“Nhà sáng tạo có khí chất, cá tính và phong thái hoàn toàn khác biệt với người khác. Nhà sáng tạo không ngừng cảm thấy bất mãn về công việc hiện tại, tiêu chuẩn hiện tại, vấn đề hiện tại và đáp án hiện tại. Nhà sáng tạo khai phá ra những con đường mới lạ, thừa nhận rằng mình khác với số đông và tận hưởng điều đó. Nếu phát sinh những việc ngoại lệ (hòa âm lạ tai, kết quả thí nghiệm không lường trước, đột ngột tăng hoặc giảm lượng tiêu thụ sản phẩm ở những khu vực xa lạ), nhà sáng tạo tuyệt đối không lo lắng mà còn cố gắng để hiểu nó và xác định xem đó là lỗi sai không đáng kể, là vận may hiếm hoi hay là một thực tế quan trọng nhưng đến bây giờ mới được làm rõ. Họ là những người kiên trì, bền bỉ và mạnh mẽ. Việc rất nhiều các nhà sáng tạo nổi tiếng ghét trường học hay bỏ học giữa chừng là đều có lý do. Hay nói cách khác là họ không muốn nhảy múa trong nhịp điệu của người khác.” 

“Nhà lãnh đạo vĩ đại làm lay động tâm hồn chúng ta. Họ là những người đánh thức lòng nhiệt huyết của chúng ta, cho chúng ta lòng dũng cảm và có thể vực ta dậy bằng điều kiện tốt nhất. Khi nói đến những nhà lãnh đạo vĩ đại là chúng ta nói nhiều đến chiến lược hay tầm nhìn và những ý tưởng mạnh mẽ của họ. Tuy nhiên trên thực tế nhà lãnh đạo vĩ đại là người dẫn dắt cảm tính rất giỏi” 

Từ doanh nghiệp hạng 2 trở thành doanh nghiệp hàng đầu

“Tôi sẽ phát triển Samsung trở thành doanh nghiệp hàng đầu trên thế giới.”

Năm 1987 – tức 25 năm trước, Lee Kun Hee đã đề ra hướng đi cho Samsung với một thái độ cứng rắn trong lễ nhậm chức chủ tịch Tập đoàn Samsung của mình. Và vài năm sau đó, ông lại nhấn mạnh một lần nữa quyết tâm đó của mình:

“Trở thành doanh nghiệp hàng đầu là giá trị đồng thời là mục tiêu tối cao để lại cho thế hệ sau.”

Và ông lại nuôi một giấc mơ lớn về một doanh nghiệp hàng đầu, vài năm trước khi tuyên bố chính sách kinh doanh mới. Khi Samsung trở thành doanh nghiêp hàng đầu trong nước, Lee Kun Hee đã thiết lập ra tiêu chuẩn cao đến mức vô lý về doanh nghiệp hàng đầu thế giới và chấp nhận mạo hiểm vì điều đó. Đó chính là “tuyên bố mục tiêu táo bạo của chủ tịch Lee Kun Hee”. Ông đề ra mục tiêu hoang đường là “doanh nghiệp hàng đầu” ngay sau khi được nhậm chức chủ tịch. Nhưng điều ngạc nhiên đó là ông gần như đã thực hiện được trên 95% mục tiêu đặt ra với việc đưa Samsung vươn mình trở thành doanh nghiệp hàng đầu thế giới.

“Tôi nguyện hiến dâng cả thân mình vì niềm vinh quang của sự sáng lập lần hai của Samsung và vì một sự khởi đầu trong việc sáng tạo ra lịch sử mới của Samsung. Đến những năm 1990, tôi sẽ phát triển Samsung thành doanh nghiệp hàng đầu thế giới bằng phương thức kinh doanh không ngại thử thách, hướng tới tương lai.”

Đây là phát ngôn của ông trước các nhân viên của Samsung đã tập trung tại Tòa nhà nghệ thuật Hoam (Seoul) ngày 1 tháng 12 năm 1987 khi ông nhậm chức chủ tịch Tập đoàn Samsung ở tuổi còn rất trẻ – 46 tuổi. Cách duy nhất để giải thích cho việc ông đã có thể đưa ra và thách thức với một mục tiêu khó tin như vậy là ADN trong con người ông là ADN của một người có tính ưa mạo hiểm.

Vào lễ kỷ niệm 50 năm thành lập Samsung ông cũng từng thể hiện ý chí mạnh mẽ sẽ đưa Samsung trở thành doanh nghiệp số 1 thế giới.

“Trong tình hình cạnh tranh trên thế giới đang ngày càng khốc liệt thì điều mà tất cả chúng ta phải nhớ rằng con đường để chúng ta tồn tại là những nhân tài và công ty hội tụ nhân tài của chúng ta phải phát triển để trở thành doanh nghiệp hàng đầu thế giới mở rộng lĩnh vực hoạt động ra năm châu bốn bể.”

Nếu không có một người sẵn sàng mạo hiểm và mang trong mình tinh thần thử thách táo bạo như Lee Kun Hee thì liệu còn ai khác có thể thiết lập mục tiêu lớn đến mức khó tin đó, thách thức với nó và thực hiện nó? Nếu như không có tinh thần của một nhà ưa mạo hiểm như ông thì chưa biết chừng một Samsung với vị trí hàng đầu như ngày nay đã không bao giờ được kiến tạo.

Điều giúp cho những suy nghĩ này của tôi thêm chắc chắn là nhờ những kết luận mà tôi đúc kết sau khi đọc, phân tích và đánh giá nhiều cuốn sách để có thể viết một cuốn sách về ông.

Trong những cuốn sách mà nhà kinh doanh vĩ đại thời nay Tom Peters viết đều có chung một tiền đề giống nhau. Đó chính là thời đại này là thời đại mà thế giới là một mớ hỗn độn, vô luật lệ, thay đổi một cách chậm chạp và chính đó là điều vô cùng nguy hiểm. (Nhận định theo cách này của ông có tính kích thích và khiêu khích.)

Cuốn sách của ông, ở điểm này, cũng giống như một nhà phiêu lưu mạo hiểm. Và tôi thích điều đó. Có rất nhiều tác giả có lời văn dung dị, nhưng ít người sử dụng những biểu hiện phá cách và kích thích như Tom Peters. Phần lớn trong số đó thường không được đề cao mà còn bị phê phán. Tuy nhiên, chỉ có Tom Peters là được các tác giả lớn cũng như các tờ báo có quyền lực trên thế giới hết lời ca ngợi.

Báo Economist gọi ông là “bậc thầy của các bậc thầy kinh doanh”, báo Fortune gọi ông là “bậc thầy viện trợ kinh doanh”. Những tiền đề được đề cập trong sách của ông là cuộc cách mạng kỹ thuật thông tin sẽ làm thay đổi mọi thứ và 90% lĩnh vực cổ cồn trắng (White Collar) mà chúng ta biết đến sẽ biến mất trong vòng 10 năm.

Ông đưa ra chủ trương kết luận rằng cá nhân hay doanh nghiệp, nhà kinh doanh hay người chiến thắng rốt cuộc sau này sẽ trở thành CEO của “Công ty cổ phần ‘tôi’”. Đây là chủ trương bổ sung một cách hiệu quả cho chủ trương “nhà ưa mạo hiểm” sau này sẽ trở thành người chiến thắng của tôi.

Cải cách từ từ không phải là một điều tốt mà nó đang là một việc làm cực kỳ nguy hiểm. Nếu vậy thì điều cần thiết trong thời đại này là cuộc cách mạng cải cách vượt qua lối cải cách từ từ. Phải trở thành nhà cách mạng dám thách thức, lập kế hoạch và có thể tạo nên những giấc mơ về cuộc cách mạng ấy. Nhà cách mạng đó cũng chính là người ưa phiêu lưu mạo hiểm.

Nếu như Steve Jobs đã yêu cầu “Đừng trở thành hải quân mà hãy trở thành hải tặc” thì Lee Kun Hee yêu cầu “Hãy thay đổi tất cả trừ vợ và con cái bạn.”

Lý do chính tạo nên phong thái này là bởi vì phải trở thành “nhà mạo hiểm theo phong cách Lee Kun Hee” ta mới có thể sống sót và có khả năng sinh tồn trong thời đại.

Sự mạo hiểm nếu không phải là giành chiến thắng thì cũng đồng nghĩa với cái chết. Tức là hoặc là trở thành doanh nghiệp hàng đầu, hoặc là biến mất. Mong muốn của Lee Kun Hee chính là như vậy. Hay nói khác đi nếu không thể trở thành doanh nghiệp hàng đầu thì ông sẽ từ chối tất cả.

Sau khi tuyên bố chiến lược kinh doanh mới tại Frankfurt, Đức năm 1994, Samsung đã hoàn toàn đạt được mục tiêu từ hạng 2 trở thành doanh nghiệp số 1. Và bắt đầu từ đó, những thiết kế, chất lượng sản phẩm và chiến lược nhân sự mà ông đã chủ trương lần lượt đơm hoa kết trái. Sau khi ông trở lại điều hành và trở thành nhà lãnh đạo xuất sắc của tập đoàn, Samsung đã trở thành doanh nghiệp có tên tuổi trên toàn cầu. Trong thời gian gần hai năm, mỗi quý ông đều làm cho cả thế giới phải ngạc nhiên bằng những dấu ấn cho thành quả mới. Chính vì thế, sự tồn tại của ông đang ngày càng được tỏa sáng.

“Những kết quả thực tế là cao nhất trong lịch sử của Samsung Electronics đạt được trong suốt hai năm sau khi Lee Kun Hee phục hồi chức vụ. Hai năm vừa khớp cho hai sự kiện không phải là ngẫu nhiên. Nó có mối quan hệ ra sao? Những kết quả mà Samsung đạt được vào năm 2010, khi mà khủng hoảng tiền tệ toàn cầu vẫn còn để lại hậu quả, chính là một “thu nhập bất ngờ”. Doanh thu đã tăng 13,4% và lợi nhuận trong kinh doanh tăng khoảng 60%. Ngay cả trong năm 2011 với khủng hoảng tài chính Châu Âu và sự đình trệ kinh tế toàn cầu, tuy lãi thực của Samsung có phần giảm sút nhưng doanh thu vẫn tăng thêm 10 nghìn tỷ won (10 tỷ đô-la) đạt 164 nghìn tỷ won (164 tỷ đô-la). Nếu cứ tiếp tục như thế, tương lai của việc đạt doanh thu 200 nghìn tỷ won và lãi thực đạt 20 nghìn tỷ won cũng không còn xa nữa.

Trong suốt năm vừa qua, Samsung đã gặp phải những yếu tố không thuận lợi là cuộc chiến pháp lý với Apple và sự đình trệ của nền kinh tế toàn cầu. Dù vậy, Samsung vẫn đạt được tăng trưởng nhảy vọt. Rất khó để có thể tìm ra được một doanh nghiệp nào đạt được thành tích cao hơn Samsung trên toàn cầu. Rốt cuộc, làm thế nào mà tập đoàn này lại có thể đạt được thành quả như vậy? Mọi ánh mắt trên thế giới đều đổ dồn vào ngài chủ tịch một cách tự nhiên. Nếu như nhìn lại thì con đường kinh doanh của chủ tịch Lee trong vòng hai năm qua là con đường đầy hoạt náo mà trước đây chưa từng có.”

Những người hiểu rõ Lee Kun Hee nhất có thể là ai? Tôi nghĩ rằng tôi có thể đánh giá một cách chính xác hơn nữa về Lee Kun Hee cũng như về một Samsung hướng ra nước ngoài hơn là nội địa. Bởi vì tôi có thể quan sát và đánh giá về chủ tịch Lee và một Samsung hướng đến trong nước chỉ bằng tiêu chuẩn và tầm nhìn hạn hẹp.

Những lời đánh giá của các nước có quan hệ cạnh tranh với Hàn Quốc, những chủ doanh nghiệp nước ngoài có thể tin tưởng được phần nào. Xét ở điểm đó thì cuốn sách do người Nhật trực tiếp viết về Samsung và chủ tịch Lee Kun Hee không phải là phóng đại.

