Những người cấp dưới hỗ trợ thiết thực cho các nhà lãnh đạo thường có thế mạnh khi thách thức những hành động đe dọa mục đích chung của nhà lãnh đạo. Trong hai lĩnh vực lớn mà chúng ta phải sẵn sàng thách thức một nhà lãnh đạo – hành vi và chính sách – thì khó khăn nhất là hành vi. Nó thực sự đòi hỏi lòng can đảm.

Khi tôi gia nhập một tổ chức phi lợi nhuận đang gặp khó khăn, vị giám đốc điều hành đã có kế hoạch chuyển nó thành đơn vị tiếp thị của một tổ chức vì lợi nhuận mới thành lập. Anh ta đã huy động vài trăm ngàn đô la từ một quỹ đầu tư mạo hiểm, và dường như với anh ta, đó là một giải pháp tốt đáp ứng được nhu cầu của cả hai tổ chức. Khi anh ta mô tả kế hoạch đó với tôi, tôi đã nghĩ đó là một lời khuyên tồi. Tổ chức mới thành lập kia sẽ cần một hoặc hai năm để phát triển phần mềm cho thị trường ngách của nó, và không có gì đảm bảo là nó sẽ thành công. Mặc dù tổ chức phi lợi nhuận này đang chật vật, nhưng thực tế nó đã từng gây được quỹ; nó sẽ không còn có thể làm điều đó nếu từ bỏ quyền được miễn thuế. Điều này có thể làm tiêu vong một tổ chức từng có một mục đích đáng theo đuổi.

Dù mới gia nhập tổ chức này, nhưng tôi đã thoải mái nêu ý kiến phản hồi của mình với vị giám đốc điều hành; vì vấn đề này không có gì là cá nhân cả. Vị giám đốc điều hành chấp nhận phản hồi của tôi và hoãn kế hoạch đó lại. Đó cũng là một điều tốt, bởi vì tổ chức mới thành lập kia tan rã một vài năm sau, còn tổ chức phi lợi nhuận này đã hồi sinh và phát triển mạnh mẽ vài thập kỷ sau đó.

Ngược lại, khi làm việc trong một tổ chức lớn, tôi đã gặp phải một nhà lãnh đạo bộ phận có thế lực và hay lạm dụng mà tôi không biết làm thế nào để phản kháng, mặc dù tôi đã có nhiều năm kinh nghiệm. Bà ta liên tục miệt thị các thành viên của các bộ phận khác, điều đó làm cho họ bị chia rẽ và phân tâm khỏi mục đích chung. Bà ta nắm giữ nhiều quyền lực chính trị trong tổ chức và bản thân lại rất đáng sợ. Mặc dù là người của bộ phận khác, nhưng tôi lại được bà chú ý lắng nghe và có thể khéo léo đưa ra những thông tin phản hồi mà bà ấy rất cần. Nhưng tôi đã không thể liều mình cung cấp những thông tin phản hồi quan trọng và nhạy cảm như vậy về hành vi cá nhân của bà ấy.

Câu chuyện này có hai kết cục không mấy vui vẻ. Một là, cuối cùng tôi đã không còn được bà ấy lắng nghe nữa và trở thành một nạn nhân cho sự độc địa của bà ta đối với “các bộ phận khác”. Hai là, bà ta vẫn tiếp tục băng hoại đạo đức, và sau khi đưa tổ chức dính líu vào một hoạt động bất hợp pháp, bà ta đã bị truy tố hình sự, bị miễn nhiệm và phải vào tù. Nếu có đủ can đảm để thách thức bà ta, liệu tôi có thể thay đổi diễn tiến của các sự kiện này không? Tuy chỉ là có thể, nhưng tôi nghĩ rằng cái “có thể” đó cũng đáng để cố gắng.
Các nhà lãnh đạo và những người thừa hành tận tâm cùng tham gia vào một cam kết thiêng liêng để theo đuổi mục đích chung của tổ chức. Họ đều là những người bảo hộ cho mục đích đó. Một phần vai trò của người thừa hành can đảm là giúp các nhà lãnh đạo tôn trọng cam kết này. Nếu chúng ta không thách thức các nhà lãnh đạo về hành vi bất thường của họ, thì cam kết này sẽ bị xé bỏ dần dần ngay trước mắt chúng ta. Chúng ta càng chờ đợi lâu, cam kết còn lại càng ít.

Khi chúng ta không phản đối các nhà lãnh đạo, không chỉ có mục đích bị tổn thương, mà lòng quý trọng chúng ta dành cho các nhà lãnh đạo cũng vậy. Khi mối quan hệ đã xấu đi thì thật khó khăn để cung cấp thông tin phản hồi. Thế giới có thể nhìn thấy con người công chúng đầy cuốn hút của nhà lãnh đạo, nhưng cũng như trong hôn nhân, những người gần gũi nhất với nhà lãnh đạo lại thấy các khía cạnh kém hấp dẫn. Nếu chúng ta không bộc lộ mối quan tâm của mình về hành vi đe dọa mục đích chung, thì chúng ta sẽ bắt đầu nhận định các nhà lãnh đạo thông qua những đặc điểm kém hấp dẫn chứ không phải bởi tài năng và sự tận tụy của họ. Trách nhiệm của các đối tác trong một mối quan hệ là ngăn không cho điều này xảy ra.

Ở công ty tư vấn của tôi, tôi thấy một vấn đề phổ biến là nhân viên không nói với ông chủ về những việc thông thường họ muốn ông ta thực hiện như: tổ chức ít các cuộc họp hơn và làm cho chúng ngắn gọn hơn, hoặc giảm bớt các mệnh lệnh để cho phép mọi người tập trung vào việc thực hiện những nhiệm vụ quan trọng nhất. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp sẽ hoàn toàn ngạc nhiên trước những gì họ không được nghe, bởi vì họ thấy hầu hết những ý kiến đó không hề đáng chê trách và cần được xem xét. Là những người thừa hành, chúng ta cần bắt đầu thách thức các nhà lãnh đạo của mình về quy trình và chính sách ở mức độ này khi điều kiện cho phép. Điều đó sẽ cải thiện hoạt động của tổ chức, tăng cường sự thẳng thắn trong mối quan hệ của chúng ta với nhà lãnh đạo, và chuẩn bị để chúng ta đối phó với nhiều vấn đề cá nhân khó khăn hơn nếu chúng phát sinh.

Những nhà lãnh đạo sở hữu cái tôi mạnh mẽ và tầm nhìn đam mê cần có để leo lên đỉnh núi lại thường có xu hướng tự dối mình. Một số nhà lãnh đạo năng động đầu tư nhiều vào việc tạo nên dấu ấn cá nhân đến nỗi họ không thể để lọt vào tai những thông tin rằng việc đó không thể thực hiện theo cách này, vào thời điểm này. Một vai trò quan trọng của người thừa hành là giảm thiểu sự tự dối mình này, để tìm ra cách giúp nhà lãnh đạo nhìn đúng thực tế. Nhiệm vụ đó không dễ chút nào.

Trong chương này, tôi sẽ trình bày các phương pháp thuyết phục các nhà lãnh đạo để họ lắng nghe những gì chúng ta buộc phải nói ra. Tôi sẽ thảo luận về cách thức tạo ra các điều kiện để cung cấp thông tin phản hồi hiệu quả và thông tin đầu vào kịp thời. Điều cực kỳ quan trọng đối với người thừa hành can đảm – bí quyết để vượt qua sự bốc đồng của toàn nhóm cũng như một số hành vi sai trái nghiêm trọng mà những người thừa hành có thể gặp phải và cần đối phó – cũng sẽ được khám phá.
Nếu chúng ta có đủ can đảm để phản kháng lại các nhà lãnh đạo của mình, lúc đầu họ có thể thấy khó chịu, nhưng cuối cùng họ sẽ thấy rằng chúng ta đang đứng về phía họ.

HÀNH VI LÃNH ĐẠO HIỆU QUẢ

Các nhà lãnh đạo được tổ chức giao cho nắm giữ vị trí của họ vì một số điểm mạnh nổi bật. Nhiều điểm trong số đó có giá trị lớn đối với tổ chức. Những điểm mạnh khác có thể không phải là những điều mà tổ chức cần tại thời điểm này, ít nhất là không ở mức độ nhà lãnh đạo đang sử dụng chúng. Ví dụ, tổ chức có thể được hưởng lợi từ điểm mạnh về cá tính trong những ngày đầu sáng lập, và bây giờ lại đang cần hơn ở các nhà lãnh đạo những kỹ năng hợp tác. Nhưng nếu một nhà lãnh đạo tin rằng, một số hành vi nhất định đã tạo ra những thành công trước đó, thì vị ấy sẽ có xu hướng dựa vào những hành vi ấy trong vai trò hiện tại của mình.

Giống như tất cả chúng ta, các nhà lãnh đạo tin rằng các hành động của họ là chính đáng, nếu không họ sẽ không hành động. Trong trường hợp của nhà lãnh đạo, bằng chứng dường như không thể chối cãi là chính hành vi lãnh đạo của họ đã đưa họ lên vị trí hiện thời! Niềm tin này hình thành một rào cản đối với việc tự vấn mình. Họ không nhận thấy rằng, bối cảnh hiện nay đã khác với bối cảnh trước kia, khi phương pháp tiếp cận cũ thành công. Thực hiện những hành động đã từng thích hợp ở những nơi khác hoặc thời gian khác có thể lại là không phù hợp cho thời điểm hiện tại. Phong cách quản lý sâu sát của một vị thống đốc có thể là tốt ở một tiểu bang nhỏ, nhưng một thống đốc được bầu làm tổng thống của cả đất nước cần phải biết các giới hạn của phong cách đó.

