnh vực này, hơn nữa Samsung vẫn chưa có đủ năng lực về cả kỹ thuật cũng như nguồn vốn. Tuy nhiên, Lee Kun Hee đã mạnh dạn dùng vốn riêng của mình để phát triển kinh doanh bán dẫn. Ngày 6 tháng 12 năm 1974, khi còn giữ chức chủ tịch đài truyền hình Dong Yang, ông đã dùng 500 nghìn đô-la để mua lại 50% cổ phần của Công ty bán dẫn Hàn Quốc khi doanh nghiệp này đang phải đối mặt với nguy cơ phá sản. Khi đó, mọi người có những đánh giá bi quan về việc làm này của ông vì toàn thế giới đang rơi vào giai đoạn khủng hoảng dầu mỏ, thậm chí nhiều công ty thành viên của Samsung cũng đang phải cố gắng thoát khỏi tình trạng kinh doanh đang ngày càng khó khăn.

Thế nhưng, Lee Kun Hee vẫn cho rằng: “Việc cứu sống ngành điện tử trước sau vẫn phụ thuộc vào công nghệ bán dẫn”. “Con đường sống cho Hàn Quốc, một đất nước thiếu thốn tài nguyên thiên nhiên, không gì khác ngoài việc bắt tay vào phát triển ngành công nghiệp công nghệ cao như bán dẫn” mà ông quyết định phát triển. Khả năng dự đoán trước tương lai của ông một lần nữa tỏa sáng.

Khả năng nhìn trước tương lai của ông cuối cùng đã tạo nên huyền thoại về bán dẫn, và xây dựng nên một Samsung như bây giờ. Những thử thách đầu tiên trong công nghiệp bán dẫn giống như con đường trải đầy gai. Tuy nhiên, ông vẫn cố gắng giải thích cho cha mình về tầm quan trọng, ý nghĩa của bán dẫn và các điều kiện cần thiết mà nền văn hóa của Hàn Quốc có thể đáp ứng cho sự thành công của nó. Và kết quả ông đã thành công trong việc thuyết phục cha mình.

Khó khăn vẫn chưa dừng lại, mà vấn đề lớn hơn đã xuất hiện từ đó. Khi chủ tịch Lee Byung Chul và Lee Kun Hee đưa ra ý tưởng phát triển ngành công nghiệp bán dẫn, họ đã vấp phải sự phản đối mạnh mẽ ngoài sức tưởng tượng từ đội ngũ lãnh đạo. Thậm chí, các nhà lãnh đạo đã bất chấp cả mạng sống của mình để liên kết với nhau ra sức ngăn cản quyết định của hai cha con chủ tịch Lee.

“Ngài sẽ sản xuất bán dẫn bằng cách nào? Chúng ta làm gì có kỹ thuật đó? Và vốn ở đâu? Toàn bộ Samsung có thể sẽ sụp đổ chỉ trong giây lát mà thôi.”

“Vẫn còn quá sớm để thực hiện việc đó. Tôi nghĩ rằng bây giờ chúng ta vẫn chưa thể làm được.”

“Việc tiến đến kỹ thuật công nghệ cao trong khi chúng ta vẫn chưa thể làm ra một chiếc tivi tử tế là một việc vô cùng mạo hiểm.”

“Dù có chết đi sống lại thì chúng ta cũng không thể làm được bán dẫn.”

“Thưa chủ tịch, rõ ràng là chúng ta sẽ thất bại, vậy tại sao ngài vẫn cứ kiên quyết như thế?”

“Thưa chủ tịch, ngài phải biết rằng, các công ty khác cũng đã từng nghiên cứu về lĩnh vực công nghiệp bán dẫn theo chỉ thị của tổng thống Park Jung-hee và kết quả là họ phải giơ tay đầu hàng ngay từ đầu.”

Bỏ qua mọi ý kiến phản đối, cuối cùng Lee Kun Hee vẫn không bỏ cuộc. Tất cả các công ty thành viên của Samsung, các doanh nghiệp khác và mọi người đều chế giễu: “Ông đang làm một việc vô nghĩa khi mà Nhật Bản, vương quốc của bán dẫn, ở ngay bên cạnh chúng ta.”.

Chịu đựng mọi sự chế giễu đó, cuối cùng Lee Kun Hee cũng đã tạo ra được một nền công nghiệp trọng điểm trở thành nền tảng cho sự phát triển chóng mặt của Samsung.

Nhờ sự quyết đoán mạnh mẽ và khả năng dự đoán trước thời thế của Lee Kun Hee, Samsung Electronics phá vỡ “quyền thống trị bán dẫn trong suốt hai mươi năm của Mỹ” và “bức tường vững chắc về bán dẫn xây dựng mười lăm năm qua của Nhật” để vươn lên vị trí hàng đầu về bán dẫn trên thế giới.

Bán dẫn – sự lựa chọn xuất sắc của Lee Kun Hee đã trở thành bước đệm vững chắc của Samsung Electronics hiện tại.

Hãy tấn công và đừng bao giờ do dự

“Chúng ta không có thời gian để suy nghĩ. Hãy khẩn trương đưa mọi việc vào quỹ đạo, chạy thật nhanh, đưa những sản phẩm tốt ra thị trường thế giới và biến chúng trở thành số 1.” 

Đây là câu trả lời cho câu hỏi của các phóng viên về cảm nghĩ khi sắp kỷ niệm tròn một năm Lee Kun Hee được phục chức, tại sân bay Kimpo trên đường ông trở về sau chiến dịch vận động giúp Hàn Quốc trở thành nước chủ nhà của Thế vận hội Olympic mùa đông năm 2018.

Tham dự tại lễ khởi công dây chuyền sản xuất bán dẫn 16-line, ông cũng đã nhấn mạnh về chiến lược kinh doanh tấn công này.