Cuốn sách có tên Nỗi khiếp sợ về tập đoàn lớn nhất thế giới Samsung là cuốn sách do một tác giả Nhật Bản và Hiệp hội nghiên cứu kinh doanh Nhật Bản đồng chủ biên. Trong cuốn sách đó có một đoạn đặc sắc đánh giá về Lee Kun Hee:

“Lee Kun Hee là một nhà kinh doanh thiên tài. Chỉ chưa đầy mười năm sau tuyên bố ‘Kinh doanh mới’, vị trí số 1 đã nằm gọn trong tay Samsung và Lee Kun Hee. Họ sở hữu một tốc độ phát triển đáng kinh ngạc. Samsung thật sự là một tập đoàn hiếm có trên thế giới.

Ở tuổi bốn mươi sáu, Lee Kun Hee tiếp quản việc kinh doanh của Tập đoàn Samsung từ cha mình là chủ tịch – người sáng lập tập đoàn Lee Byung Chul, mở ra thời kỳ hoàng kim với những đột phá ấn tượng của Samsung. Công lao lớn nhất của Lee Kun Hee là dẫn dắt Samsung từ một công ty chế tạo hạng ba của Hàn Quốc thành doanh nghiệp thuộc hàng top trên thế giới. Chỉ trong vòng mười năm, Samsung đã vụt sáng thành tập đoàn hàng đầu thế giới. Tôi không biết phải dùng từ ngữ nào để miêu tả về Lee Kun Hee ngoài một từ duy nhất – “thiên tài”.

Tôi đủ cơ sở khẳng định rằng Lee Kun Hee là nhà kinh doanh vĩ đại đã đưa Samsung từ một doanh nghiệp hạng 2 lên doanh nghiệp hàng đầu.

–

Một doanh nghiệp trách nhiệm xã hội toàn cầu (Corporate Social Responsibility – CSR) vì sự thịnh vượng chung

“Doanh nghiệp không thể tồn tại nếu tách rời xã hội cũng giống như cá không thể sống nếu rời khỏi mặt nước.”

Đây là một trích dẫn trong bài phát biểu chào năm mới của Lee Kun Hee năm 1996. Như lời ông nói, chỉ có doanh nghiệp gắn liền với xã hội mới có thể tồn tại. Trong quá khứ, nếu như doanh nghiệp dẫn đầu trên nền tảng mục đích nâng cao hình ảnh của doanh nghiệp thì giờ đây, nó đã có thể vượt ra xa khỏi những nền tảng đó và kinh doanh cùng tồn tại với hoạt động cống hiến xã hội sẽ trở thành chiến lược thành công cần thiết.

Với hình ảnh là một doanh nghiệp đại biểu của Đại Hàn dân quốc, trách nhiệm phải trở thành một tấm gương cho các doanh nghiệp khác của Samsung cũng rất nặng nề. Lee Kun Hee là người hiểu rõ điều này.

Sang năm 1990, nhận thức về hoạt động cống hiến xã hội bắt đầu thay đổi nhanh chóng và có một bài tiểu luận đã dẫn đến sự biến đổi đó. Bài luận này đã mang lại sự thay đổi trong nhận thức của mọi người rằng hoạt động cống hiến xã hội đang dần dần phát triển trên cơ sở là một chiến lược, một triết lý kinh doanh và ta không còn cách nào khác là phải làm điều đó. Một số bài luận được đăng tải trên báo Harvard Business Review vào tháng 5 năm 1994 đã mang lại sự kích động cho các doanh nghiệp trên toàn thế giới, chủ đề của nó là về “Hoạt động cống hiến xã hội của doanh nghiệp”. Tiểu luận với tiêu đề là “Khái niệm mới về hoạt động cống hiến xã hội của doanh nghiệp (The New Corporate Philathropy)” được viết bởi tác giả Craig Smith. Nội dung trong bài tiểu luận này đề cập rằng việc thay đổi mô hình về hoạt động cống hiến xã hội của các doanh nghiệp, về cơ bản, vẫn còn chưa đủ. Hay nói cách khác, hoạt động cống hiến xã hội không chỉ tham gia vào xã hội một cách liên tục nhằm cải thiện vấn đề xã hội và nâng cao chất lượng cuộc sống bằng phương pháp hỗ trợ vật chất như quyên góp tiền hay vật phẩm, mà còn phải gây ảnh hưởng theo hướng trợ giúp một cách tích cực nhằm nâng cao thành tích kinh doanh.

Nếu như cách thức cống hiến xã hội truyền thống chỉ mang tính nghĩa vụ và tiêu cực thì cách thức cống hiến xã hội mới là một chiến lược và có liên quan sâu sắc với lợi ích doanh nghiệp. Nếu đọc cuốn sách Marketing CSR của Philip Kotler ta có thể thấy những chứng cứ được đưa ra mạnh mẽ rằng các doanh nghiệp đạt được lợi ích tương đối lớn bằng việc quan tâm và tham gia vào các vấn đề xã hội.

Trong cùng cuốn sách đó, Philip Kotler đã đưa ra chủ trương rằng tầm quan trọng của việc tham gia vào hoạt động xã hội của doanh nghiệp đang tăng lên một cách rõ rệt kể từ sau vụ khủng bố 11-9.

“Theo như những gì xuất hiện trong ‘nghiên cứu liên quan đến tinh thần công dân của doanh nghiệp’ của Cone Roper năm 2001 thì xu thế của người tiêu dùng càng trở nên rõ ràng kể từ sau vụ khủng bố 11-9 và có thể nói đó là kết quả dẫn đến tầm quan trọng của việc tham gia xã hội của doanh nghiệp càng được nhấn mạnh. Vào tháng 3 năm 2001, trong số các doanh nghiệp tham gia trả lời điều tra thì có 65% tin rằng các công ty cần phải hỗ trợ các vấn đề xã hội và đến khoảng tháng 11, con số đó đã tăng lên thành 79%.”

Dường như Tập đoàn Samsung Electronics hiểu rất rõ điều này. Bởi vì Samsung đang tự mình thực hiện các chương trình và chế độ đa dạng nhằm cống hiến cho xã hội của khu vực và nhân loại, đồng thời không ngừng đẩy mạnh hoạt động và nỗ lực trong lĩnh vực này. Tất nhiên, nếu đem nó so sánh với số lượng doanh nghiệp ít ỏi đang nâng cao danh tiếng của mình trong việc thực hiện trách nhiệm xã hội thì Samsung vẫn cần phải đi một đoạn đường dài, nhưng nếu đem so sánh với đại đa số các doanh nghiệp lớn tại Hàn Quốc vẫn đang dừng chân ở mức “hoạt động từ thiện” thì Samsung đã và đang đi trước một bước trong công cuộc thực hiện trách nhiệm xã hội.

Tập đoàn Samsung Electronics đã đưa ra khái niệm mang tên “trách nhiệm xã hội 3.0 (CSR 3.0)” và đặt trọng tâm vào hoạt động cống hiến xã hội trên cơ sở “năng lực thông minh” đồng thời đang theo đuổi các hoạt động cống hiến cho xã hội mang tính cải tiến và năng động. CSR 3.0 là hoạt động cống hiến xã hội mà Samsung đang xúc tiến, nó vượt ra khỏi ý nghĩa hẹp của CSR là hoạt động từ thiện của doanh nghiệp và gắn cho hoạt động này một khái niệm mới. Samsung đang đi trước một bước trong hoạt động “cống hiến xã hội mang tính đổi mới” và coi cống hiến xã hội là một loại hình chiến lược trong kinh doanh.

Nguyên tắc của Lee Kun Hee là “Doanh nghiệp không thể tồn tại nếu tách rời khỏi xã hội.” Doanh nghiệp và xã hội là mối quan hệ không thể tách rời, giống như mối quan hệ giữa cá và nước. Theo như nguyên tắc của Lee Kun Hee thì Samsung đang nỗ lực để trở thành doanh nghiệp đồng hành cùng với nền tảng xã hội khu vực.

Chúng ta hãy cùng xem xét một phần trong các hoạt động tình nguyện xã hội của Samsung được giới thiệu trong Samsung Blog:

“Samsung cho đến nay đã tích lũy được nhiều kinh nghiệm trong dịch vụ hỗ trợ thiếu nhi như dịch vụ chăm sóc giáo dục trẻ em ở vùng nghèo thông qua việc xây dựng nhà trẻ Samsung năm 1989 và dự án ‘Lớp học hy vọng’ xây dựng năm 2004. Vào năm 2009, Samsung đã thực thi ‘hy vọng + mạng lưới’ là dịch vụ hợp nhất các dịch vụ hỗ trợ thiếu nhi làm một và tiến xa hơn nữa là thiết lập ‘mạng lưới hy vọng’ vào năm 2011 trở thành doanh nghiệp mang tính xã hội. Ngoài ra, vào đầu năm 2013, Samsung đã thiết lập thêm một công ty có mô hình như vậy tại thành phố Kwangju.

Hiện tại “mạng lưới hy vọng” lấy đối tượng là những trẻ em thuộc trung tâm thiếu nhi khu vực đang cung cấp dịch vụ phúc lợi giáo dục về nhân văn, văn hóa nghệ thuật hay bảo vệ về đêm. Thêm vào đó, để giúp đỡ các gia đình đa văn hóa, Samsung đã tổ chức sự kiện ‘tiếng nói chung toàn cầu của pháp nhân tập thể’ vào năm 2010. Tại đây, Samsung không chỉ dạy tiếng Hàn, giáo dục tổng hợp cho gia đình, cung cấp dịch vụ tư vấn, giáo dục về sáng nghiệp / lập nghiệp mà đặc biệt còn dạy cách thức pha cà phê đồng thời mở quán cà phê và tạo việc làm cho những người phụ nữ kết hôn di trú.

Hơn thế nữa, Samsung đã thiết lập thêm hai công ty tại hai khu vực là Kim Je và Kyeong San lấy hình mẫu việc vận hành tiếng nói chung toàn cầu làm nền tảng, công bố tất cả các kỹ thuật vận hành để hỗ trợ cho các công ty, đoàn thể hoạt động mang tính xã hội và đang thực hiện chương trình ‘chia sẻ tri thức’ xây dựng và chia sẻ các bản hướng dẫn cần thiết cho việc thiết lập và vận hành công ty.”

Đặc biệt, Samsung đang không ngừng nỗ lực để phát triển một cách tích cực, trở thành doanh nghiệp đi đầu về trách nhiệm xã hội ngay cả trên đấu trường quốc tế để xứng đáng với vị thế là một doanh nghiệp toàn cầu. Chính vì vậy, Samsung cũng đang nỗ lực một cách đa dạng vì mục đích cùng nhau phát triển với tư cách là một doanh nghiệp công dân toàn cầu.

Năm 2011, 150 nghìn nhân viên đến từ các doanh nghiệp chi nhánh của 72 nước tham gia vào đại lễ tình nguyện toàn cầu của Samsung. Ngay cả thời điểm hiện tại, Samsung cũng đang mở rộng bàn tay ấm áp của mình để giúp đỡ tại nhiều khu vực như những vùng đất hẻo lánh ở châu Phi, khu rừng rậm ở Brazil hay các ngôi làng tại nông thôn Việt Nam,… đồng thời mở rộng các hoạt động trách nhiệm xã hội theo hướng đổi mới.

Về tính phù hợp và cần thiết của hoạt động tham gia xã hội của doanh nghiệp, Philip Kotler đã từng nói:

“Phần lớn các nhà chuyên gia về quản lý sức khỏe khuyên rằng vận động thường xuyên và các hoạt động thân thể giúp cho cơ thể cân đối hơn, tâm trạng tốt hơn, giúp ta làm việc hiệu quả hơn và có thể sống lâu hơn. Cũng có rất nhiều người nói rằng việc tham gia vào xã hội của doanh nghiệp cũng có liên quan đến lợi ích thực trong kinh doanh và mang lại lợi ích giống như thế.