Một sự cố mà trong đó, hành vi lãnh đạo thành công cũ xung đột với môi trường đã thay đổi có thể tạo cơ hội cho một người thừa hành can đảm thảo luận về những thay đổi này với một nhà lãnh đạo. Hậu quả từ sự kiện này có thể tạo ra một cơ hội chín muồi để giúp nhà lãnh đạo xem xét lại hành vi đó. Nếu các sự kiện đã khơi dậy sự quan tâm của nhà lãnh đạo với chủ đề này, thì một người phụ tá thân cận có thể chính thức hoặc không chính thức hướng nhà lãnh đạo vào quá trình suy nghĩ sau:

• Nhà lãnh đạo vẫn thường thành công nhất trong những tình huống nào?

• Nhà lãnh đạo đã làm gì trong những tình huống mang lại thành công đó?

• Có sự tương đồng nào giữa những tình huống đó và những tình huống hiện nay không?

• Sự khác biệt là gì?

• Khác biệt đó quan trọng như thế nào?

• Nhà lãnh đạo có đang sử dụng chiến lược nào trong số những chiến lược tương tự đã được sử dụng trong các tình huống trước đó không?

• Những chiến lược này có hiệu quả như những chiến lược trước đây không?

• Với những tình huống khác nhau, thì những thay đổi nào có thể cải thiện kết quả?

Cách tiếp cận không mang tính đe dọa này khuyến khích các nhà lãnh đạo kiểm tra những gì đang có hiệu quả và những gì không hiệu quả, những gì là thích hợp và những gì không thích hợp trong môi trường hiện tại. Chúng ta không cung cấp thông tin phản hồi, chỉ đơn giản là đặt câu hỏi để giúp nhà lãnh đạo phân tích các kết quả mà họ đang nhận được qua các phương pháp lãnh đạo hiện tại của họ. Khéo léo đặt câu hỏi là hình thức ôn hòa nhất để thách thức hành vi không phù hợp, nhưng lại có tiềm năng đạt hiệu quả cao nhất.

CHUẨN BỊ CHO MỘT NHÀ LÃNH ĐẠO NHẬN THÔNG TIN PHẢN HỒI

Phản hồi là một cơ chế khám phá bản thân tuyệt vời. Chúng ta hành động, xem xét ảnh hưởng của nó, và tìm hiểu những gì hiệu quả và những gì không hiệu quả. Khi chúng ta còn trẻ, cơ chế này hoạt động rất rõ ràng.

Khi chúng ta trưởng thành và định hình hình ảnh bản thân, chúng ta bắt đầu sàng lọc ra những thông tin phản hồi trái ngược với hình ảnh đó. Việc duy trì ý thức bên trong về bản thân mình trở nên quan trọng hơn việc học hỏi và trưởng thành. Đồng thời, chúng ta cũng có thể phát triển một hình ảnh bên ngoài, và cố gắng duy trì nó. Đối với những ai trở thành người của công chúng – giám đốc điều hành, hiệu trưởng, sĩ quan chỉ huy, các đối tác quản lý, các chính trị gia – việc bảo vệ hình ảnh trước công chúng có vẻ là quan trọng nhất. Ngày càng nhiều lưới lọc, và những thông điệp duy nhất lọt qua được là những thông điệp củng cố cho hình ảnh về bản thân của chúng ta.

Đứng lên cung cấp cho các nhà lãnh đạo thông tin phản hồi mà họ không để lọt tai thì chẳng tạo nên được giá trị gì. Vai trò của người thừa hành can đảm là tìm ra những cách thức để các nhà lãnh đạo có thể nhận được những thông tin phản hồi mà họ cần. Chúng ta có thể giảm thiểu sự tự vệ bằng cách rào trước thông tin phản hồi của mình với một tuyên bố nhẹ nhàng, truyền tải sự tôn trọng và nhắc nhở nhà lãnh đạo về giá trị của sự trung thực:
“Ông đã biết là tôi đề cao công việc của ông thế nào, và tôi hy vọng ông sẽ không để bụng trước những lời thẳng thắn của tôi.”

“Ông biết rằng tôi tôn trọng những gì ông đang cố gắng làm, và tôi chắc chắn rằng ông muốn tôi trung thực với ông.”

Các nhà lãnh đạo có khuynh hướng chỉ chú ý đến thông tin phản hồi nếu chúng ta liên kết nó với những kết quả mà họ mong đợi, đến những gì thúc đẩy họ. Đó có phải là sự thăng tiến? Lợi nhuận? Tái tranh cử? Uy tín? Chắc chắn chúng ta hy vọng danh sách này sẽ bao gồm cả mục đích chung. Bằng cách kết nối thông tin phản hồi của chúng ta về một hành vi hay chính sách với tác động của nó tới những gì mà các nhà lãnh đạo đánh giá cao, sự quan tâm của họ về chủ đề này sẽ đẩy lùi tâm lý bảo vệ hình ảnh của họ:

“Tôi nghĩ rằng những gì anh đang làm sẽ ảnh hưởng đến

___ [cái mà nhà lãnh đạo coi trọng]. Tôi có thể nói với anh về những quan điểm của tôi không?”

“Tôi muốn cung cấp cho anh một số phản hồi về việc đó. Tôi nghĩ rằng nó quan trọng đối với những gì mà anh đang cố gắng hoàn thành.”

Có một cách khác để xoa dịu sự tự vệ là chia sẻ những nỗ lực mà chúng ta đã thực hiện với các vấn đề tương tự. Chúng ta có thể chỉ ra sự tương đồng, cũng như sự khác biệt, giữa những tình huống của mình. Điều này tạo ra sự đồng cảm và có thể giúp nhà lãnh đạo chịu nói chuyện về chủ đề này.

“Tôi hiểu những gì bà đang phản đối, tôi cũng đã có trải nghiệm tương tự với __.”

“Tôi đồng cảm với phản ứng của bà, bởi vì tôi cũng đã có phản ứng tương tự khi __.”

Cung cấp cho nhà lãnh đạo thông tin phản hồi về chính sách thường dễ hơn cung cấp thông tin phản hồi về hành vi, nhưng không phải lúc nào cũng vậy. Nếu nhà lãnh đạo dường như đóng cửa không muốn nghe những quan điểm khác về một vấn đề, thì chúng ta có thể tiếp cận vị ấy theo cách này:

• Đầu tiên hãy nói, “Tôi có một vài điều muốn nói với anh, có thể anh không muốn nghe, nhưng sau đây là lý do tại sao anh cần phải nghe.”

• Sau đó, trình bày lý do tại sao nhà lãnh đạo nên lắng nghe, bao gồm cả những hậu quả có thể xảy ra đối với lợi ích riêng của nhà lãnh đạo và đối với mục đích chung.
• Chỉ cung cấp thông tin phản hồi về chính sách khi bạn đã thu hút được sự chú ý của nhà lãnh đạo, và người đó đã cởi mở phần nào.

Việc chuẩn bị cho một nhà lãnh đạo nhận thông tin phản hồi là cần thiết để đạt được hiệu quả khi đưa ra thông tin đó.

CUNG CẤP THÔNG TIN PHẢN HỒI CHO NHÀ LÃNH ĐẠO

Khi cung cấp thông tin phản hồi cho các nhà lãnh đạo, chúng ta cũng cần phải ân cần giống như khi chuẩn bị để họ đón nhận nó. Thông tin phản hồi được đưa ra không thích hợp có thể được đón nhận như một cuộc tấn công chứ không phải là một hành động tận tâm. Các nhà lãnh đạo có thể quay sang phòng thủ, ngăn cản người thừa hành cung cấp thông tin phản hồi vào những lần sau.

Thông tin phản hồi tiêu cực phải được định hướng rõ ràng vào hành vi hoặc chính sách cụ thể, chứ không phải vào chính nhà lãnh đạo. Tốt hơn hết, người thừa hành nên nói: “Nếu anh không bao giờ mỉm cười với mọi người, thì sẽ làm cho họ lo lắng đấy”, chứ không nên nói: “Anh đang dọa nạt mọi người đấy.” Nhà lãnh đạo không thể thay đổi được bản thân mình, nhưng có thể thay đổi hành vi và nụ cười hiếm hoi của mình, giúp cho những người xung quanh họ thoải mái hơn.

Khi đưa ra phản hồi về hành vi, chúng ta phải tuyên bố rõ ràng:

• Hành vi cụ thể là gì.

• Những hậu quả bất lợi mà nó gây ra là gì.

• Hậu quả sẽ nghiêm trọng như thế nào nếu hành vi đó tiếp tục diễn ra.

Để giảm bớt sự phòng thủ, đưa ra những tuyên bố liên quan đến cảm giác của người cung cấp thông tin phản hồi (“Tôi”) sẽ có hiệu quả hơn so với những tuyên bố về việc mà người nhận thông tin phản hồi đang làm (“Anh”):

• “Nghiên cứu của tôi cho thấy chính sách này sẽ có một số hậu quả bất lợi”, không nên nói “chính sách của anh sẽ có hậu quả xấu.”

• “Tôi rất chú trọng tính trung thực và nghĩ rằng chúng ta nên công bố thông tin mà chúng ta đang có ngay lập tức” chứ không nên là “Anh đang không trung thực, vì anh đã giấu nhẹm thông tin.”
Các tuyên bố “Tôi” thật hơn và hiệu quả hơn. Chúng không có vẻ buộc tội, và như vậy là ít có khả năng kích hoạt sự phòng thủ.

Tất nhiên, sẽ thích hợp hơn nếu nói riêng với nhà lãnh đạo về các vấn đề nhạy cảm. Tuy nhiên, với một nhà lãnh đạo nổi bật luôn có nhiều phụ tá bao quanh thì không dễ gì làm được điều đó. Chúng ta có thể cần yêu cầu một buổi gặp mặt riêng, hoặc cân nhắc kỹ lưỡng việc quyết định cung cấp thông tin phản hồi trước sự hiện diện của những người khác.

