Tôi biết cuốn sách này còn có nhiều hạn chế. Thông thường nói về quản lý rất dễ nhưng để áp dụng nó trong thực tế thì không hề đơn giản chút nào. Nhằm giúp giảm khoảng cách giữa lý thuyết và thực tế, tôi xin đưa ra một số tình huống trong thực tế để cùng bạn thảo luận nên giải quyết những tình huống này như thế nào.

TÌNH HUỐNG 1

Một thành viên trong nhóm của bạn – tôi gọi là “A” phàn nàn về việc bị một người – tôi gọi là “B” quấy rối tình dục.

Đây là tình huống có thể khiến cho bất kỳ nhà quản lý nào cũng phải khiếp sợ.

Hãy bắt đầu bằng việc bạn sẽ nói gì với A khi gặp tình huống này. Điều quan trọng ở đây là đừng nói quá nhiều cho đến khi bạn nói chuyện với những người có thẩm quyền có liên quan và tiến hành điều tra. Ngược lại, nếu sự việc diễn ra theo chiều hướng tệ hại thì mọi việc bạn làm và không làm đều có thể trở thành những bằng chứng chống lại bạn. Ngay khi gặp nhân viên đó, tôi khuyên bạn nên làm những việc sau đây:

✤ Thu thập thông tin từ người khiếu kiện càng nhiều càng tốt. Hãy đến chỗ nào đó kín đáo và cố gắng thu thập được tất cả các thông tin. Đừng ngại khi đặt ra những câu hỏi cụ thể liên quan đến ngày xảy ra vụ việc này, từ ngữ mà B đã sử dụng hay B có chạm vào người A không… bởi vì những thông tin như thế này sẽ là chìa khoá để kiểm tra tính xác thực trong những lý lẽ của người khiếu kiện. Khi hỏi những câu hỏi cụ thể này, bạn cần phải tránh đi sâu vào chi tiết vì bạn có thể trở thành người tọc mạch chuyện của người khác.

✤ Bạn cần trấn an người khiếu kiện rằng công ty của bạn coi vấn đề này rất nghiêm trọng và rằng bạn sẽ hỏi ý kiến của phòng nhân sự và sẽ đọc các điều lệ công ty để đảm bảo rằng đơn kiện đó được giải quyết một cách thoả đáng.

✤ Hãy hỏi người đi kiện xem họ có muốn bạn làm điều gì đó ngay lập tức không: bạn cần kiểm tra xem họ có khả năng đối phó với tình huống hiện tại thêm một vài ngày nữa không bởi vì bạn đang có kế hoạch hành động.

Tôi khuyên bạn nên chú ý đến những điểm sau:

✤ Trong khi bộc lộ sự thông cảm đối với tình cảnh hiện tại của người khiếu kiện thì bạn không được biểu lộ rằng mình thừa nhận lời khiếu kiện đó là hợp lý. Bạn cần chú ý rằng mình phải công nhận B là người vô tội cho đến khi có những bằng chứng rõ ràng chống lại B (tôi đang đứng trên góc độ đạo đức chứ không đơn thuần là góc độ pháp luật).

✤ Đừng bộc lộ bất kỳ dấu hiệu thù địch nào.

✤ Đừng cố gắng nói với người khiếu kiện ngoài chủ đề này và cũng đừng khuyến khích họ chính thực khiếu kiện.

✤ Hãy cố gắng tránh hứa làm một việc cụ thể nào cả cho đến khi bạn có cơ hội nói với những nhân viên tư vấn về nhân sự.

✤ Tránh những cuộc tiếp xúc cá nhân hoặc bất kỳ hành động gì có thể bị hiểu sai là những hành vi không thích hợp.

Bước tiếp theo là đọc bản nội quy công ty (nếu công ty bạn có) và sau đó thông báo cho phòng nhân sự và xin lời khuyên từ họ. Cho phép tôi được giải thích rõ ràng hơn: bạn phải làm chính xác những gì mà họ nói.

Rất khó để đưa ra nhiều lời khuyên có thể có ích cho tất cả mọi người hơn bởi vì mỗi người phải phụ thuộc vào quy định của công ty về cách giải quyết những vấn đề khiếu kiện. Tuy nhiên, bản thân tôi tự nhận thấy có ba cách mà một nhà quản lý có thể áp dụng.

Nếu có thể, hãy tìm hiểu xem người khiếu kiện muốn xử lý mọi việc như thế nào

Điều này không hề đơn giản như ta nghĩ. Có nhân viên chỉ muốn việc quấy rối đó ngừng lại. Nhưng có những nhân viên lại muốn chính thức kiện để ngăn B không có hành động quấy rối với người khác nữa. Điều đó có nghĩa là A cho rằng mình xứng đáng nhận được một sự đền bù nào đó. Biết A muốn gì có thể ảnh hưởng quan trọng đến cách mà công ty bạn giải quyết một khiếu kiện như thế này và thường thì các công ty không tìm ra được những thông tin mang tính quyết định này.

Kiểm tra xem người khiếu kiện có thể đương đầu với tình trạng căng thẳng này không

Nhiều người khiếu kiện coi quá trình đi kiện là vô cùng căng thẳng và nhiệm vụ của bạn là phải đảm bảo rằng họ có thể đương đầu với sự căng thẳng đó. Có thể sau đó A sẽ thay đổi quan điểm về cách giải quyết hậu quả này và muốn bạn hoặc một người nào đó trong công ty đương đầu với B với mục đích là ngăn chặn hành động quấy rối của B. Một khi bánh xe của quá trình điều tra chính thức bắt đầu quay thì rất khó để ngừng chúng. Tuy nhiên, nếu có thể, bạn hãy nói thẳng ý kiến của mình, sau đó, hãy lắng nghe ý kiến của người khiếu kiện.