Tham gia vào xã hội của doanh nghiệp có thể truyền tải được hình ảnh đẹp về doanh nghiệp đến với người tiêu dùng, nhà đầu tư, nhà phân tích, cổ đông, ngôn luận báo chí tiềm năng và thậm chí là với quốc hội và tòa án. Nó trở thành động lực cho nhân viên – khách hàng ngay trong nội bộ công ty – nâng cao ý chí trong công việc, tình yêu công ty và là nhân tố dẫn đến sự ủng hộ từ phía các thành viên Ban quản trị và từ xã hội khu vực. Những ví dụ về việc xây dựng hình ảnh doanh nghiệp và nâng cao mức độ yêu thích một cách tích cực đối với những khách hàng tiềm năng cũng như khách hàng cũ cũng đang dần tăng lên. Cũng có những ý kiến rằng doanh nghiệp nào thực hiện nghiêm túc trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp sẽ tồn tại lâu hơn so với các doanh nghiệp khác.”

Rất nhiều doanh nghiệp như Nike, MacDonald, Dell, Microsoft, Costco, ConAgra Foods cũng đang tham gia một cách tích cực vào hoạt động cống hiến xã hội. Nói cách khác, trong số các doanh nghiệp theo đuổi sự tăng trưởng liên tục với vị thế của một doanh nghiệp toàn cầu thì những doanh nghiệp nào có suy nghĩ tiêu cực về hoạt động cống hiến xã hội sẽ không thể tồn tại.

Samsung là doanh nghiệp hiểu rõ điều này. Không những vậy, có thể nói nền tảng các hoạt động đi trước của doanh nghiệp như hoạt động cống hiến xã hội có mối liên quan mật thiết đến đạo đức của nhà kinh doanh doanh nghiệp. Tuy nhiên, cũng không thể bỏ qua sự thật rằng thành công có liên tiếp hay không là tùy thuộc phần lớn vào đạo đức của nhà điều hành.

Phó giám đốc của công ty American Express là Doug Lennick, thông qua bản điều tra nghiên cứu về bài học từ đổ vỡ của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đã làm sáng tỏ rằng lý do làm họ sụp đổ không phải là do thiếu công nghệ và kỹ thuật mà là vì thiếu đạo đức.

Nếu đọc tác phẩm Moral ông viết, ta có thể thấy ông nhấn mạnh rằng thời đại của đạo đức – nơi mà đạo đức ngày càng được coi trọng đang đến.

“Với tư cách là một nhà tư vấn lãnh đạo, trong suốt 30 năm qua, tôi đã dạy năng lực cảm thụ cho các cán bộ và CEO của 500 doanh nghiệp luôn coi trọng ‘tài sản’. Những ấn tượng chung mà tôi nhận được từ họ là càng là nhà lãnh đạo thành công thì họ lại càng nắm giữ cái gì đó hơn cả năng lực cảm thụ. Tôi đã chứng kiến rất nhiều người dù là lãnh đạo theo cảm tính họ đều có khuynh hướng dao động giống như cây lau lung lay trước gió khi phải đưa ra quyết định mang tính đạo đức. Mối quan tâm của tôi tự nhiên dừng lại ở việc liệu rằng ngoài năng lực cảm thụ thì điều gì là cần thiết nếu doanh nghiệp muốn đạt được thành công. Và tôi đã đưa ra kết luận rằng tư chất căn bản cần thiết đối với nhà lãnh đạo chính là ‘năng lực đạo đức’.” 

Giống như lời ông nói, càng là một nhà lãnh đạo thành công thì họ càng mang trong mình hơn cả năng lực cảm tính đó là năng lực đạo đức. Ý nghĩa của câu nói trên là thành công lâu dài cũng có thể tùy thuộc vào tính đạo đức không thay đổi. Thành công ngắn hạn là việc có khả năng chỉ bằng kỹ thuật hay thực lực mà không cần đến đạo đức. Nhưng thành công nhiều lần, thành công lâu dài, thành công liên tiếp lại phải dựa vào tính đạo đức và sự vị tha luôn nghĩ cho xã hội.

Đa số mọi người thường nghĩ rằng nhà lãnh đạo vĩ đại đơn giản chỉ cần có thực lực và năng lực kinh doanh là đủ. Thế nhưng các chuyên gia – những người đã nghiên cứu về các nhà lãnh đạo vĩ đại trong thời gian dài lại nói rằng càng là nhà lãnh đạo vĩ đại, họ càng là những người khiêm tốn, nhún nhường, không đứng ra nhận công mà chuyển cho các nhân viên cấp dưới của mình.

Những người có chung ý kiến như vậy không phải là một, hai người, nhưng chuyên gia tiêu biểu có thể kể đến là Jim Collins. Thông qua tác phẩm Từ tốt đến vĩ đại, Jim Collins đã giải thích về phép lịch sự và trịnh trọng của các nhà lãnh đạo vĩ đại như sau:

“Những người cùng làm việc với các nhà lãnh đạo vĩ đại hay viết bài về họ – người đã đưa một doanh nghiệp giỏi thành một doanh nghiệp vĩ đại thường liên tục dùng những từ hoặc biểu hiện như ‘trầm lặng, hạ thấp bản thân, khiêm tốn, cẩn trọng, ngại ngùng, trịnh trọng, mềm dẻo, không thích lộ diện, ít lời, không tin vào những bài báo viết về bản thân’.” 

Nói ngắn gọn lại thì những nhà kinh doanh đưa công ty nhảy vọt trở thành công ty vĩ đại là những nhà lãnh đạo khiêm tốn và trịnh trọng, biết hạ thấp bản thân, không thích lộ diện và kiệm lời.

Ở điểm này có thể nói rằng Lee Kun Hee cũng là một nhà lãnh đạo như thế. Việc Samsung thay đổi trở thành doanh nghiệp có trách nhiệm xã hội toàn cầu tuyệt đối không phải là ngẫu nhiên. Nó chỉ có khả năng khi mà ý chí cùng nhau tồn tại, sự nỗ lực không ngừng của nhà kinh doanh và việc thực hiện của nhân viên trở thành nền tảng.

Việc Samsung đang trở thành một doanh nghiệp có trách nhiệm xã hội được đánh giá là đang thực hiện cùng hệ thống với chủ nghĩa tư bản của mô hình mới được gọi là “chủ nghĩa tư bản sáng tạo” trong bài diễn thuyết tại Davos của Bill Gates. Ta có thể tóm tắt bài diễn thuyết của Bill Gates như sau:

“Ưu đãi trong phát triển kỹ thuật chỉ dành cho những người có khả năng kinh tế để mua nó. Đây là cái sai của thể chế chủ nghĩa tư bản. Để cải thiện điều này cần có một hệ thống chủ nghĩa tư bản mới. Vấn đề của chủ nghĩa tư bản đơn thuần là nếu tài sản tăng thì những ưu đãi và khuyến khích dành cho họ cũng tăng, tuy nhiên nếu như tài sản giảm sút thì ưu đãi và khuyến khích dành cho họ cũng giảm đi.

Hệ thống chủ nghĩa tư bản được điều chỉnh và thay đổi để trở thành hệ thống giúp ai đó tạo ra được lợi nhuận và dành ưu đãi cho những người không có gì trong tay và giúp cải thiện cuộc sống của họ. Có nghĩa là chủ nghĩa tư bản sáng tạo phải theo đuổi sự thừa nhận mang tính xã hội cùng với lợi ích cho doanh nghiệp.

Thừa nhận của xã hội sẽ giúp ích cho sự đánh giá doanh nghiệp, tăng thêm và tập trung khách hàng đồng thời giúp doanh nghiệp kêu gọi nhân tài. Tức động cơ tổng hợp có tên chủ nghĩa tư bản sáng tạo gồm mục đích theo đuổi lợi ích của công ty và sự quan tâm của người khác sẽ tác động và giúp ích một cách thực chất cho mọi người trong một phạm vi rộng hơn.”

Nếu như chủ nghĩa tư bản vốn có chỉ đem lại ưu đãi cho những doanh nghiệp tạo ra lợi nhuận thì chủ nghĩa tư bản sáng tạo là chủ nghĩa tư bản của hệ thống tăng cường các hoạt động tạo ra lợi nhuận đồng thời mang lại ưu đãi cho những người không có gì cả.

Về điểm đó, các hoạt động trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp không chỉ mang lại hiệu quả giúp tạo ra lợi nhuận một cách gián tiếp mà cùng với đó là hỗ trợ và dành ưu đãi cho những người không có gì, vì thế có thể gọi đây là một hoạt động doanh nghiệp gần với chủ nghĩa tư bản sáng tạo.

Từ Samsung quản lý thành Samsung sáng tạo

“Chúng ta hãy tạo ra một Samsung của sự sáng tạo – nơi không sợ thất bại và nuôi dưỡng những nhân tài có tính sáng tạo.”

Lee Kun Hee đã coi “sáng tạo” là mục đích đầu tiên của kinh doanh và đã bắt đầu cải thiện Samsung để trở thành một Samsung có tính sáng tạo. Ông đã nhận thức một cách đầy đủ rằng trong thời đại của sự sáng tạo, sự sinh tồn không còn được đảm bảo nữa nếu doanh nghiệp chỉ sử dụng chiến lược “kẻ bám đuổi sát nút” (fast follower).

Đến đầu hoặc giữa những năm 2000, Samsung vẫn có thể thừa thắng và tồn tại bằng chiến lược này. Tuy nhiên, kể từ đó, các doanh nghiệp mà Samsung phải theo đuổi dần dần biến mất và nó bắt đầu dần chiếm vị trí số 1 trên nhiều lĩnh vực.

Samsung đã và đang dần trở thành vị trí số 1, không còn tồn tại vị trí số 1 nào mà tập đoàn này phải theo đuổi nữa. Samsung có thể nắm bắt những kinh nghiệm mang tính chiến lược của mình bằng cách nhanh chóng tạo ra và phân phối các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp số 1, nền kinh tế thế giới cũng đang phân hóa, tái cơ cấu thành một xã hội mà ở đó chỉ có kẻ đứng đầu mới có được tất cả.

Nói cách khác giờ đây nếu như không thể trở thành một doanh nghiệp có tính sáng tạo thì Samsung không thể tồn tại. Điều này Lee Kun Hee không thể nào bỏ qua được. Kể từ khi đó, ông đã chính thức bắt đầu nền kinh doanh sáng tạo và luôn chỉ thị và yêu cầu “sự sáng tạo” của nhân viên.

Lee Kun Hee cũng đã yêu cầu CEO của mình trực tiếp tham gia hội nghị Ban giám đốc của các công ty thành viên trên toàn cầu năm 2002 để trực tiếp xác định đảm bảo nguồn nhân tài trọng tâm của công ty.

“Ban giám đốc phải trực tiếp hành động và ý thức rằng sở hữu nguồn nhân lực ưu tú là khởi nguồn làm thay đổi năng lực cạnh tranh trong tương lai của doanh nghiệp cũng như quốc gia, đảm bảo và nuôi dưỡng được nguồn nhân lực trọng tâm có tính sáng tạo.”

Mặc dù đã rất bận rộn để theo đuổi vị trí số 1 trong những năm 1900 nhưng ngay trước ngưỡng cửa năm 2000, Samsung đã cho thấy diện mạo của một doanh nghiệp hạng nhất. Điều cần thiết nhất giờ đây là phải trở thành doanh nghiệp có tính sáng tạo. Và để làm được điều đó thì những con người là chủ thể của doanh nghiệp đó phải có tính sáng tạo.

Ngày 3 tháng 1 năm 2005, trong tiệc mừng năm mới, Lee Kun Hee một lần nữa nhấn mạnh và yêu cầu một nền kinh doanh sáng tạo. Vì giờ đây không còn doanh nghiệp số 1 nào khác để Samsung phải theo đuổi nữa.

“Samsung trong thời gian qua đã vay mượn kỹ thuật, học cách quản lý, học cách kinh doanh sáng tạo từ các doanh nghiệp hàng đầu để trưởng thành, nhưng kể từ bây giờ sẽ không còn công ty nào cho chúng ta mượn và dạy cho chúng ta kỹ thuật nữa. Sau này chúng ta phải cạnh tranh với chính bản thân chúng ta, chúng ta phải tự thay đổi mình, không chỉ dừng lại ở phát triển kỹ thuật mà còn là hệ thống kinh doanh.”