Điều quan trọng là không phản hồi quá đà, vì chúng ta có nguy cơ làm cho nhà lãnh đạo nhìn quá nhiều vào bên trong. Vai trò lãnh đạo đòi hỏi phải nhìn ra bên ngoài và về phía trước. Một số người khuyên nên đưa ra năm nhận định tích cực cho mỗi chỉ trích nếu chúng ta muốn có các mối quan hệ lành mạnh. Cho dù con số chính xác này có là cần thiết hay không, thì nguyên tắc này cũng có vẻ hợp lý. Nếu có ai đó liên tục cung cấp cho chúng ta những phản hồi tiêu cực, tác động sẽ hao mòn dần và chúng ta sẽ tự phong tỏa bản thân.

Sẽ không phù hợp hoặc không thực tế nếu mong đợi các nhà lãnh đạo chấp nhận mọi khía cạnh của thông tin phản hồi và thay đổi ngay lập tức. Thông tin phản hồi không phải lúc nào cũng đạt tới đích. Đôi khi thông tin phản hồi đạt tới đích, nhưng lại không đúng thời điểm. Đôi khi các nhà lãnh đạo cần giữ vững quan điểm của họ. Những người thường xuyên thay đổi quan điểm mỗi khi nói chuyện với người khác thì thực ra lại đang không lãnh đạo.

Thông tin phản hồi là một yếu tố quan trọng và nhạy cảm trong hệ thống lãnh đạo-thừa hành. Các nhà lãnh đạo sẽ gặp may mắn nếu có những người thừa hành đã phát triển được kỹ năng này và hiểu được cách thích hợp để sử dụng nó.
CUNG CẤP THÔNG TIN ĐẦU VÀO CHO NHÀ LÃNH ĐẠO

Thông tin phản hồi được đưa ra để phản ứng với các hành động đã thực hiện. Thông tin đầu vào đưa ra những lời khuyên về các hành động đang được dự định thực hiện.

Các nhà lãnh đạo không cần phải tìm cách có được những thông tin đầu vào chung chung cho mọi quyết định của mình. Nhưng sẽ rất đáng tôn trọng và hữu ích nếu thu thập thông tin đầu vào từ những người có trách nhiệm trong lĩnh vực mà quyết định này sẽ ảnh hưởng đến. Nếu người thừa hành chịu trách nhiệm về một số lĩnh vực hoạt động nhất định, họ có quyền được các nhà lãnh đạo tham khảo ý kiến trước khi đưa ra các quyết định liên quan đến hoạt động đó. Trong một số trường hợp, khi tiếp nhận một vị trí nào đó, việc thỏa thuận rõ ràng về điểm này là cần thiết.

Trong trường hợp người thừa hành không được tham vấn một cách thích hợp thì sau đó họ phải thương lượng với nhà lãnh đạo về điểm này. Trong trường hợp này, đàm phán về nguyên tắc hành động trong tương lai thường quan trọng hơn là cố gắng đảo ngược một quyết định đã được thực hiện. Lý tưởng nhất, nguyên tắc được thiết lập sẽ không đơn giản chỉ là một thỏa thuận song phương giữa nhà lãnh đạo với người thừa hành, mà là một cam kết bao gồm tất cả các bên tham gia chủ chốt, những người nằm trong tầm ảnh hưởng của quyết định. Rõ ràng, cuộc đối thoại này cần được áp dụng các quy tắc cung cấp thông tin phản hồi hiệu quả.

Giả sử việc tham vấn trước đã được khéo léo đề xuất, và nhà lãnh đạo đã đồng ý, người thừa hành vẫn có thể củng cố thêm cam kết này:

“Đó là một ý tưởng cực kỳ thú vị. Cảm ơn anh đã cho tôi cơ hội để nêu lên một số vấn đề mà tôi quan tâm.”

“Đó là một ý tưởng thú vị, nó sẽ ảnh hưởng đến một vài bộ phận. Tôi đề nghị chúng ta xem xét nó tại cuộc họp toàn thể nhân viên.”

“Anh đang nêu ra một điểm quan trọng. Hãy để tôi thu thập một số quan điểm khác để đảm bảo rằng chúng ta đang nhìn nhận không quá hạn hẹp, và sau đó tôi sẽ phản hồi lại với anh.”

“Điều đó có vẻ đầy hứa hẹn, nhưng tôi thất vọng là anh đã hành động đơn phương trong khi chúng ta đã nhất trí rằng, những thay đổi về chiến lược sẽ được xem xét tại cuộc họp quản lý cấp cao.”

“Chúng ta có một chút vấn đề. Nếu anh tiếp tục hành động không đúng với quy trình mà chúng ta đã thiết lập, thì tôi và các thành viên khác của nhóm sẽ không thể cung cấp cho anh những ý tưởng sáng tạo mà anh muốn có.”

Việc làm rõ giá trị mà những người thừa hành đặt ra cho quá trình tham vấn và sự tham gia phụ thuộc vào chính họ. Các nhà lãnh đạo đều rất sắc sảo về chính trị. Khi người của họ rất chú trọng đến một điều gì đó, họ thường sẽ không bỏ qua nó.
THÁCH THỨC GIÁN TIẾP

Chúng ta không thể lúc nào cũng tạo ra một môi trường mà trong đó thông tin phản hồi hoặc thông tin đầu vào cho cấp trên luôn sẵn sàng được chấp nhận. Đôi khi một nhà lãnh đạo cảm thấy bị đe dọa bởi sự đối đầu trực tiếp, hoặc không đánh giá cao sự tham gia. Chúng ta có thể cần phải tìm cách tạo ra sự gắn kết lâu dài chứ không phải là khiến cho nhà lãnh đạo căng thẳng mỗi khi muốn thách thức các ý tưởng hoặc các hành vi còn nhiều nghi vấn. Vấn đề thường là nhà lãnh đạo có xu hướng đóng khung vào một ý tưởng, giải pháp hoặc quan điểm cũ. Đây là chính những tấm che mắt đã hủy hoại các nhà lãnh đạo.
Một người thừa hành can đảm chọn đúng công cụ để giúp một nhà lãnh đạo xem xét các tùy chọn và những hậu quả tiềm tàng của chúng. Điều quan trọng là mở rộng bộ công cụ của mình để có khả năng gián tiếp thách thức các ý tưởng và hành vi một cách hiệu quả. Bất cứ điều gì khiến nhà lãnh đạo nhượng bộ dù chỉ một chút xíu khi xem xét một vấn đề nào đó đều là hữu ích. Việc này gợi ra một quá trình đặt câu hỏi có thể bộc lộ các sai sót trong kế hoạch, hay tìm ra cách chứng minh nó không thể thất bại, nâng cao tiềm năng của nó, hoặc có thể dẫn đến những lựa chọn tốt hơn. Các câu hỏi đơn giản mà chúng ta có thể đặt ra để thay đổi quan điểm bao gồm:

“Có một giải thích chính đáng khác về những gì đã xảy ra không?”

“Có cách nhìn nhận nào khác về tình trạng này không?”

“Có ai có ý kiến khác về điều này không?”

Một cách tiếp cận gián tiếp nữa là đặt ra những câu hỏi mà người khác có thể đặt ra cho nhà lãnh đạo về chính sách hoặc hành vi của ông ta. Thay vì trực tiếp thách thức nhà lãnh đạo, chúng ta đang chuẩn bị cho ông ta trước những thách thức mà người khác có thể đặt ra trong môi trường mang tính hỗ trợ thấp hơn so với bên ngoài nhóm người thân cận. Một người thừa hành cần phải rất tinh thông khi đặt ra “những câu hỏi mà chúng ta có thể đang phải chờ đợi”:

“Chúng ta sẽ phản ứng với mối quan tâm về việc__như thế nào?”

“Liệu điều đó có vẻ mâu thuẫn với các giá trị của chúng ta về __không?”

“__ có thể giải thích điều đó như thế nào?”

“Chúng ta sẽ trả lời những cáo buộc về việc __như thế nào?”

“Những lựa chọn thay thế nào mà các bên liên quan của chúng ta có thể muốn chúng ta xem xét?”

“Chúng ta sẽ nói gì nếu được hỏi về các tùy chọn khác và lý do tại sao chúng lại không được chọn?”

Khi cuộc đối thoại này là cởi mở, thì các mối quan tâm chủ yếu của nhà lãnh đạo và những người thừa hành có thể nổi lên, các tùy chọn có thể được khám phá, ưu điểm và khuyết điểm sẽ được cân nhắc, các kết quả có thể được thử nghiệm. Ngay cả các nhà lãnh đạo cởi mở với thách thức sáng tạo cũng sẽ thấy “các câu hỏi mà chúng ta có thể đang phải chờ đợi” hữu ích trong việc làm rõ vị trí của họ.

TRÁNH TỪ CHỐI KIỂU “PHẢN XẠ BÁNH CHÈ”(1)

Một số người tự động từ chối những ý tưởng mới hoặc thông tin phản hồi. Không cần biết đến ý tưởng này là gì, họ vẫn cứ từ chối. Đây là một phiên bản của hội chứng “không được phát minh ở đây.”

Những người ở xung quanh nhà lãnh đạo có thể nhanh chóng nói ngay: “Chúng tôi đã thử rồi, nhưng không hiệu quả.” Đây không được coi là sự từ chối ý tưởng mà thường là một phản xạ. Ngay cả khi họ đã làm thử một việc gì đó, thì biết đâu thời gian đã thay đổi hoặc đã có một cách khác để làm cho việc đó thành công. Quá nhanh nhảu nói “Nó sẽ không hiệu quả đâu” khiến họ ngừng khám phá ý tưởng và không hỗ trợ cho cải tiến liên tục nữa.