Hãy đảm bảo rằng người bị kiện cũng được đối xử công bằng

Nhiều công ty tuy không có chủ ý nhưng thường thiên vị người khiếu kiện. Về mặt luật pháp, bạn hãy đảm bảo rằng người đang bị buộc tội chỉ bị coi là phạm tội khi đã có đầy đủ bằng chứng rõ ràng chống lại họ.

TÌNH HUỐNG 2

Bạn vừa được bổ nhiệm vào vị trí lãnh đạo nhằm thay đổi tình hình đang xuống dốc của một nhóm và bạn nhận thấy nguyên nhân chính là một nhân viên sáng tạo chủ chốt vừa thôi không làm việc nữa.

Đây là một vấn đề rất nan giải. Giả sử rằng bạn sẽ không điều hành lại các hoạt động của nhóm đó, do vậy, vai trò của nhân viên sáng tạo đó sẽ ít quan trọng hơn, tôi cũng khuyên bạn nên làm những việc sau:

✤ Việc đầu tiên bạn cần làm là kiểm tra xem có ai trong nhóm có khả năng thay thế vị trí của nhân viên sáng tạo vừa nghỉ việc hay không.

✤ Nếu trong nhóm không có người như thế thì bạn cần tính toán xem mình phải trả bao nhiêu tiền để có được một nhân viên mới có thể thay thế cho vị trí của nhân viên cũ vừa ra đi.

✤ Bạn cũng nên liên lạc với người vừa ra đi và hỏi xem liệu họ có muốn quay trở lại hay không và tại sao họ lại ra đi. Bạn có thể nói với họ rằng hiện nay bạn đang đảm nhận công việc này và rằng mọi thứ đang thay đổi. Nếu họ không muốn quay trở lại thì bạn có thể hỏi họ xem họ biết ai quan tâm đến công việc cũ của họ không.

✤ Việc tạo ra một cơ hội cho một nhân viên đầy triển vọng thường tốt hơn so với việc tuyển chọn một nhân viên đã có tiếng tăm trong nghề.

✤ Hãy tìm hiểu xem nhân viên trong nhóm của mình biết nhiều người phù hợp với công việc này và hãy thông qua họ để tiếp cận trực tiếp với những ứng viên có khả năng này.

✤ Cuối cùng, hãy sử dụng quảng cáo và dịch vụ tìm và thu dụng những nhân viên giỏi. Tôi khuyên bạn nên đưa thông tin rõ ràng vào quảng cáo như tính sáng tạo và kinh nghiệm lâu năm là những tiêu chuẩn rất quan trọng cho vị trí này và bạn cũng nên đưa ra mức lương rộng.

TÌNH HUỐNG 3

Một khách hàng đưa ra những đòi hỏi vô lý với một nhân viên của bạn.

Rõ ràng là bạn sẽ làm mọi thứ có thể để bảo vệ nhân viên của mình, tuy nhiên, trong lúc cấp bách bạn sẽ phải quyết định xem sẽ bảo vệ nhân viên hay khách hàng của mình trước. Tuy nhiên, một nhà quản lý khôn ngoan sẽ cố gắng tránh phải đưa ra quyết định nghiêng hẳn về phía nào cả.

✤ Bạn hãy nói chuyện với nhân viên của mình và bàn luận xem liệu họ có cách nào đó để đối phó với những đòi hỏi vô lý đó không. Hãy nhớ rằng việc tặng thưởng không phải là điều xấu – bạn có thể tặng cho nhân viên của mình thời gian nghỉ phép sau khi giải quyết xong công việc với khách hàng đó hoặc bạn có thể tặng cho nhân viên tiền thưởng và những hình thức không dùng đến tiền khác.

✤ Bạn có thể nói chuyện với khách hàng và thuyết phục họ có cách cư xử hợp lý hơn. Ví dụ, “Tôi rất lo lắng áp lực mà công việc này đang đè nặng lên nhân viên của tôi có thể làm ảnh hưởng đế chất lượng công việc mà chúng tôi đang làm cho ông – liệu chúng ta có cách nào để giảm nhẹ sức ép công việc đó không?”

✤ Bạn có thể bổ nhiệm luân phiên các nhân viên vào vị trí phải tiếp xúc những khách hàng khó tính này.

Nếu bạn buộc phải lựa chọn giữa khách hàng và nhân viên của mình, các nhân viên đều hiểu khách hàng có tầm quan trọng như thế nào, cho nên họ sẽ chấp nhận việc bạn ủng hộ một khách hàng quan trọng nhưng khó tính và chấp nhận thiệt thòi về phía mình. Nhưng đối với một khách hàng khó tính và không có lợi cho mình thì việc bạn ưu tiên nhân viên của mình lên trước là điều hoàn toàn dễ hiểu.

TÌNH HUỐNG 4

Một trong những nhân viên của bạn đến chỗ bạn và nói rằng họ không thể làm được công việc được giao.