Theo chỉ thị đó của Lee Kun Hee, từ năm 2000 “sáng tạo” đã trở thành từ khóa trong kinh doanh của Samsung. Để kinh doanh sáng tạo và thay đổi trở thành một doanh nghiệp có tính sáng tạo, Samsung đang thực hiện các chế độ như tự do về trang phục đi làm và tự do về thời gian làm việc.

Nếu như Samsung trở thành số 1 thế giới thì đồng nghĩa là nó đang bước trên con đường chưa ai từng đi qua, vì thế mà tự nó phải tạo ra mọi thứ. Samsung đang dần đạt được vị trí đó. Bởi vậy, doanh nghiệp phải tự tìm đường hoặc phải tự tạo ra nếu như không có, nên yếu tố cần nhất trong thời kỳ này chính là nền kinh doanh sáng tạo.

Viên đá cản đường lớn nhất trong kinh doanh sáng tạo là “quản lý”. Dù không muốn thừa nhận đi chăng nữa thì Samsung của quá khứ đã từng được gọi là “Samsung quản lý”. Xứng đáng với cái tên gọi đó, Samsung đã từng là doanh nghiệp điển hình chỉ miệt mài tập trung vào việc quản lý và chỉ thị từ trên. Việc thay đổi từ một “Samsung quản lý” thành “Samsung sáng tạo” bắt đầu từ lời cảnh báo không để xảy ra việc đi sao chép theo người khác và chế độ độc tài nào tiếp diễn nữa của Lee Kun Hee. Khi tổ chức hội nghị Ban giám đốc tại New York tháng 9 năm 2006, Lee Kun Hee có nói rằng giờ đây điều quan trọng là “kinh doanh nhìn tất cả mọi thứ từ điểm ban đầu và phải tìm ra cái mới” và một lần nữa nhấn mạnh đến kinh doanh sáng tạo.

“Sẽ không có việc đi sao chép cái của người khác và không xảy ra chế độ độc tài nên tôi mong mọi người nhìn mọi thứ từ điểm ban đầu của nó và hướng đến chiến lược kinh doanh sáng tạo tìm ra cái mới.”

Ông lại nhấn mạnh thêm về kinh doanh sáng tạo tại công trường xây dựng tòa nhà cao nhất thế giới Burj Dubai ở Dubai vào tháng 10 cùng năm.

“Giống như Sheikh Mohammed đã thay đổi Dubai trở thành hình mẫu phát triển được cả thế giới chú ý đến, chúng ta cũng phải tiến lên nền kinh doanh sáng tạo để nâng cao tiềm lực tăng trưởng trong tương lai.” 

Trong suốt một thời gian dài, Samsung đã sử dụng chiến lược “kẻ bám đuổi sát nút”, nhưng thông qua cuộc cạnh tranh với iPhone của Apple, Samsung đã cảm nhận được một cách rõ ràng rằng chiến lược đó giờ đây không còn hữu dụng nữa. Cuối cùng, Samsung phải từ người theo sau nhanh thành người chạy nhanh. Đó là yêu cầu của thời đại.

Đúng theo phong cách của một Samsung vững chắc ngay cả trong khủng hoảng, qua cơn cuồng phong bất chợt đổ bộ là iPhone, Samsung đã bắt đầu chiến lược kinh doanh sáng tạo với một tâm trạng cấp bách và trong thời gian ngắn đã đạt được sự tăng trưởng đáng ngạc nhiên. Không phải quá nếu như nói rằng cuối cùng Samsung đã được tái cơ cấu lại thành một doanh nghiệp sáng tạo. Samsung đã tạo ra Galaxy Note điện thoại di động mới mà chưa một doanh nghiệp nào trên thế giới từng làm thử và tạo ra một khái niệm mới cho điện thoại di động.

Lee Kun Hee là một nhà kinh doanh của thử thách và sáng tạo. Và sự thật không thể phủ nhận rằng ông chính là nhân vật chủ chốt của quá trình phát triển và nhảy vọt đáng kinh ngạc của Samsung.

Tính đến năm 2007, Samsung vẫn chưa phải là một công ty nhảy vọt trở thành tập đoàn toàn cầu như bây giờ. Samsung luôn ở trong tình trạng bị Trung Quốc bám đuổi theo sau, Nhật Bản luôn đi phía trước và không thoát ra khỏi vị trí ở giữa đó. Phát biểu của Lee Kun Hee trong Hội nghị Liên đoàn các ngành công nghiệp Hàn Quốc vào tháng 1 năm 2007 đã nói thay cho điều này:

“20 năm sau còn đáng lo ngại hơn. Số phận của chúng ta giống như chiếc bánh sandwich bị kẹp giữa bởi Trung Quốc đang bám theo sau và Nhật Bản đang dẫn trước.”

Cách để mãi mãi không phải cởi bỏ thân phận của một cái bánh sandwich rất đơn giản. Chỉ cần làm tiếp những gì đã làm cho đến bây giờ. Phương pháp để thoát khỏi số phận đó và phát triển cũng rất đơn giản, đó là làm những cái người khác chưa từng làm và sáng tạo những thứ mà người khác chưa từng sáng tạo ra.

Samsung đã đương đầu thách thức với những nhiệm vụ ấy. Chính vì thế, cuối cùng Samsung đã đạt được sự tăng trưởng kinh ngạc ngay cả trong tình hình các doanh nghiệp của Nhật Bản bị đình trệ và dẫn đến phá sản.

Giáo sư danh dự đồng thời là chuyên gia của “thất bại học” Hatamura Yotaro thông qua tác phẩm Kinh doanh trong khủng hoảng, học tập từ Samsung đã nói đến một hiện thực rằng Nhật Bản hầu như không có doanh nghiệp đạt được thành công trên thị trường toàn cầu một cách đúng nghĩa. Và ông đã tóm gọn trong một câu về lý do này đó là “thiếu chiến lược”. Ông đã nói như sau:

“Tất cả điều này đều là kết quả của việc không có chiến lược. Những người làm việc tại công ty sản xuất của Nhật Bản từ xưa đã nỗ lực một cách hiền lành chỉ để ‘tạo ra những sản phẩm tốt’. Tâm thế đó đến bây giờ vẫn không thay đổi nhưng nếu như họ không đọc được sự thay đổi về thời đại và môi trường của thị trường toàn cầu với sự đa dạng của người tiêu dùng và xây dựng chiến lược dựa trên nền tảng ấy thì họ sẽ không được đền đáp xứng đáng cho những nỗ lực trong việc tạo ra những sản phẩm tốt. Tôi nghĩ rằng chính sự ‘thiếu chiến lược’ như thế đã khiến cho cảm giác không có lối thoát lan rộng trong các doanh nghiệp sản xuất Nhật Bản.”

Tập đoàn Samsung Electronics thì khác. Ở Samsung có một nhà kinh doanh sở hữu khả năng nhìn trước tương lai, ông tăng cường và sáng tạo lại bản chất của hệ thống, đồng thời sản sinh ra một doanh nghiệp lớn mạnh với quan điểm “hãy thay đổi tất cả, trừ vợ và con cái bạn.”

Tôi nghĩ rằng bản chất của hệ thống trong sự biến đổi đó chính là doanh nghiệp mang tính sáng tạo và luôn luôn sáng tạo. Dĩ nhiên nó cũng ý nghĩa là một doanh nghiệp mạnh mẽ, không hề nao núng trước thách thức và khủng hoảng nhưng không phải là tất cả. Mà dưới nền tảng đó còn ẩn chứa một chiến lược khác nữa, đó là Samsung của sáng tạo.

Một Tập đoàn Samsung Electronics từng sản xuất và bán các sản phẩm điện tử gia dụng với giá rẻ giờ đây đã đứng hiên ngang từ vị thế của một người luôn dám thử thách hay một người luôn phải bám đuổi để trở thành nhà vô địch. Tivi màn hình phẳng và Smart tivi nổi tiếng toàn cầu của Samsung đang giữ kỷ lục vị trí số 1 trong suốt sáu năm liền.

Bí quyết lớn nhất giúp cho Samsung có thể tiến xa được như vậy là nhờ sự sáng tạo không ngừng các công nghệ mới. Các sản phẩm mới nhất của Tập đoàn Samsung Electronics có rất nhiều sản phẩm phát huy được năng lực công nghệ đáng ngạc nhiên, xứng đáng với vị trí số 1 trên thị trường thế giới. Sản phẩm Smart TV (ES series) mà Samsung tung ra vào năm 2012 có khả năng tương tác với người sử dụng như nhận biết được những cử chỉ, phản ứng với giọng nói và nhận dạng khuôn mặt của người sử dụng. Sản phẩm này của Samsung nói cách khác giống như một hình thức hội nhập của công nghệ kỹ thuật số đáng kinh ngạc, có khả năng thực hiện giao tiếp hai chiều. Samsung gọi những tính năng tiên tiến này là “tương tác thông minh” (Smart Interaction).

Thêm một ví dụ khác về Samsung của sự sáng tạo, Samsung đã cho ra mắt bộ nâng cấp thông minh mang tên Evolution Kit có thể nâng cấp CPU, GPU, RAM của tivi. Giống như việc chúng ta thường xuyên nâng cấp máy vi tính sau khi mua để nâng cao tốc độ, tính năng và tránh tình trạng máy bị cũ sau vài năm, thì giờ đây bộ nâng cấp này cũng đã đưa vào tivi.

Nhờ đó mà tivi của Samsung mặc dù đã trải qua nhiều năm những vẫn luôn duy trì được thông số kỹ thuật mới nhất. Không những thế, nếu sử dụng kính màn trập 3D của Samsung thì tính năng ‘Dual – View’ cũng được cung cấp để có thể xem đồng thời hai kênh trên cùng một chiếc tivi.

Đây là sản phẩm đổi mới và sáng tạo đã vượt qua một bước so với kỹ thuật trong quá khứ bằng khái niệm kỹ thuật quan tâm đến con người, giúp các thành viên trong gia đình như các ông bố và con của mình không còn tranh cãi nhau vì muốn xem kênh mình thích. Như thế, mỗi năm Samsung đều cho ra mắt những sản phẩm có tính đổi mới và sáng tạo luôn đi trước người khác một bước. Thông qua sự sáng tạo và đổi mới công nghệ đó mà Samsung đã trở thành tập đoàn số 1 trong suốt sáu năm liền trên thị trường tivi toàn cầu.

“Những sản phẩm chủ yếu của Samsung sẽ biến mất trong vòng mười năm nữa.”

Đó là phát biểu vào đầu năm 2011 của Lee Kun Hee. Nói cách khác, đây là lời cảnh báo rằng nếu họ chỉ tin tưởng vào những sản phẩm chủ đạo đang bán chạy hiện tại thì Samsung có thể sẽ bị sụp đổ ngay trong một buối sáng. Thực hiện theo lời cảnh báo đó, Samsung đang không ngừng nỗ lực để trở thành doanh nghiệp sáng tạo và sáng tạo hơn nữa.

Bản chất của một Samsung sáng tạo là gì? Theo ý kiến của tôi thì có thể nói đó là sự ham mê điên cuồng (gọi là khí chất mania) của Lee Kun Hee, hay nói cách khác thì đó là sự hoàn thành của một tổ chức khiến cho ông miệt mài với nó. Lee Kun Hee đã luôn yêu cầu nhân viên của mình phải là những thiên tài có niềm đam mê và miệt mài một cách say mê.

Nhưng để một ai đó trở thành nhân vật có tính sáng tạo, hay một tổ chức trở thành tổ chức sáng tạo thì phải hình thành một bầu không khí, một tổ chức đi liền với sự say mê và có thể tập trung vào một thứ đến nỗi đắm chìm trong sự say mê đó.