“Phản xạ bánh chè” của nhà lãnh đạo đối với các ý tưởng có thể chỉ là một thói quen xấu, và một người thừa hành có thể chờ đợi cho đến khi nhà lãnh đạo từ bỏ được thói quen xấu đó. Giống như bất kỳ thói quen nào, cần có thời gian để làm cho nó lung lay. Nếu chúng ta biết một nhà lãnh đạo dễ từ chối theo kiểu phản xạ bánh chè thì chúng ta có thể thử một chiến thuật “phản ứng có độ trễ”:

• Trình bày tóm tắt các quan sát và khuyến nghị của chúng ta với nhà lãnh đạo.

• Nhanh chóng, mà không để vướng vào một cuộc đối thoại mở rộng, đề nghị nhà lãnh đạo “suy nghĩ về nó” sao cho vấn đề có thể được tiếp tục thảo luận tại một thời điểm sau đó.

• Ngay cả khi cơ chế từ chối tự động của nhà lãnh đạo bắt đầu, hãy cứ yêu cầu nhà lãnh đạo “vẫn nghĩ về nó”.
• Không yêu cầu và cũng không chấp nhận một phản ứng hoặc quyết định ngay lập tức.

Đừng nên ngạc nhiên nếu sau khi dành thời gian suy nghĩ, nhà lãnh đạo đặt lại vấn đề và thể hiện sự cởi mở với những ý tưởng của chúng ta. Bằng cách để vị ấy một mình, chúng ta đã cho phép cho một cuộc đối thoại nội tâm diễn ra, giúp thay đổi cái khuôn mẫu “thắng- thua” mà ban đầu vị ấy dựa vào đó để xem xét các đề nghị hoặc gợi ý của chúng ta. Nghiền ngẫm đã thế chỗ phản xạ. Và nếu nhà lãnh đạo không nêu lại vấn đề, chúng ta có thể chủ động làm việc đó, thường sẽ là thành công.

Những người tự thấy mình có thói quen từ chối các ý tưởng hoặc thông tin phản hồi quá nhanh cũng có thể sử dụng công cụ này. Thay vì phản đối, chúng ta có thể nói: “Hãy để tôi suy nghĩ về điều đó.” Nếu thực sự nghĩ về nó, chúng ta thường sẽ thấy một điều gì đó trong ý tưởng mà chúng ta có thể sử dụng.

KHẮC PHỤC TÂM LÝ NHÓM

Không phải chỉ các nhà lãnh đạo cần được thách thức; đôi khi người thừa hành cũng phải thách thức suy nghĩ của cả nhóm. Một số nhóm có biểu hiện bè phái cũng cần được giúp đỡ để tập trung vào mục đích chung. Ở các nhóm gắn kết, các thành viên tích cực hỗ trợ lẫn nhau, tạo cho nhóm thêm sức mạnh. Tuy nhiên, cố kết có thể trở thành một điểm yếu nếu sự hỗ trợ chặt chẽ này phát triển thành nhu cầu đồng tâm nhất trí gần như bằng mọi giá. Giá trị đặt trên sự tán đồng sẽ lấn át mục đích trung tâm của nhóm và trở thành chương trình hành động chính yếu của nó, cho dù không được tuyên bố. Trong những điều kiện tốt nhất, những ý tưởng mâu thuẫn với các chính sách và hành động của nhóm thường được đưa ra một cách yếu ớt và phải rút lui nhanh chóng nếu bị phản đối. Hiện tượng này được gọi là “tâm lý nhóm”.

Một triệu chứng của tâm lý nhóm thống trị là nhóm tự cho mình là không thể sai lầm và rất ưu trội: “Những gì chúng ta làm đều tuyệt vời. Những gì các nhóm khác làm đều là kém cỏi.” Tâm lý nhóm lọc bỏ những dữ liệu và quan điểm không ủng hộ hình ảnh đó. Nó thải loại những người thể hiện nhận thức bất đồng. Nhóm trở nên ám ảnh với sự thông minh và tầm quan trọng của mình, bởi sức mạnh và hình ảnh của mình. Nó nuôi lớn cái ảo tưởng rằng, chẳng có nguy hiểm nào có thể làm cho nhóm bị tổn hại. Trong lịch sử chính trị và kinh tế, không thiếu các ví dụ về hậu quả của tâm lý nhóm. Sự chuyên chế tinh vi hơn của tâm lý nhóm dần thế chỗ cho sự chuyên chế rõ ràng hơn của phong cách lãnh đạo độc đoán.

Những người thừa hành can đảm cần định kỳ khuyến khích nhóm và lãnh đạo nhóm tự đặt các câu hỏi:

• Chúng ta có so sánh nhóm mình với các nhóm tương tự một cách khách quan không, hay chúng ta chỉ tin rằng mình là những người siêu việt?

• Chúng ta có đang sử dụng các thước đo thành công phù hợp không?

• Các thước đo của chúng ta có nhất quán với các giá trị đầy tham vọng của mình không?

• Chúng ta đang chỉ dựa vào việc tự đánh giá, hay có đề nghị những người chúng ta phục vụ đánh giá chúng ta?

• Những áp lực phải chứng minh hiệu suất làm việc có đang dẫn đến những con số thống kê đã được thổi phồng lên hay không?

• Chúng ta đã tự mãn với việc tìm kiếm những cách thức mới để hoàn thành mục đích của mình rồi hay sao?
• Các tổ chức khác có đang thực hiện những cách tân mà chúng ta cũng nên xem xét không?

• Có phải chúng ta đã quá tự tin nên không còn đánh giá có phê phán ngay cả những những ý tưởng đầy rủi ro hoặc không còn chú ý đến các tín hiệu cảnh báo nữa không?

• Những người mới đến phải thích nghi với cách thức của chúng ta hay chúng ta cũng học hỏi từ họ?

• Có phải chúng ta không xử lý những thay đổi trong môi trường của mình một cách nghiêm túc vì nghĩ rằng chúng không thể ảnh hưởng đến nhóm không?

Tâm lý nhóm dẫn đến việc chúng ta không cho phép mình thừa nhận những suy nghĩ đi theo hướng khác. Chúng ta từ bỏ trách nhiệm đối với các quan điểm độc lập của mình; đó là một lỗi lớn. Nếu các thành viên khác của nhóm chấp nhận hiện trạng của tổ chức, tâm lý nhóm sẽ khiến chúng ta tìm cách khỏa lấp cảm giác không thoải mái của mình, ngay cả khi hiện trạng này khác xa với lý tưởng của chúng ta.

Để khắc phục tâm lý nhóm, chúng ta phải tin tưởng vào bản thân mình. Tin tưởng mình không có nghĩa là tin tưởng rằng chúng ta đúng, mà tin tưởng rằng chúng ta có liên quan với nhau, nhận thức của chúng ta là sắc sảo, chúng ta đã xác nhận lại thực tế của mình, suy nghĩ của chúng ta có ý nghĩa và quan trọng. Chỉ có từng cá nhân mới có thể vượt lên khỏi tâm lý nhóm và giúp đỡ nhóm cố kết cùng các nhà lãnh đạo của nó kiểm nghiệm các ý tưởng và hành động của họ so với thực tế. Chúng ta cần phải chú ý đến “tiếng nói nội tâm” của mình:

• Tôi có thấy không thoải mái với những điều mà những người khác dường như chấp nhận không?
• Tôi có đang chấp nhận những điều mà tôi sẽ không chấp nhận ở môi trường khác không?

• Tôi có đang đánh giá thấp những thông tin mâu thuẫn với những gì đáng lẽ phải đang xảy ra không?

• Tôi có đang rụt rè, không dám hành động dựa trên nhận thức của mình bởi vì dường như không có ai muốn chia sẻ với tôi không?

Nếu không đủ tự tin để nói lên cảm xúc của mình một cách mạnh mẽ, thì chúng ta có thể thử nêu nó lên một cách dè chừng và quan sát những phản ứng mà chúng ta nhận được. Những câu trả lời này có đáp ứng hoặc củng cố các mối quan tâm của chúng ta không? Nếu nhóm và nhà lãnh đạo thẳng tay bác bỏ quan điểm của chúng ta, thì chúng ta nên tiếp tục lo lắng. Nếu họ thực sự giải quyết những điểm mà chúng ta nêu ra thì có thể chúng ta không phải đối phó với tâm lý nhóm.

NGHĨA VỤ TUÂN THỦ

Nếu đã can đảm thách thức các chính sách của nhà lãnh đạo nhưng không thành công, thì vị trí của chúng ta liên quan tới việc thực hiện các chính sách đó là ở đâu?

Các chính sách này có thể khác với những chính sách mà chúng ta sẽ lựa chọn; chúng có thể đầy rủi ro nên chúng ta không thấy thoải mái; chúng ta có thể cảm thấy chúng có cơ hội thành công không đáng kể. Đây là những quan điểm của chúng ta – chúng có thể đúng, có thể không đúng. Nhà lãnh đạo có thể đang thể hiện tầm nhìn xa trông rộng mà chúng ta không có.

Chỉ thời gian mới cho câu trả lời. Trách nhiệm của chúng ta trong tình huống này là gì?

Nếu chọn tiếp tục đi theo nhà lãnh đạo này và thấy rằng các chính sách không phản đạo đức, chúng ta có trách nhiệm thực hiện các chính sách đó. Hãy can đảm để đi theo các nhà lãnh đạo kể cả khi không tin họ đúng, can đảm để thực sự cho phép họ dẫn dắt chúng ta. Trách nhiệm của chúng ta là tạo cho chính sách đó một cơ hội, để làm cho nó có hiệu quả thông qua sự thích ứng năng động và thông minh, chứ đừng làm nó thất bại bằng cách giải thích theo kiểu đối phó, hoặc thực hiện nó một cách lãnh đạm.

