Đây là chương mà tôi thấy khó viết nhất. “Lãnh đạo” là gì và tại sao mọi người lại sợ làm lãnh đạo đến vậy? Tôi cho rằng người ta sợ làm lãnh đạo vì một số lý do sau:

✤ Là một nhà lãnh đạo, bạn phải đảm bảo sự tồn tại của cả nhóm.

✤ Thường thì bạn sẽ phải lãnh đạo những người lớn tuổi và có nhiều kinh nghiệm hơn chính bản thân mình.

✤ Nhiều người không cảm thấy thoải mái khi phải áp dụng những nguyên tắc và quyền ra lệnh người khác.

Tôi hy vọng rằng với việc giải thích khái niệm “lãnh đạo”, nêu ra những sai lầm tai hại và đưa ra một số kỹ năng lãnh đạo thiết thực, bạn sẽ bớt sợ hãi đi phần nào khi mọi người nhắc đến chủ đề này.

“LÃNH ĐẠO” LÀ GÌ?

Theo cách hiểu đơn giản nhất thì nhà lãnh đạo là người đề ra phương hướng và mục tiêu cho nhóm của mình và lãnh đạo nhóm đạt được những mục tiêu này. Để đạt được mục đích này thì một nhà lãnh đạo cần tạo ra tầm nhìn tương lai và phải được các nhân viên trong nhóm của mình tôn trọng và tin tưởng để từ đó họ sẵn sàng làm việc theo gương người lãnh đạo.

Việc đưa ra tầm nhìn đòi hỏi tính sáng tạo ở người lãnh đạo, do vậy, bạn phải dựa vào tình hình kinh doanh cơ bản trong công ty để làm nền tảng đưa ra tầm nhìn cho nhóm của mình. Ai là khách hàng của nhóm của bạn? Nhóm của bạn cần làm gì để những khách hàng này quý trọng? Khách hàng và công ty đánh giá công việc của nhóm của bạn như thế nào?

Sự tôn trọng chỉ có được khi bạn hoàn thành công việc. Việc làm nói lên nhiều điều hơn lời nói và thành tích nói lên nhiều điều hơn việc làm. Mọi người tôn trọng khả năng và tính chuyên nghiệp của một nhà lãnh đạo.

Bạn sẽ có được sự tin tưởng của nhân viên trong nhóm của mình nếu bạn trung thực, cởi mở và việc làm của bạn phù hợp với những gì bạn nói. Các nhân viên cũng có thể tin tưởng bạn nếu họ thấy bạn dám đối mặt với các vấn đề khó khăn.

Rõ ràng là một nhà lãnh đạo phải thực hiện rất nhiều nhiệm vụ khác nhau. Nhà lãnh đạo là người đưa ra những quyết định cứng rắn. Nhà lãnh đạo là người tạo ra tính cộng đồng hay văn hoá trong nhóm của mình. Nhà lãnh đạo phải tạo ra tính tổ chức trong cộng đồng đó và quyết định xem ai là người có quyền lực trong nhóm. Nhà lãnh đạo phải chú ý đến vấn đề phúc lợi xã hội cho nhân viên của mình. Nhà lãnh đạo phải là sợi dây nối giữa nhóm của mình với các bộ phận khác của công ty và phải là người đứng đầu của cả nhóm chịu trách nhiệm đến những vấn đề liên quan đến khách hàng. Cuốn sách này đề cập những vai trò khác nhau của người lãnh đạo. Chương này tập trung vào nội dung: hành động có ảnh hưởng đến vai trò là một nhà lãnh đạo của bạn như thế nào. Chương này cũng vạch ra nhiều quan niệm sai lầm phổ biến về khả năng lãnh đạo đồng thời cũng chỉ ra những sai lầm mà các nhà lãnh đạo thường gặp và đưa ra một loạt các kỹ năng giúp bạn trở thành một nhà lãnh đạo tốt hơn.

KHẢ NĂNG LÃNH ĐẠO: KHÁI NIỆM TÀI KHOẢN NGÂN HÀNG

Tôi cho rằng nhiều độc giả bắt đầu cảm thấy nhụt chí về ý nghĩ rằng họ phải tạo ra một tầm nhìn và có được sự tôn trọng và tin tưởng từ các nhân viên của mình. Có ai có thể đạt được những tiêu chuẩn mà tôi đang đề cập không? Tất nhiên câu trả lời là không; ngay cả những nhà lãnh đạo xuất sắc cũng có những ngày làm việc không hiệu quả. Khả năng lãnh đạo cũng có thể được hiểu là khi bạn làm đúng một việc gì đó, bạn đã tạo dựng được một phần sự tín nhiệm từ các thành viên trong nhóm của mình, tuy nhiên, bạn có thể bị mất đi sự tín nhiệm đó chỉ trong một số ngày sau đó. Sẽ trở thành vấn đề nếu khoản tiền gửi của bạn (những điều tốt mà bạn làm được) ít hơn so với khoản tiền rút (những sai lầm của bạn) vì như vậy bạn sẽ rất dễ bị phá sản; tin tốt ở đây là bạn có thể mắc một số sai lầm nhưng không làm cho mọi người mất đi hoàn toàn sự tín nhiệm với mình trên cương vị là nhà lãnh đạo.