“Tình hình cạnh tranh hiện tại trên thế giới không rõ ràng và sự biến đổi về điều kiện kinh doanh cũng được dự báo là ngày càng khó khăn, nhưng chính trong thời kỳ này chúng ta mới phải tăng cường đầu tư hơn nữa, tuyển thêm nhiều nhân lực hơn nữa và giành trước lấy cơ hội kinh doanh toàn cầu. Có như thế tập đoàn chúng ta mới có cơ hội phát triển, đặc biệt là đóng góp cho cả sự phát triển kinh tế của đất nước.”

Để xây dựng nên khu công nghiệp bán dẫn lớn nhất thế giới, ngay trong thời khắc bắt đầu lễ khởi công dây chuyền sản xuất bán dẫn 16-line tại khu tổ hợp – thành phố công nghệ Samsung ở Hwaseong, Lee Kun Hee đã không một chút do dự đưa ra chủ trương phải đẩy mạnh hơn nữa chiến lược kinh doanh tấn công trong tương lai.

Phong cách kinh doanh của ông nếu nói tóm gọn trong một từ thì đó là phong cách “kinh doanh tấn công”. Trong tất cả các hình thức kinh doanh mà Lee Kun Hee đã cho chúng ta thấy thì hình thức kinh doanh tấn công của ông không hề dễ bắt chước làm theo, hình thức này có thể tỏa sáng ngay cả trong tình hình kinh tế toàn cầu đang bị đình trệ.

Có thể nói rằng Lee Kun Hee là một người xuất sắc trong việc tấn công và đánh nhanh thắng nhanh. Hình ảnh của ông rất giống với các Samurai – võ sĩ thời kỳ phong kiến Nhật Bản. Khi bước vào trận đấu, Samurai dù chỉ do dự một giây thôi cũng có thể đối mặt với cái chết. Samurai phải nhanh hơn bất cứ ai nếu muốn giành chiến thắng. Điều này chính là bản chất của chiến thuật đánh nhanh thắng nhanh.

Chúng ta hãy thử so sánh giữa người đoạt giải nhất nhờ vào tốc độ nhanh hơn đối thủ 0,1 giây và người về nhì cũng chỉ vì chậm hơn đối thủ 0,1 giây. Dù chỉ là cách biệt 0,1 giây nhưng nó đã tạo nên một khác biệt rất lớn trong giá trị giải thưởng mà họ nhận được. Giành vị trí thứ nhất nhờ cách biệt chỉ 0,1 giây nhưng giải thưởng và niềm vinh quang của vị trí thứ nhất so với vị trí thứ hai đã tạo nên sự khác biệt vượt ngoài sức tưởng tượng của chúng ta. Nếu ta nhanh hơn đối thủ cạnh tranh dù chỉ một chút thôi thì ta cũng có thể đạt được lợi ích gấp hàng chục lần. Và Lee Kun Hee là người hiểu về điều này hơn ai hết.

“Nhanh hơn người khác một năm có thể mang lại sự khác biệt lớn so với vị trí thứ hai. Chính vì thế, thời điểm là điều vô cùng quan trọng. Nếu ta biết nắm bắt trước mọi thứ, nó có thể cho ta lợi ích mười lần, mười lăm lần một cách đơn giản.”

Samsung Electronics chính là một doanh nghiệp như thế, lý do ở đây không phải là vì Samsung có thể làm vượt trội hơn các công ty cạnh tranh khác, mà là nhờ họ đã hành động nhanh hơn “0,1 giây”. Ứng phó nhanh hơn “0,1 giây” so với các doanh nghiệp khác trong khoảnh khắc đối mặt với khủng hoảng đã giúp cho Samsung vượt lên dẫn trước, mặc dù ban đầu Samsung luôn là doanh nghiệp tụt lại phía sau.

Một trong bí quyết đưa Samsung dẫn trước 0,1 giây đó và trở thành Samsung như hiện nay chính là sự tấn công, vì vậy tuyệt đối không được do dự.

“Bây giờ là thời đại đầy khó khăn với giá nhân công cao, vật giá cao, rào cản thương mại cao và tỷ giá hối đoái cao. Vì thế hơn bao giờ hết bây giờ chính là lúc cần thủ thế tấn công…

… Quyết định thắng – bại nằm ở sự tấn công. Đội bóng mạnh nhất thế giới, không còn gì nghi ngờ chính là đội Brazil tiêu biểu cho lối chơi tấn công mạnh mẽ. Ngay cả trong xếp hạng mức lương hàng năm của các đội bóng chày giải Major League, những đội bóng có lối chơi tấn công mạnh cũng đều nắm giữ thứ hạng cao…

… Cá nhân hay doanh nghiệp, nếu cứ tiếp tục co về phòng vệ, giữ khư khư những kỹ thuật của riêng mình sẽ không thể phát triển được. Kết cục là ngay cả việc duy trì những cái vốn có cũng trở nên khó khăn.”

Đó là câu chuyện được Lee Kun Hee đề cập trong cuốn tự truyện xuất bản năm 1997 của ông. Tôn Tử – tác giả của cuốn Binh pháp Tôn Tử được đánh giá là tác phẩm binh pháp xuất sắc nhất Trung Quốc thời cổ đại, cũng đã không ít lần nhấn mạnh đến tầm quan trọng của tốc độ trong chiến tranh.

“Trong chiến tranh, dù là bên giành phần thắng, song nếu ta vẫn cứ cố kéo dài thời gian thì binh khí cũng sẽ cùn và tinh thần chiến đấu của binh sĩ sẽ giảm sút. Vì thế, nếu trận chiến kéo dài sẽ khiến cho binh lính sức lực cạn kiệt, tài chính của đất nước sẽ hao tổn.

Do đó, ta chưa thấy một cuộc chiến có kế hoạch tác chiến xuất sắc nào lại cố kéo dài thời gian dù có thể đánh thắng một cách nhanh chóng hay được lệnh phải đánh nhanh thắng nhanh. Cho đến bây giờ, lịch sử cũng chưa từng một lần ghi nhận bất cứ một tiền lệ nào về những lợi ích mà các cuộc chiến tranh kéo dài dai dẳng có thể mang lại cho mỗi quốc gia.”