Chúng ta có quyền thách thức các chính sách trong quá trình hoạch định chính sách, nhưng chúng ta không có quyền phá hoại chúng trong giai đoạn thực hiện. Trong giới chính trị, chúng ta thường nghe nói đến việc rò rỉ thông tin cho các phương tiện thông tin đại chúng nhằm ngăn chặn một chính sách do cấp trên đặt ra, hoặc chuyển sang ủng hộ các chính sách mà một nhóm nhỏ ưu ái. Những người cố ý phá hoại những nỗ lực của nhà lãnh đạo thì không còn là người hỗ trợ, đi theo nhà lãnh đạo nữa, mà sẽ trở thành đối thủ của họ.

Mỗi người chúng ta đều có quyền trở thành một đối thủ. Nhưng nếu chúng ta lén lút làm như vậy mà không tuyên bố sự đối địch của mình, vẫn giữ vị trí và thái độ của một người đi theo, thì chúng ta sẽ tạo ra sự tàn phá trong tổ chức. Chúng ta làm xói mòn lòng tin, tạo ra một tình trạng đối nghịch với tâm lý nhóm. Chúng ta tạo ra các phe phái và chiến tranh nội bộ có thể đe dọa khiến nhóm tê liệt hoặc rạn nứt và làm suy yếu mục đích chung.

Nếu tuân thủ một cách quá mù quáng, chúng ta sẽ góp phần làm cho tâm lý nhóm thêm mù quáng. Nếu hoàn toàn không thể làm theo, thì chúng ta sẽ đóng góp vào tình trạng hỗn loạn. Nếu một tổ chức đầy rẫy những rò rỉ thông tin và các hành vi ngầm phá hoại các chính sách của nhà lãnh đạo từ trong nội bộ, thì một người thừa hành can đảm cần tìm kiếm những lý do ngầm ẩn:
• Liệu có phải quá trình hoạch định chính sách không thân thiện với các thông tin đầu vào trung thực và đa dạng, nên nó khuyến khích các thành viên bất mãn phá vỡ quá trình này?
• Liệu có phải văn hóa tổ chức thiếu sự tôn trọng cần có cho quá trình hoạch định chính sách và có khuynh hướng vô hiệu hóa các kết quả của nó không?

• Có một hay nhiều thành viên không muốn làm theo và ủng hộ các quyết định của nhóm?

Nếu khâu đưa thông tin đầu vào vào quá trình ra quyết định quá yếu thì sẽ sinh ra sự bất mãn; chúng ta có thể cần phải tiếp tục thách thức các nhà lãnh đạo khiến nó cởi mở hơn. Nếu khâu này đã đáng tin cậy và cởi mở, thì chúng ta có thể cần phải giúp nhà lãnh đạo thách thức những cá nhân không để ý đến nó, hoặc khuyến khích văn hóa của tổ chức đánh giá nó cao hơn.

THÁCH THỨC SỰ LẠM DỤNG NGAY TỪ SỚM

Ngoài thách thức các chính sách, chúng ta có thể phải thách thức cả những hành vi vi phạm các giá trị và làm suy yếu mục đích chung. Sự hủy hoại các giá trị không xảy ra cùng một lúc. Thông thường, một loạt các sai lệch nhỏ về giá trị của một cá nhân sẽ dẫn đến các sai lệch lớn hơn. Giám đốc một tổ chức phi lợi nhuận sử dụng quỹ của tổ chức cho các chi tiêu cá nhân, bắt đầu với những khoản nhỏ và kết thúc bằng một vụ biển thủ lớn. Nếu chúng ta không thể thách thức các vi phạm nhỏ về giá trị thì ngày càng khó tránh được “cái dốc trơn tuột” của băng hoại đạo đức. Khi lạm dụng quyền lực trở thành một lối sống, các cơ hội của chúng ta để điều chỉnh nó, hay thậm chí để tồn tại một nỗ lực điều chỉnh nó, sẽ hoàn toàn mất đi.

Nếu một nhà lãnh đạo chứng tỏ được sự xuất sắc về chiến lược, chúng ta có thể trở nên quá say mê sự xuất sắc này đến nỗi bỏ qua những vi phạm giá trị nhỏ. Nếu cảm thấy khó chịu với các hành động của nhà lãnh đạo, chúng ta phải cho phép mình trải nghiệm những cảm xúc ấy chứ đừng xua chúng đi chỉ bởi vì chúng không tuân theo những hình ảnh tốt đẹp của vị ấy trong mắt chúng ta.

Cần phải thách thức sự lạm dụng quyền lực ngay từ đầu:

• Lần đầu tiên người thừa hành can đảm gặp phải các hành vi có hại cho các giá trị của tổ chức là thời điểm quan trọng nhất để thách thức hành vi đó, trước khi nó trở thành một thói quen.

• Thách thức phải khéo léo và tuyệt đối dứt khoát, một thách thức do dự sẽ có vẻ như tán thành cho hành vi này.

• Nếu người thừa hành thách thức hành vi này một cách dứt khoát và hợp lý, thì sự can đảm và toàn tâm của người ấy sẽ khiến người khác phải tôn trọng, và nhà lãnh đạo sẽ dễ lắng nghe họ trong tương lai.
• Nếu người thừa hành chờ đợi quá lâu không thách thức hành vi của nhà lãnh đạo, thì cả hành vi và sự biện minh cho nó sẽ bị chai sạn, và người thừa hành đó có thể bị coi là một sự phiền toái hoặc mối đe dọa.

Khi sự lạm dụng đã trở thành cố hữu, thì mỗi người mới bước vào mối quan hệ lãnh đạo-thừa hành sẽ có cơ hội để thay đổi điều kiện của sự cố hữu đó, hoặc bị nó thay đổi. Nhiệm vụ sẽ khó khăn hơn khi lạm dụng đã trở thành cố hữu, trong một số trường hợp, nó có thể gây nguy hiểm, nhưng một người thừa hành can đảm có thể tạo nên sự khác biệt nếu biểu đạt được sự quan tâm và ủng hộ trong thách thức của mình:

“Là người mới đến, tôi có thể nhìn thấy mọi thứ từ quan điểm của người ngoài cuộc. Tôi nghĩ rằng điều quan trọng là anh hiểu vấn đề được nhìn nhận ra sao từ góc nhìn này.”

“Tôi đã quan sát thấy một số những thói quen đã được chấp nhận, nhưng sẽ khiến anh gặp rắc rối nếu anh không điều chỉnh lại.”

“Anh kéo tôi vào là để giải quyết những vấn đề mà anh đang gặp phải với tổ chức. Trong quá trình giải quyết, tôi đã phát hiện ra các vấn đề còn sâu hơn, chúng có thể làm cho anh khó chịu nhưng rất quan trọng, và anh nên nghe.”

Con đường dẫn đến sự toàn tâm được lát bằng việc lên tiếng và hành động chống lại những lạm dụng nhỏ về nguyên tắc mà chúng ta gặp phải; nếu không được kiểm soát, những lỗ hổng về đạo đức có thể trở thành hố đất sụt nuốt chửng mục đích chung.

THÁCH THỨC VIỆC SỬ DỤNG NGÔN TỪ

Những người thừa hành can đảm thường cảnh giác với ngôn từ của các nhà lãnh đạo không kém gì những việc làm của họ. Lời nói vừa hình thành vừa bộc lộ niềm tin ẩn dưới việc làm. Những lời nói không hay được ném ra rất có thể là dự đoán cho những hòn đá theo sau.

Đối đầu với một nhà lãnh đạo về vấn đề ngôn từ cũng đòi hỏi phải can đảm như đối đầu về hành vi; nó dễ làm cho nhà lãnh đạo chế nhạo sự quan tâm của chúng ta, và cho rằng lời nói “không quan trọng” hoặc “vô hại”. Không phải thế. Đối mặt với nhà lãnh đạo về việc hạ thấp giá trị bằng lời nói là một cơ hội quan trọng để thiết lập một mối quan hệ thách thức sáng tạo có nguyên tắc. Nó là một biến thể của việc thách thức sự lạm dụng ngay từ sớm.

Khi các nhà lãnh đạo sử dụng uyển ngữ như thiệt hại tài sản thế chấp, trung tâm chuyển giao hoặc cắt giảm, chúng ta nên thách thức họ khám phá cảm giác không thoải mái bên trong của họ đối với chủ đề đó. Thách thức việc sử dụng ngôn từ của nhà lãnh đạo có thể xua tan những xung đột về giá trị đối với biểu hiện bên ngoài. Ngay cả cú pháp cũng xứng đáng được thách thức khi nó làm lu mờ trách nhiệm đối với các hành động. Ví dụ như:

“Đáng tiếc là điều này đã xảy ra” thay vì “Tôi xin lỗi vì đã làm điều đó.”

“Chính sách của chúng ta vẫn luôn luôn…”, thay vì “Tôi ủng hộ chính sách này.”

“Ngân sách không cho phép…” thay vì “Chúng tôi cắt bỏ đề nghị của anh.”

“Nhiều thường dân đã thiệt mạng trong vụ đánh bom” thay vì “Vụ đánh bom của chúng ta đã giết hại nhiều thường dân.”

