Tôi thấy có một bi kịch, các nhà lãnh đạo tài năng thất bại nặng nề do bị thất sủng thường có chung một kinh nghiệm phổ biến: những người phò tá thân cận nhất từ lâu đã biết về khiếm khuyết chết người của họ, nhưng đã không thành công trong việc giúp họ đối phó với nó. Khi khiếm khuyết này bộc lộ, nó thường gây nên một cú sốc bất ngờ đối với những người bên ngoài. Bởi lẽ nó thường được kiểm soát cẩn thận và che chắn kỹ lưỡng trước sự soi mói của công chúng. Tuy nhiên, những người gần gũi nhất với nhà lãnh đạo vẫn phải thường dành nhiều thời gian để đối phó với hậu quả do hành vi của nhà lãnh đạo gây ra và thảo luận với nhau xem cần phải làm gì.

Trong giới chính trị, việc một nhà lãnh đạo tự hủy hoại mình thường được đăng trên trang nhất của các tờ báo. Vì vậy, xem xét các ví dụ của hành vi này trong lịch sử sẽ dễ dàng hơn so với trong giới kinh doanh.

Ở Mỹ, sự hoang tưởng của Tổng thống Richard Nixon đã dẫn ông đến chỗ khuyến khích và bao che cho các thủ đoạn nhơ bẩn, đưa đất nước đến bờ vực của cuộc khủng hoảng hiến pháp và cuối cùng ông đã buộc phải từ chức. Ông chỉ tránh được bị truy cứu trách nhiệm hình sự nhờ sự ân xá của vị tổng thống kế nhiệm. Tổng thống Bill Clinton, cả đời đã khéo léo tránh được những rắc rối do những hành vi liều lĩnh mang tính cá nhân và chính trị của mình, cuối cùng lại tạo lợi thế cho đối thủ của mình khi ông phủ nhận vụ dính líu với cô thực tập sinh Monica Lewinsky tại văn phòng của mình một cách quá mạnh mẽ và sai lầm. Vụ việc này gần như đánh bật ông ra khỏi chiếc ghế tổng thống, và chắc chắn hủy hoại danh tiếng của ông, góp phần làm cho đảng của ông mất hết quyền lực ở Nhà Trắng trong cuộc bầu cử tiếp theo.

Gần đây, chúng ta đã bắt đầu thấy các hiện tượng tương tự như vậy ở các lĩnh vực khác của lãnh đạo – bao gồm cả nhà thờ, kinh doanh, tài chính và các cơ quan chính phủ – được phơi bày trước công chúng. Thật lãng phí khủng khiếp khi để mất tài năng của nhà lãnh đạo chỉ vì một thói quen hành xử không mong muốn! Trong hầu hết các trường hợp, những người đã cố gắng đương đầu với các nhà lãnh đạo này về hành vi của họ hẳn đã bị lờ đi, bác bỏ, nhận những lời hứa suông, hoặc bị đẩy ra khỏi nhóm người thân cận. Tuy nhiên, cái thực tế là họ đã cố gắng cũng cho chúng ta thấy rằng, chỉ có can đảm để thách thức thôi là chưa đủ.

Hành vi vi phạm trắng trợn các giá trị có thể là triệu chứng của một hình mẫu tâm lý đã ăn sâu hoặc một thói quen khó bỏ, điều này đòi hỏi nhiều hơn là một yêu cầu thay đổi. Chúng ta không thể chỉ lên tiếng một lần, sau đó từ bỏ trách nhiệm của mình với tác động của hành vi của họ đến mục đích chung. Thách thức cái gì đó một lần không cho chúng ta quyền lùi lại và nói một cách bất cần: “Ôi, họ chẳng bao giờ lắng nghe!”
Chúng ta phải tìm cách tiếp cận các nhà lãnh đạo và tìm các phương pháp giúp họ thay đổi hành vi gây tổn hại đó.

Điều này đòi hỏi lòng can đảm vì nhiều lý do. Trước tiên, chúng ta phải thừa nhận với chính mình: tình hình nghiêm trọng đến đâu, nó gây nguy hiểm cho sự nghiệp của tổ chức trầm trọng đến mức nào. Thứ hai, chúng ta có thể phải kiểm tra sự đồng lõa của chính mình với hành vi của nhà lãnh đạo, chúng ta đã làm gì để cho phép nó được tiếp diễn. Thứ ba, chuyển đổi là một hoạt động mơ hồ và có thể dễ dàng thất bại, khiến chúng ta trở thành một người mất hết uy tín, sự nghiệp tiêu tan.

Một số người thậm chí không tin rằng sự chuyển đổi có thể xảy ra. Thái độ cho rằng mọi người không thể thay đổi là chủ nghĩa thất bại. Tôi muốn cực lực thách thức suy nghĩ đó trong mối quan hệ giữa các nhà lãnh đạo và những người thừa hành. Tôi không thể viết một cách có trách nhiệm về việc thách thức các nhà lãnh đạo và giữ vững đạo đức mà không viết về sự chuyển đổi. Lựa chọn này phải được khám phá.

Sự thật là, chuyển đổi cá nhân vô cùng khó khăn và thường là thách thức lớn nhất trong cuộc sống của chúng ta. Tuy nhiên, tôi tin rằng chúng ta phải cởi mở với mọi khả năng của nó. Nếu một hành vi có nguy cơ lấn át mục đích lớn hơn của chúng ta, thì chúng ta phải tìm sự giúp đỡ chuyên nghiệp để hỗ trợ một nỗ lực chuyển đổi, tập trung mọi can đảm để theo đuổi nó, và áp dụng các kỷ luật cần thiết để đạt được sự chuyển đổi. Những nỗ lực chuyển đổi cần được cố gắng thực hiện khi một thói quen hay hành vi vi phạm các giá trị của tổ chức và đe dọa mục đích của tổ chức đã cố kết đến nỗi khó có thể được coi là một vấn đề hợp pháp, chưa nói đến mức độ hiểm họa tiềm tàng.