Trong Thiên Cửu địa – Binh pháp Tôn Tử đã viết: “Tốc độ là yếu tố quyết định trong chiến tranh. Nếu quân địch chưa chuẩn bị kĩ lưỡng, hãy lợi dụng tình thế đó.”

Trong cuốn sách khác, tôi cũng đã từng nhấn mạnh rất nhiều về điều này, rằng sự vĩ đại của Thành Cát Tư Hãn chính là ở chiến thuật tốc chiến tốc thắng trong mọi trận chiến. Có thể nói, bí quyết để Thành Cát Tư Hãn chinh phục được vùng đất rộng lớn gấp bốn lần đế quốc Rome vào giữa thế kỷ XIII nằm ở chiến lược đánh nhanh thắng nhanh của ông.

Vũ khí lớn nhất của đội quân kị mã do Thành Cát Tư Hãn dẫn đầu chính là tốc độ nhanh không gì sánh bằng, đồng nghĩa với việc họ là đội quân tốc chiến tốc thắng hơn bất kỳ đội quân nào. Điều biến họ trở thành đội quân lớn mạnh nhất thế giới không phải là vũ khí lợi hại mà là tốc độ.

Để tăng cường tốc độ, quân đội Thành Cát Tư Hãn đã biết cách từ bỏ mọi thứ. Họ cho chúng ta thấy sự tỉ mỉ trong việc chuẩn bị những vật dụng nhẹ nhất và sẵn sàng bỏ qua để không bị chi phối bởi những yếu tố không cần thiết.”

Ở Samsung Electronics cũng có sự tỉ mỉ và cương quyết như thế. Đó cũng là điều mà Lee Kun Hee yêu cầu. Vì vậy, có thể so sánh chủ tịch của công ty Samsung Electronics là Thành Cát Tư Hãn của doanh nghiệp thời hiện đại.

Một trong những thí dụ tiêu biểu cho chiến lược tốc chiến tốc thắng và hình thức kinh doanh tấn công của chủ tịch Lee được phát huy là bán dẫn.

Ngay cả ở những nước phát triển, người ta cũng phải mất trên một năm rưỡi để xây dựng một nhà máy sản xuất bán dẫn. Vậy mà một công ty Samsung Electronics, đi sau trong công cuộc xây dựng nhà máy bán dẫn, đi sau cả về kinh nghiệm lẫn kỹ thuật lại chỉ cần sáu tháng để hoàn thành nhà máy. Đây là điều mà không phải một nước phát triển nào cũng có thể làm được. Thêm nữa, vào thời kỳ đó chỉ có Mỹ và Nhật Bản là hai quốc gia có nhà máy sản xuất bán dẫn, Hàn Quốc đã trở thành nước thứ ba trên thế giới xây dựng nhà máy này. Nói động thái này khiến cho Mỹ và Nhật Bản phải ngạc nhiên cũng không phải là vô lý. Không hề quá lời khi nói rằng, kể từ khi đó công ty bán dẫn của Mỹ và Nhật Bản đã bắt đầu ngăn cản công ty Samsung Electronics.

“Samsung của Hàn Quốc gần như đã làm nên kỳ tích.” Thực tế Samsung thật sự đã làm nên kỳ tích. Bởi chỉ trong vòng sáu tháng, cách biệt hơn mười năm về kỹ thuật giữa Hàn Quốc với Mỹ và Nhật Bản đã được rút ngắn xuống còn ba đến bốn năm. Tốc độ trong kinh doanh chủ động của Lee Kun Hee đã làm nên sự tăng trưởng nhanh chóng cho Samsung Electronics.

Một điều nữa giúp cho chiến lược kinh doanh tấn công đánh nhanh thắng nhanh của ông được tỏa sáng là ngành công nghiệp màn hình tinh thế lỏng (LCD).

Ông đã đi trước một bước trong ngành sản xuất màn hình tinh thể lỏng và biến nó trở thành yếu tố mang tính quyết định thắng bại. Nhờ sự tăng tốc của ông, Samsung đã chiếm lĩnh được thị trường màn hình thế giới. Dựa vào chiến lược kinh doanh tấn công nhanh chóng của Lee Kun Hee mà Samsung Electronics luôn nhanh nhạy hơn bất cứ một doanh nghiệp nào.

Lý do khiến kinh doanh tấn công nhanh trở nên quan trọng đó là vì khái niệm ‘thời gian’ là một trong những nguồn tài nguyên quý giá nhất trong các nguồn tài nguyên mà các doanh nghiệp có thể tận dụng. Vì vậy nếu không thể quản lý tốt thời gian và lãng phí nó thì doanh nghiệp đó không khác nào một doanh nghiệp không có khả năng quản lý.

Hãy coi thời kỳ khủng hoảng là cơ hội để tạo nên sự đột phá

“Phương pháp tốt nhất để kiểm soát thay đổi chính là tự tạo nên sự thay đổi.”

Giống như lời Peter Drucker – cha đẻ của ngành quản trị hiện đại đã nói: “Chúng ta đang sống trong thời đại phải kiểm soát sự thay đổi. Và một sự thật hiển nhiên rằng tất cả chúng ta đã bước vào thời đại mà sự thay đổi căn bản vẫn đang tiếp diễn…”

Bởi chắc chắn rằng ngày mai đến sẽ khác với ngày hôm nay, nên tất cả các tổ chức phải quản lý và hướng tới sự biến đổi không ngừng. Vậy phương pháp tốt nhất để kiểm soát sự biến đổi là gì?

Đó chính là việc tự tạo nên sự thay đổi, hay nói cách khác, là kinh doanh theo hướng thay đổi không ngừng. Ở điểm này, Lee Kun Hee là một trong những nhà kinh doanh đã tự tạo nên sự thay đổi.