Chúng ta không cần phải tấn công thô bạo nhà lãnh đạo vì cách họ sử dụng ngôn từ. Chúng ta có thể lặng lẽ chỉ ra những gì mà chúng ta vừa nghe và cảm giác khó chịu của chúng ta với nó. Lối ăn nói thường ăn rất sâu đến nỗi nhà lãnh đạo có thể không nhận biết mình đã sử dụng từ ngữ như thế nào. Chúng ta đang tạo ra cho nhà lãnh đạo một cơ hội để nhận thức được rằng ngôn ngữ ảnh hưởng đến suy nghĩ của vị ấy, che đậy những cảm xúc hoặc tô vẽ cho những thông điệp mà vị ấy truyền tải như thế nào.

Bằng cách thách thức các nhà lãnh đạo và các nhóm chịu trách nhiệm về hành động của họ và những từ ngữ mà họ sử dụng để biện hộ cho những hành động đó, một người thừa hành can đảm đang giương lên một tấm gương đòi hỏi sự tự vấn.

SỰ KIÊU CĂNG

Có một số thái độ và hành vi khác nhau, cụ thể là của cá nhân các nhà lãnh đạo, cần phải được thách thức, nếu có. Thái độ kiêu ngạo chiếm vị trí hàng đầu trong danh sách này. Lãnh đạo kiêu ngạo là thuốc độc làm hại tổ chức. Trông nó có vẻ như mạnh mẽ, nhưng thực ra là một điểm yếu khiến tổ chức suy nhược. Nếu bạn đã từng làm việc với một nhà lãnh đạo kiêu ngạo, thì bạn biết mức độ khoan dung và sự tôn trọng mà nhà lãnh đạo này dành cho người khác thấp đến mức nào. Các nhà lãnh đạo kiêu ngạo phạm phải lỗi cơ bản là tin rằng họ khác biệt về phẩm chất so với những người cấp dưới của họ. Không nhận thức được sự tương đồng của mình, nên họ thường thiếu tinh thần phụng sự. Thay vào đó, họ xây dựng sự nghiệp của mình dựa trên sự thao túng.

Một người thừa hành can đảm đang làm việc cận kề một nhà lãnh đạo kiêu ngạo phải cố gắng kiềm chế những ảnh hưởng do hành vi của nhà lãnh đạo này gây nên; thật khó khăn nhưng là việc phải làm. Các nhà lãnh đạo kiêu ngạo thường chê bai người trợ lý này trước mặt người trợ lý khác, tạo ra một môi trường trong đó không ai biết mình đang đứng trên cương vị nào, và tất cả mọi người đều cố gắng để có được ân huệ từ nhà lãnh đạo. Chúng ta có thể có khuynh hướng thông đồng với hành động chê bai này nếu nó giúp khẳng định vị trí của mình trong nhóm người thân cận. Nhưng chúng ta phải nhận ra rằng, hành động chê bai này sẽ sớm chống lại chính nhóm người thân cận kia, nếu hiện giờ nó chưa như thế.

Chúng ta có thể sử dụng những chiến lược sau đây để cố gắng ngăn chặn điều này:

• Khiến cho nhà lãnh đạo nhất trí rằng, sẽ tốt hơn nếu xây dựng một nhóm mạnh hơn; từ cảm giác mình là người ưu trội, nhà lãnh đạo có lẽ sẽ đồng ý rằng ông ta cần một nhóm mạnh hơn.

• Khiến cho nhà lãnh đạo nhất trí rằng, việc chê bai nhau sẽ làm nhóm suy yếu.

• Sau đó, yêu cầu một cam kết đơn giản nhưng cực kỳ quan trọng từ nhà lãnh đạo, rằng ông ta sẽ không phàn nàn về một thành viên trong nhóm trước mặt những thành viên khác.
• Bằng cách giảm bớt các ý kiến chê bai, toàn bộ bầu không khí xung quanh nhà lãnh đạo có thể thay đổi. Các đám cháy của sự kiêu căng sẽ không còn liên tục bốc lên.

Mỗi khi đạt được một thỏa thuận, chúng ta có thể thách thức để nhà lãnh đạo trân trọng nó bằng cách bày tỏ sự khó chịu của mình với sự gièm pha khi nó xuất hiện:

“Cô__ không có ở đây để làm rõ hành động của mình, vậy tại sao chúng ta không hoãn việc thảo luận về việc đó lại?”

“Không thể thu xếp được việc đó nếu nó không được xem xét kỹ hơn. Hãy để tôi điều tra đã, và tôi sẽ báo cáo lại.”

“Tôi thấy không thoải mái khi công kích những ý định của họ. Xin hãy tập trung vào những gì chúng ta cần từ họ.”

“Chúng ta đã đồng ý là không nói đi nói lại về thiếu sót của mọi người trong nhóm nữa. Trách nhiệm của chúng ta với tư cách là quản lý cấp cao đối với vấn đề hiệu suất làm việc là gì?”

Đây là một ví dụ mà trong đó, bằng cách thay đổi hành vi, đôi khi chúng ta có thể thay đổi những thái độ cơ bản. Nếu thực sự quan tâm đến mục đích chung, thì điều đó thật đáng để nỗ lực thực hiện.

LÃNH ĐẠO HAY LA LỐI

Một hành vi khác cần phải được thách thức là tính hay la lối om sòm của nhà lãnh đạo. Cơn giận dữ bùng nổ thật đáng sợ và làm tan vỡ các mối quan hệ. Công việc được hoàn thành, nhưng phải trả giá rất đắt. Đức tính tốt của các nhà lãnh đạo hay la lối là niềm đam mê của họ đối với sự nghiệp, và mong muốn của họ là xốc mọi người đứng lên để họ phục vụ sự nghiệp đó một cách hăng hái. Những người thừa hành hiểu rõ điều này. Đó là một phần lý do tại sao họ vẫn ở bên các nhà lãnh đạo mạnh mẽ, bất chấp sự khó chịu đến cực điểm trước hành vi hay la lối của họ. Tuy nhiên, những cơn bộc phát thường xuyên sẽ làm suy yếu cả lòng tự trọng và sự gắn bó của cấp dưới đối với nhà lãnh đạo. Việc quở trách một cách thái quá đi ngược lại với tinh thần thách thức sáng tạo. Các nhóm sáng tạo không thể được lập nên từ những con người khúm núm.

Những người cấp dưới thường bị sốc và trở nên giận dữ trước hành vi xúc phạm này của nhà lãnh đạo. Họ không nhận ra rằng, một khi thói quen hay la hét được thiết lập, nó có thể không còn ở trong tầm kiểm soát tỉnh táo của nhà lãnh đạo nữa. Trong thâm tâm, nhà lãnh đạo thường cũng bị cơn bộc phát làm mất tinh thần như những người bên dưới. Đúng là nhà lãnh đạo đang sử dụng sự giận dữ để có thể đạt được mục đích của mình, nhưng chắc chắn là ông ấy đã không kiểm soát được nó. Các nhà lãnh đạo có thể biện minh cho cơn giận dữ của họ rằng, họ làm thế là vì sự nghiệp chung, nhưng điều đó không hợp lý. Đó là sự mất kiểm soát.

Vì vậy, chúng ta không nên để cho các nhà lãnh đạo mới phát triển thói quen hay la lối, mà nên thách thức hành vi này ngay từ lần đầu tiên nó xảy ra. Các quy tắc ngăn chặn sự la lối sẽ được nới lỏng khi một người trở thành lãnh đạo. Các áp lực thực tế và tưởng tượng tăng lên. Đây là một sự pha trộn điển hình khiến cho thói quen hay la lối dễ hình thành, trừ khi nó được kiểm soát ngay lập tức. Nếu các nhà lãnh đạo đã hình thành thói quen này, và người thừa hành mới đảm nhận vị trí của mình, thì người ấy nên tuân theo quy tắc này và ngăn chặn hành vi đó từ trong trứng nước, từ lần đầu tiên khi nó xảy ra với mình.

Thách thức đối với người thừa hành là duy trì sự cân bằng, không sợ hãi đến đờ đẫn, và không để cho cơn thịnh nộ đó vượt ra ngoài tầm kiểm soát. Một người thừa hành đôi khi có thể thành công trong việc áp đặt giới hạn với những gì đang xảy ra cho đến khi nhà lãnh đạo lấy lại được sự tự kiểm soát. Khi phải đối mặt với một nhân vật có thẩm quyền hay la hét, xu hướng là người cấp dưới thường thoái lui trước cơn giận dữ, như một đứa trẻ bị mắng mỏ. Giữ được tư thế của một người trưởng thành là rất quan trọng. Thái độ nhẫn nại, ánh mắt, giọng nói và ngôn từ có thể giúp đạt được điều này.

• [“John/ ông Brown/ thưa ông – bất cứ cách nào bạn thường gọi các nhà lãnh đạo], tôi muốn thảo luận về việc này. Rõ ràng là nó rất quan trọng đối với ông. Nhưng tôi sẽ không thảo luận theo cách này.”

• Nếu nhà lãnh đạo không thể bình tĩnh: “Hãy cho phép tôi dành cho ông vài phút để bình tĩnh lại, và tôi sẽ trở lại để bàn về mối quan tâm của ông.”

Điều đáng lưu ý là, ngay cả những người nổi tiếng là hay la lối cũng sẽ không biểu thị hành vi đó với một số người nhất định. Nếu một người thừa hành thách thức một nhà lãnh đạo, yêu cầu vị ấy đối xử với họ với sự tôn trọng, họ có thể ngăn chặn thói quen nạt nộ bám rễ vào mối quan hệ của mình. Nếu nhà lãnh đạo tiếp tục la lối người khác, người thừa hành can đảm có thể sử dụng sự vững vàng của mình để chống lại sự la lối, giúp nhà lãnh đạo kìm nén hành vi không đúng đắn của mình. Về mặt tâm lý, người thừa hành không bị sỉ vả trực tiếp sẽ là người ở vị thế mạnh hơn để phản ứng.