Bạn nên biết ơn vì họ đã dũng cảm đến và nói với bạn rằng họ không thể hoàn thành được công việc được giao. Điều quan trọng là bạn cũng nên khuyến khích chứ không phải can ngăn những nhân viên khác dám làm những việc như thế này.

Sau đây là những tình huống có thể xảy ra:

✤ Thứ nhất, về cơ bản nhân viên đó có quá nhiều việc phải làm và đang rơi vào tình trạng một con thỏ bị thôi miên bởi ánh đèn ô tô phía trước. Giải pháp tốt ở đây là hãy xem xét lại toàn bộ công việc của nhân viên đó và ưu tiên cho họ bỏ một số công việc hoặc chuyển giao những công việc đó cho người khác.

✤ Thứ hai, nhân viên đó không thể làm được phần việc của mình. Điều này có nghĩa là bạn cần phải đào tạo nhân viên của mình nhưng có thể nhân viên đó đang phải làm công việc mà họ ít có khả năng trong lĩnh vực đó.

✤ Cuối cùng, việc kêu cứu cần sự giúp đỡ sẽ không chỉ liên quan đến công việc của nhân viên đó. Hãy tìm hiểu xem khó khăn thực sự của họ là gì.

TÌNH HUỐNG 5

Nhóm của bạn đang phải gấp rút hoàn thành một công việc khẩn cấp và mọi người đều phải làm việc trong nhiều giờ đồng hồ để cố gắng hoàn thành công việc này.

Sau đây là những việc bạn có thể làm để giúp đỡ nhân viên của mình:

✤ Ngay cả nếu bạn không trực tiếp tham gia vào công việc đó thì bạn cũng nên tự mình làm việc trong nhiều giờ đồng hồ hơn là chỉ ngồi quan sát gánh nặng mà nhân viên của mình đang phải chịu.

✤Bạn có thể động viên nhân viên của mình làm việc. Ví dụ, hãy chắn chắn rằng mọi người đều ăn uống đều đặn và bạn hãy tự mình đi lấy phần ăn. Hình ảnh sếp làm người phục vụ cho cả một tập thể nhóm thực sự là một hình ảnh hết sức có ý nghĩa.

✤Bạn có thể làm việc để hỗ trợ giám đốc dự án. Những người làm việc không gắn kết với nhau thì rất dễ không theo được tiến độ công việc. Bạn hãy gắn kết mọi người lại với nhau để kiểm tra xem công việc đang diễn ra có hiệu quả không. Với cương vị là người đứng ngoài cuộc, bạn có thể phát hiện ra mình cần tuyển chọn thêm nhân viên nữa không và những rủi ro mà mình chưa kịp phát hiện được.

✤Bạn có thể nhận thấy khi nào nhân viên của mình quá mệt mỏi nên không thể làm việc được hiệu quả nữa và hãy cho phép họ được về nhà nghỉ ngơi – đưa họ về bằng taxi nếu thấy cần thiết.

✤Khi mọi việc đã kết thúc đừng quên tặng thưởng và cám ơn họ.

TÌNH HUỐNG 6

Bạn có một nhân viên làm việc trong nhiều giờ đồng hồ đến không ngờ và người này từ chối không làm ít giờ đi.

Về cơ bản đây là quyền tự do của mỗi cá nhân trong việc đặt ra những ưu tiên cho riêng mình. Nếu do đặc thù công việc khiến họ mắc quá nhiều sai lầm hoặc khiến họ có những hành vi ứng xử phi xã hội như dễ dàng nổi nóng thì bạn có nhiệm vụ là yêu cầu họ làm việc bớt chăm chỉ đi nhưng trong hầu hết những ví dụ nêu ra thì đây không phải là vấn đề. Tôi đã rất thành công khi áp dụng một số chiến thuật sau đó là hãy cố gắng đi làm muộn và cùng họ về nhà sớm. Bạn có thể thuyết phục họ nghỉ làm một ngày trong một tháng – thường thì những nhân viên như thế này có thể sắp xếp lịch của họ để có kế hoạch dành cả ngày cho gia đình của họ.

TÌNH HUỐNG 7

Chắc chắn sẽ có thay đổi về khu vực làm việc trong thời gian sắp tới.

Thật là nực cười khi tôi khuyên bạn nên có mũ bảo hiểm của người điều khiển xe môtô. Không có gì khiến người ta giận dữ hơn là việc thay đổi khu vực làm việc. Môi trường làm việc đối với nhân viên là rất quan trọng vì nó ảnh hưởng đến năng suất và chất lượng làm việc của họ. Hơn nữa, cảm giác về cấp bậc, địa vị của mình kém đi có thể khiến cho việc giận dữ này bùng phát thêm.

Đây là những kỹ thuật mà tôi đã từng áp dụng có hiệu quả:

✤ Hãy tìm một nhân viên lớn tuổi được mọi thành viên trong nhóm quý trọng và hãy giao cho họ trọng trách này. Mọi người sẽ có cách cư xử tốt hơn nếu những người này thông báo có quyết định thay đổi khu vực làm việc. Một cách làm khác đó là bạn hãy đảm đương trọng trách này và dùng uy quyền của mình thông báo cho nhân viên về sự thay đổi này.

✤ Hãy chắn chắn rằng nơi làm việc của cá nhân bạn cũng thay đổi. Ví dụ, tôi đã từng chứng kiến giám đốc của tôi đã thành công trong việc chuyển không gian văn phòng rất tuyệt vời riêng biệt, từng khu cho từng nhân viên sang thành không gian văn phòng không có vách ngăn. Bằng cách nói rằng chính ông cũng sẽ có khu làm việc mở (và không có tấm kính chắn), ông vẫn giữ được sự kính trọng trọn vẹn của mọi người.