Thông thường, áp lực nặng nề bên trong và bên ngoài đều đang chống lại sự chuyển đổi của một nhà lãnh đạo. Cá nhân tôi đã trải qua một số áp lực này. Có thời, tôi đã nổi tiếng là một người hay la lối, sử dụng hành vi đe dọa để thúc đẩy công việc. Tôi không thích sự giận dữ đến mất kiểm soát của mình; rõ ràng là nó khiến cho mọi người bị tổn thương và chán nản. Nhưng tôi đã lấy những thành quả mình tạo ra được để biện minh cho nó. Kiểu hành vi đó mang lại kết quả tốt cho tôi trong môi trường áp lực cao, cần có kết quả ngay. Mặc dù rất xấu hổ về hành vi mất kiểm soát này, tôi vẫn thường rất phòng thủ khi có bất cứ ai gợi ra rằng việc đó là sai trái.

Cuối cùng, hành vi này đã gây ra vấn đề đủ nghiêm trọng trong cuộc sống nghề nghiệp cũng như đời sống cá nhân của tôi, và đủ sai lệch với hệ thống giá trị cơ bản của tôi. Nhờ đó, tôi đã đạt được một số thành công trong việc sửa đổi nó. Nhưng khi hiệu quả công việc của tổ chức sụt giảm, trụ sở chính lại chất vấn liệu tôi có yếu đuối đi không! Chỉ sau khi rời khỏi nền văn hóa này và tham gia một tổ chức khác, tổ chức này không tha thứ cho các hành vi cư xử thô bạo và giới thiệu cho tôi các mô hình thành công khác, tôi mới có thể thực sự biến đổi tính xấu đó trong cuộc sống nghề nghiệp của mình.

Mặc dù chương này tập trung vào hành vi cá nhân cần phải chuyển đổi, nhưng quả thật là đôi khi nhu cầu chuyển đổi cá nhân và tổ chức lại đi liền với nhau. Những đặc điểm của nhu cầu này tăng cường sức mạnh cho nhu cầu kia. Ví dụ, một nhà lãnh đạo doanh nghiệp có một tầm nhìn mạnh mẽ với cá tính đầy sức thuyết phục chắc chắn sẽ có khả năng chinh phục các cổ đông, giám đốc và nhân viên cao cấp – những người mong muốn được hưởng thành công do nhà lãnh đạo này tạo ra. Kỳ vọng tăng cao và sự thưởng công hào phóng được đề ra trong hệ thống nhằm khuyến khích những thành tựu rực rỡ về tài chính. Thành công càng lớn sẽ càng có ít sự chất vấn về các phương pháp để đạt được thành công. Thái độ “đừng có được voi đòi tiên” leo thang. Bất kỳ khiếm khuyết nào mà một nhà lãnh đạo có thể có – thích hoành tráng, khả năng tích hợp các hoạt động cần thiết kém, thiếu quan tâm đến khía cạnh tinh vi của pháp luật – đều bị hệ thống bỏ qua và thường được khen ngợi, củng cố. Điều này sẽ loại bỏ tất cả những động lực hiển hiện đối với sự chuyển đổi và làm cho trầm trọng hơn nguy cơ nhà lãnh đạo sẽ tiếp tục hành xử theo những cách có vấn đề sâu sắc. Để chuyển đổi có thể xảy ra, cả nhà lãnh đạo và hệ thống đều cần phải tham gia vào nỗ lực này.

Tương tự như vậy, một tổ chức rất cần chuyển từ một nền văn hóa quan liêu mệnh lệnh và điều khiển tập trung sang môi trường phân quyền, chấp nhận rủi ro, định hướng phục vụ. Tuy nhiên, tổ chức không thể tạo ra sự thay đổi hiệu quả nếu các nhà lãnh đạo của nó không giải quyết nhu cầu kiểm soát quá cao của họ. Sự chuyển đổi cần phải được kích thích ở cả hai khía cạnh.

Có thể định hướng sự chuyển đổi theo mục tiêu hay theo quá trình – ví dụ, để xóa bỏ tác động mà lề thói của tổ chức đã ảnh hưởng lên môi trường làm việc; hoặc nhằm cải thiện cách thức các nhà lãnh đạo lôi cuốn những người khác vào quá trình ra quyết định. Đôi khi, có thể là cả hai.

Thông thường, các nhà lãnh đạo sẽ không đủ động lực để tham gia vào công việc khó khăn là thay đổi hành vi của họ nếu họ chưa trải qua một cuộc khủng hoảng do hành vi của chính họ gây ra. Khi đó thiệt hại thường rất lớn. Một số người tin rằng, động lực để chuyển đổi không thể được phát triển nếu thiếu một cuộc khủng hoảng. Quan điểm của tôi là, vai trò của những người thừa hành can đảm là chặn trước cuộc khủng hoảng đó bằng cách thuyết phục nhà lãnh đạo tham gia vào sự chuyển đổi trước khi có khủng hoảng.
Khi phải làm việc với một nhà lãnh đạo ngoan cố, triển vọng chuyển đổi có thể dường như vô vọng; nhà lãnh đạo có thể có vẻ khó tiếp cận chủ đề này, còn những nỗ lực của chúng ta có thể gây ra phản ứng dữ dội và làm cho tình hình trầm trọng thêm.