Khi nhà lãnh đạo tức giận với một người ở cấp thấp hơn nhiều, một người thừa hành can đảm có thể chọn cách thức để can thiệp. Dưới đây là một số khả năng:

• Đưa ra một tuyên bố dứt khoát để tách người đang bị ngược đãi ra: “Tôi xin lỗi. Đây là những cáo buộc nghiêm trọng. Hãy để tôi xác minh chính xác các sự kiện đã xảy ra với___ và trở lại với anh trong vòng vài phút nữa. Và hãy thứ lỗi cho chúng tôi trong khi chúng tôi nói chuyện với nhau ở phòng bên cạnh nhé.”

• Hãy đề nghị được nói chuyện riêng với nhà lãnh đạo, ngay lúc đó và tại đó. Khi nói chuyện riêng, hãy nói thẳng với nhà lãnh đạo về hành vi này: “Rõ ràng là ông có lý do để tức giận. Nhưng đối phó với nó theo cách này sẽ làm ông và tổ chức bị tổn thương.”

Can thiệp theo cách này sẽ chen vào giữa thói quen đầy tác hại và cho phép các nhà lãnh đạo hiểu rõ một thực tế là, hành vi này không thể chấp nhận được trong con mắt của các bên thứ ba. Trong một số trường hợp, thách thức hành vi này sẽ có tác dụng làm dịu lại, và nhà lãnh đạo có thể ngừng biểu hiện hành vi này một cách thường xuyên. Trong những trường hợp khác, nhà lãnh đạo có thể cần được giúp đỡ thêm để phục hồi lại khả năng kiểm soát và thay đổi những phản ứng thái quá này, chúng ta sẽ xem xét một ví dụ trong chương kế tiếp.

Gần như tất cả mọi người đều đã làm việc với một nhà lãnh đạo hay la lối. Hiện vẫn còn rất nhiều nhà lãnh đạo lay la lối, nhưng cũng như việc hút thuốc, bây giờ nó đang ngày càng ít được chấp nhận hơn. Ít có nơi làm việc nào khoan dung với nó, và những nơi chấp nhận nó thì sẽ mất đi khả năng tiếp cận với những nhân viên mới tài năng, những người mà khi nghe đồn về những điều như vậy, họ sẽ bỏ qua “cơ hội” làm việc tại đó.

CÁC VẤN ĐỀ CÁ NHÂN

Chúng ta có thể phải trải nghiệm cảm giác khó chịu gay gắt nếu thách thức các nhà lãnh đạo khi họ có những hành vi phá hoại trong đời sống cá nhân. Trách nhiệm của chúng ta là thách thức hành vi của nhà lãnh đạo nếu nó đe dọa và làm xói mòn lòng tin cũng như mục đích chung.
Các vấn đề cá nhân thường là những vấn đề nhạy cảm nhất khi thách thức một nhà lãnh đạo. Những bất thường về tài chính, sự bội tín, quấy rối tình dục và nghiện nhập đều cực kỳ nhạy cảm. Phản ứng của nhà lãnh đạo có thể rất dữ dội và dẫn đến hậu quả là loại chúng ta ra khỏi hàng ngũ. Chúng ta phải sẵn sàng giữ vững lập trường của mình:

“Đây không phải là điều mà bình thường tôi hay nêu lên, nhưng tôi tin rằng mục tiêu của tổ chức và vị trí của ông có thể bị nguy hiểm nếu nó không được giải quyết.”

“Tôi biết ông muốn coi chuyện này là riêng tư, nhưng nó đang được bàn luận rộng rãi, và chúng ta cũng cần phải nói về nó.”

“Cũng như ông, tôi cũng cảm thấy không thoải mái khi thảo luận về chuyện này, nhưng tất cả những điều chúng ta phấn đấu đều đang lâm nguy.”

“Nếu chuyện này mà xuất hiện trên trang nhất của tờ Times, thì ông và tổ chức của chúng ta sẽ bị hủy hoại. Chúng ta nên thảo luận trước khi điều đó có thể xảy ra.”

Chúng ta có thể cảm thấy bị hành vi của nhà lãnh đạo xúc phạm và bị phản bội, cũng giống như khi chúng ta phát hiện ra một thành viên trong gia đình đã làm một việc gì đó gây tổn hại lớn cho bản thân hoặc gia đình. Khi các vấn đề rất nhạy cảm có nguy cơ làm chệch hướng nhà lãnh đạo và tổ chức, chúng ta cần phải thể hiện tình cảm của mình sâu sắc đến thế nào, chứ đừng tấn công nhà lãnh đạo và từ bỏ không giúp đỡ vị ấy nữa.

LÃNH ĐẠO MỚI ĐƯỢC BỔ NHIỆM

Ở các giai đoạn khác nhau trong sự nghiệp của mình, các nhà lãnh đạo có những xu hướng hành xử khác nhau mà những người thừa hành can đảm có thể cần phải thách thức. Các nhà lãnh đạo mới được bổ nhiệm vào cương vị mới đương nhiên cần có sự trợ giúp đặc biệt từ những người cấp dưới đã làm việc cho tổ chức lâu hơn và hiểu rõ các đặc điểm của nó. Tuy nhiên, đôi khi có thể có một hiện tượng đặc biệt, đòi hỏi cả sự hỗ trợ và thách thức ngay từ sớm.

Khi các nhà lãnh đạo đột nhiên được nâng lên vị trí cao – được thăng chức, bổ nhiệm, hoặc được bầu vào vị trí cấp cao – một sự thay đổi đột ngột có thể xảy ra. Họ được chuyển sang một thực tế khác, ở đó, họ tin rằng họ nên hành động và được đối xử theo cách khác. Khi các nhà lãnh đạo mới được thăng chức, họ chưa quen với trải nghiệm này, và họ dò dẫm trong những góc sâu của tâm trí hòng tìm kiếm các mô hình hướng dẫn hành vi của mình. Các mô hình mà họ tiếp cận có thể thực tế hay rời rạc, hoặc thậm chí là ảo tưởng. Vì thiếu một mô hình thực tế, nên họ có thể vô thức đặt hành vi của mình trên nền các mô hình bị lỗi hoặc không thích hợp.
Ví dụ, một thành viên mới được bầu vào Quốc hội Mỹ đang hành xử một cách sáo mòn với các nhân viên của mình. Khi bị thách thức về hành vi này trong một chương trình tập huấn cho lãnh đạo, ông ta bắt đầu nhận thức được rằng mình đã hành động giống như những người anh hùng vĩ đại trong đảng của mình, những người đã được bầu vào Quốc hội từ nhiều thập kỷ.

Sử dụng các mô hình hành vi không phù hợp có thể tạo ra một bầu không khí bất ổn mà trong đó các nhà lãnh đạo mới có vẻ như đột ngột thay đổi và bắt đầu hành động khác đi, thường là chuyên quyền, độc đoán. Thậm chí, họ có thể trở nên xa rời cả những người đã từng giúp họ có được vị trí mới. Dường như quyền lực đã “ăn sâu vào đầu óc họ”.

Nếu điều này xảy ra, và chúng ta đứng bên nhà lãnh đạo với tư cách là một người ủng hộ hay một người bạn học cũ, chúng ta cần phải khiến nhà lãnh đạo tham gia vào cuộc đối thoại về những người mà ông ấy đang noi theo, càng sớm càng tốt:

“Ông nhìn nhận cương vị mới này như thế nào?”

“Ông sẽ điều chỉnh phong cách của mình như thế nào để thực hiện tốt vai trò đó? Ông căn cứ vào cái gì?”

“Tấm gương của ông là ai? Ông ngưỡng mộ những gì trong phong cách lãnh đạo của họ?”

“Thế còn những phong cách phù hợp với tình hình hiện tại của ông thì sao? Ông nhìn thấy những khác biệt nào trong tình hình hiện nay?”

“Ông nhận được những phản ứng nào từ người khác?”

“Tôi có thể chia sẻ với ông một vài phản ứng của riêng tôi – những phản ứng mà tôi đã nghe được – hay không?”

Trong khi thảo luận về các hình mẫu để noi theo, nhà lãnh đạo có thể kiểm tra tính phù hợp của những người đó và đưa ra nhận xét về những hậu quả do hành động của mình gây ra. Sau đó, nhà lãnh đạo có thể bắt đầu thực hiện vai trò mới một cách thích hợp và phục vụ tốt cho mục đích chung.

CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO CÓ CHƯƠNG TRÌNH LÀM VIỆC KHÁC

Các nhà lãnh đạo cũ có thể phát triển các chương trình làm việc mới trong khi đang còn tại vị. Và khi được bổ nhiệm, các nhà lãnh đạo mới có thể mang các chương trình làm việc khác vào vị trí của họ. Các chương trình làm việc khác tự chúng không phải có gì là xấu, thậm chí còn có thể hữu ích. Nếu chương trình làm việc khác giúp các nhà lãnh đạo xuất sắc hơn trong công việc hiện tại của họ, nhờ đó, đưa họ vào vị thế tốt để đạt được mục tiêu trong tương lai, thì chúng cũng sẽ gián tiếp phục vụ tổ chức. Nếu các nhà lãnh đạo hoạt động tích cực ở các tổ chức khác, giúp gắn kết họ với cộng đồng, thì tổ chức này có thể được hưởng lợi.
Đôi khi các chương trình làm việc khác không giúp gì cho tổ chức, nhưng chúng cũng không gây tổn hại gì. Tuy nhiên, nếu một nhà lãnh đạo tham gia quá nhiều vào các chương trình làm việc khác, thì có thể sẽ phục vụ tổ chức không được tốt lắm. Ví dụ:

• Chương trình làm việc có tính cạnh tranh có thể làm nhà lãnh đạo phân tâm đối với yêu cầu của tổ chức, chẳng hạn như một vị giám đốc điều hành dành quá nhiều thời gian để phục vụ các hội đồng quản trị khác và đi diễn thuyết ở bên ngoài.