✤ Hãy chắc chắn rằng nguyên tắc định rõ khu vực làm việc được thông báo rõ ràng và được áp dụng nghiêm túc. Nếu khu vực làm việc được phân chia do yêu cầu của công việc thì bạn không được để cấp bậc, địa vị ảnh hưởng đến quá trình phân chia này. Hãy nói rõ cho nhân viên biết và tuân theo nguyên tắc đó.

✤ Hãy chắc chắn rằng mọi người có nhiều thời gian để làm quen với dự định này. Đừng thông báo cho họ vào phút cuối cùng. Mọi người cần thời gian để thích nghi với sự thay đổi này.

TÌNH HUỐNG 8

Một nhân viên làm việc trong một thời gian dài không hiệu quả được chuyển đến nhóm của bạn.

Cách làm hợp lý và thông minh khi gặp tình huống này đó là hãy hỏi phòng tổ chức cán bộ để có lời khuyên biết cách ứng xử với những người này. Những lời khuyên này sẽ giúp bạn dễ dàng đưa họ hoà nhập vào với môi trường làm việc trong nhóm của bạn.

Điều thứ nhất tôi muốn nói là bạn nên tiếp cận với họ bằng sự cởi mở. Tất nhiên là không thể để một nhân viên làm những việc không phù hợp với trình độ chuyên môn của họ hay làm việc trong một môi trường không phù hợp với họ.

Bạn cũng cần có phương pháp quản lý phù hợp với nhân viên đó. Hãy nói rõ cho họ nhóm của bạn mong đợi gì từ họ và cố gắng đưa ra những mục tiêu thực tế và với những mục tiêu này, bạn có thể đo được sự hiệu quả của họ.

Nếu bạn băn khoăn, lo lắng đến công việc mà họ làm thì bạn nên bày tỏ sự lo lắng của mình đối với họ như cách mà bạn đối xử với những nhân viên khác. Đặc biệt là bạn phải biết rõ mình sẽ cho phép nhân viên đó bao nhiêu thời gian để cải thiện tình hình bản thân trước khi quyết định sẽ phải xây dựng quy trình để công ty có thể quản lý những nhân viên làm việc kém hiệu quả này. Bạn có phải là người không kiên nhẫn với những nhân viên làm việc kém hiệu quả trong một thời gian dài không? Tôi khuyên bạn nên hỏi phòng tổ chức cán bộ xem mình nên cho nhân viên đó thời gian bao lâu để cải thiện tình hình công việc của họ.

TÌNH HUỐNG 9

Một công nhân đến chỗ bạn và nói rằng anh ta vừa khoan phải vào chất amiăng.

Có những vấn đề mà bạn không được phép sơ sẩy và hai vấn đề hàng đầu đó là sức khoẻ và an toàn. Nếu bạn không có bằng chứng phản bác lại rằng người công nhân đó đã lầm thì ngay lập tức bạn phải dọn dẹp và cô lập khu vực bị nhiễm amiăng đó. Sau đó bạn hãy thông báo cho những người làm việc có liên quan đến sức khoẻ và an toàn. Nếu bạn không nhận được sự phản hồi từ phía họ thì bạn phải ngay lập tức thông báo cho phòng sức khoẻ và an toàn và nếu vẫn chưa có tác dụng thì bạn phải nhanh chóng báo cáo tình hình với cấp quản lý.

TÌNH HUỐNG 10

Bạn nghi ngờ rằng một trong những nhân viên của mình đang nhận tiền hối lộ từ một nhà cung cấp khi đã giúp họ kiếm được món lời không hợp pháp.

Một trong những điều bạn cần phải hiểu đó là khi nào phải hành động dựa trên trách nhiệm của bản thân mình và khi nào cần mời đến “những chuyên gia”. Đây là một trong những tình huống khi xảy ra, bạn cần nhanh chóng đến phòng nhân sự, có thể phòng nhân sự sẽ khuyên bạn nên đến phòng an ninh hoặc trực tiếp đến gặp cảnh sát. Theo kinh nghiệm thì khi vụ việc có khả năng sẽ phải đưa ra toà thì bạn nên đến thẳng gặp các chuyên gia và phải nghe kỹ lời khuyên của họ.

TÌNH HUỐNG 11

_Người mà bạn sử dụng làm nhân viên nhân sự phục vụ cho công tác nội bộ từ chức.

Nếu bạn có người thay thế tương xứng thì đây không còn là vấn đề đau đầu nữa. Vấn đề chỉ thật sự xảy ra nếu bạn không có ai thay thế cho người vừa nghỉ cả. Thông thường, cách tốt nhất là cứ để vị trí đó trống, cố gắng tự mình làm những công việc này cho đến khi có sự việc nào đó xảy ra. Bạn cần phải có sự tự tin khi cứ để vị trí đó trống còn hơn là vội vàng đưa ra một quyết định tồi.

TÌNH HUỐNG 12

Một dự án quan trọng gặp phải vấn đề nghiêm trọng.