Xung quanh nhà lãnh đạo có thể có rất nhiều các cố vấn, những người mà túi tiền sẽ được hưởng lợi lớn nếu nhà lãnh đạo không thay đổi hiện trạng. Họ có thể tấn công người đang đấu tranh để thay đổi. Tuy nhiên, có những lúc, một người thừa hành can đảm phải cố gắng thúc đẩy sự chuyển đổi, bất chấp những rủi ro. Khi chúng ta có một mục đích mà mình tin tưởng, có một nhà lãnh đạo mạnh mẽ, tận tâm thì thật đáng dốc hết mọi nỗ lực để thay đổi các lỗ hổng có khả năng gây nên thảm họa. Hãy hỏi các nhà lãnh đạo dày dạn, những người đã vấp ngã vì những sai lầm của họ, xem khi nhìn lại, liệu họ có ước những người phò tá của mình đã cố gắng hơn nữa để tác động được tới họ hay không.

Khi sự chuyển đổi không chỉ cần có hành vi của nhà lãnh đạo mà cả của các bộ phận cơ bản trong hệ thống, những người thừa hành can đảm sẽ cần phải cực kỳ khéo léo trong việc tìm kiếm sự hỗ trợ cho những nỗ lực của mình từ tổ chức, và đưa ra bằng chứng đủ để thuyết phục mọi người. Họ sẽ cần phải đặc biệt khéo léo trong việc mô tả những hậu quả tiềm tàng có thể xảy ra, thể hiện rằng thiệt hại nếu không chuyển đổi sẽ còn lớn hơn thiệt hại do chuyển đổi, thuyết phục được họ tin rằng điều này là đúng.

Chương này tập trung chủ yếu vào việc giúp đỡ một nhà lãnh đạo trong quá trình chuyển hóa cá nhân. Nó dựa trên những quan sát và suy nghĩ của tôi về những nỗ lực chuyển đổi cá nhân của chính mình, cùng một số nghiên cứu đã được những người khác thực hiện để cố gắng giúp các nhà điều hành cấp cao thay đổi. Tôi không có tham vọng trình bày một cách tiếp cận dứt khoát với sự chuyển đổi cho các nhà lãnh đạo hoặc những người thừa hành. Vấn đề này cần có sự đối thoại và điều tra sâu rộng. Tôi hy vọng sẽ đưa ra một số chỉ dẫn hữu ích. Tôi sẽ bắt đầu chương này với một tuyên bố về các nguyên tắc chung mà các tài liệu về sự thay đổi của con người đã chứng minh là đúng trong bất kỳ nỗ lực chuyển đổi nào. Tôi cũng xem xét những yếu tố chống lại sự thay đổi biểu hiện cụ thể ở các nhà lãnh đạo ra sao. Và thích hợp nhất, tôi sẽ khám phá xem người thừa hành can đảm nên đóng vai trò gì trong một nỗ lực chuyển đổi.

Rất khó khăn cho cả các nhà lãnh đạo và những người thừa hành khi thực hiện những việc nội bộ cần thiết cho quá trình chuyển đổi mà vẫn phải giữ được nhịp độ của những việc diễn ra bên ngoài, trong cuộc sống nghề nghiệp và cá nhân của họ. Trong những phần sau đây, chúng ta sẽ tìm hiểu xem quá trình này diễn ra như thế nào.

KHI NÀO THÌ CÓ THỂ CHUYỂN ĐỔI?

Ý thức về sự cần thiết phải chuyển đổi có thể xảy ra khi các nhà lãnh đạo đã dần dần chuẩn bị cho sự thay đổi và sẵn sàng nắm bắt nó, hoặc khi các sự kiện trong cuộc sống buộc họ phải thức tỉnh.

Thông thường, sẽ có nhiều sự kiện trong cuộc sống đóng góp vào sự sẵn sàng chuyển đổi của một cá nhân hoặc của một nhóm. Ví dụ, một nhà lãnh đạo có thể nhận thức được rằng, ngành của mình sắp trải qua những thay đổi sâu sắc, hình dạng chính xác của thay đổi đó sẽ còn mơ hồ trong nhiều năm. Đồng thời, vị ấy có thể đã tham dự một cuộc hội thảo mà tại đó, họ được nghe một nhà lãnh đạo khác mô tả những kinh nghiệm chuẩn bị cho tổ chức của mình đối phó với những thay đổi này. Và có thể là, sau khi tham dự một chương trình phát triển khả năng lãnh đạo, vị ấy đã biết một chút về sức mạnh của những can thiệp chuyển đổi. Sự kết hợp của những sự kiện này làm lóe lên cam kết với sự thay đổi, cam kết với việc khám phá những tầm nhìn mới về những điều mà vị ấy và tổ chức có thể trở thành.

Những sự kiện có khả năng mở ra cơ hội thay đổi cho một nhà lãnh đạo, đặc biệt là những thay đổi mang tính cá nhân, thường có ít tính tích cực hơn. Tổ chức mất đi nguồn thu nhập đáng kể. Sự bất bình trong hàng ngũ cấp cao trước phong cách độc đoán của nhà lãnh đạo. Những bài báo tiêu cực không ngừng làm giảm nhuệ khí. Áp lực trong xử lý công việc là việc có thể có những hậu quả phụ tác động lên các mối quan hệ cá nhân của nhà lãnh đạo. Có thể vị ấy đã có những triệu chứng nghiêm trọng về thể chất do áp lực này. Quá thường xuyên, trước khi một nhà lãnh đạo bắt đầu có ý định chuyển đổi, họ đã trải qua thất bại hay tổn thương – ly hôn, đau tim, bê bối, mất vị trí, bị truy tố.