Giáo sư Howard Gardner trường Đại học Harvard cũng là nhà tâm lý học nổi tiếng thế giới vì sự đa trí tuệ của ông trong tác phẩm Năm tư duy cho tương lai (Five minds for future) đã có lần đề cập đến nội dung này như sau:

“Con người ai cũng trải qua thất bại nhưng những người có tính sáng tạo lại thất bại rất nhiều lần vì vốn hiểu biết rộng rãi và dã tâm của họ. Chỉ những người biết vực dậy bản thân và tự nhủ với mình phải ‘nỗ lực và nỗ lực hơn nữa’ mới có thể đạt được thành tích mang tính sáng tạo. Và ngay cả khi đang được thừa nhận thành tích trong lĩnh vực tương ứng, những nhà sáng tạo điển hình cũng không hài lòng với vòng nguyệt quế mà họ nhận được. Thay vào đó, để đạt được cơ hội, thêm những dấu tích mới khác, họ luôn chịu đựng những mối nguy hiểm của sự thất bại và đi theo con đường mới mà chưa ai từng đi để tiến lên phía trước. Theo cùng với các hoạt động sáng tạo là những nỗi lo lắng, buồn phiền nhưng sự say mê tạo nên khả năng quan sát nhạy bén, thành công lớn và những phát minh thực sự lại khiến người ta đắm chìm vào nó.”

Đặc tính của nhà sáng tạo mà ông đề cập đến đó là không hài lòng với vòng nguyệt quế của những thành tích đã được công nhận và chịu đựng mọi nguy hiểm của sự thất bại để thử thách với cái mới và luôn tiến về phía trước. Có thể nói Samsung là một tổ chức như vậy.

Bản thân tôi nghĩ rằng Samsung mang đầy đủ diện mạo của một tổ chức sáng tạo xét về khí chất cũng như đặc điểm hơn là năng lực. Và suy nghĩ này cũng giống như suy nghĩ của Khổng Tử về con ngựa thiên lý:

“Ngựa thiên lý nhận được lời khen ngợi không phải bởi sức mạnh mà bởi khí chất và phẩm chất cao quý của nó.”

Ngựa thiên lý chỉ khi gặp được chủ nhân hiểu rõ về loài ngựa này và công nhận nó thì khi đó mới có thể phát huy hết được uy lực. Vì thế, ngựa thiên lý được tái tạo khí chất và phẩm cách cao quý khi luôn đi theo người chủ trân trọng nó.

Chính vì thế mà các ghi chép trong quá khứ đặt cho những người biết xem ngựa thiên lý biệt danh là Bá Nhạc.

Theo thần thoại Trung Quốc, trong các tinh tú trên trời có một chòm sao phụ trách thiên mã của thần linh là chòm sao Bá Nhạc (Scorpio). Vì thế những người biết xem tướng ngựa và đối xử tốt với ngựa được so sánh với Bá Nhạc.

Người nổi tiếng nhất trong những tướng sư chuyên coi tướng ngựa là Tôn Dương (Sun Yang), sống vào khoảng thế kỷ VII TCN. Ông rất giỏi xem tướng ngựa và có mắt xanh nhìn ra thiên lý mã nên được đặt biệt danh là Bá Nhạc. Truyền thuyết về tài xem tướng ngựa của Bá Nhạc đã xuất hiện rất nhiều trong các bài viết.

Nếu xét những tác phẩm mà Bá Nhạc xuất hiện như chủ đề chính thì có thể kể đến tác phẩm tiêu biểu là Mã thuyết trong Tạp thuyết tứ của Hàn Dũ (768-824):

“Trong đời, trước có Bá Nhạc rồi sau mới có thiên lý mã. Thiên lý mã thường có song Bá Nhạc không thường có.

Cho nên, dù ngựa đã được biết tên chẳng qua chỉ để làm tôi tớ cho người, cuối cùng rồi cũng chết thảm trong tàu, nào có xứng là thiên lý mã?

Ngựa đích là thiên lý mã, cứ mỗi lần cho ăn phải cấp cho nó một thạch thóc mới vừa đủ no. Song chủ ngựa vốn không biết mỗi lần nó cần ăn bao nhiêu, vẫn cứ theo tiêu chuẩn ngựa thường. Bởi thế, thiên lý mã dù có sức chạy xa nghìn dặm, mà chỉ vì ăn chẳng được đủ, sức không được sung, so với ngựa thường cũng chưa hơn được thì làm sao ngày ngày cứ bắt nó phải chạy suốt hàng ngàn dặm?

Bắt nó đi không đúng cách, cho nó ăn không đủ no. Nó hí lên cũng chả biết tâm lý nó muốn gì. Chỉ biết tay lăm lăm chiếc roi da, đứng thẳng trước đầu nó mà hét: ‘Thiên hạ làm gì có thiên lý mã?’.

Than ôi! Đời vốn thực không có thiên lý mã sao? Hay kỳ thực vốn chẳng có ai biết được ngựa nào là thiên lý mã vậy!”

Giống như đoạn văn trong Cổ văn tiến bảo, cuốn sách tập hợp những tác phẩm xuất sắc của thơ văn cổ từ thời nhà Chu đến thời nhà Tống, những con thiên lý mã phải gặp được đúng chủ mới có thể phát được khí chất vốn có.

Con người cũng giống như vậy. Bản thân tôi có lẽ cũng đã sống một cuộc sống bình thường nếu như ai đó không công nhận khí chất của mình. Thế nhưng nhờ có ai đó có cái nhìn sâu sắc như Bá Nhạc, đọc được những bài tôi viết, phát hiện ra khả năng của tôi và công nhận tôi là một thiên lý mã mà tôi đã có thể viết được một số lượng lớn các bài viết giống như con ngựa thiên lý một ngày chạy ngàn dặm.

Samsung cũng giống như con thiên lý mã. Nếu như không có Lee Kun Hee luôn coi nhân viên của mình như con ngựa thiên lý, như một tài năng ưu tú và công nhận họ là số 1 thì có lẽ họ vẫn không thể mơ ước vươn lên vị trí số 1. Lee Kun Hee là Bá Nhạc của thời kỳ này, ông công nhận các nhân viên của mình giống như những thiên lý mã, là số 1 trên thế giới. Trong bầu không khí đó, cuối cùng Samsung sáng tạo đã được tái cơ cấu lại. Những nhân viên của Samsung dựa vào những yêu cầu và chỉ đạo của Lee Kun Hee mà họ đã mang trong mình suy nghĩ rằng họ là những nhân tài số 1 khác với những người khác và là những nhân viên số 1 thế giới, nhờ đó mà tâm thế, suy nghĩ và khí chất của họ cũng khác đi.

Howard Gardner đã giải thích rõ về sự khác biệt giữa nhà sáng tạo và nhà chuyên môn trong tác phẩm “suy nghĩ tương lai”. Chuyên gia có thể được tạo ra trong khoảng thời gian khoảng hơn mười năm thông qua huấn luyện và luyện tập, nhưng nhà sáng tạo dù có trải qua huấn luyện và luyện tập nhiều đến đâu cũng không thể được tạo ra chỉ nhờ điều đó. Hay nói cách khác, nhà sáng tạo có khí chất, cá tính và tư thế khác biệt rõ ràng với những người khác.

Lee Kun Hee đã nuôi dưỡng cho những nhân viên của mình khí chất, cá tính và tâm thế khác biệt rõ rệt với người khác.

“Nhà sáng tạo có khí chất, cá tính và tâm thế khác biệt hoàn toàn với người khác. Nhà sáng tạo luôn cảm thấy bất mãn với công việc của hiện tại, tiêu chuẩn hiện tại, câu hỏi hiện tại và đáp án hiện tại. Trái lại nhà sáng tạo khai thác ra những con đường lạ lẫm, thừa nhận sự thật rằng bản thân mình khác với tập thể, họ tận hưởng điều đó và tiến lên phía trước. Trong trường hợp phát sinh những việc ngoại lệ (hòa điệu lạ, kết quả thí nghiệm không được dự tính trước, đột ngột tăng hay giảm trong việc bán sản phẩm của khu vực…), nhà sáng tạo không hề ngại ngần trước các hiện tượng năm ngoài dự tính đó mà họ cố để làm rõ vấn đề và kiểm tra xem đó là vấn đề nhỏ nhặt, là may mắn chỉ đến trong một lần hay là yếu tố quan trọng nhưng chưa được làm rõ. Họ là người bền bỉ và mạnh mẽ. Rất nhiều nhà sáng tạo nổi tiếng ghét trường học hay bỏ học giữa chừng là có lý do của nó. Tức là họ không muốn nhảy múa trong nhịp điệu của người khác.”

Khi có người giống như Bá Nhạc thì một con ngựa thiên lý có thể được tạo nên từ một con ngựa bình thường và trở nên phi phàm. Và sự thật một lần nữa đã minh chứng rằng những nhà kinh doanh vĩ đại trong thời đại này, hơn bất cứ ai, họ tôn trọng, công nhận và chăm sóc nhân viên của mình.

“Nếu bạn muốn những điều tầm thường, bạn không cần công nhận nhân viên của mình. Bạn chỉ cần đối xử với họ như những người lao động.”

Đây là câu nói của nhà kinh doanh vĩ đại được kính trọng nhất tại Mỹ – Jack Welch. Ông là người hiểu rõ nhất điều này. Vào công ty năm 1960 và trong vòng chỉ có 20 năm đã trở thành nhà kinh doanh xuất sắc nhất và trẻ tuổi nhất của General Electric (GE). Bằng những chiến lược như “6sigma – thương mại trực tuyến – thế giới hóa” đã đổi mới GE và đưa GE thành tập đoàn hàng đầu thế giới. Cuối năm 2001, khi ông về hưu, giá trị công ty của GE đạt 450 tỷ đô-la, tăng gấp 40 lần so với 12 tỷ đô-la khi ông nhậm chức chủ tịch vào năm 1981, và doanh nghiệp do ông dẫn dắt đã vươn lên vị trí hàng đầu thế giới. Bằng năng lực kinh doanh đó, năm 2001, ông được chọn là “Doanh nhân được kính trọng nhất thế giới” do tờ Financial Times bình chọn; năm 2000, GE được bình chọn là “Công ty được ngưỡng mộ nhất thế giới”. Cho đến khi về hưu, ông được gọi với nhiều danh xưng như “bậc thầy kinh doanh”, “doanh nhân của thế giới” và là nhà kinh tế thành công của Mỹ khi đã mua lại và sáp nhập thành công hơn 1.700 công ty.

Nếu như ở Mỹ có nhà kinh doanh Jack Welch thì ở Hàn Quốc có Lee Kun Hee. Tuy nhiên, nếu đem so sánh những thành quả kinh doanh thì có thể nói rằng Lee Kun Hee đã vượt xa hơn rất nhiều. Bởi vì Jack Welch đạt sự tăng trưởng gấp 40 lần trong 20 năm nhưng Lee Kun Hee đã đạt được sự tăng trưởng gấp 300 lần trong 30 năm.

Từ chủ nghĩa quan liêu cho đến văn hóa doanh nghiệp hàng đầu

Theo như truyền thống, Samsung đã nỗ lực rất nhiều trong việc tăng cường và bồi dưỡng nhân tài ưu tú trên nền tảng triết lý nhân tài là số 1. Có thể nói điều cần thiết nhất để các nhân tài có thể phát huy được trên 100% năng lực của bản thân đó là văn hóa doanh nghiệp hàng đầu.

Với con người, cái gọi là cảm xúc cực kỳ quan trọng. Vì thế nếu như chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thời đại công nghiệp hóa trong thế kỷ XX là chiến lược động não (Brainstorming) dẫn dắt sự phán đoán hợp lý và có lý trí, thì thế kỷ XXI là chiến lược chia sẻ bằng trái tim (Heartstorming) làm lay động, kích thích trái tim của con người là điều mà Tom Peters nhấn mạnh.

Tuy nhiên cái có liên quan mật thiết nhất đến cảm xúc của con người chính là văn hóa. Tôi nghĩ rằng một người có thể trở thành người hoàn toàn khác hay người có năng lực hoàn toàn khác phụ thuộc vào việc người đó thuộc tổ chức có văn hóa như thế nào. Bởi vì nền văn hóa của doanh nghiệp xuất sắc bao nhiêu thì những nhân tài ưu tú càng mang ý thức chủ nhân và phát huy được hết năng lực của mình bấy nhiêu. Con người tồn tại bị ảnh hưởng nhiều bởi cảm tính hơn là lý tính. Vì thế, con người chịu ảnh hưởng của bầu không khí hay văn hóa nhiều hơn ta nghĩ. Đặc biệt, trong xã hội mà tính sáng tạo, năng lực tưởng tượng, ý tưởng, sự mềm dẻo được coi trọng thì nền văn hóa của doanh nghiệp giúp cho doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao hơn.