Câu hỏi đầu tiên bạn cần đặt cho chính bản thân mình đó là liệu giám đốc dự án có cần sự giúp đỡ nào không. Nếu giám đốc dự án là một trong những người quan trọng hàng đầu của bạn thì bạn hãy hỏi họ xem họ cần giúp đỡ những gì và có thể quản lý thay họ. Nếu không, bạn cũng có thể hướng dẫn họ các chiến lược đối phó với vấn đề đó.

Một nhiệm vụ quan trọng của bạn đó là phải đảm bảo sẽ đưa ra được các biện pháp mạnh mẽ thích hợp. Như tôi đã đề cập từ trước, thường thì chúng ta không đánh giá đúng được tầm quan trọng của việc phải phản ứng nhanh và chắc chắn như thế nào khi vấn đề xảy ra.

Bạn cũng cần phải có trách nhiệm cao trong việc giải quyết những hậu quả mà vấn đề đó gây ra đối ra đối với khách hàng. Những người làm trong dự án này thường tập trung vào việc giải quyết vấn đề hơn là việc giải quyết những hậu quả mà vấn đề đó ảnh hưởng đến khách hàng.

TÌNH HUỐNG 13

Một trong những nhân viên chủ chốt của bạn làm trái ý với những thành viên khác trong nhóm.

Rõ ràng giải pháp tốt nhất là bạn hãy giải thích cho cả hai bên biết bên kia nghĩ gì về mình. Một phương pháp hiệu quả khác đó là tỏ ra bực mình với cả hai bên, một câu nói như: “Tôi không quan tâm đến việc ai đúng hay ai sai. Tôi không hy vọng tất cả mọi người là bạn bè của nhau nhưng tôi rất hy vọng tất cả mọi người hành động như những người chuyên nghiệp” có thể giúp làm xoa dịu tình hình căng thẳng.

Nên nhớ rằng trong một nhóm đôi khi xảy ra căng thẳng là điều hoàn toàn bình thường và rất hiếm khi bạn có thể giải quyết được tất cả căng thẳng đó vì vậy hãy kiềm chế căng thẳng.

TÌNH HUỐNG 14

Bạn được Ban giám đốc yêu cầu phải đưa ra danh sách kèm theo thông tin ngắn gọn về những nhân viên mà bạn cho là không trung thực.

Tôi muốn đề cập tình huống này vì hai nguyên nhân. Thứ nhất, bởi vì tôi không biết cách giải quyết vấn đề này. Thứ hai, bởi vì tôi nghi ngờ rằng không có cách giải quyết đúng. Thực ra tôi cho rằng không thể có cách giải quyết tốt.

Tôi đã chuyển ngành từ một nhà khoa học nghiên cứu để trở thành một nhà quản lý. Một trong những điều khiến tôi phải chú ý, đó là ở cương vị một nhà khoa học nghiên cứu, tôi sẽ dễ dàng biết liệu công việc mình đang làm có đúng không so với khi tôi là một nhà quản lý. Là một nhà nghiên cứu, tôi có cách để biết được công việc của tôi tốt ở mức độ nào. Nhưng đối với công việc quản lý thì tôi không thể biết được mình làm tốt như thế nào. Thế giới của những nhà quản lý thường không rõ ràng giữa trắng và đen, nó là những sắc thái khác nhau của màu xám. Trong tình huống cụ thể này thì nó lại là những màu sắc xám tối. Nếu bạn tuân theo mệnh lệnh của cấp trên thì bạn sẽ mất đi danh tiếng của bạn chỉ vì sự trung thực của mình. Nếu thừa nhận rằng mình cũng đang nghi ngờ ai đó thì nhóm của bạn sẽ buộc tội bạn vì không trung thành. Kiểu gì thì bạn cũng sẽ thua và phần thắng chắc chắn thuộc về họ.

Vậy thì tôi nên làm gì trong tình huống này? Tôi sẽ đưa ra danh sách những nhân viên mình nghi ngờ nhưng nói thêm rằng tôi chỉ chắc chắn nếu được trực tiếp trông thấy và sẽ có lúc chúng ta phát hiện được chân dung đầy đủ của những người này.

TÌNH HUỐNG 15

Bạn có một ý tưởng rất hay để phát triển cơ hội kinh doanh mới nhưng bạn biết rằng nếu bạn trình bày với công ty về ý tưởng này thì họ sẽ đưa ra hàng loạt những khó khăn cản trở mà bạn cho rằng sẽ không bao giờ xảy ra.

Tôi có thể sẽ làm bạn ngạc nhiên nhưng tôi biết những người phá rối ở công ty ở đâu. Nhưng vấn đề này lại được đề cập trong một chương của một cuốn sách khác giải thích đầy đủ tất cả những khúc mắc liên quan đến việc phát triển một cơ hội kinh doanh mới. Tuy nhiên, tôi sẽ minh hoạ một số vấn đề mà mọi người thường không để ý đến trong quá trình phát triển một cơ hội kinh doanh mới.

Cơ hội có thể đo đếm được không?

Tôi có một đồng nghiệp – người gọi vấn đề này là “vấn đề của thành công”. Nhu cầu về một loại dịch vụ nào đấy hầu như không đổi. Nếu cơ hội kinh doanh thành công thì sự thành công này thường chỉ diễn ra trong một khoảng thời gian ngắn khi mà nhu cầu đột ngột tăng mạnh. Bạn có thể quản lý được sự tăng trưởng bùng nổ như vậy trong điều kiện nhân viên, tiện nghi làm việc không đổi không? Bạn có thể cần đến sự giúp đỡ của công ty để giải quyết những khó khăn khi thành công đến.