“Mọi hoạt động kinh tế đều gắn liền với sự mạo hiểm. Tuy nhiên việc vẫn duy trì ngày hôm qua, tức là không có cải cách, có thể sẽ phải đối mặt với mạo hiểm lớn hơn là tạo nên ngày mai.” Đây là nội dung được Peter Drucker đề cập trong cuốn sách Tinh thần doanh nhân khởi nghiệp và sự đổi mới. Nó ám chỉ rằng những doanh nghiệp chỉ luôn mong muốn sự thay đổi mà lại không tự mình làm nên thay đổi sẽ có thể rơi vào tình thế nguy hiểm.

Lee Kun Hee luôn yêu cầu ở nhân viên của mình sự thay đổi, điều này đã trở thành nguồn động lực giúp cho Samsung không khi nào trì trệ mà liên tục tăng trưởng. Chính những doanh nghiệp không mong muốn sự thay đổi là nguyên nhân lớn nhất khiến cơ sở nền tảng bị sụp đổ.

“Bây giờ là giai đoạn khủng hoảng thật sự. Các doanh nghiệp hàng đầu thế giới đang sụp đổ và Samsung chưa biết chừng cũng sẽ rơi vào tình trạng đó. Phần lớn các lĩnh vực kinh doanh và sản phẩm tiêu biểu của Samsung sẽ biến mất trong vòng mười năm tới.”

Đây là tuyên bố của Lee Kun Hee khi ông quay lại vị trí điều hành vào ngày 24 tháng 3 năm 2010. Cho đến nay, Lee Kun Hee vẫn luôn nhấn mạnh đến những nguy cơ và phải luôn thay đổi để khắc phục những nguy cơ đó. Ông cũng đặt ra yêu cầu phải khắc phục những nguy cơ một cách tích cực hơn nữa. Đây chính là bản chất của Thuyết khủng hoảng theo chủ trương của Lee Kun Hee. Theo đó, không thể chỉ dừng lại ở việc khắc phục nguy cơ mà phải coi nó là cơ hội để có thể vươn xa hơn và tiếp tục tăng trưởng.

“Gió thổi càng mạnh thì diều càng bay cao. Hãy coi nguy cơ là động cơ, coi khủng hoảng là bước đệm để trở nên lớn mạnh hơn.”

Quan điểm này được Lee Kun Hee đưa ra trong thời kỳ khủng hoảng tài chính thế giới, qua đó chúng ta cũng có thể hiểu được điểm mấu chốt trong Thuyết khủng hoảng của ông. Càng rơi vào tình thế khó khăn con người càng có xu hướng thu mình, suy nghĩ và hành động càng bị hạn chế. Vì vây, càng đối diện khủng hoảng lại càng phải lợi dụng ngược lại nó và nắm bắt thêm nhiều cơ hội hơn. Đó là điều mà ông yêu cầu.

Lee Kun Hee luôn yêu cầu sự thay đổi không ngừng ở Samsung Electronics và không hề quá lời khi nói rằng đó chính là nguồn động lực cho sự tồn tại và phát triển của Samsung Electronics ngày hôm nay.

Thông qua phong cách làm việc luôn thay đổi của Lee Kun Hee, chúng ta có thể biết rõ hơn về ông, một nhà kinh doanh mẫu mực luôn kiên định thực hiện những chủ trương mà mình đặt ra. Sau khi trở thành chủ tịch của Samsung, ông đã tạo nên một trào lưu thay đổi lớn tại Samsung bằng cuộc sống ẩn dật, trầm tư, cô độc thay vì đi làm.

Tuy nhiên kể từ sau khi quay trở lại nắm giữ vị trí chủ tịch tập đoàn vào năm 2010, ông đã và đang thực hiện chiến lược kinh doanh thay đổi, mà theo lời ông nói, hoàn toàn khác so với trước kia.

Sau khi được khôi phục vị trí điều hành, Lee Kun Hee không chỉ nhấn mạnh làm rõ Thuyết khủng hoảng, ông còn trực tiếp đến thăm Nhà máy điện thoại di động của Samsung đặt tại Gumi đang rơi vào khủng hoảng và đưa ra yêu cầu cấp thiết hãy tạo ra những sản phẩm điện thoại thông minh vượt trội.

Ngoài ra, ông cũng không làm việc tại nhà riêng ở Hannam-dong như trước (quận Yong San, Seoul) nữa mà bắt đầu đi làm đều đặn tại trụ sở của công ty, cho các nhân viên thấy một hình ảnh thay đổi không ngừng. Có thể phân tích ngắn gọn rằng việc thay đổi phong cách làm việc của ông thể hiện ý chí mạnh mẽ với mong muốn thổi bầu không khí làm việc khẩn trương với cường độ cao vào tổ chức đã hoạt động trì trệ trong suốt khoảng thời gian hai năm qua.

Ngày 21 tháng 4 năm 2011, ông xuất hiện tại trụ sở văn phòng ở quận Seocho (phía nam Seoul) và lần đầu tiên sau một năm kể từ khi thực hiện thay đổi phong cách làm việc, ông quyết định đẩy thời gian làm việc sớm hơn 4 tiếng, tức là bắt đầu từ 6 giờ 30 phút sáng.

Phương pháp kinh doanh thay đổi này của ông đã tạo nên thói quen đi làm vào lúc 6 giờ sáng cho các phòng ban cũng như các nhân viên tập đoàn trong đó có cả Samsung Electronics. Việc đi làm sớm mang tính tiên phong của chủ tịch Lee gần như đã đánh thức cả một tổ chức lớn là Samsung vào buổi sáng sớm.

Chiến lược kinh doanh thay đổi của ông đã giúp cho Samsung Electronics đạt được những thành quả cao nhất như tăng lợi nhuận của công ty lên con số 8.000 tỷ won trong một quý.