Các bước căn bản để cho quá trình chuyển đổi có thể xảy ra là thừa nhận sự cần thiết phải thay đổi, chấp nhận tiếng xấu, chịu một số trách nhiệm về hiện trạng công việc, và nhìn nhận về tiềm năng trở thành một cái gì đó tốt hơn.
QUÁ TRÌNH CHUYỂN ĐỔI CỦA CÁ NHÂN

Chúng ta hãy xem xét quá trình chuyển đổi thái độ và hành vi bao gồm những gì, cũng như các lực lượng có thể cản trở hoặc tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình này.

CÁC QUÁ TRÌNH TỔ CHỨC BẢN THÂN

Mặc dù có nhiều dạng sống tự biến đổi bản thân, nhưng chúng ta không mong đợi một con sâu bướm trở thành một con đại bàng, một con nòng nọc trở thành một con cáo, hoặc một cây quả đầu trở thành một cây táo. Mỗi dạng sống đều có tiềm năng trưởng thành của riêng nó. Tương tự như vậy, chúng ta không thể mong đợi một cá nhân thay đổi hoàn toàn tính cách của mình, nhưng chúng ta có thể mong đợi và khuyến khích cá nhân đó phát triển đầy đủ tiềm năng.
Mỗi người đều có một nhân cách cốt lõi. Nhân cách đó được hình thành và giữ nguyên, ít nhất là một phần, bởi các quá trình “sắp xếp cốt lõi”. Những quá trình này bao gồm cách chúng ta đặt trải nghiệm vào cách chúng ta nhìn nhận thực tế, cách chúng ta hình thành ý thức về bản sắc của mình, cách chúng ta xếp hạng các giá trị, và cách chúng ta cố gắng kiểm soát môi trường của mình. Bởi vì các quá trình này tạo nên cái cốt lõi “chúng ta là ai”, chúng rất bền vững và không dễ bị thay đổi. Chúng khiến cho các bạn cùng lớp đại học nhận ra chúng ta trong cuộc hội ngộ lần thứ hai mươi, khiến chúng ta nhận diện được chính mình khi trải qua các giai đoạn trong cuộc sống. Nhưng chúng không phải là bất biến.
SỰ KHÓ CHỊU, MỐI ĐE DỌA, VÀ KHỦNG HOẢNG
Con người thường duy trì một trạng thái cân bằng động cho đến khi phải đối mặt với một tình huống rất mới, dưới hình thức một cơ hội mới lạ, một thách thức dị thường hoặc một cuộc khủng hoảng. Sau đó, hoặc là chúng ta điều tiết những sự kiện này và đạt được sự cân bằng động mới, hoặc khuôn khổ cho cuộc sống của chúng ta bắt đầu sáng tỏ.

Khi chúng ta chịu quá nhiều đe dọa đối với những quá trình sắp xếp cốt lõi của mình, chúng ta thậm chí sẽ cố gắng hơn nữa để sử dụng các giải pháp quen thuộc. Nếu những giải pháp này thất bại, chúng ta có thể trải qua một “sự đổ vỡ” về thể chất, tình cảm hoặc tinh thần. Nỗi đau do sự đổ vỡ này gây ra sẽ đòi hỏi chúng ta phải chú ý đến nhu cầu thay đổi của mình.
SỰ PHẢN KHÁNG

Phản kháng trước thay đổi là hoàn toàn bình thường, ngay cả khi chúng ta nhận thấy thay đổi là đáng mong muốn hoặc cần thiết. Chúng ta sợ rằng mình sẽ mất đi những phần quan trọng của bản thân, những điều đã giúp duy trì cuộc sống của chúng ta cho đến hôm nay. Chúng ta có thể tôn trọng sự phản kháng này cũng như mục đích tự bảo vệ của nó mà không chống cự lại nó. Chúng ta có thể cho phép nó điều chỉnh tốc độ thay đổi đến mức chúng ta có thể chấp nhận được mà không để cho nó kết án chúng ta là trì trệ. Chúng ta sẽ thấy mình lần lượt cởi mở và khép kín với triển vọng thay đổi. Nếu trân trọng những biến động tự nhiên này, chúng ta có thể sử dụng chúng để thâm nhập vào và thoát khỏi một lãnh thổ mới cho đến khi chúng ta đã khảo sát nó kỹ lưỡng, lựa chọn các vị trí ưa thích, và kết hợp chúng vào các quá trình cốt lõi của mình.
PHÁT TRIỂN HIỂU BIẾT

Khi cởi mở với nhu cầu thay đổi, chúng ta sẽ chú ý nhiều hơn đến mối quan hệ với chính mình và các mối quan hệ với những người khác. Chúng ta quan sát cảm xúc và hành động của mình trong một tình huống cụ thể và hậu quả của những cảm xúc và hành động đó.

Quan sát là bước đầu tiên trong việc tái thiết kế một quá trình. Chúng ta cần phải biết chính xác quá trình hiện tại là gì và chính xác nó phục vụ cho những nhu cầu nào. Sau đó, chúng ta có thể xem xét làm thế nào để thay đổi nó, làm thế nào để đáp ứng những nhu cầu chính đáng một cách hiệu quả và triệt để hơn. Chúng ta phải hiểu rõ về các hình mẫu hiện tại của mình, sức mạnh và chiều sâu của chúng, và chúng ta phụ thuộc vào chúng đến mức độ nào. Sao đó, chúng ta mới có thể làm công việc khó khăn là chuyển đổi chúng.
SẴN SÀNG THỬ NGHIỆM

Khi đã cởi mở với sự chuyển đổi, chúng ta nhận ra rằng cách mình vẫn hành động, tưởng như là cách duy nhất để có thể hoặc nên thực hiện mọi việc, trong thực tế không phải là cách duy nhất. Và nó cũng có thể không phải là cách tốt nhất. Chúng ta bắt đầu khám phá các lựa chọn mở ra trước mắt.