• Một nhà lãnh đạo có thể lạm dụng các nguồn lực của tổ chức cho các dự án cá nhân mà ông ta say mê, chẳng hạn như viết một cuốn hồi ký hoặc chạy đua vào một cương vị chính trị.

• Mối bận tâm của một nhà lãnh đạo với một chương trình làm việc, chẳng hạn như mở rộng đế chế của mình thông qua mua lại cổ phần, có thể làm lãng phí các nguồn tài nguyên của tổ chức bằng cách làm sao nhãng mục đích chính của nó.
• Nếu chương trình hành động khác của nhà lãnh đạo được giữ kín, chẳng hạn như một quan chức chính phủ gây uy tín với một công ty mà ông ta muốn làm việc sau khi nghỉ hưu, thì mục đích chung có thể bị tổn hại.

Những người thừa hành can đảm nhận thấy nhà lãnh đạo đang theo đuổi các chương trình hành động gây tổn hại cho mục đích chung sẽ thách thức họ ngay khi hành vi của họ trở nên đáng nghi ngại. Có thể là nhà lãnh đạo hứng thú hơn với chương trình hành động khác và nên chuẩn bị cho việc chuyển giao quyền lãnh đạo để hoàn toàn có thể theo đuổi mục đích mới. Hoặc có thể là những thách thức can đảm sẽ đưa nhà lãnh đạo quay lại chú trọng vào việc mang công sức của mình phục vụ mục đích chung.

CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO KHÔNG THÁCH THỨC LÃNH ĐẠO CỦA HỌ

Một trong những vấn đề phổ biến và gây nhiều tranh cãi nhất đối với những người thừa hành là: nhận thấy mình đang làm việc cho một người, mà người đó nên thách thức lãnh đạo của chính mình nhưng lại không làm như vậy. Nếu một nhà lãnh đạo có vị trí cao hơn người thừa hành hai hay nhiều cấp tạo áp lực không thực tế cho tổ chức, theo đuổi những mục tiêu không khả thi, bỏ qua những cơ hội vàng để thúc đẩy sứ mệnh của tổ chức hoặc tham gia vào các hoạt động không rõ ràng về đạo đức, thì một người thừa hành can đảm sẽ phải làm gì?
Thông thường, trong tình huống này, những người thừa hành sẽ đưa vấn đề ra với nhà lãnh đạo mà họ phải trực tiếp báo cáo. Thật không may là, thường thì họ sẽ nhận được sự đảm bảo yếu ớt là nhà lãnh đạo của họ sẽ “xem xét nó” hoặc “đưa nó ra cuộc họp sắp tới”. Thông thường, nếu tiếp tục đề xuất, người thừa hành sẽ thấy những cuộc trao đổi này không hề diễn ra hoặc bị gạt đi mà không có bất kỳ mâu thuẫn hay giải pháp thực sự nào.

Điều này đặt ra tình thế tiến thoái lưỡng nan cho một người thừa hành can đảm: có nên tiếp tục theo đuổi hay không, và nếu theo đuổi thì theo đuổi bằng cách nào? Gần như luôn có sự cấm kỵ về văn hóa chống lại việc vượt qua một người cấp trên trực tiếp để đưa một vấn đề lên thẳng cấp trên của người đó. Với một người thừa hành can đảm, những tùy chọn cho tình huống này là gì?

Động thái đầu tiên cần xem xét là động thái giữa người thừa hành và nhà lãnh đạo trực tiếp của mình. Người thừa hành đã nêu vấn đề với nhà lãnh đạo này, và nhà lãnh đạo này đã không giải quyết nó một cách có hiệu quả. Người thừa hành có thể không mặn mà với việc nêu lại vấn đề một lần nữa, vì e sợ bị rầy la, hoặc tuyệt vọng vì nghĩ rằng nêu lại vấn đề một lần nữa sẽ không mang lại điều gì tốt đẹp. Đó chính xác là thời điểm cần đến sự can đảm trong phong cách thừa hành.

Nếu người phò tá coi vấn đề này là quan trọng, người ấy phải sẵn sàng nêu lại nó với nhà lãnh đạo một lần nữa. Có thể người đó cần truyền đạt rõ ràng hơn, rằng họ thấy nó nghiêm trọng như thế nào, đề xuất với nhà lãnh đạo cách thức có hiệu quả để đưa nó lên cấp trên, hoặc chuyển tải ý thức trách nhiệm đạo đức phải hành động của chính mình nếu nhà lãnh đạo không làm như vậy. Một số kết hợp của các tuyên bố sau đây có thể là cần thiết để lôi kéo nhà lãnh đạo tham gia vào cuộc đối thoại thúc đẩy hành động:

“Tôi hiểu vấn đề này rất nhạy cảm, nhưng tôi thấy nó cần được giải quyết vì những lý do sau:

…”

“Nếu ông cảm thấy tôi đã quá quan trọng hóa vấn đề này, thì ông cần phải giải thích thêm cho tôi trước khi tôi sẵn sàng bỏ qua nó.”

“Trong cuộc họp trước đây của chúng ta, ông đã đồng ý nêu vấn đề này ra. Tôi muốn giúp ông đề ra một chiến lược để làm như vậy.”

“Nếu ông muốn tôi cùng đến cuộc họp này để nêu vấn đề, chắc chắn là tôi sẽ sẵn sàng.”

“Nếu ông muốn tôi trực tiếp nêu ra vấn đề này, thì cứ cho tôi biết nhé.”

“Tôi luôn luôn tôn trọng ông, nhưng đây không phải là lần đầu tiên ông tránh né không nêu vấn đề này với Nếu ông không nêu ra ngay bây giờ, tôi e rằng ông sẽ phải giải quyết những hậu quả như sau: ”

“Tôi rất tôn trọng ông nên đã ủng hộ ông nêu lên vấn đề này, vì vậy tôi sẽ nói cho ông biết tôi định trực tiếp hành động nếu như ông không hành động nữa.”

Điểm mấu chốt ở đây là, người thừa hành can đảm không tìm cách né tránh trách nhiệm đối với các hành động gây nguy hại có khả năng xảy ra ở một mức độ cao hơn của tổ chức bằng cách chỉ đơn giản báo cáo việc này cho cấp trên trực tiếp của họ mà thôi. Họ lôi kéo người cấp trên đó, hay bất kỳ nhà lãnh đạo nào mà họ cảm thấy đang phạm sai lầm lớn trong việc đánh giá, cùng tham gia.

Nếu những nỗ lực tiếp theo để thúc đẩy hành động này không có hiệu quả, người thừa hành phải lựa chọn sẽ thực hiện hành động nào. Trong bất kỳ trường hợp nào, các yếu tố văn hóa tổ chức hiếm khi lấn át được việc phục vụ mục đích chung và các giá trị cốt lõi của nhóm. Mục đích và giá trị luôn cao hơn cấp bậc. Những người thừa hành can đảm đôi khi phải trực tiếp thuyết phục các nhà lãnh đạo ở các cấp cao hơn tham gia thách thức các hành vi hoặc chính sách đe dọa tổ chức của mình. Sẵn lòng làm như vậy khi cần thiết là một đức tính không thể thiếu đối với tinh thần thừa hành can đảm.

THÁCH THỨC CHÍNH BẢN THÂN MÌNH

Thách thức người khác một cách sáng tạo là một hành động tinh tế mà chính nó phải hết sức trong sáng. Trong các mối quan hệ, chúng ta có xu hướng tìm lỗi của người khác trước khi xem xét chính bản thân mình, và mối quan hệ nhà lãnh đạo-người thừa hành không là ngoại lệ.

Cả nhà lãnh đạo và người thừa hành, những người thường đổ lỗi cho nhau vì thất vọng, đều phải nhìn vào trong mới có thể tìm ra được những điểm trách nhiệm của mình. Khi những điều này đã được xác định, hiểu rõ và làm chủ, chúng ta có thể giúp đỡ nhau một cách có ý nghĩa hơn để kiểm tra vai trò và hiệu suất làm việc của mình.

Trước khi thách thức một nhà lãnh đạo, chúng ta nên tự hỏi mình những câu hỏi sau đây:

• Mình đang khách quan đến mức nào? Mình có đưa cái tôi riêng của mình vào vấn đề này không?

• “Khiếu nại” mà tôi đã có lần đưa ra với các nhà lãnh đạo khác chắc có lẽ chỉ là các hình mẫu của riêng tôi chứ không phải là của nhà lãnh đạo?

• Có phải tôi đã quá kỳ vọng vào nhà lãnh đạo, nên bây giờ tôi trở nên quá khắt khe không?

• Đây là một vấn đề thực sự quan trọng, hay chính sự nhạy cảm của tôi đã phóng đại nó lên?

• Tôi có chỉ nhìn thấy lỗi sai trong chiến lược của nhà lãnh đạo mà không làm việc tích cực để xem xét các lựa chọn thay thế hay không?

• Tôi có một động cơ cá nhân nhằm không làm mất đi sự tin cậy của nhà lãnh đạo đối với ý kiến tư vấn của mình không?

Nhìn nhận chính mình một cách rõ ràng luôn khó khăn hơn khi nhìn nhận những người khác. Nếu chúng ta cảm thấy không chắc chắn, nếu chúng ta cảm thấy có một cái gì đó quen thuộc trong phản ứng của mình, thì có lẽ khôn ngoan hơn là sử dụng một người nào đó làm quân sư trước khi thách thức nhà lãnh đạo. Lòng can đảm trong các mối quan hệ bắt đầu với sự xem xét trung thực chính mình.