Trên thực tế, nếu xem xét lại, ta có thể thấy rằng ý chí luôn muốn cách tân và chiến lược kinh doanh biến đổi của ông được bắt đầu ngay từ thời khắc ông nhậm chức chủ tịch của Samsung.

“Năm 1986, Samsung là một công ty thất bại trong kinh doanh. Tôi đã dần cảm nhận được khủng hoảng từ 15 năm trước đó. Bây giờ không phải là lúc chúng ta tự nhủ với nhau phải làm tốt mà là lúc mà chúng ta đang đứng ở ngã ba đường lựa chọn giữa sự sống và cái chết.”

Trước đó rất lâu, Lee Kun Hee đã nhấn mạnh đến sự khủng hoảng, nói rằng phải coi khủng hoảng là cơ hội để vươn lên và phải dốc toàn lực để tiến về phía trước.

“Dù không có cầu đá mà chỉ là cầu gỗ ta vẫn phải bước qua. Chúng ta vẫn phải vượt qua dù cho nó là cây cầu mục nát.” 

Điều mà ông ghét nhất là sự bằng lòng với thực tại, chỉ dậm chân mãi ở vị trí cũ vì lo sợ thất bại. Ông không ngừng yêu cầu mọi người rằng dù là cầu gỗ mục cũng phải vượt qua chứ đừng bao giờ dừng lại ở vị trí cũ.

Lời dặn dò đó của ông đã đóng vai trò là sức mạnh quan trọng trong quá trình dẫn dắt Samsung Electronics lên vị trí như ngày hôm nay.

“Sự thay đổi, về căn bản xuất phát từ mong muốn phát triển tốt hơn so với hiện tại. Giống như cơ hội và nguy cơ luôn cùng tồn tại trong sự thay đổi, nếu chúng ta biết trước được dòng chảy của sự thay đổi và chuẩn bị trước một bước thì nguy cơ đó ngược lại có thể trở thành động cơ để vươn xa hơn.”

Đây là nội dung được đề cập ở lời giới thiệu trong cuốn tự truyện Hãy suy nghĩ và nhìn ra thế giới mà Lee Kun Hee viết năm 1997. Đúng như lời ông nói, trong sự thay đổi tồn tại song hành cả nguy cơ và cơ hội.

Lee Kun Hee không cho phép Samsung Electronics dừng bước trước những thành công bước đầu. Ông yêu cầu nhân viên của mình phải vượt qua dù là đi trên cây cầu mục nát, dù có bị cuốn vào xoáy nước sâu của sự thay đổi cũng vẫn phải vượt qua, luôn thay đổi và luôn đương đầu với thử thách.

Jim Collins, một bậc thầy kinh doanh, đồng thời là học giả nổi tiếng thế giới dành nhiều năm nghiên cứu về các doanh nghiệp lớn từng nói trong How the mighty fall rằng:

“Bảo toàn thắng lợi hay thất bại? Tiếp tục phát triển bền vững hay sụp đổ? Tất cả những điều này phụ thuộc vào việc bản thân bạn làm như thế nào hơn là môi trường xung quanh.”

Câu nói trong đoạn mở đầu cuốn Các doanh nghiệp vĩ đại đã đi đâu? đã chỉ ra điều vô cùng quan trọng đối với chúng ta. Giống như câu nói đó, Lee Kun Hee không chỉ đẩy lùi nguy cơ thông qua việc kinh doanh thay đổi một cách điềm tĩnh vào mỗi thời khắc nguy cơ ập đến, mà còn cho thấy một diện mạo vươn xa hơn bằng cách sẵn sàng vượt qua nguy cơ.

Một ví dụ điển hình trong lĩnh vực kinh doanh thay đổi đã biến nguy cơ thành cơ hội để nhảy vọt này là “huyền thoại Anycall”.

Vào năm 1994 khi một lượng lớn điện thoại lỗi được đưa ra ngoài thị trường, dẫn đến hình ảnh về điện thoại Samsung rơi vào tình trạng không thể tồi tệ hơn. Samsung Electronics bị đặt vào nguy cơ là một doanh nghiệp đi sau về sản xuất điện thoại, yếu kém trong kinh doanh nên không thể đạt được thành công lớn.

Đối mặt với nguy cơ này, vào năm 1994 Lee Kun Hee đã tập hợp gần 2.000 nhân viên tại nhà máy Gumi thuộc Gyeongbuk (miền Trung Hàn Quốc) và đập vỡ toàn bộ số điện thoại tương đương giá trị 50 tỷ won sau đó đem đi thiêu hủy. Đây chính là sự kiện “thiêu hủy điện thoại” nổi tiếng.

Tất cả nhân viên của Samsung Electronics, những người tỉnh ngộ từ sự kiện đó, đã chuyển hướng suy nghĩ để làm ra những chiếc điện thoại với chất lượng tốt nhất. Kết quả là vào tháng 7 năm 1995, thị phần của Samsung Electronics là 52%, vượt qua con số 42% của Motorola – doanh nghiệp điện thoại lớn tầm cỡ thế giới, và huyền thoại Anycall được bắt đầu từ đây.

Nếu như Lee Kun Hee không thức tỉnh và đặt ra thách thức mới cho nhân viên thúc đẩy họ làm ra những chiếc điện thoại tốt nhất thì có lẽ huyền thoại Anycall cũng sẽ không tồn tại.

Trong thời kỳ thuận lợi càng phải thận trọng và khắt khe hơn nữa.