QUAN NIỆM SAI LẦM VỀ KHẢ NĂNG LÃNH ĐẠO

Quan niệm sai lầm phổ biến thứ nhất về khả năng lãnh đạo đó là mọi người cho rằng người lãnh đạo phải “lãnh đạo tỉ mỉ trong mọi việc.” Quan niệm coi các nhà lãnh đạo là người hùng trong các cuốn truyện hài với hàm vuông, đôi mắt nhìn chằm chằm và cái bắt tay mạnh đã hoàn toàn vô nghĩa. Bạn cần lưu ý đến nguyên tắc chuẩn đó là: khả năng lãnh đạo là những gì bạn làm chứ không phải là hình dáng bề ngoài của mình.

Những nhà lãnh đạo có uy tín và tài năng thường có lợi thế trong những ngày đầu tiếp quản một nhóm. Nhưng như vậy, bạn cần phải chú ý đến những vấn đề mà các nhà lãnh đạo có uy tín thường mắc phải:

✤ Họ thường mang tâm lý sùng bái cá nhân. Nhân viên thường quá phụ thuộc vào những nhà lãnh đạo này, do đó khi họ bỏ đi thì kết quả làm việc của cả đội trở nên rất kém.

✤ Họ thường không giỏi trong việc uỷ quyền.

✤ Họ thường không hay lắng nghe người khác mà thường dành tất cả thời gian để nói.

✤ Họ thường không hiểu được chính bản thân mình và do vậy thường không biết được những hạn chế của mình.

✤ Họ thường dựa vào việc chỉ trích người khác để giúp họ tránh những khó khăn, rắc rối do vậy họ không hề lưu ý đến việc tránh phải rơi vào tình trạng rắc rối.

✤ Họ là những người nghiện công việc, thường xuyên mệt mỏi và mắc quá nhiều sai lầm.

Sai lầm thứ hai mà chúng ta thường thấy đó là các nhà lãnh đạo muốn dựa vào uy quyền mà công ty đã trao cho họ. Chắc chắn rằng với cương vị là sếp, bạn có thể ra lệnh mọi người làm việc. Nhưng với cương vị là nhà lãnh đạo, bạn ít khi phải ra lệnh trực tiếp cho nhân viên của mình. Nếu bạn làm đúng công việc của mình thì nhóm của bạn sẽ muốn làm việc theo gương bạn.

Một sai lầm thường thấy ở những nhà lãnh đạo cầm quyền đó là họ thường áp dụng nhiều cách thức nhằm ngăn chặn những ai có ý định làm giảm quyền lực hiện có của họ. Sau đây là những ví dụ điển hình:

✤ Không nghe lời khuyên của nhóm.

✤ Không thay đổi suy nghĩ ngay cả khi đã sai.

✤ Rất ít khi uỷ quyền cho ai đó để tránh việc quyền lực của bản thân bị giảm đi và thường hạ thấp những người được uỷ quyền.

✤ Tuyển dụng những nhân viên có trình độ yếu để họ không trở thành mối đe doạ.

✤ Thường e ngại, nghi ngờ những ứng viên có trình độ tốt, chia tách các nhân viên để dễ dàng kiểm soát là những biện pháp quản lý mà các nhà lãnh đạo thường áp dụng để tránh những mối đe doạ đến quyền lực của họ.

Tôi để ngỏ danh sách này dành cho bạn đọc bổ sung thêm vào.

Tôi tự hỏi liệu các nhà lãnh đạo có bao giờ muốn đọc quyển sách này không. Nhưng tôi nghĩ, việc cuốn sách ra đời cũng có giá trị của nó bởi vì hầu như ai cũng đều lo sợ người nào đó sẽ đe doạ quyền lực của mình. Điều này có nghĩa là chúng ta có thể nghe thấy lời thì thầm ở đâu đó vang lên khuyên chúng ta không nên tuyển những ứng cử viên sáng giá hoặc không nên huỷ bỏ một quyết định yếu kém mà mình đã đưa ra.