Dù cho ở Samsung có nhiều nhân tài đi chăng nữa nhưng nếu Samsung là một doanh nghiệp cứng nhắc và có nền văn hóa nhuốm màu chủ nghĩa quan liêu thì chúng ta sẽ không thể mong đợi một thành quả to lớn nào sẽ đến với Samsung. Không phải doanh nghiệp nào tập hợp nhiều nhân tài xuất sắc cũng là doanh nghiệp xuất sắc. Dù là công ty nào đi chăng nữa, để trở thành doanh nghiệp xuất sắc cần có sự trợ giúp từ một nền văn hóa tổ chức tốt để những nhân tài có thể thỏa sức phát huy năng lực và tính sáng tạo của mình.

Có thể nói rằng những thứ như văn hóa giao tiếp tự do giữa các nhân viên với nhau; văn hóa thảo luận – nơi không chỉ có chỉ thị từ một phía mà được thảo luận từ hai phía; văn hóa hội nghị tự do – nơi mọi người có thể thoải mái trình bày ý tưởng của mình; văn hóa báo cáo nơi tình hình công việc được truyền đi một cách nhanh chóng và chính xác; văn hóa khuyến khích và bỏ qua những thất bại lần đầu để cho mọi người không cảm thấy nhụt chí hay văn hóa thử thách giúp cho mọi người dám thử thách một cách dũng cảm với những mục tiêu có vẻ liều lĩnh… chính là văn hóa của doanh nghiệp hàng đầu.

Tất cả mọi người đều biết rằng trong một doanh nghiệp hỗ trợ và dành nhiều cơ hội đa dạng để nhân viên sử dụng hiệu quả thời gian nhằm phát triển bản thân và phát huy những ý tưởng sáng tạo của mình, chính là nơi các nhân tài có thể tạo ra được những thành quả lớn hơn. Tuy nhiên, việc đưa mô hình này vào thực tiễn lại không hề dễ dàng.

Câu chuyện về sự thành công của hãng hàng không South West nổi tiếng tại Mỹ – là công ty mọi người đều muốn vào làm việc – có lẽ ai cũng biết. Đó là bởi vì công ty này có văn hóa độc đáo. Vì thế, họ vẫn có thể thành công mặc dù đi mô phỏng hệ thống của công ty cạnh tranh.

Qua câu nói sau đây của nhà kinh doanh xuất sắc nhất của công ty này là Herb Kelleher, ta có thể rút ra được bài học rằng năng lực cạnh tranh tốt nhất của doanh nghiệp như nền văn hóa là những thứ không thể thấy được bằng mắt thường.

“Cái mà tôi luôn luôn quan tâm chính là tài sản vô hình không thể nhìn thấy bằng mắt thường. Tài sản vô hình đó là năng lực cạnh tranh mà các doanh nghiệp khác không thể bắt chước được. Vì thế cái mà tôi lo lắng nhất chính là liệu rằng chúng ta có mất đi tình yêu mến đặc biệt đối với công ty mà chỉ riêng chúng ta có, hay nói cách khác là có mất đi văn hóa hay tinh thần doanh nghiệp hay không. Bởi vì nếu lỡ như ta đánh mất tinh thần đó thì nó tương đương với việc ta đánh mất đi khả năng cạnh tranh tốt nhất mà ta đang có.”

Tỷ lệ thôi việc bình quân hàng năm của công ty liên doanh Silicon đạt gần 30%, tuy nhiên tỷ lệ này của Cisco lại không quá 8%. Bí quyết của công ty được gọi là huyền thoại trong giới kinh doanh công nghệ cao tại Mỹ này có thể tóm lại trong một từ, đó là văn hóa doanh nghiệp. Giám đốc – nhà kinh doanh tài giỏi của công ty này – John Chambers đã nói rằng văn hóa doanh nghiệp lấy thái độ tích cực luôn chấp nhận sự thay đổi và không khí biết lắng nghe ý kiến của khách hàng làm nền tảng.

“Điều đã làm chúng tôi có thể thành công là nền văn hóa doanh nghiệp có một thái độ mềm dẻo và biết chấp nhận thay đổi. Qua năm lần điều chỉnh cơ cấu công ty, chúng tôi đã cắt giảm lượng nhân viên lên tới hơn 5.000 người. Khi đó, ngay cả bản thân tôi cũng rất đau lòng. Kể từ đó, tôi đã quyết tâm sẽ không bao giờ làm các cổ đông và nhân viên của tôi phải cảm thấy đau lòng như thế nữa. Ngay từ trước đó rất lâu, tôi đã nhận ra rằng cho dù mình không có đủ kỹ năng trong thể thao hay kinh doanh thì nhóm có khả năng làm việc nhóm tốt chắc chắn sẽ thắng nhóm có nhiều cá nhân xuất sắc. Do đó, dù có đảm bảo được quyền tự do cho nhân viên mà họ lại không có khả năng làm việc nhóm thì tổ chức đó không khác gì với một tổ chức đã chết.” 

Rất nhiều người nói rằng Samsung có một hệ thống tốt cho nên bất kỳ người nào ngồi được vào vị trí đó cũng có thể tạo ra được thành quả to lớn. Tuy nhiên, tôi lại có suy nghĩ khác. Hãng hàng không South West đã sao chép y nguyên hệ thống của các doanh nghiệp đi trước. Thế nhưng họ đã tạo nên được những điều đáng kinh ngạc. Dù bê nguyên hệ thống của công ty khác nhưng cho đến hiện nay họ vẫn chưa một lần gặp phải khó khăn và liên tục tăng trưởng. Ngược lại, chính hãng hàng không Pacific South West – hãng từng được coi là biểu tượng của cải cách và là hãng mà South West lấy làm nguyên mẫu đã phải phá sản.

Không những thế rất nhiều hãng mô phỏng theo hệ thống của hãng hàng không South West đã không thể tạo ra được thành quả nào đáng kinh ngạc như South West đã làm được. Đúc kết lại thành quả không phụ thuộc vào hệ thống mà nó phụ thuộc vào việc những nhân tài có thể phát huy tối đa năng lực của mình hay không. Và để làm được điều đó thì nền tảng cần thiết nhất là văn hóa của một doanh nghiệp xuất sắc.

Hãng hàng không South West có văn hóa coi việc của công ty cũng như việc của bản thân mình. Không có một doanh nghiệp nào mà lại có các nhân viên một lòng trung thành với nơi mình làm việc như công ty này. Chính văn hóa doanh nghiệp này đã trở thành năng lực cạnh tranh tối đa của hãng hàng không South West.

Thành quả đáng ngạc nhiên của hãng hàng không South West tiếp tục được duy trì ngay cả khi xảy ra cuộc khủng bố 11-9, thời điểm tất cả các hãng hàng không khác ở Mỹ đều rơi vào khủng hoảng và phá sản. Điều đáng ngạc nhiên hơn nữa và đã trở thành truyền thuyết là vào thời điểm khó khăn đó họ đã không sa thải nhân viên dù chỉ là một người.

Điều mà hãng hàng không này gây ngạc nhiên cho chúng ta không chỉ có một, hai điều. Lương tháng của nhân viên ở đây nhận được ít hơn so với các hãng hàng không khác. Không những thế, cường độ làm việc cũng cao hơn các hãng hàng không khác một cách vô lý. Số lượng nhân viên bố trí trên một chiếc máy bay chở khách cũng không bằng một nửa của các công ty khác. Trên thực tế, các hãng hàng không khác bố trí khoảng 200 người trên mỗi chiếc máy bay, nhưng South West lại chỉ bố trí khoảng hơn 90 người, tức là chưa được một nửa. Cường độ làm việc và số lượng công việc vô cùng lớn. Nhưng điều khiến ta phải ngạc nhiên là công ty này hàng năm vẫn được bình chọn là công ty được người lao động lựa chọn hàng đầu để làm việc tại Mỹ.

Sự thật đáng ngạc nhiên hơn là dù nhân viên của họ nhận được số tiền lương không nhiều, cường độ làm việc cũng nhiều gấp đôi nhưng sự thân thiện và nhiệt huyết của họ lại cao gấp đôi nhân viên của các hãng khác.

Chỉ một lý do có thể giải thích cho điều này, đó chính là văn hóa doanh nghiệp đặc biệt mà chỉ South West mới có. Và điều khiến cho công ty này có được nền văn hóa doanh nghiệp đặc biệt xuất sắc so với các hãng khác có thể nói là ở chỗ họ đã luôn tôn trọng đối với nhân viên, sự quan tâm đối với nhân viên, hình ảnh và hành động ứng xử với nhân viên như những người bạn đã khiến cho tất cả các nhân viên cảm nhận được niềm tự hào và sự gắn kết trong công ty của họ.

Triết lý khác biệt về sự tôn trọng và quan tâm đối với nhân viên, ưu tiên hàng đầu nhân viên của chủ tịch Herb Kelleher đã tạo nên nền văn hóa doanh nghiệp đặc biệt của hãng hàng không South West. Suy nghĩ rằng bản thân không phải chỉ là một người làm công ăn lương mà là một nhân viên đang được đón nhận sự quan tâm và tôn trọng từ chủ tịch của mình đã giúp tạo nên một bầu không khí khiến các nhân viên coi việc của công ty là việc của mình và làm việc một cách hăng say dù có khó khăn như thế nào. Kết quả South West nổi tiếng là doanh nghiệp thoải mái và vui vẻ. Cái được gọi là niềm vui sẽ không lan tỏa đến với những người không cảm nhận được niềm tự hào về công việc mình đang làm và người không nhận được sự tôn trọng. Vì tất cả nhân viên của South West đều nhận được sự tôn trọng và coi công việc là việc của mình nên họ đã tạo ra được tính hiệu quả to lớn và bầu không khí mới mẻ, thoải mái và vui vẻ một cách tự nhiên.

Nền văn hóa doanh nghiệp này nâng cao độ trung thành của nhân viên đối với công ty và một hệ quả đương nhiên xảy ra là nó đã giúp cho South West trở thành hãng hàng không duy nhất tại Mỹ chưa một lần vấp phải khó khăn.

Jim Collins đã có lần đưa ra ý kiến hay về đặc tính của nền văn hóa chỉ có tại South West. Ông đã dùng thuật ngữ “hành quân 20 dặm” để giải thích nó.

Jim Collins đã so sánh và phân tích trong thời gian dài giữa doanh nghiệp tạo ra được thành quả vĩ đại với doanh nghiệp không làm được điều đó, và kết quả là ông đã phát hiện ra những thứ tất cả những doanh nghiệp tạo ra được thành quả to lớn đều có nhưng các công ty không làm được điều đó không có được, và một trong số đó là “hành quân 20 dặm”.

Doanh nghiệp tạo ra thành quả vĩ đại đang sở hữu nền văn hóa doanh nghiệp mang cách thức hành động đặc biệt có tên “hành quân 20 dặm”. “Hành quân 20 dặm” là thuật ngữ so sánh sự khác biệt lớn về thành quả mà hai nhóm đạt được trong trường hợp hành quân đi bộ 3.000 dặm. Một nhóm hàng ngày đều đặn đi bộ 20 dặm và một nhóm không làm như vậy. Khi thời tiết tốt, mát mẻ họ đi 40 dặm một ngày, rồi khi tuyết rơi, gió to, nhiệt độ xuống âm độ hay nắng nóng lên đến 38 độ, họ lại ngồi trong lều chờ đợi.

Các doanh nghiệp tạo ra thành quả lớn lao đang sở hữu nền văn hóa doanh nghiệp có cách thức hành động đảm bảo cuộc hành quân đều đặn 20 dặm mỗi ngày là điều mà Jim Collins đã khám phá ra. Ta hãy cùng tìm hiểu về cuộc “hành quân 20 dặm” mà ông nhấn mạnh tới.