“Một trong những nghịch lý của thành công là phương pháp đưa bạn đến thành công cũng là phương pháp khiến bạn không thể cứ tiếp tục ngủ yên trong thành công đó”

Lee Kun Hee dường như là người hiểu rõ nhất câu nói này của Charles Handy – một trong những nhà kinh doanh nổi tiếng thế giới. Lee Kun Hee đạt được thành quả vượt trội trong lĩnh vực kinh doanh nào đó, bằng phương thức nào đó, hệ thống nào đó và thông qua quá trình nào đó. Để rồi hành động đáng ngạc nhiên của ông là kiên quyết quên đi những công thức thành công, lĩnh vực kinh doanh thành công, hệ thống thành công, quá trình thành công của ngày hôm qua, rồi sau đó không ngừng đặt ra yêu cầu thay đổi cho chính bản thân mình một cách khắt khe, tỉ mỉ nhằm tìm kiếm ngành kinh doanh mới, quá trình mới, hệ thống mới.

Ngay cả khi công việc tiến hành một cách thuận lợi nhất, an toàn nhất, đạt được chiến thắng giòn giã nhất thì ông vẫn áp dụng phương thức trên. Đây chính là năng lực cạnh tranh khác biệt của Lee Kun Hee. Ông không ngừng di chuyển và tuyệt đối không dừng lại một chỗ giống như Thành Cát Tư Hãn đã từng làm trong quá khứ.

Khi được khôi phục chức vụ vào tháng 3 năm 2010, Lee Kun Hee đã phát biểu như sau:

“Trong tương lai mười năm tới, phần lớn các lĩnh vực kinh doanh và sản phẩm tiêu biểu của Samsung sẽ biến mất. Vì thế chúng ta phải bắt đầu lại.”

Tại buổi tiệc chào mừng năm mới 2012, ông cũng hô hào: “Tương lai của Samsung phụ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh mới, sản phẩm mới, kỹ thuật mới và Samsung phải tìm ra động lực tăng trưởng mới.” Ông còn nói thêm rằng: “Lĩnh vực kinh doanh mới sẽ rút ngắn chu kỳ sinh tồn” và yêu cầu thiết lập một bộ máy kinh doanh mang tính chiến lược hơn nữa.

Đại diện cho bộ máy kinh doanh chiến lược của Lee Kun Hee có thể kể đến triết lý kinh doanh đối với các ngành / lĩnh vực đầu tư mới với ý nghĩa ươm mầm tương lai cho Tập đoàn. Chỉ trong vòng hai tháng sau khi tái nhậm chức, ông đã tuyên bố năm lĩnh vực đầu tư mới sẽ quyết định tương lai của Samsung là: pin mặt trời, pin dùng cho ô tô, công nghệ điốt phát quang (LED), dược sinh học và thiết bị y tế.

Lee Kun Hee muốn khẳng định rằng, không nhất định phải làm việc thật chăm chỉ mà sẽ lựa chọn và tập trung một cách chiến lược và tỉ mỉ vào các lĩnh vực có tương lai và mang lại lợi nhuận cao nhất. Không những vậy, sau khi đến tham quan Triển lãm điện tử tiêu dùng CES (Consumer Electronics Show) được tổ chức tại Las Vegas Mỹ vào đầu năm 2012, ông đã yêu cầu khẩn thiết rằng mọi người càng phải cẩn thận hơn nữa và mạnh dạn tiến xa hơn nữa.

“Nếu chúng ta không thực sự tỉnh táo, trong vòng mười năm tới sẽ thấy mình sẽ nhanh chóng tụt hậu. Do đó, chúng ta lại càng căng thẳng hơn…

… Có một số lĩnh vực mà chúng ta đã đuổi kịp các nước phát triển và dẫn trước họ, nhưng tôi cho rằng chúng ta phải dẫn trước họ xa hơn thế.”

Sau khi Lee Kun Hee tái nhậm chức, Samsung một lần nữa có thêm sức mạnh để vượt lên. Nếu để ý rằng trong thời gian ông rời bỏ vị trí, từ Samsung Electronics đến nhiều công ty con khác đã làm Tập đoàn Samsung rơi vào tình trạng đình trệ không lối thoát. Có thể nói, sự lãnh đạo của ông cuối cùng đã vực dậy và kiến tạo nên một Samsung như ngày nay.

Sự lãnh đạo của Lee Kun Hee ghi dấu ấn rõ nét đến mức ta có thể nghĩ rằng, nếu ông không tái nhậm chức vào tháng 3 năm 2010 thì không biết đến bao giờ smartphone của Samsung mới có thể vượt qua iPhone của Apple.

Ngay từ trước đó rất lâu, thông qua việc phân tích một cách có chiến lược và nắm bắt được bản chất, đặc tính của lĩnh vực kinh doanh, ông nhấn mạnh rằng:

“Mỗi lĩnh vực kinh doanh đều có bản chất và đặc tính độc đáo riêng. Theo đó, mạch của kinh doanh cũng như nhân tố thành công trọng tâm cũng khác nhau. Tìm ra được đặc tính của lĩnh vực kinh doanh và tập trung nguồn lực vào đó chính là điểm cốt lõi của kinh doanh chiến lược.”

Và yếu tố cần thiết để làm tốt kinh doanh chiến lược chính là “tư duy đa chiều” mà ông luôn luôn nhấn mạnh đến.

“Trong tình hình môi trường kinh doanh biến đổi nhanh chóng đến mức có thể so sánh với tốc độ siêu âm, tôi cho rằng ‘tư duy đa chiều’, tức nhìn một sự vật đồng nhất từ nhiều góc độ khác nhau là cần thiết cho chúng ta. Nếu tư duy đa chiều trở thành thói quen thì chúng ta không chỉ bắn ra được một mũi tên trúng hai đích mà có thể bắn một mũi tên trúng năm đích.”

Tư duy đa chiều mà ông tâm niệm là một chiến lược có thể giành chiến thắng mà không cần chiến đấu, thậm chí giành chiến thắng ngay trước khi cuộc chiến xảy ra.

Nếu có một tiêu chuẩn để đánh giá một người có phải là nhà kinh doanh có năng lực hay không thì tiêu chuẩn đó là gì? Tôi có thể tìm đáp án cho câu hỏi này từ một câu chuyện trong Thiên Hình – Binh pháp Tôn Tử.