Chúng ta cũng nên xem xét kỹ lưỡng hơn việc không nên bãi bỏ những quyết định yếu kém mà mình đã đưa ra. Đây là ví dụ về nghịch lý trong cách quản lý – “nghịch lý” là từ mà một vùng địa phương ở Anh hiểu là cách quản lý – nói. Khái niệm được sử dụng để miêu tả những tình huống thường xảy ra khi hai yếu tố xung đột trực tiếp với nhau.

Trong tình huống này, tốt nhất là nên thay đổi những quyết định kém nhưng với cương vị là một nhà lãnh đạo, bạn cần phải kiên định và kiên quyết đi theo hướng mà mình đã định ra để duy trì tinh thần của nhân viên. Giải pháp để giải quyết cho nghịch lý này đó là bạn phải đảm bảo duy trì chiến lược kinh doanh cơ bản nhưng bạn có thể thay đổi thường xuyên hơn những mưu lược trong kinh doanh.

SỰ SÙNG BÁI CÁ NHÂN

Trong phần trước, tôi đã cảnh tỉnh các nhà lãnh đạo có uy tín về việc họ thường mang tâm lý sùng bái cá nhân chứ không chỉ những nhân vật nổi tiếng có uy tín mới hay sùng bái chính mình. Nguyên tắc vàng trong quản lý cho thấy những đặc điểm trong tính cách của bạn sẽ trở thành nét văn hoá cho toàn bộ nhóm của bạn. Nếu bạn có tinh thần tranh đua cao thì nhóm của bạn hầu như cũng có tinh thần tranh đua cao. Nếu bạn là người hào phóng, rộng rãi thì nhóm của bạn cũng sẽ có thể trở thành những người hào phóng, rộng rãi. Nếu bạn là người chu đáo thì nhóm của bạn cũng có thể trở thành người chu đáo. Nếu bạn hách dịch, hay bắt nạt người khác… thì bạn cũng sẽ có những nhân viên có tính cách tương tự. Đây là một vấn đề rất đáng lưu tâm bởi vì nó có nghĩa là những nhược điểm của bạn có thể cũng trở thành những nhược điểm chung của cả nhóm. Tôi sẽ đưa ra hai kỹ năng giúp bạn tránh những vấn đề này.

Đóng kịch

Hầu hết những hành động của chúng ta đều là do chúng ta học nhiều hơn là do chúng ta sinh ra đã có những tính cách như thế. Phần lớn chúng ta đều trải qua quá trình học tập khi còn trẻ tuổi, nhưng bạn không thể tìm ra lý do nào giải thích được việc mình không thể học được những cách cư xử mới. Ví dụ, nếu bạn vốn là người cẩn thận với tiền bạc thì bạn dễ có khả năng cho tay vào túi và thường chắc chắn rằng mình sẽ mua đồ uống nhiều hơn dự kiến tại các cuộc hội họp. Bằng nỗ lực của bản thân, bạn có thể dễ dàng áp dụng nhiều lời gợi ý của tôi trong cuốn sách này – ví dụ, tôi khuyên bạn nên lịch thiệp với các nhân viên hỗ trợ của mình và bạn sẽ không có lý nào để nói mình không thể trở thành người lịch thiệp. Có hai câu hỏi quan trọng đặt ra là: thứ nhất, nhân viên của bạn có phát hiện thấy bạn đang lừa dối không và thứ hai, bạn có khả năng thay đổi những đặc điểm cơ bản trong tính cách của mình không? Hãy xem những thứ sau theo trình tự:

1. Tất yếu nhóm của bạn sẽ phát hiện ra việc bạn đang đóng kịch nhưng họ cũng có thể khâm phục bạn vì điều đó. Họ coi đây là sự nỗ lực của bạn để có những hành vi cư xử tốt đẹp hơn. Tuy nhiên, điều đáng sợ hơn là ban đầu, bạn có thể đóng kịch rất tồi và sau đó, cùng với sự tập luyện của mình, bạn sẽ trở thành diễn viên có hạng và cuối cùng chính bạn cũng có thể tự thấy mình không còn đóng kịch nữa.

2. Kỹ năng này phát huy hiệu quả cao nhất khi bạn áp dụng cho một số hành vi cư xử của mình. Bạn sẽ gặp khó khăn khi áp dụng kỹ năng này trong việc điều chỉnh tính cách căn bản của mình. Ví dụ, nếu bạn là người có tính cạnh tranh cao thì bạn sẽ thấy khó có thể không cạnh tranh được nữa, tuy nhiên, bạn có thể kiềm chế tính cách này. Biết được những tính cách mà mọi người không thích đã là cách giúp bạn giải quyết vấn đề này được một nửa.