Tình hình tài chính tồi tệ nhất có thể xảy ra là gì?

Rất ít nhà quản lý đánh giá cao tầm quan trọng của việc phân tích những tình huống xấu nhất có thể xảy ra khi cơ hội kinh doanh không thành công. Chi phí để duy trì số lượng khách hàng ít hiện có sẽ là bao nhiêu nếu bạn ngừng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ đó? Và việc đó có ảnh hưởng đến mức độ nào đối với một sản phẩm hoặc dịch vụ hiện bạn đang cung cấp? Liệu kết cục thì bạn có bị kiện hay không? Đây chỉ là một ví dụ điển hình giải thích lý do tại sao công ty của bạn cần phải nghiên cứu kỹ những cơ hội kinh doanh tiềm năng.

Bạn có thể bảo vệ cơ hội kinh doanh khỏi “những người bắt chước nhanh chân” được không?

Người ta thường mắc sai lầm khi cho rằng trở thành người đầu tiên có mặt trên thị trường là một trong những chìa khoá dẫn đến thành công trong công việc kinh doanh. Thực tế thì công ty nào đầu tiên tạo ra cái mà thị trường coi là thương hiệu hàng đầu của sản phẩm và dịch vụ đó thì công ty đó sẽ kiếm được nhiều tiền nhất. Thường thì các công ty không chứng minh được rằng sẽ có một thị trường dành cho sản phẩm và dịch vụ mới của họ bởi vì thương hiệu hàng đầu cho sản phẩm đó đã bị cái gọi là những công ty nhanh chân phát triển thương hiệu hiện đang tồn tại hoặc những công ty có nguồn và cơ sở hạ tầng tốt để tăng doanh số bán hàng và tạo ra thương hiệu mạnh cho riêng mình. Nhiều nhà quản lý không hiểu được vấn đề liên quan đến việc phát triển một thương hiệu và họ thường phụ thuộc vào những chuyên gia trong công ty họ.

Tôi sẽ tiếp tục (và còn tiếp tục) đề cập những cạm bẫy mà một nhà quản lý có thể không nhận thức được khi phát triển một cơ hội kinh doanh mới. Tôi có thể cam đoan với bạn một lần nữa rằng tất cả những khó khăn mà công ty muốn bạn vượt qua đều thực sự cần thiết – lập kế hoạch về doanh thu hoàn toàn dựa trên hư cấu chỉ là những ác cảm mang tính cá nhân – nhưng có rất nhiều lý do hợp lý giải thích tại sao công ty của bạn lại yêu cầu cần được xem xét lại kế hoạch của bạn.

Một kỹ năng nữa mà bạn cũng nên chú ý đó là liệu bạn có thể che dấu những dấu hiệu ban đầu khi phát triển một cơ hội kinh doanh mới hay không. Bạn có thể tìm được khoản tiền chưa dùng đến trong ngân sách để dành vào việc phát triển mang hơi hướng đầu cơ. Nếu bạn có thể chứng minh dự án này là hoàn toàn mới thì khả năng công ty bạn chấp nhận cơ hội mới sẽ tăng lên. Một thuận lợi nữa của phương pháp này đó là nhiều cơ hội kinh doanh sẽ thất bại ngay ở trong những giai đoạn đầu tiên và sẽ rất tốt nếu bạn bỏ đi những kế hoạch vô dụng nhằm tăng tính khả thi cho dự án của mình.

TÌNH HUỐNG 16

Bạn có một giám đốc dự án trong nhóm của mình nhưng người này lại có cách quản lý dự án quá thoải mái và có vẻ như không lo lắng về thời hạn hoàn thành dự án cũng như ngân sách dự án như bạn. Mặc dù bạn rất lo lắng về điều đó nhưng họ đã quản lý nhiều dự án đúng hạn về mặt thời gian và đúng về khoản ngân sách dành cho dự án. Bạn có tuyển chọn nhân viên này cho một dự án quan trọng và có tính thực thi cao không và nếu có thì bạn sẽ cần đưa ra biện pháp quản lý thêm như thế nào?

Tôi đã gặp trường hợp này rất nhiều lần rồi. Trong chương trước tôi đã nêu, khi bạn giao một nhiệm vụ cho ai làm thì bạn cũng cho phép họ có quyền tiến hành công việc theo cách khác so với cách mà bạn làm. Khi tôi nói ra điều này tôi đã hình dung trong đầu một thực tế đó là kế hoạch được lựa chọn nhằm đạt được mục tiêu đề ra có thể khác căn bản so với kế hoạch mà bạn tạo ra. Tôi cho rằng người ta có quyền phán xét kết quả của người khác và nếu giám đốc dự án có uy tín trong việc thực hiện dự án thì bạn rất xứng đáng với sự tin tưởng của bạn. Nói như thế, tôi thấy rằng không thể lơ là việc giám sát tiến độ xúc tiến công việc của những người này để đảm bảo rằng tôi sẽ không mất ngủ khi phải thay mặt họ chịu trách nhiệm về dự án.

TÌNH HUỐNG 17

Bạn tự mình đi lấy một tách cà phê và phát hiện thấy một nhóm nhân viên của mình đang tán gẫu việc tình cờ phá vỡ quy tắc an toàn và sức khoẻ.

Tôi cho rằng nhìn chung một nhà quản lý không nên mất bình tĩnh khi gặp trường hợp này.