“Một tướng soái chiến thắng trong chiến tranh chính là người tạo ra thế giành chiến thắng trước rồi mới tiến hành giao tranh. Trái lại, tướng bại trận là kẻ đến khi trận chiến bắt đầu mới mưu tính giành chiến thắng.”

Lee Kun Hee là một điển hình của nhà lãnh đạo giành phần thắng trước khi bắt đầu trận chiến đó. Chính năng lực tư duy đặc biệt, hay nói cách khác là thói quen tư duy đa chiều của ông đã làm nên điều đó.

“Nhà kinh doanh phải tìm hiểu trước thị trường trong nửa năm và xây dựng ý tưởng mang tính chiến lược để nắm bắt được tương lai trong nửa năm còn lại. Điều quan trọng là nhà kinh doanh phải tìm tòi, xây dựng chiến lược phát triển cho những dự án cây giống có thể thu được thành quả trong vòng ba đến bốn năm và dự án hạt giống sẽ trở thành ngành công nghiệp chủ lực sau năm đến mười năm.”

Ông luôn yêu cầu các nhà kinh doanh tìm ra dự án hạt giống và xây dựng chiến lược phát triển các dự án này thành ngành công nghiệp chủ lực trong vòng năm đến mười năm tiếp theo.

“Chúng ta phải phát triển mảnh đất và hạt giống nuôi sống Samsung sau năm đến mười năm nữa.”

Lee Kun Hee luôn nhìn về tương lai của mười năm tới và thực hiện chiến lược kinh doanh trù bị, đồng thời, chủ trương phải thực hiện kinh doanh hướng về tương lai. Ta có thể gặp nhiều câu chuyện về điều này trong cuốn Lee Kun Hee của tác giả Hong Hasang.

Phương pháp kinh doanh chiến lược của ông đã gặt hái được thành công to lớn với rất nhiều sản phẩm giành được vị trí số 1 trên toàn thế giới trên mọi lĩnh vực từ bán dẫn, đồ điện gia dụng, điện thoại đi động… Đây chính là điều mà chúng ta không thể bỏ qua khi nhắc đến phương pháp kinh doanh chiến lược của Lee Kun Hee.

Chiến lược của ông là: “Chúng ta có thể tụt hậu trong công nghệ analog (tương tự) nhưng nhất định phải tiên phong trong công nghệ digital (kỹ thuật số).“

Nếu nhìn vào bối cảnh tăng trưởng nhanh chóng của Samsung Electronics, ta có thể nhận thấy trong sự chuyển hướng sang kỹ thuật số, Samsung là công ty đã bắt kịp với sự thay đổi nhanh chóng của thời đại từ analog sang digital hơn bất cứ doanh nghiệp nào.

Theo chiến lược của Lee Kun Hee, Samsung Electronics tuy từng là công ty giữ vị trí số hai trong lĩnh vực analog nhưng sẽ vươn lên vị trí số 1 trong lĩnh vực digital.

Nhờ có phương pháp kinh doanh chiến lược của ông mà công ty Samsung Electronics đã có nước cờ giành chiến thắng quyết định trong ngành công nghiệp tivi kỹ thuật số, trong khi Sony của Nhật Bản vẫn đang tập trung vào tivi analog truyền thống. Kết quả là vào năm 2006, Samsung đã có thể vượt qua niềm tự hào của Nhật Bản là Sony để vươn lên vị trí số 1 trên thị trường tivi toàn cầu.

Lý do khiến công ty Samsung Electronics có thể giữ vững vị trí số 1 trong bảy năm liền trên thị trường tivi là, thông qua phương án kinh doanh chiến lược của Lee Kun Hee, Samsung đã xây dựng được vị thế vững chắc trên nền tảng thiết kế hoàn hảo – một trong những mắt xích của kinh doanh trù bị và chất lượng màn hình vượt trội.

Trong suốt 25 năm qua, bắt đầu từ bán dẫn và mở rộng sang cả điện thoại di động, LCD, tivi, và smartphone, bằng năm phong cách và hình thức kinh doanh đặc thù này, Lee Kun Hee dù phải đối diện với “khó khăn tiếp nối khó khăn” nhưng vẫn vượt qua và đang từng bước chinh phục thế giới.

Peter Drucker từng khắc họa chân dung của nhà lãnh đạo tài năng như sau:

“Một nhà lãnh đạo tài năng không phải là người nhận được sự yêu mến và lời khen ngợi, mà là người dẫn dắt những người đi theo mình làm những việc đúng đắn. Sự yêu mến không phải là lãnh đạo. Mà lãnh đạo chính là thành quả đạt được.”

Đánh giá Lee Kun Hee theo tiêu chí của Peter Drucker thì ông là một nhà lãnh đạo tài năng. Bởi thông qua chiến lược và sự lựa chọn đúng đắn nhất, ông đã khiến cho các nhân viên của mình làm những việc đúng đắn theo phương thức đúng đắn và tạo ra được những thành quả vượt bậc.

Nhà lãnh đạo dẫn dắt một tổ chức đang đứng ở vị trí thứ hai tăng trưởng vươn lên trở thành tập đoàn đứng đầu chỉ trong vòng chưa đầy 20 năm là không nhiều. Từ điểm này ta có thể nói rằng, Lee Kun Hee là một nhà lãnh đạo sẽ lưu danh sử sách.

Năm từ khóa kinh doanh vĩ đại làm nên Samsung Electronics ngày nay

Năm từ khóa kinh doanh vĩ đại gồm “Kinh doanh trù bị”, “Kinh doanh kế hoạch”, “Kinh doanh tấn công”, “Kinh doanh thay đổi”, “Kinh doanh chiến lược”. Đây sẽ trở thành những từ khóa mà các tổ chức, cá nhân – những người đang tạo ra thời đại của sự thay đổi – cần phải khắc ghi và học hỏi.