UỶ QUYỀN NHỮNG LĨNH VỰC MÀ MÌNH YẾU KÉM

Hãy nói với mọi người rằng bạn thiếu những tính cách và khả năng trong một số lĩnh vực quan trọng. Ví dụ, bạn có thể gặp khó khăn trong việc tạo ra triển vọng đáng tin cậy cho tương lai hoặc bạn gặp khó khăn trong việc giải quyết các vấn đề của nhân viên do kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân của bạn không tốt. Là một nhà lãnh đạo, trách nhiệm của bạn là phải đảm bảo mình sẽ bao quát được tất cả những vấn đề cơ bản. Bạn không cần phải tự mình làm mọi thứ. Trong những trường hợp như thế này, tốt nhất bạn nên tìm kiếm sự giúp đỡ từ phía các thành viên trong nhóm mình những người có năng lực thực sự hoặc bạn có thể chính thức giao những vị trí này cho họ. Đây là một ví dụ cho thấy việc các nhà lãnh đạo giỏi tổ chức, cơ cấu nhóm của mình có tầm quan trọng như thế nào.

TỔ CHỨC NHÓM

Các nhà lãnh đạo tài giỏi nhất cố gắng để tổ chức nhóm sao cho nhóm của mình làm việc có hiệu quả. Trong mục “Những phần gợi ý đọc” ở cuối chương này, cuốn sách tựa đề Xây dựng để trường tồn (Built to Last) đã miêu tả vấn đề này rất chi tiết. Tôi sẽ đề cập chủ đề này ở chương sau nhưng tôi muốn nêu bật một số vấn đề quan trọng ngay bây giờ.

Hãy cẩn thận để tin tưởng đúng người

Cách thức đơn giản nhất đó là hãy quan sát những người được cả nhóm tôn trọng. Họ là những người đầu tiên bạn nên xem xét để đặt niềm tin.

Giao công việc cho người thích hợp

Giao công việc cho người thích hợp là một trong những nhiệm vụ khó khăn nhất mà một nhà lãnh đạo phải gặp. Bạn phải nghĩ đến việc mình sẽ phải chịu sức ép khi phân công bổ nhiệm ai làm việc gì đó. Tốt nhất là bạn hãy để cho mọi người tự cảm thấy hài lòng với vai trò của mình và bạn ít phải phân công bổ nhiệm công việc cho từng người. Tuy nhiên, nếu xảy ra những sai sót thì bạn chứ không phải các thành viên trong nhóm phải chịu trách nhiệm sau cùng này – bạn phải biết rằng sếp sẽ quát mắng bạn chứ không bao giờ trực tiếp quát nhân viên của bạn. Cấp trên của bạn thấy rằng đó chỉ là trách nhiệm của bạn, trách nhiệm của riêng bạn là phải giải quyết những rắc rối đó.

Bạn vẫn muốn được trực tiếp phân công giám sát từng công việc của từng người nhằm phát hiện kịp thời những rắc rối nghiêm trọng để đưa ra giải pháp khắc phục. Tuy nhiên, bạn lại không muốn áp dụng thói quan liêu hà khắc vào đơn vị mình. Bạn muốn nhân viên phải rút ra được bài học từ chính những sai lầm của họ. Vì vậy, bạn phải đưa ra những lời khuyên hợp lý, phải hỗ trợ, giúp đỡ những nhân viên thiếu kinh nghiệm; và bạn phải cho phép mọi người tiến hành công việc theo hướng khác so với hướng mà anh mong họ sẽ làm theo… Tôi cho rằng đây quả là một kỹ năng rất khó.

Sắp xếp công việc phù hợp cho những nhân viên chủ chốt

Trong bất kỳ một nhóm nào cũng thường có một số người “có thể tin cậy được”. Cũng có một số ít nhân viên mà bạn có thể giao một vấn đề gì đó cho họ và biết chắc rằng họ sẽ giải quyết được. Điều này cũng giống như việc bạn hoàn toàn tin tưởng một vài nhân viên, cho họ tiếp xúc với khách hàng và tin rằng họ sẽ tạo được ấn tượng tốt với khách hàng. Hãy chắc chắn rằng bạn có những nhân viên phù hợp với từng công việc – đây là một trong những chìa khoá để tạo ra một công ty làm ăn có hiệu quả.