Chúng ta có thể cố gắng làm ngược lại phản ứng vốn đã ăn sâu trong mình, thử nghiệm xem mình cảm thấy gì khi sử dụng hành vi khác với thói quen. Chúng ta có thể đẩy sở đoản của mình lên trước và xét xem chúng có ảnh hưởng gì. Đó có thể là một hành vi nhỏ mà chúng ta thực hiện khác đi, như lắng nghe tại một cuộc họp chứ không phải nhảy dựng lên ngay từ đầu với những lập luận hùng hồn.

Thông thường, các lựa chọn vững chắc mở ra cho chúng ta không phải là những lựa chọn hoàn toàn đối lập với cách hành động hiện tại. Chúng có thể chỉ lệch hơn một vài độ theo hướng mà chúng ta muốn đi. Chúng ta có thể đặt thêm một chút giá trị vào một điều gì đó mà trước đây chúng ta đã bỏ qua và bớt đi một chút giá trị của một điều gì đó mà trước đây chúng ta vẫn coi là thiêng liêng – ví dụ như bớt đi một chút giá trị của thời hạn và thêm một chút giá trị về tác động của thời hạn đến bản thân và gia đình của chúng ta. Hãy thử nghiệm và đánh giá kết quả.

HỘI NHẬP

Chúng ta không thể hình thành được một tầm nhìn rõ ràng về những kết quả thực tế và kết quả mong muốn trước khi bắt đầu một quá trình biến đổi. Sự biến đổi đưa chúng ta từ cái đã biết đến cái chưa biết. Khi quá trình này mở ra, chúng ta bắt đầu hình dung ra các trạng thái mới mà mình mong muốn. Thường thì chúng phức tạp hơn yếu tố mà chúng ta tự ghép nối lúc ban đầu – mặt cứng và mặt mềm, mặt tối và mặt sáng trong tính cách của chúng ta. Khi hình dung được một kết quả thực tế, chúng ta có thể sử dụng nó để hướng dẫn và đo lường sự tiến bộ của mình. Chúng ta có thể lái sự tập trung từ những “sai lầm” sang những điều mà chúng ta đang trở thành.

Quá trình biến đổi cá nhân tiến triển từ những khởi đầu mất phương hướng và đáng sợ, tới những trạng thái trung gian trấn tĩnh và nhận thức thực tế hơn, đến những kết quả tiếp thêm sinh lực và tràn đầy mới mẻ. Cần phải có lòng can đảm để trụ vững trước quá trình nhiều biến động này.

VAI TRÒ CỦA NGƯỜI THỪA HÀNH

Trong tất cả các trường hợp cần phải chuyển đổi, những người gần gũi nhất với người đang cần thay đổi đóng một vai trò quan trọng. Các mối quan hệ cơ bản của chúng ta là vũ đài mà trong đó sự chuyển đổi thái độ và hành vi có cơ hội xảy ra nhiều nhất. Là những người phò tá gần gũi với một nhà lãnh đạo, chúng ta có vị thế tốt để lĩnh nhận vai trò quan trọng này:

• Chúng ta có thể đồng lõa, phủ nhận sự cần thiết phải thay đổi và che đậy nó, hoặc có thể công khai phản đối các hành vi hiện đi ngược lại với các hành vi mong muốn.

• Chúng ta có thể khoan dung đối với hành vi lạm dụng hoặc không đúng đắn, hoặc có thể vạch ra giới hạn.

• Chúng ta có thể dần ủng hộ cho hành vi gây rối, hoặc nêu gương những cách thức tương tác đúng đắn.
• Chúng ta có thể phán xét và chì chiết những thất bại của nhà lãnh đạo, hoặc thông cảm phần nào với cuộc vật lộn của họ.

• Chúng ta có thể tạo ra một môi trường thù địch, trong đó các nhà lãnh đạo chiến đấu vì cuộc sống của họ, hoặc có thể hỗ trợ nếu họ cần thử nghiệm và học hỏi về sự thay đổi cá nhân.

Nghịch lý của sự chuyển đổi, từ quan điểm của người thừa hành, là nó không thể đạt được nếu chỉ chú trọng vào nhà lãnh đạo. Sự chú trọng như thế có thể trở thành nỗi ám ảnh và mang tính thao túng. Nếu chúng ta muốn giúp đỡ một nhà lãnh đạo thay đổi, thì chính chúng ta phải sẵn sàng tham gia vào quá trình thay đổi. Chúng ta cần phải xem xét vai trò của mình trong quan hệ với nhà lãnh đạo. Đó là vai trò duy nhất chúng ta có khả năng và có toàn quyền để thay đổi. Chúng ta cần chú ý xem những hành động nào của mình đã dung túng và thông đồng với hành vi không đúng đắn của nhà lãnh đạo. Ví dụ, chúng ta có khúm núm mỗi lần nhà lãnh đạo nổi cơn thịnh nộ và sau đó điên cuồng thực hiện các mệnh lệnh mà vị ấy ném ra hay không? Điều này chỉ củng cố thêm kinh nghiệm của nhà lãnh đạo rằng, những cơn thịnh nộ là cách để kiểm soát tình hình. Nếu chúng ta thay đổi một phần của chính mình, nhà lãnh đạo có thể điều chỉnh để tìm kiếm một cách thức giao tiếp mới, phù hợp với chúng ta.

Mặc dù phần lớn chương này sẽ thảo luận cách thức mà một người thừa hành can đảm hỗ trợ các nỗ lực chuyển đổi của nhà lãnh đạo, nhưng những người thừa hành cũng có thể muốn tìm kiếm sự hỗ trợ tương tự cho những nỗ lực chuyển đổi của riêng họ.