Tôi cũng cho rằng bạn chỉ nên kín đạo chỉ trích nhân viên. Nhưng có những khi nguyên tắc này tỏ ra không có hiệu quả. Theo cá nhân tôi thì ta nên tạo ra một ấn tượng khá tốt đối với nhân viên. Tuỳ tiện đánh lừa một người – một cách vi phạm những quy tắc ứng xử là điều hoàn toàn bất hợp lý và bạn cần cho mọi người thấy rằng mình không tha thứ, khoan dung cho những hành vi như thế của nhóm mình. Một tình huống có liên quan…

TÌNH HUỐNG 18

Bạn tình cờ gặp một tình huống một trong những nhân viên của bạn đang trêu chọc một thành viên khác trong nhóm.

Tôi thường được khuyên là hãy mắng công khai người đi trêu chọc người khác nhưng tôi cho rằng tốt hơn là kín đáo mắng họ. Qua ngôn ngữ cử chỉ của mình, tôi sẽ cho họ thấy mình đang tức giận thông qua hành động dẫn người trêu chọc đó đi để mắng. Do vấn đề này có thể ảnh hưởng rất xấu đến người trêu chọc do vậy tôi nghĩ tốt hơn hết là nên kín đáo mắng anh ta.

Nếu tình huống này được đổi thành tình huống mà tại đó tôi nghe thấy câu chuyện đùa về việc phân biệt chủng tộc⁽¹⁾ thì tôi cho rằng tốt hơn hết là hãy mắng người đó công khai. Kể một câu chuyện hài về việc phân biệt chủng tộc cho thấy họ có cách nhìn khủng khiếp như thế nào nhưng nhiều người khi biết việc bạn tức giận thì lại cho rằng “ôi Chúa, rồi sau đó cũng sẽ đến lượt mình”. Do đó, những người đã từng bị mắng trước mặt mọi người sẽ cảm thấy bẽ mặt. Trong tình huống như thế này, bạn có thể làm hại đến uy tín của một người trong một khoảng thời gian dài trước mắt.

TÌNH HUỐNG 19

Sếp của bạn yêu cầu bạn làm một việc gì đó mà bạn cho rằng sẽ phục vụ lợi ích của sếp nhưng lại ảnh hưởng đến công ty.

Không có một giải pháp cụ thể nào cho vấn đề này, vì thế, tôi sẽ cố gắng nghiên cứu kỹ lưỡng những cách mà bạn có thể áp dụng và phân tích lý do tại sao bạn lại lựa chọn những cách phản ứng như thế.

Theo tôi, có bốn cách phản ứng theo chiều hướng mạnh dần có thể xảy ra là:

1. Bạn làm việc đó mà không phản đối.

2. Bạn nói với sếp rằng bạn không hài lòng với yêu cầu đó và cố gắng tìm cách nói với sếp rằng bạn hy vọng sếp sẽ từ bỏ yêu cầu này.

3. Bạn từ chối yêu cầu này, lịch sử nói rằng tại sao bạn cảm thấy yêu cầu này không hợp lý.

4. Bạn hỏi sếp của sếp hoặc một người có chức quyền xem mình nên làm gì.

Bạn lựa chọn cách phản ứng của mình như thế nào? Không may đây lại là một trong những tình huống không trắng hẳn hay đen hẳn – đây là tình huống của màu xám.

Một yếu tố quan trọng đó là mức độ thiệt hại mà bạn có thể gây ra đối với công ty nếu bạn nghe theo mệnh lệnh của sếp. Nếu thiệt hại này là khá nhỏ thì việc tuân lệnh theo yêu cầu của sếp có thể là hợp lý nhưng nếu thiệt hại này là lớn hoặc nếu yêu cầu này không hợp pháp và trái đạo đức thì nguyên tắc thứ tư có thể là sự lựa chọn tốt. Một câu hỏi tốt bạn nên tự đặt cho bản thân mình đó là: “Nếu sếp của sếp tôi phát hiện ra thì họ sẽ tức giận như thế nào nếu biết rằng tôi không báo cáo việc này cho họ?”

Một yếu tố quan trọng thứ hai đó là tính cách của sếp của bạn. Nếu sếp của bạn là người chuyên quyền, độc đoán và dễ ác cảm với ai đó thì tôi khuyên bạn tốt hơn hết là theo phương án thứ nhất hoặc thứ tư. Nếu họ là người khá biết điều thì phương án lựa chọn số 2 có thể thích hợp nhất. Nếu họ khá yếu đuối và hèn nhát thì phương án số 2 và số 3 có thể phát huy tác dụng.

Tôi xin lỗi đã không đưa ra được lời khuyên cụ thể hơn nhưng lý do khiến tôi quyết định đưa thêm tình huống này đó là để mọi người biết rằng sẽ có lúc bạn gặp phải tình huống “không thể thắng được” – những tình huống mà bạn bắt buộc phải lựa chọn giữa rất nhiều những lựa chọn không hay.

TÌNH HUỐNG 20

Đây là tình huống tiếp theo của Tình huống 19. Bạn cho rằng việc mà bạn được sếp yêu cầu làm là rất quan trọng đến mức bạn quyết định nói với sếp của sếp mình nhưng ông ấy không muốn biết điều đó và nói rằng bạn phải tự mình đưa ra quyết định.