Cơ chế quản lý nhẹ nhàng

Khi mắc phải nhiều sai lầm, thông thường chúng ta nghĩ đến việc tạo ra một quy trình quản lý mới tốt hơn để tránh lặp lại những sai lầm cũ. Chế độ quan liêu đang có xu hướng ngày càng tăng. Tốt hơn hết là tạo lập được một cơ cấu trong đó mọi người có thể hài lòng với công việc của mình mà chỉ đòi hỏi việc quản lý giám sát ít nhất, tuy nhiên, vẫn duy trì sự quản lý ở mức đủ để có thể phát hiện được mọi sai lầm trước khi nó trở nên quá nghiêm trọng. Khả năng lãnh đạo tốt là khả năng có thể tạo ra cơ cấu tổ chức với ít sự quản lý từ cấp trên nhất.

CÁC VẤN ĐỀ CỦA THẾ HỆ NHỮNG NHÀ LÃNH ĐẠO TRẺ TUỔI

Hầu hết các nhà lãnh đạo trẻ tuổi đều gặp phải khó khăn khi đứng trên cương vị là người có quyền lực so với những nhân viên lớn tuổi và có kinh nghiệm hơn bản thân mình rất nhiều. Chúng ta có thể nhận rõ một điều là các nhà lãnh đạo trẻ tuổi thường tỏ ra lo lắng nhiều hơn so với những nhân viên lão làng. Bạn có thể không phải là giám đốc trẻ tuổi đầu tiên mà những nhân viên có nhiều kinh nghiệm này gặp và họ cũng sẽ không cố gắng làm bạn bẽ mặt hay làm huỷ hoại danh tiếng của bạn nếu bạn tuân theo những nguyên tắc đơn giản sau:

Tận dụng kinh nghiệm của các nhân viên trong nhóm

Những nhân viên có kinh nghiệm hy vọng rằng bạn sẽ hỏi ý kiến tham khảo của họ. Nếu bạn không nghe theo quan điểm của họ, họ sẽ nghĩ rằng bạn hoặc là người kiêu ngạo hoặc là người hay nghi ngờ. Rốt cuộc thì bạn vẫn phải tự mình đưa ra quyết định nhưng bạn nên thông báo rõ ràng với mọi người về quyết định của mình.

Bạn nên cân nhắc việc tổ chức nhóm để có thể tận dụng hết được những kinh nghiệm vốn có của từng người.

Tránh đưa ra những quyết định vội vàng ngay khi vừa tiếp quản công việc

Khi tiếp quản một nhóm, bạn hãy dành thời gian tự tìm hiểu về nhóm, hoạt động kinh doanh của nhóm và một số sự kiện liên quan đến nhóm trước khi cố gắng thay đổi bất cứ điều gì.

Hãy cẩn thận khi chỉ trích những nhân viên nhiều kinh nghiệm

Nếu bạn muốn đề cập những khiếm khuyết của các nhân viên nhiều kinh nghiệm trong nhóm thì hãy chắc chắn rằng rất cẩn thận khi thu thập những bằng chứng xác đáng về những sai lầm của họ. Nếu không, bạn sẽ có thể bị mất mặt. Nếu tỏ lòng kính trọng với những nhân viên này và cho họ thấy rằng bạn đang cố gắng tìm hiểu việc làm của họ sai ở đâu để họ có thể rút ra được bài học từ chính những sai lầm của mình thì có thể họ sẽ tự phê bình mình trước tiên.

KHI NÀO THÌ PHẢI LÃNH ĐẠO CÁC NHÂN VIÊN TIẾN LÊN VÀ LÃNH ĐẠO HỌ TIẾN LÊN NHƯ THẾ NÀO?

Những tình huống khác nhau đòi hỏi phải có những kiểu lãnh đạo khác nhau. Ví dụ, để quản lý một nhóm đang có nhiều yếu kém cần phải có phương pháp khác so với để quản lý một nhóm đang hoạt động tốt, và cũng khác so với việc quản lý một nhóm hoạt động không tiến lên cũng không lùi đi… Cần phải quan sát kỹ hoạt động của một nhóm vì bạn có thể phải điều chỉnh tác phong lãnh đạo của mình cho phù hợp với tình hình hoạt động của nhóm. Có thể bạn phải chuyển sang làm việc khác để một nhà lãnh đạo mới tiếp quản công việc của mình.

Các nhà lãnh đạo tốt nhất tổ chức bộ máy cho nhóm mình sao cho nó không quá phụ thuộc vào những kỹ năng cá nhân của bản thân họ và họ nghĩ đến việc lập ra một kế hoạch chuyển giao lại quyền lực cho một người lãnh đạo mới tại thời điểm thích hợp.