NGƯỜI THỪA HÀNH LÀ CHẤT XÚC TÁC

Nhiệm vụ của những người thừa hành can đảm, những người nghe thấy hồi chuông cảnh tỉnh của cuộc sống đang nổi lên, là làm việc một cách hiệu quả để nhà lãnh đạo nhận thức được sự cần thiết phải chặn trước hồi chuông này. Điều này làm thường khó hơn nói rất nhiều. Bất cứ ai dính líu đến hành vi không đúng đắn cũng dựng rất nhiều hàng rào bảo vệ quanh hành động đó, thiết lập rất nhiều bộ lọc để loại ra các thông điệp phản đối hành vi của họ.

Chúng ta làm thế nào để chính nhà lãnh đạo phải thức tỉnh? Làm thế nào để chúng ta có thể đưa ra một mô hình mô phỏng mà trong đó nhà lãnh đạo có thể trải nghiệm thảm họa tiềm năng nhưng không thực sự phải trải qua những đổ vỡ gây thiệt hại cho bản thân họ, và rất có thể là cho cả những người họ phục vụ? Những người thừa hành can đảm có thể vừa là bộ khuếch đại, vừa là thông dịch viên của các sự kiện mà họ muốn một nhà lãnh đạo phải quan tâm đến.

Mặc dù ở một mức độ nào đó, các nhà lãnh đạo có thể nhận thức được hành vi có vấn đề của họ, nhưng động lực để thay đổi chỉ được tạo ra khi họ biết rõ những người khác coi trọng nó đến mức độ nào. Đây là một số điểm trọng tâm đối với những người thừa hành can đảm khi tìm hiểu vấn đề này:

• Bởi vì các nhà lãnh đạo thường hợp lý hóa mức độ nghiêm trọng trong hành động của họ, họ cho rằng những người khác cũng sẽ giảm thiểu mức độ nghiêm trọng đó. Đây là sai lầm chết người trong cách nhận định của họ.

• Truyền đạt mức độ mất tinh thần, mối bận tâm, cảm giác bị xúc phạm của chúng ta với thói quen hành xử của nhà lãnh đạo là hành động quan trọng nhất mà những người thừa hành can đảm có thể thực hiện, với tư cách là chất xúc tác cho sự thay đổi.
Nếu chúng ta không nói hết với một nhà lãnh đạo những cảm xúc chân thực của mình vì nể nang, vì sự khó chịu khi nói lên sự thật trong mắt mình, hoặc sợ hãi vì phản ứng của nhà lãnh đạo, thì chúng ta sẽ là những tác nhân thay đổi không có hiệu quả. Các kỹ năng cần thiết ở đây là đưa ra những thông điệp theo cách truyền tải sự hỗ trợ của chúng ta cho nhà lãnh đạo mà không phải giơ nắm đấm ra. Chúng ta có thể làm điều này nếu nhắm vào hành vi, chứ không nhắm vào nhà lãnh đạo:

“Anh và tôi đều có chung cam kết sâu sắc với các mục đích của tổ chức này. Chúng ta không thể để cho những mục đích này gặp nguy hại bằng cách phủ nhận ảnh hưởng nghiêm trọng mà _ [hành vi không đúng đắn] đang tác động đến tổ chức.”

“Một khi anh nắm bắt được tầm quan trọng của một vấn đề, không ai có khả năng giải quyết nó mạnh mẽ như anh. Tôi rất lo rằng _ [hành vi không đúng đắn] đang đưa tổ chức này đến bên bờ vực thảm họa.”

“Nếu như tôi đang làm điều gì đó hủy hoại sự nghiệp của mình, thì tôi biết anh sẽ không im lặng để cho tôi lái xe qua xuống vực, và tôi cũng không thể cho phép anh làm điều đó.”

“Anh đã dẫn dắt tổ chức này đi đến thành công rực rỡ, nhưng chúng ta không thể để cho điều đó làm lu mờ những hành động đang vi phạm nguyên tắc đạo đức thông thường như thế này.”

Sự chuyển đổi xảy ra dễ dàng nhất trong một bầu không khí của tình yêu nghiêm khắc – sự trân trọng con người chân thành và lập trường kiên định chống lại các hành vi làm tổn hại người đó và tổ chức. Mỗi người chúng ta đều có những vấn đề và có lúc cần chuyển đổi; trong các mối quan hệ lành mạnh, chúng ta lần lượt là chất xúc tác rõ ràng và kiên quyết đối với người còn lại.

KHƠI THÔNG SỰ THẤT VỌNG CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO

Một số nhà lãnh đạo, những người đang cần tự xem xét một cách nghiêm túc, thường có cảm giác thất vọng đối với những thất bại của người khác, nhưng lại không liên tưởng chúng với thất bại của chính mình. Điều này không chỉ thể hiện một vấn đề, nó thể hiện một cơ hội để lôi cuốn nhà lãnh đạo vào một quá trình chuyển đổi.

Đặc biệt là, nếu một nhà lãnh đạo nổi giận hoặc mất tinh thần khi bị chỉ trích, có lẽ sẽ hiệu quả hơn nếu phản ánh lại với vị ấy về những khó khăn đến từ những người khác, trước khi khiến vị ấy đối diện với phần đóng góp của chính mình vào tình trạng đó. Việc phản ánh bao gồm diễn giải sự thất vọng của nhà lãnh đạo và truyền đạt lại điều đó với vị ấy theo cách thể hiện rằng vị ấy đã được lắng nghe, thông cảm và phản ánh được hình ảnh bản thân của họ, sao cho họ cảm thấy được thấu hiểu và đánh giá cao. Ví dụ:
“Tôi thấy rằng bà đang cố gắng rất nhiều để kết nối một nhóm hạng nhất, có thể cung cấp dịch vụ tốt nhất. Chắc là bà vô cùng thất vọng khi nhận thấy không phải tất cả nhân viên của bà đều hiểu được ý tưởng này.”