“Hành quân 20 dặm còn có ý nghĩa trong cả triết học. Đây là một cơ chế thành quả mong muốn đạt được một cách cụ thể, rõ ràng, nghiêm khắc giúp duy trì ở trạng thái quỹ đạo bình thường. Hành quân 20 dặm hạn chế được hai loại bất tiện. Thứ nhất, việc phải tạo ra thành quả cao trong thời kỳ khó khăn. Thứ hai, đó là việc phải kiềm chế trong thời kỳ mà nền kinh tế đang nở rộ.”

Tôi gọi những doanh nghiệp mang cách thức hành quân 20 dặm này là những doanh nghiệp biết ‘làm việc chăm chỉ một cách thông minh’ (smart hard-working). Đây là phong cách làm việc mà tôi chỉ gắn riêng cho Samsung sau khi phân tích cách thức làm việc độc đáo của những Samsung men (con người Samsung) thành năm từ khóa. Tuy nhiên, tôi lại cảm thấy rằng phong cách làm việc mà chỉ có ở Samsung này lại có cùng mạch với cách thức hành quân 20 dặm và ba yếu tố mà chỉ những doanh nghiệp tạo ra được thành quả vĩ đại mới có đã được nói đến trong cuốn sách của Jim Collins là “kỷ luật thép”, “sự mường tượng trước về thiệt hại trong sản xuất” và “tính sáng tạo có chứng minh thực tế”.

Về phương thức hành động ‘hành quân 20 dặm’ của hãng hàng không South West, Jim Collins đã đánh giá nó là công ty có “nguyên tắc tránh được sự mở rộng không cần thiết và đi ngược lại với văn hóa doanh nghiệp đồng thời kiềm chế được sự tăng trưởng ngay cả trong thời kỳ kinh tế phát triển nhằm duy trì lợi nhuận”.

Jim Collins, người mà bằng cách thức so sánh giữa doanh nghiệp thành công tạo ra được thành quả lớn trong môi trường tiêu cực với doanh nghiệp suy sụp và thất bại trong hoàn cảnh tương tự, đã làm rõ được yếu tố thành công và biên soạn thành sách thông qua tác phẩm Sự lựa chọn của doanh nghiệp vĩ đại (Great by choice) đã tổng kết rằng những doanh nghiệp thành công là những công ty mang nền văn hóa gọi là kỷ luật thép mà ta không nhìn thấy được bằng mắt thường.

Ta phải nhớ rằng trước khi là một doanh nghiệp nhấn mạnh cải cách và sự sáng tạo đơn thuần thì văn hóa doanh nghiệp của Apple là nền văn hóa doanh nghiệp dẫn dắt các nhân viên, giúp họ có thể phát huy triệt để năng lực của bản thân. Trước khi chỉ nhấn mạnh đến cải cách và sự sáng tạo, Steve Jobs, ngay sau khi được phục chức đã đặt ra một kỷ luật thép là làm việc không kể ngày đêm. Và trong trường hợp hãng hàng không South West cũng vậy. Họ tạo ra nền văn hóa làm việc chăm chỉ, coi việc của công ty như là việc của chính mình.

Ở Samsung cũng có văn hóa doanh nghiệp tương tự như vậy, nhưng nền văn hóa doanh nghiệp mà Samsung đang có độc đáo hơn một chút. Văn hóa “nhanh nhanh” chỉ có ở người Hàn Quốc cùng với ý thức được vun trồng và nhấn mạnh từ rất lâu tại Samsung như ý thức về hạng nhất, ý thức trung thành với những cái cơ bản, ý thức luôn là số 1 và có thể làm được bất cứ điều gì tại Samsung, hai điều này đã trở thành hai mảnh ghép kết hợp lại với nhau và đang dần hình thành nên nền văn hóa của tổ chức luôn đưa ra những quyết định nhanh nhất.

Giống với câu nói “Văn hóa làm chuyển động con người”, văn hóa doanh nghiệp đã trở thành nguồn động lực làm doanh nghiệp chuyển động, giúp nó nhảy vọt. Thông qua bằng chứng của nhiều doanh nghiệp thành công đã đủ cho chúng ta hiểu một điều rằng văn hóa doanh nghiệp càng xuất sắc thì doanh nghiệp đó chắc chắn càng phát triển và có thể vươn xa.

Những doanh nghiệp ngày nay, để đối phó với môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng cùng với hệ thống chế độ kinh doanh mới của mô hình mới, họ buộc phải vượt ra khỏi việc sử dụng hiệu quả nguồn vốn, nguồn tài nguyên, kỹ thuật, nguồn lao động – đã từng là chiến lược sinh tồn và nền tảng kinh doanh cơ bản và phải bổ sung nền văn hóa doanh nghiệp, thông tin, thời gian, trí tưởng tượng, mạng lưới, trí thông minh, môi trường,… làm nguồn tài nguyên cho mình và sử dụng chúng một cách hiệu quả tối đa.

Trong sự biến đổi như vậy, nền văn hóa doanh nghiệp ưu tú và có tính sáng tạo độc lập sẽ trở thành nhân tố tăng trưởng quan trọng của doanh nghiệp mà tuyệt đối không thể nhường cho ai. Samsung sẽ còn phải nỗ lực nhiều hơn nữa để tạo ra nền văn hóa doanh nghiệp ưu tú hơn nữa.

Năm 1993, Lee Kun Hee đã hoạch định khái niệm kinh doanh mới đó là “tạo ra những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất trên nền tảng nhân tài và kỹ thuật để cống hiến cho xã hội nhân loại” đã mở ra một chân trời mới của nền văn hóa Samsung. Cùng với khái niệm kinh doanh này, họ đã cùng nhau chia sẻ tinh thần của những con người Samsung đó là “cùng với khách hàng thách thức với thế giới và sáng tạo tương lai” đồng thời đã tạo ra một nền văn hóa doanh nghiệp ngày càng xuất sắc.

Trong ý nghĩa rộng hơn, kinh doanh là “kỹ thuật giúp các nhân viên tạo ra thành quả tối đa và đạt được thành tựu lớn nhất”. Ở điểm này, Lee Kun Hee là nhà kinh doanh đã làm thay đổi tất cả môi trường, thể chất, khái niệm và văn hóa của doanh nghiệp để các nhân viên có thể tạo ra được những thành quả tối đa và thông qua những thành công của sự biến đổi đó, ta có thể đánh giá ông là một nhà kinh doanh vĩ đại.

Jim Collins thông qua tác phẩm Tám thói quen của những doanh nghiệp thành công đã nói rằng ở những doanh nghiệp vươn lên trở thành doanh nghiệp vĩ đại có một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ giống như nền văn hóa sùng bái. Ông nói rằng những doanh nghiệp vĩ đại như IBM, Disney, P&G đều có văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ đó trong suốt quá trình phát triển.

Ông chủ trương rằng chính những đặc trưng trong văn hóa doanh nghiệp giống như văn hóa sùng bái mà ông đề cập đến là việc đưa vào một khái niệm trọng tâm, áp dụng một tiêu chuẩn nghiêm khắc và là hành động của chủ nghĩa kiệt xuất (elite).

“Trong số các cặp doanh nghiệp tầm nhìn và doanh nghiệp so sánh với nó thì có 11 cặp có kết quả, trong đó doanh nghiệp tầm nhìn chăm chỉ và nỗ lực hơn trong việc đưa vào và làm sáng tỏ khái niệm trọng tâm so với doanh nghiệp được đem ra so sánh.

– 13 cặp trong số 18 cặp cho kết quả trong đó doanh nghiệp tầm nhìn yêu cầu những tiêu chuẩn nghiêm khắc hơn liên quan đến tính tích hợp so với doanh nghiệp được đem ra so sánh. Nhiều người cho thấy khuynh hướng không quan tâm xem liệu khái niệm đó có hợp với doanh nghiệp hay không, hay hoàn toàn không phù hợp (tương ứng với có làm rất chăm chỉ hay không hoặc không là nghỉ việc).

– 13 cặp trong số 18 cặp doanh nghiệp cho thấy doanh nghiệp tầm nhìn hành động theo chủ nghĩa kiệt xuất (elite) hơn là những doanh nghiệp được đem ra so sánh (cảm giác phụ thuộc vào nhân vật quan trọng hoặc nhân lực ưu tú).

– Nếu tóm gọn lại và đưa ra kết luận về ba điều của tiêu chuẩn nghiêm khắc và chủ nghĩa kiệt xuất (elite) liên quan đến tính tích hợp thì 14 cặp trong số 18 cặp cho kết luận là doanh nghiệp tầm nhìn mang nhiều tính sùng bái hơn những doanh nghiệp được đem ra so sánh (bốn cặp doanh nghiệp còn lại rất khó để tìm ra sự khác biệt rõ rệt).

Điều ngạc nhiên là Samsung là một doanh nghiệp mang cả ba đặc trưng này. Samsung đang mở rộng triển khai toàn bộ tập đoàn theo chủ nghĩa kiệt xuất (elite) bằng những cách thức rất mạnh mẽ. Hơn nữa Samsung còn là doanh nghiệp chăm chỉ hơn bất kỳ doanh nghiệp nào khác trong việc sáng tạo ra những khái niệm mới. Về khía cạnh này, ta có thể thấy rõ thông qua thời gian đào tạo nhập môn cho nhân viên mới và đào tạo thăng tiến cho nhân viên cấp cao. Nếu xem phần lớn thời gian đào tạo mà Samsung đầu tư nhiều hơn các công ty khác là dành cho đào tạo khái niệm về tiêu chuẩn nghiêm khắc và sứ mệnh tầm nhìn của công ty, thì Samsung là doanh nghiệp có nền văn hóa doanh nghiệp giống với nền văn hóa sùng bái đến mức sản sinh ra thuật ngữ “Samsung men”.

Việc IBM đã liên tục tăng trưởng và thành công cao nhất có thế nói ngắn gọn là do công ty này đã hình thành được văn hóa doanh nghiệp có tính sùng bái mạnh mẽ và duy trì nó trong thời gian dài. Nền văn hóa doanh nghiệp đó không phải ngẫu nhiên mà tạo ra được thành quả to lớn trong thời mà việc duy trì đã là thành công.

Peter Drucker đã đề cập đến một thực tế rằng văn hóa và kinh doanh có liên quan mật thiết đến nhau như sau:

“Kinh doanh kết hợp mọi người lại vì một mục tiêu chung. Theo đó kinh doanh có mối liên quan sâu sắc với văn hóa. Bản chất nhiệm vụ mà nhà kinh doanh thực hiện dù bất cứ ở đâu, Đức, Anh, Mỹ, Nhật Bản hay Brazil cũng giống nhau. Tuy nhiên về việc nhà kinh doanh thực hiện nhiệm vụ đó như thế nào thì nó lại có khác biệt lớn. Đối với những nhà kinh doanh ở các nước đang phát triển thì một trong những thử thách mang tính cơ bản là tìm kiếm truyền thống, lịch sử và văn hóa độc tài, kiểm tra và coi nó là nguyên tắc cơ bản của kinh doanh. Điểm khác biệt giữa thành công về kinh tế của Nhật Bản và quá trình chậm phát triển mang tính tương đối của Ấn Độ có thể được giải thích bằng một thực tế là nhà kinh doanh Nhật Bản đã vay mượn những khái niệm kinh doanh từ các nước phát triển khác để nuôi dưỡng trên mảnh đất văn hóa của họ và làm cho chúng tăng trưởng.” 

Lý do mà văn hóa doanh nghiệp trở thành một trong những yếu tố của sự tăng trưởng đáng kinh ngạc của Samsung là nằm ở đây. Bởi vì kinh doanh doanh nghiệp và văn hóa doanh nghiệp có mối liên quan sâu sắc với nhau.

Tiến tới ADN thành công với sáng tạo, hàng đầu, cùng tồn tại và phát triển

Một công ty điện tử nhỏ bé là Samsung Electronics, khởi đầu với số lượng 36 nhân viên vào năm 1969 đã trải qua khoảng thời gian dài 43 năm, đạt được thành công và phát triển to lớn đến mức đáng kinh ngạc.