BIẾT CÁCH LÃNH ĐẠO, ÁP DỤNG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ QUYẾT ĐỊNH CÁCH THỨC LÃNH ĐẠO

Cả cuốn sách này sẽ đề cập thế nào là một nhà lãnh đạo tốt và thế nào là một nhà quản lý tốt. Phần này sẽ tập trung nhấn mạnh một số kỹ năng anh có thể không chú ý đến nhằm nâng cao hình ảnh một nhà lãnh đạo và phần này cũng sẽ đề cập một số sai lầm có thể làm tổn hại thanh danh của bạn.

Đừng sợ xắn tay áo trực tiếp làm việc và giúp đỡ người khác

Nhiều nhà quản lý đã từng trải qua một số công việc mà các nhân viên trong nhóm của mình làm trước khi họ trở thành giám đốc. Ngay cả nếu khả năng chuyên môn của bạn không phục vụ trực tiếp cho chính công việc kinh doanh của cả nhóm thì bạn cũng vẫn có thể giúp nhóm bằng một số kỹ năng liên quan đến công việc như kỹ năng trình bày, tổ chức và kinh doanh. Làm việc với nhóm để cùng đem lại giá trị cho khách hàng sẽ giúp bạn hiểu hơn về nhóm là điều bạn không thể có được nếu đứng trên cương vị là sếp và qua đó, bạn có thể tạo dựng được sự tin tưởng từ nhóm.

Đừng nghĩ bạn là người quá quan trọng nên không phải làm những công việc của người tạp vụ

Sẵn sàng làm những công việc của người tạp vụ ví dụ như việc rửa tách cà phê của mình sẽ nâng cao, chứ không hạ thấp đi quyền lực của bạn.

Cả nhóm sẽ được ghi nhận thành tích, còn bạn sẽ nhận tất cả những lời khiển trách

Điều này có vẻ như không công bằng nhưng đó là quy luật của cuộc chơi. Tôi muốn nhắc lại một điều đó là bạn không được cho phép cấp trên khiển trách trực tiếp nhân viên của mình; bạn phải nhấn mạnh rằng họ phải khiển trách bạn và bạn sẽ là người giải quyết vấn đề. Nếu sếp của bạn đưa ra quyết định kỷ luật thì riêng bản thân bạn sẽ phải chịu trách nhiệm này. Các nhân viên của bạn có quyền hy vọng rằng bạn sẽ đứng ra giúp họ giải quyết mọi rắc rối với tất cả các bộ phận khác trong công ty.

Cách làm việc vì mục đích cho bản thân mình sẽ phá hoại sự tin tưởng

Ý trên là một phần của ý tổng quát này. Nếu nhóm của bạn phát hiện thấy sự thăng tiến trong nghề nghiệp là một trong những ưu tiên hàng đầu của bạn thì họ sẽ không bao giờ tin bạn. Nếu bạn là người có nhiều tham vọng thì bạn cần phải quyết định xem liệu vấn đề bạn quan tâm về lâu về dài có phải là trở thành một nhà lãnh đạo tốt không và nếu đúng là như vậy thì bạn cần phải tránh những thủ đoạn tàn nhẫn trước mắt nhằm mục đích đạt được sự thăng tiến cho bản thân mình.

Thừa nhận sai lầm của bản thân mình và đưa ra lời xin lỗi khi cần thiết

Rất nhiều giám đốc lo lắng việc họ sẽ bị mất mặt và do vậy cố gắng che đậy những sai lầm của mình; danh tiếng của bạn chỉ có thể được nâng lên nếu bạn biết thừa nhận những sai lầm của bản thân và nói lời xin lỗi. Nếu bạn mắc quá nhiều sai lầm và không đưa ra được những chiến lược đáng tin cậy thì đã đến lúc bạn cần tìm một công việc khác phù hợp hơn với mình.

Hãy thành thật và nói chuyện thẳng thắn

Mọi người rất dễ rơi vào tình trạng “quá thận trọng khi phải nói ra sự thật”. Nếu bạn muốn mọi người tiếp tục tôn trọng mình thì tốt hơn hết và để đỡ phức tạp thì hãy luôn nói ra sự thật. Bạn sẽ không gặp khó khăn khi lảng tránh các câu hỏi của mọi người và bắt đầu diễn kịch như một nhà chính trị gia, tuy nhiên, các nhân viên của bạn tin tưởng được bao nhiêu chính trị gia như vậy? Có lẽ chỉ khi bạn nói dối do bị bắt buộc phải bảo vệ đường lối của công ty thì các nhân viên mới tha thứ cho hành vi của bạn. Việc bạn nói dối đến đâu để bảo vệ đường lối công ty lại phụ thuộc rất nhiều vào tính cách của bạn.