Tôi để tình huống này tách riêng ra vì tôi thấy có liên quan đến một nguyên tắc hết sức quan trọng. Theo quan điểm của tôi thì nếu bạn chính thức nói vấn đề đó với công ty của mình thì nó sẽ không có tác dụng gì cả và điều này còn đồng nghĩa với việc bạn rũ bỏ trách nhiệm của mình cho công ty. Khi vấn đề trở nên trầm trọng hơn thì bạn sẽ bị mang tiếng là người gây phiền hà và việc này có thể dễ dàng huỷ hoại sự nghiệp của bạn.

Khi không nhận được câu trả lời thoả đáng cho vấn đề này từ sếp của sếp mình, tôi có thể hoặc là làm theo yêu cầu của sếp hoặc là từ chối. Nếu vấn đề này đơn thuần chỉ gây thiệt hại nhỏ đến công ty thì tôi có thể làm theo những gì sếp yêu cầu. Nếu tôi được yêu cầu phải làm một việc gì đó trái với pháp luật và trái với đạo đức thì tôi sẽ từ chối và lịch sự nói rõ lý do vì sao. Nếu sếp tiếp tục khăng khăng yêu cầu tôi phải làm công việc đó thì tôi yêu cầu sếp ghi lại lời yêu cầu của mình bằng văn bản – thường thì việc này sẽ khiến sếp rút lui không bắt buộc tôi làm nữa. Nếu sếp ghi lại yêu cầu bằng văn bản thì tôi sẽ từ chối sếp cũng bằng văn bản, gửi đến sếp và gửi bản copy đến sếp của sếp. Khi gặp những lúc như thế này, nếu bạn là thành viên của công đoàn thì sẽ rất tốt và vào trường hợp của tôi, tôi chắc chắn sẽ liên lạc với đại diện công đoàn để xin lời tư vấn của họ. Điều này sẽ khiến cho quan hệ giữa tôi với sếp trở nên rất khó khăn sau này, nhưng có những lúc ta phải thực hiện theo những nguyên tắc của riêng mình và đây là một trong những lúc như vậy.

TÌNH HUỐNG 21

Bạn có một sếp mới – một giám đốc quản lý ở tầm vi mô và thường xuyên tham gia vào những công việc nhỏ nhặt không cần thiết.

Tôi thực sự hy vọng rằng bạn sẽ hiểu nói với sếp đừng can thiệp quá vào những công việc nhỏ nhặt sẽ là một cách giải quyết cho vấn đề này. Cách làm như thế này sẽ rất nguy hiểm và ngay cả nếu sếp lắng nghe những gì bạn nói mà không phê phán, chỉ trích bạn thì không có khả năng họ sẽ thay đổi tính nết của mình. Bạn cần chọn đúng thời điểm khi mối quan hệ của bạn và sếp đã phát triển để nói với sếp về cách quản lý ở tầm vi mô của sếp. Nếu không làm được điều này hoặc nếu phải chờ cho đến khi mối quan hệ với sếp trở nên tốt hơn thì bạn phải giải quyết với tình huống này.

Bạn phải nhận ra và nếu cần thiết, phải khiến cho nhóm của bạn nhận ra rằng mình chỉ có thể làm được rất ít khi gặp tình huống này và hãy cố gắng tránh rơi vào tình trạng căng thẳng vì những việc mà bạn không thể thay đổi.

Tuy nhiên có một số việc bạn có thể làm để giảm nhẹ tình hình này…

Trước tiên, bạn hãy chắc chắn rằng tất cả những vấn đề về tài chính của nhóm và tất cả những vấn đề mấu chốt, quan trọng đều được sắp xếp theo trật tự hoàn hảo. Đây là một trong những cách tốt nhất để trấn an một nhà quản lý vi mô và cũng là cách bảo vệ chính mình nếu họ bắt đầu chỉ trích bạn – người chi tiêu không tính toán so với ngân sách của họ ít khi bị chỉ trích.

Thứ hai, hãy chắc chắn rằng mình gửi bản báo cáo về tiến độ công việc cho sếp hàng tháng. Việc này sẽ rất có lợi vì nó sẽ cho thấy tình hình công việc đến đâu và giúp bạn kịp thời phát hiện và chú ý đến những lĩnh vực đang nguy hiểm.

Một tình huống có liên quan…

TÌNH HUỐNG 22

Bạn có một sếp mới – người thường khiển trách, đổ lỗi hơn là ủng hộ bạn khi có sự cố xảy ra.

Lời khuyên của tôi gần giống với lời khuyên trong tình huống trước nhưng có thêm một điểm nữa.

Hãy thận trọng khi tính toán ngân sách của mình bởi vì sếp của bạn sẽ không ủng họ bạn nếu bạn không đạt được một mục tiêu đầy tham vọng. Bạn cũng đừng nhận nhiệm vụ vượt quá khả năng cho phép của mình vì nếu không sếp sẽ giao cho bạn chỉ tiêu năm tới cao hơn. Bạn sẽ không gặp khó khăn khi tăng doanh thu từ năm này sang năm khác và khi tính toán số liệu gần đủ hơn so với khoản ngân sách dành cho và bạn có thể đưa ra mục tiêu ngân sách lớn hơn cho năm tiếp theo vì bạn biết rằng mình đã đáp ứng một phần nào chỉ tiêu đề ra đó.

Bạn có thể áp dụng cách tiếp cận mang tính thận trọng như thế này vào những thời hạn hoàn thành và mục tiêu sắp tới trong suốt cả năm.