Một khi nhà lãnh đạo cảm thấy được thấu hiểu, người thừa hành có thể đề nghị xem xét kỹ lưỡng các hệ thống của tổ chức để tìm được đến vấn đề gốc rễ. Việc rà soát lại các hệ thống ít khi có vẻ đe dọa. Một nhà lãnh đạo thất vọng với hiệu suất làm việc của đội ngũ nhân viên thường cởi mở với một đề nghị như vậy, và thực sự nghĩ rằng có vấn đề “ở kia” chứ không phải “ở đây”.

Theo quan điểm hệ thống thì, trình độ lãnh đạo tốt và khả năng phò tá giỏi đều là một phần của cùng một hệ thống. Mặc dù các nhà lãnh đạo có lẽ chưa thể lắng nghe một cách thấu đáo rằng xem xét lại một hệ thống sẽ bao gồm việc kiểm tra vai trò của chính mình trong hệ thống đó, họ vẫn cần phải được chỉ dẫn tóm tắt về điều này, vì cả lý do đạo đức lẫn lý do thực tế. Việc các nhà lãnh đạo chấp nhận rằng có lẽ họ có liên quan đến các vấn đề về hiệu suất làm việc sẽ mở ra cánh cửa để họ xem xét lại phong cách lãnh đạo và ảnh hưởng của mình. Nếu nhà lãnh đạo thực sự là nguyên nhân chính của những rối loạn chức năng trong hệ thống, thì điều này sẽ nổi lên trong quá trình xem xét. Tất nhiên, người thừa hành cũng phải sẵn sàng tìm hiểu xem mình đã đóng góp những gì vào cái hệ thống đang bị rối loạn đó.

Bất cứ ai tiến hành cuộc xem xét này cũng sẽ cần phải đương đầu với cả nhà lãnh đạo và những người cấp dưới về vai trò của họ trong việc gây ra các rối loạn. Thông điệp tương tự cũng được áp dụng như trong phần thảo luận “Người thừa hành là chất xúc tác”: để tạo ra động lực cho thay đổi, cuộc đối đầu cần truyền đạt rõ ràng về mức độ cảm xúc của nhóm trước hành vi và những thông lệ được phát hiện trong quá trình xem xét.

PHỦ NHẬN VÀ BIỆN MINH CHO HÀNH VI

Rào cản lớn nhất đối với việc thay đổi hành vi không phù hợp là phủ nhận hoặc biện minh cho hành vi đó. Những nhà lãnh đạo có xu hướng đánh giá thấp tầm quan trọng của hành vi phá hoại của họ thường dựa trên lập luận rằng, cho đến bây giờ nó vẫn không ngăn cản họ đạt được thành công.

Tuy nhiên, thông thường thì trước đây nhà lãnh đạo thành công là nhờ dạng thức ít cực đoan hơn và đúng chức năng hơn của chính hành vi này, hoặc vì một đặc điểm nào đó khác được sử dụng cùng với hành vi phá hoại đó. Thói hư tật xấu và đức hạnh là những phần mở rộng của cùng một phẩm chất cơ bản. Nếu những người thừa hành can đảm có thể giúp đỡ một nhà lãnh đạo phân biệt giữa hành vi tiêu cực với đức tính tốt có liên quan và có thể khẳng định tầm quan trọng của đức tính đó, thì họ có thể khiến cho nhà lãnh đạo cởi mở với sự thay đổi:
“Anh đã luôn luôn truyền cảm hứng cho mọi người bằng tầm nhìn rõ ràng về một tương lai tươi sáng hơn, và chỉ cho họ cách để cải thiện cuộc sống của mình. Những gì anh đang làm bây giờ khác đi mất rồi, bởi vì anh đang làm cho mọi người hiểu lầm rằng khoản đầu tư này ít rủi ro hơn thực tế, và điều này sẽ nguy hiểm cho tương lai của họ.”

“Anh có thể nghĩ rằng, chính nỗi sợ hãi của nhân viên trước cơn tức giận của anh khiến họ làm những gì anh muốn, nhưng thực ra họ làm như vậy là do quyết tâm và cam kết của anh đấy. Cơn tức giận chỉ làm xói mòn đi sự sẵn sàng ủng hộ anh và tổ chức mà thôi.”

Kiêu căng làm tăng thêm mức độ nguy hiểm cho những người đã trải nghiệm sự thành công. Nó được định nghĩa là “sự xấc xược, ngạo mạn do niềm tự hào thái quá sinh ra”. Nó có thể là liều thuốc kịch độc cho nhà lãnh đạo và mục đích chung.

Trong lịch sử và trên báo chí hàng ngày, có rất nhiều ví dụ về sự kiêu căng dẫn đến gục ngã, về những cuộc đời đã từng thành công nhưng lại bị hủy hoại bởi hành vi tự đánh bại mình: các nhà tỷ phú vào tù, các giám đốc điều hành bị lật đổ bởi các cuộc nổi loạn trong phòng họp, các nhân vật tầm cỡ quốc gia ê mặt bởi những thành kiến thốt ra trong khi đọc diễn văn trước công chúng, các nhà lãnh đạo nghiệp đoàn bị đóng gông vì biển thủ công quỹ, những người nổi tiếng chết vì dùng ma túy quá liều. Chúng ta có thể cần phải nhắc nhở nhà lãnh đạo về các câu chuyện đau đớn đó. Mỗi hình thức ngạo mạn đều có ví dụ của nó, có những cảnh báo cho những người khác. Những người trong các ví dụ này đều đã một thời ở các vị trí cao quý, vì quá thành công nên họ đã không chú ý đến những lời cảnh báo cho đến khi họ sụp đổ hoàn toàn.