Đừng cố gắng để được lòng của tất cả mọi người

Đừng nhầm lẫn giữa việc được mọi người tôn trọng với việc được mọi người ưa thích. Điều quan trọng là một nhà lãnh đạo cần được tôn trọng nhưng sẽ là không hay nếu một nhà lãnh đạo được lòng tất cả mọi người. Tìm cách khiến cho mọi người yêu quý mình không phải là một cách thức hay để có được sự tôn trọng từ họ.

Đừng cố gắng trở thành “thành viên của nhóm nào đấy”

Có một thực tế đáng buồn là các nhà lãnh đạo luôn phải đối mặt với sự đơn độc của mình. Là một nhà lãnh đạo, bạn không bao giờ có thể trở thành một thành viên hoàn toàn bình thường của nhóm và ngay cả trong những buổi gặp mặt xã giao thì tất cả các thành viên khác của nhóm cũng sẽ không bao giờ quên việc bạn là một nhà lãnh đạo. Bạn phải tham dự một số buổi họp như mừng lễ Giáng sinh nhưng cách tốt nhất mà bạn nên làm đó là từ chối những lời mời tham gia các buổi gặp mặt đặc biệt vì các nhân viên của bạn thực sự không muốn sếp mình có mặt tại đó. Nếu bạn không được mời thì cũng đừng có để bụng chuyện đó.

Tránh tất cả những hình thức chèn ép nhân viên

Tôi hy vọng độc giả có thể hiểu được rằng chèn ép nhân viên là một tính xấu. Đây là một số hình thức chèn ép nhân viên tuy không rõ ràng:

✤ Lớn tiếng với mọi người.

✤ Thường mất bình tĩnh.

✤ Ép buộc mọi người làm việc trái ngược với giờ làm việc chung của xã hội.

✤ Thường có những mong muốn không chính đáng, ví dụ như mong muốn mọi người sắp xếp lại chương trình của họ để giải quyết một vấn đề nghiêm trọng.

✤ Thiếu sự tôn trọng.

✤ Không lịch sự.

Hãy luôn để nhân viên thấy sự có mặt của mình

Một nhà lãnh đạo mà nhân viên của họ không thường xuyên nhìn thấy không thể trở thành một nhà lãnh đạo tài giỏi. Bạn phải tránh việc dành quá ít thời gian cho nhóm của mình. Điều này có thể có nghĩa là bạn phải từ chối nhiều lời đề nghị tham gia cuộc họp – đây chính là lý do khiến bạn không có mặt ở văn phòng. Khi ở trong văn phòng hãy chắc chắn rằng bạn có đủ thời gian để nói chuyện trực tiếp với nhân viên. Và sẽ là rất tốt nếu bạn có thời gian rảnh rỗi tham gia với nhóm mình ví dụ đồng ý đi uống cà phê hay đi ăn trưa với cả nhóm.

Truyền đạt tầm nhìn của bạn về triển vọng tương lai

Việc bạn chỉ truyền đạt tầm nhìn về triển vọng tương lai cho nhóm là chưa đủ mà các thành viên trong nhóm phải tham gia xây dựng nó. Chỉ đơn thuần viết xuống giấy và truyền đạt nó cho mọi người biết cũng chưa đủ, bạn phải khiến cho cả nhóm bắt tay vào việc sáng tạo và thông qua hành động của mình, hãy thông báo cho mọi người biết tầm nhìn là thứ ảnh hưởng đến quyết định của bạn.

Không bao giờ được nói ý rằng những việc bạn không làm hoặc không thể làm là rất dễ

Nếu bạn không tôn trọng nhân viên của mình thì họ cũng sẽ không tôn trọng bạn. Nếu bạn ngồi băn khoăn tự hỏi liệu mình có tôn trọng nhân viên của mình hay không thì hãy thử kiểm tra xem bạn có nói những câu như thế này không:

“Ồ, chắc chắc tất cả mọi việc anh cần làm là…”

“Anh không nên kéo dài công việc này…”

“Tôi vừa có một công việc khá dễ, tôi muốn anh làm cho tôi…”

“Chắc chắn rằng sự việc này sẽ không kéo dài lâu…”

“Đừng làm phiền tôi với những chi tiết…”

“Đó chỉ là một sự thay đổi nhỏ…”

“Tôi nghĩ điều này có thể giải quyết vấn đề của anh…”

“Tôi vừa thấy một điều mới rất tuyệt vời này…”

“Chúng ta có thể tuyển thêm người mới để làm việc đó…”

“Tôi có thể làm được việc đó bằng máy tính cá nhân tại nhà…”

“Đừng có gây thêm những rắc rối nữa… Tôi muốn giải pháp, chứ không phải rắc rối”.