Tuy đã phải trải qua những thử thách, khủng hoảng lớn như cuộc khủng hoảng tài chính IMF năm 1997 và khủng hoảng ngoại hối năm 2007 nhưng Samsung đã không trở nên yếu ớt. Trái lại, nó lại càng lớn mạnh hơn thông qua các thử thách và khủng hoảng này. Và hiện tượng kỳ lạ này hiện tại vẫn đang diễn ra.

Tất cả các công ty đều đang tụt lại phía sau do sự trì trệ của nền kinh tế nhưng Samsung lại khác thường và đặc biệt. Nó vô cùng khác biệt. Đặc biệt tốc độ tăng trưởng của Samsung trong vòng năm năm gần đây lại càng khiến thế giới ngạc nhiên hơn. Nó đang cho thấy một tốc độ tăng trưởng đạt mức vượt quá gấp hai lần trong năm năm khi doanh thu năm 2007 chỉ đạt 98 nghìn tỷ won. Lee Kun Hee khích lệ tinh thần nhân viên của mình “Chúng ta hãy trở thành nhân vật chính tạo nên một doanh nghiệp hàng đầu sẽ còn vang danh trong lịch sử.” Nhưng vốn dĩ Lee Kun Hee đã và đang được nhớ đến là một CEO tạo nên một doanh nghiệp đi vào lịch sử. Giờ đây mục tiêu của ông là doanh nghiệp 100 năm.

Trong số các thương hiệu nằm trong top 10 thương hiện toàn cầu xuất sắc nhất được hãng nghiên cứu thị trường Interbrand bình chọn thì chỉ có ba doanh nghiệp có lịch sử trên 100 năm là Cocacola, IBM và GE.

Trong số đó IBM là doanh nghiệp đã khắc phục một cách thông minh, thoát khỏi thời điểm khủng hoảng vô cùng nghiêm trọng. Năm 1999, khi đó IBM là một trong những công ty công nghệ thông tin lớn nhất thế giới, đạt kỷ lục với lượng nhân viên là trên 320 nghìn người và doanh thu hàng năm đạt 91 tỷ đô-la.

Tuy nhiên, kể từ cuối những năm 1990, doanh nghiệp to lớn này đã bắt đầu có dấu hiệu tăng trưởng giảm sút, và nó đã tụt hạng trở thành doanh nghiệp không thể triển khai được công nghệ mới hay dự án mới nào dù chỉ một lần. Về câu hỏi “Làm thế nào mà IBM lại liên tục để lỡ mất cơ hội tăng trưởng mới?”, trong ba tháng Ủy ban chuyên gia gồm 12 nhà lãnh đạo đã nghiên cứu tìm ra gốc rễ của vấn đề mà IBM đang vướng mắc.

Cuộc điều tra đã được tiến hành một cách triệt để và trên phạm vi rộng và kết quả đã được Gerstner báo cáo vào ngày 1 tháng 12 năm 1999. Kết quả điều tra cho thấy rằng thực tế IBM phải thừa nhận là nó đã trở nên cồng kềnh và do vấn đề tổ chức bộ máy mà nó đã không thể thành công trên bất kỳ dự án mới nào.

Hay nói cách khác, một kết luận không thể tránh khỏi là để làm cho những dự án mới của IBM thành công thì IBM phải hoàn toàn thiết lập lại quy trình kinh doanh.

Văn hóa thận trọng, bảo thủ và quan liêu của IBM cùng với hệ thống kinh doanh không dám thử thách và đi đến cùng với bất cứ điều gì đã làm cho họ trở thành một chiến hạm cứ thế chìm nghỉm mà không thể sử dụng nguồn nhân lực to lớn một cách có hiệu quả.

Ban quản trị của IBM thay đổi quy trình kinh doanh và văn hóa của doanh nghiệp đã thiết lập ‘Dự án EBO (Emerging Business Opportunities: Cơ hội cho kinh doanh mới nổi) – chương trình phát triển dự án trọng tâm của trung tâm nghiên cứu nhằm tạo ra cơ hội kinh doanh mới” và dồn toàn lực vào việc tạo ra môi trường và không khí có tính thực nghiệm và mạo hiểm để dự án mới được tăng cường.

IBM đã cổ vũ sự nhiệt huyết trong những thử thách mới, cực đại hóa tính sáng tạo và mục tiêu có tính cách mạng đồng thời thay đổi văn hóa doanh nghiệp của công ty và cải cách quy trình kinh doanh. Thông qua sự đổi mới này mà IBM được sáng tạo thêm một lần nữa, khởi động được 25 dự án mới trong năm năm đầu và đã làm tăng doanh thu hàng năm của 22 dự án trong số đó lên con số 15 tỷ đô-la.

Thông qua ví dụ này, Gary Hamer đã tóm lược và chỉ ra quy tắc mà nhà cải cách kinh doanh nhất định phải có:

“Chúng ta hãy cùng tóm tắt những quy tắc dành cho nhà cải cách kinh doanh.

– Nếu muốn giải quyết vấn đề cơ cấu tổ chức thì phải hiểu được gốc rễ của cấu tạo đó.

– Hãy bổ sung, hoàn thiện quy trình kinh doanh vốn có thay vì tháo rời ra và sửa nó.

– Tập trung và mục tiêu mang tính cách mạng nhưng hãy bước đi từ từ.

– Rõ ràng trong việc đặt ra chỉ tiêu, dự đoán thành quả.

– Hãy thực hiện những điều có tính nguy hiểm chính trị thấp nhất tại sân sau của bạn.

– Sử dụng nhà đầu tư có hiệu quả.

– Lặp lại nhiều lần (tiếp tục thử nghiệm và học tập kể cả sau khi đã thực hiện nó).

– Đừng bỏ cuộc (Mang theo sự kiên trì của một nhà cải cách).

Nếu bạn ghi nhớ những bài học này thay vì giận dữ với quá trình kinh doanh đã bị thoái hóa thì những thói quen vốn có của bạn vẫn có thể tạo ra được những ý tưởng mới.”

Sự thật minh chứng rằng Samsung cũng cần có sự cải cách giống như vậy một cách liên tục.

Toyota và Samsung đang có một lịch sử doanh nghiệp tương ứng 75 năm và 74 năm. Giờ đây mục tiêu của Samsung và của Lee Kun Hee là một Tập đoàn Samsung có lịch sử 100 năm.

Năm 1988, Lee Kun Hee đã làm rõ kế hoạch trong tương lai đầy tham vọng của bản thân trong lễ kỷ niệm 50 năm ngày thành lập.

“Tôi không bảo các bạn chỉ cùng tôi tạo dựng nên một lịch sử dài nửa thế kỷ, với vinh quang và sự nghiệp vĩ đại đáng tự hào trong quá khứ. Mà tôi muốn chúng ta hãy coi những thành tích đó là nền móng để thiết kế nên ‘một ngày mai vĩ đại’ với niềm ‘tin chắc chắn về khả năng của nó’.”

Đúng như lời nói này, ông đã thiết kế và tái sáng tạo một Samsung vĩ đại. Và giờ đây, lấy thời điểm 2012, đúng 25 năm kể từ ngày ông nhậm chức, thông qua ba ADN thành công, Lee Kun Hee đang ấp ủ nguyện vọng của mình là hướng tới giấc mơ trở thành doanh nghiệp có lịch sử 100 năm.

ADN thành công cần thiết cho một Samsung 100 năm đó là ADN của sáng tạo, hạng nhất và cùng thịnh vượng. Hiện tại, Samsung theo đuổi sự tăng trưởng liên tiếp với mong muốn được nhớ đến như là một doanh nghiệp vĩ đại sáng tạo ra lịch sử mới và bước nhảy đó sẽ không dừng lại.

“Chúng ta đang đứng trên vạch xuất phát hướng đến tương lai. Mục tiêu của chúng ta là hàng đầu, với cùng một phương hướng, phóng tầm nhìn ra thế giới, đặt mục tiêu vào tương lai và chúng ta hãy cùng nhau tiến về phía trước với tư thế tràn trề sức lực.” 

Mong muốn đầy tham vọng và mục tiêu táo bạo mà Lee Kun Hee bày tỏ năm 1994 đã trở thành nguồn động lực giúp cho những con người Samsung có thể vươn vai thành những người khổng lổ.

Peter Drucker đã nói như sau thông qua tác phẩm Nhà kinh doanh đạt được mục tiêu của mình:

“Nếu chỉ mong muốn điều nhỏ nhoi thì cũng có nghĩa là không có tăng trưởng. Nếu theo đuổi nhiều thứ bạn sẽ có thể trưởng thành thành người khổng lồ bằng nỗ lực liên tục.”

Có nghĩa là, cho dù cùng một nỗ lực giống nhau ta vẫn thấy được rõ ràng sự khác biệt trong khía cạnh tăng trưởng và tạo ra thành quả giữa doanh nghiệp chỉ đặt mục tiêu đạt được thành quả tốt và không bị phá sản với doanh nghiệp đặt mục tiêu trở thành doanh nghiệp hàng đầu thế giới.

Bản thân tôi cho rằng việc khiến cho Samsung trở thành một người khổng lồ là bởi vì nó có mục tiêu và sự mong đợi ở một tiêu chuẩn cao hơn rất nhiều so với những mục tiêu mà các doanh nhân khác yêu cầu và trông đợi. Bởi vì con người là loài động vật trưởng thành theo mong muốn của chính mình.

Chúng ta nên mong đợi về một cú nhảy vọt lớn hơn nữa của Samsung và Lee Kun Hee mà cho đến bây giờ họ vẫn đang ấp ủ mục tiêu sáng chói và tiến lên phía trước, hướng về tương lai theo một tầm nhìn không hề thay đổi.

Để đứng trên đỉnh vinh quang với tư cách là một doanh nghiệp trường thọ 100 năm tuổi đời thì hơn bất cứ điều gì, Samsung phải nắm bắt rõ được rằng trong thời đại toàn cầu hóa của thế kỷ XXI, điều nhân loại muốn là gì. Thế kỷ XXI có thể coi là thời đại tạo nên sự thỏa mãn về vật chất bằng sự phát triển công nghiệp. Vì thế hệ thống sản xuất số lượng lớn có ý nghĩa về sự tồn tại của nó là vô cùng nhỏ bé.

Điều mà nhân loại cần đang vượt ra khỏi những yêu cầu về mặt vật chất và đang hướng đến những cái phi vật chất như cá tính, cảm tính, giá trị quan đặc trưng, kinh nghiệm, trí tưởng tượng,… Từ điểm này tôi nghĩ rằng việc thay đổi kinh doanh hướng đến khách hàng để trở thành doanh nghiệp 100 tuổi là điều cực kỳ cần thiết đối với Samsung.

Để làm như vậy, Samsung phải thấu suốt được tính đa dạng trong ham muốn mà ta không nhìn thấy được của người tiêu dùng thông qua sự dung hợp hóa kỹ thuật và phải trở thành doanh nghiệp đáp ứng được những điều đó. Và Samsung còn phải trở thành doanh nghiệp nhận được tình yêu và sự kính trọng từ xã hội toàn cầu bằng những cống hiến cho xã hội nhân loại một cách gián tiếp.

Samsung của Lee Kun Hee đã xây dựng nên triết lý kinh doanh “Lý do tồn tại của Samsung và con người Samsung nằm trong hoạt động cống hiến cho xã hội nhân loại” trong tương lai sau này. Để trở thành doanh nghiệp tồn tại 100 năm cần luôn luôn ghi nhớ đến nỗ lực cùng tồn tại nhằm trở thành doanh nghiệp được đón nhận tình yêu và sự kính trọng từ nhân loại.

Những doanh nghiệp vĩ đại tồn tại 100 năm đã tăng trưởng nhảy vọt từ doanh nghiệp thành công thành doanh nghiệp vĩ đại và từ một doanh nghiệp vĩ đại trở thành doanh nghiệp nhận được sự ngưỡng mộ của xã hội. Điều cần thiết cho Samsung chính là một bước chuyển như thế.