Vào năm 2005, Lee Kun Hee trở thành một trong “100 nhân vật của năm” do tạp chí Times bình chọn với nhận định “Chủ tịch Lee Kun Hee là một nhân vật đã biến Samsung Electronics từ một cái tên vô danh thành một công ty hàng đầu thế giới.”

Thêm vào đó ông đã đưa tên tuổi của mình lên vị trí thứ tư trong danh sách “những nhà kinh doanh có tầm ảnh hưởng nhất Châu Á năm 2011” do tạp chí Fortune của Mỹ bình chọn. Giờ đây ông không phải là chủ tịch của một Samsung xếp vị trí thứ hai nữa mà là một CEO toàn cầu dẫn dắt Samsung giữ vị trí hàng đầu với doanh thu hàng năm đạt 274 nghìn tỷ won (tương đương 274 tỷ đô-la Mỹ).

Hình 11: So sánh tổng giá trị thị trường của Tập đoàn Samsung

Nguồn: Samsung Blog: 

 

“Tôi sẽ làm cho Samsung phát triển và trở thành công ty số 1 toàn cầu.”

Kể từ khi giữ vị trí chủ tịch Samsung Electronics năm 1987, cho đến nay Lee Kun Hee vẫn đã và đang thực hiện mục tiêu mà chính ông đã trực tiếp đặt ra. Nếu nhìn vào tổng giá trị thị trường, một Samsung đã từng chỉ đạt 1.000 tỷ won (tương đương 1 tỷ đô-la Mỹ) vào năm 1987 thì nay đã vươn lên mức 303 nghìn tỷ won (tương đương 303 tỷ đô-la Mỹ), tức là tăng gấp hơn 300 lần.

Với sự lựa chọn vĩ đại của ông, thiết nghĩ không cần phải bàn cãi thêm về việc cho đến nay Tập đoàn Samsung đã tăng trưởng chóng mặt đến mức nào, mà trọng tâm của sự phát triển đó là Samsung Electronics. Vào năm 2012, Tập đoàn Samsung đứng vị trí thứ 9 trong bảng xếp hạng 100 thương hiệu thế giới do công ty Interbrand bình chọn. Đặc biệt trong vòng ba năm trở lại đây điện thoại thông minh (smartphone) của Samsung đã có sự tăng trưởng vượt bậc và giữ vị trí số 1 toàn cầu.

Có thể nói điều khiến Samsung Electronics thêm một lần nữa tạo ra bước đột phá trên thị trường toàn cầu chính là nhờ có năm từ khóa trong kinh doanh của Lee Kun Hee. Đó là “Kinh doanh trù bị”, “Kinh doanh kế hoạch”, “Kinh doanh tấn công”, “Kinh doanh thay đổi” và “Kinh doanh chiến lược”.

Nội dung của năm hình thức kinh doanh đã tạo nên Samsung hiện tại được tóm tắt như sau:

– Kinh doanh trù bị: Không chỉ đặt nền tảng vững chắc của một doanh nghiệp lớn mạnh nhất về marketing như ngày nay bằng việc trù bị từ gần 20 năm trước đó thông qua “Chính sách chuyên gia địa phương” ông còn dự đoán và chuẩn bị cho tương lai khi mà chất lượng và thiết kế trở thành nhân tố quan trọng.

– Kinh doanh kế hoạch: Dự đoán một cách chính xác bằng trí tuệ và tài năng nhìn thấu tương lai nhanh hơn ai hết về trào lưu tương lai mới của bán dẫn và điện thoại di động, ông đã mạnh dạn đi đầu trong công nghệ bán dẫn, đồng thời làm nên huyền thoại của điện thoại di động.

– Kinh doanh tấn công: Xây dựng nhà máy sản xuất bán dẫn chỉ trong vòng sáu tháng mà đáng lẽ phải mất một năm rưỡi, có thể phát triển sản phẩm smartphone thông thường phải mất một năm chỉ trong vòng ba tháng và đã mở rộng hình thức kinh doanh mang tính tấn công không ngừng nghỉ.

– Kinh doanh thay đổi: Ngay sau khi nhậm chức chủ tịch, đã ý thức được nguy cơ và luôn yêu cầu sự thay đổi. Kết quả là mỗi khi đối mặt với nguy cơ lại biến nguy cơ đó thành bệ phóng và cơ hội để tiến xa hơn. Hay nói cách khác, đã không ngừng biến đổi Samsung để trở thành một tổ chức lớn mạnh, một tổ chức trong sạch và công bằng, một tổ chức mang trong mình nét văn hóa của một doanh nghiệp năng động và sáng tạo và cuối cùng là trở thành một doanh nghiệp số 1 mang ý thức tiên phong.

– Kinh doanh chiến lược: Không tự mãn ngay cả khi đã thành công, ngược lại luôn khai thác các lĩnh vực đầu tư mới (mang tính chất hạt giống) và xây dựng chiến lược để nuôi dưỡng khả năng cạnh tranh cho các lĩnh vực này. Nhờ đó mà Samsung đã chiếm lĩnh được thị trường bán dẫn, LCD và tivi, và chiếm lĩnh cả thị trường điện thoại thông minh (smartphone).

Qua việc chuẩn bị cho thời đại kỹ thuật số và toàn cầu hóa, dự đoán và lên kế hoạch chính xác cho trào lưu mới trong tương lai, và thông qua phương thức kinh doanh tấn công với tốc độ nhanh hơn bất cứ ai, Lee Kun Hee đã tạo nên một Samsung Electronics nhanh nhạy và năng động. Bằng việc luôn biến nguy cơ thành cơ hội phát triển, nhìn về tương lai của năm đến mười năm sau ngay cả khi đã đạt được thành công, với năm hình thức kinh doanh này ông xứng đáng được thời đại ngày nay tôn vinh là một trong những nhà kinh doanh vĩ đại – người đã tạo nên Samsung của hiện tại.