Cẩn thận với sự thỏa hiệp

Là một nhà lãnh đạo, một trong những công việc của bạn đó là phải đưa ra những quyết định hết sức khó khăn. Bạn cũng có trách nhiệm tìm ra cách giải quyết cho các vấn đề vướng mắc bằng cách đặt những câu hỏi khó. Việc bạn cố gắng trở thành người ôn hoà chỉ làm cho vấn đề rắc rối xảy ra chậm lại mà thôi. Bạn cần tỉnh táo vượt qua được những tình huống như thế để tạo ra một vị trí, một quan điểm cho riêng mình. Theo kinh nghiệm của tôi thì người ta thường mắc sai lầm do phản ứng lại nhẹ nhàng, chứ không phải do việc phản ứng quá dữ dội. Cũng theo kinh nghiệm của bản thân tôi, các nhân viên trong nhóm thường giúp đỡ tôi đưa ra những quyết định dứt khoát và rõ ràng trong những tình huống như thế này.

Không được quản lý nhân viên tầm vi mô

Bạn phải tạo ra khoảng không để các nhân viên có thể phát triển khả năng của mỗi người. Nếu bạn không tin tưởng họ thì họ cũng sẽ không bao giờ tin tưởng bạn.

Lập trường kiên định và khả năng dự đoán sẽ giúp bạn có được sự tín nhiệm từ người khác

Tôi biết đây là một điều rất hiển nhiên nhưng tôi vẫn thấy cần phải đề cập nó trong mục này. Cách tốt nhất bạn nên áp dụng để có thể dự đoán một điều gì đó là hãy sử dụng những nguyên tắc cơ bản của riêng mình để làm kim chỉ nam cho hành động của mình. Đây cũng là cách thức giúp văn hoá nhóm trở nên bền vững và tôi sẽ đề cập vấn đề này chi tiết hơn ở chương tiếp theo.

KẾT LUẬN

Một nhà lãnh đạo giỏi là người biết mình sẽ đưa nhóm đi đến đâu và có được sự tin tưởng của mọi người đến mức họ sẵn sàng làm việc theo gương mình.

Người ta thường dựa trên vấn đề đạo đức để quan sát khả năng lãnh đạo của một người. Nếu bạn làm đúng thì nhân viên trong nhóm của bạn sẽ tin tưởng bạn. Nhóm của bạn có thể chấp nhận những thiếu sót, khiếm khuyết của bạn nhưng để tiếp tục có được sự tin tưởng và lòng tôn trọng của họ thì bạn phải có những việc làm đúng và phù hợp. Chương này đề cập những việc mà bạn nên làm và không nên làm nếu bạn muốn có được sự tin tưởng và tôn trọng của mọi người. Tôi tin vào một trong những khả năng nổi bật của loài người là họ có thể sửa đổi tính cách, hành vi ứng xử của mình. Tôi cũng cho rằng việc bạn đọc cuốn sách này đồng nghĩa với việc bạn là người muốn nâng cao tính hiệu quả trong công việc của mình. Do vậy, chắc rằng bạn cũng sẽ sẵn lòng thử những phương pháp tiếp cận mới trên.

Những phẩm chất tốt đẹp của bạn sẽ có tác động đến cả nhóm. Tuy nhiên, những khuyết điểm của bạn cũng có thể dễ dàng ảnh hưởng lan đến cả nhóm. Bạn có thể cố gắng sửa đổi tính cách của mình để che giấu những điểm yếu của mình. Tuy nhiên, bạn cũng có thêm một vũ khí quản lý khác là có thể cơ cấu tổ chức nhóm của mình các thành viên trong nhóm đảm đương những công việc mà bạn ít có khả năng làm tốt hơn họ. Để làm được điều này, bạn phải tự mình phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân và bạn phải can đảm thừa nhận những khuyết điểm, thiếu sót của mình đang ở mức độ nào.

PHẦN GỢI Ý ĐỌC

Collins, James C. và Jerry I.Porras (2004) Xây dựng để trường tồn (Built to Last); Những thói quen tốt của Những công ty nhìn xa trông rộng (Successful Habits of Visionary Companies): New York, Harperbusiness.

Mỗi cuốn sách có những nghiên cứu rất kỹ lưỡng để kiểm tra sự khác nhau giữa những công ty tốt nhất với những công ty tốt khác. Mặc dù những chiến lược này thường được áp dụng cho các công ty lớn nhưng các công ty nhỏ cũng có thể áp dụng chúng.