Nếu có khi nào cần đến lòng can đảm, thì đó là khi những người thừa hành cần đối đầu với các nhà lãnh đạo vô cùng tự tin, những người đang ở đỉnh cao sự nghiệp, và nói với họ rằng chiếc du thuyền dài hàng mấy chục mét của họ sắp va phải dãy san hô ngầm và sẽ chìm, nếu họ không có sự thay đổi căn bản trong cuộc hành trình. Nếu các nhà lãnh đạo thành công may mắn thì họ sẽ có những người thừa hành can đảm trong đoàn thủy thủ của mình.

VIỆN CỚ “CỐNG HIẾN CHO SỰ NGHIỆP CHUNG”

Đôi khi, các nhà lãnh đạo dùng cụm từ “cống hiến cho sự nghiệp chung” để biện minh cho hành vi không phù hợp của mình, và coi những hành động thách thức hành vi của họ là “tấn công vào đại nghiệp”. Các nhà lãnh đạo có thể bắt đầu đặt lợi ích riêng của họ lên trên sự thành công của tổ chức. Họ biện minh cho bất cứ điều gì họ làm vì bản thân, bất chấp tính phù hợp của nó, với lý do là nó cho phép họ phục vụ tổ chức tốt hơn. Những sai trái về tài chính và việc sử dụng sai các nguồn lực của tổ chức thường có xu hướng thiên về kiểu biện minh này.
Không duy trì ranh giới giữa cá nhân với tổ chức hoặc sự nghiệp chung là sai lầm về bản sắc nguy hiểm nhất mà một nhà lãnh đạo có thể phạm phải. Điều này đặc biệt đúng khi nhà lãnh đạo là người sáng lập tổ chức, và chính nhóm lại lẫn lộn giữa bản sắc của nhà lãnh đạo với bản sắc của tổ chức. Một người thừa hành can đảm có thể tiếp cận tình trạng này bằng nhiều cách:

• Ở mức độ chức năng, chúng ta phải cố gắng giúp nhà lãnh đạo nhận thấy hậu quả do hành vi của vị ấy gây ra, và nó đang làm tổn thương cái sự nghiệp đại diện cho cả cuộc đời lao động của vị ấy như thế nào.

• Ở mức độ sâu hơn, chúng ta có thể cố gắng giúp nhà lãnh đạo xác định các nhu cầu cơ bản của vị ấy và tìm cách đáp ứng những nhu cầu này một cách thích hợp hơn so với hành vi hiện tại của họ.

• Ở mức độ sâu xa nhất, chúng ta có thể phải khuyến khích nhà lãnh đạo nhận thức rõ rệt về bản sắc riêng của mình và phân biệt nó với bản sắc của tổ chức hoặc của sự nghiệp.

Đôi khi, một sự thay đổi triệt để của môi trường, hoạt động, các mối quan hệ quyền lực và trọng tâm chú ý, dù chỉ trong một tháng, cũng có thể tạo ra góc nhìn mới mẻ cần thiết. Sau đây là một số ví dụ về các cơ hội để nhà lãnh đạo được nghỉ giải lao một chút, nó sẽ giúp thiết lập lại ranh giới của họ với tổ chức:

• Một chương trình dành cho cán bộ cấp cao tại một trường đại học có uy tín, hoặc tốt hơn là tại các học viện phát triển lãnh đạo định hướng chuyển đổi.

• Một kỳ nghỉ toàn thể gia đình, nhờ sự thúc giục từ phía gia đình và bạn bè.

• Bổ nhiệm vào một vị trí phục vụ cộng đồng đòi hỏi khắt khe sẽ khiến nhà lãnh đạo đổi khác trong một khoảng thời gian.

• Một kỳ nghỉ phép để viết, nghiên cứu, hoặc để trẻ hóa.

• Một khóa bồi dưỡng tinh thần tại một trung tâm dành riêng cho mục đích này, thuộc giáo phái mà nhà lãnh đạo đang theo, hoặc một cơ sở bồi dưỡng tinh thần không theo giáo phái nào.

• Một cơ sở phục hồi chức năng kiêm nghỉ dưỡng nếu đã có dấu hiệu của tình trạng nghiện chất kích thích.
Đôi khi, các cán bộ cấp cao tự thu xếp cho mình những kỳ nghỉ này, do các cơn đau tim hoặc các vấn đề đe dọa tính mạng khác khuyến khích họ xem xét lại các giá trị của mình và cởi mở với sự thay đổi. Những người thừa hành can đảm đưa ra các lựa chọn thay thế nhẹ nhàng hơn để các nhà lãnh đạo lùi lại một bước và khôi phục lại các phần quan trọng của mình.

PHẢN ỨNG VỚI SỰ ĐỐI ĐẦU

Chính hành động mời một nhà lãnh đạo tham gia vào một quá trình chuyển đổi sẽ khởi đầu cho sự thay đổi. Hành động nêu lên vấn đề với nhà lãnh đạo đảm bảo rằng mọi việc sẽ không bao giờ còn như trước nữa, ngay cả khi thay đổi sinh ra là rất nhỏ, và dù thay đổi đó có tích cực hay không, xét từ quan điểm của bạn. Chúng ta thực sự sống trong vũ trụ được mô tả bởi vật lý lượng tử, trong đó ngay cả những hành động của người chứng kiến một sự kiện cũng làm thay đổi sự kiện đó.

Khi mời các nhà lãnh đạo tham gia vào một quá trình chuyển đổi, chúng ta có thể sẽ tạo ra đôi chút bối rối và khó chịu. Họ có thể sẽ băn khoăn:

“Chính xác thì những người này đang yêu cầu tôi làm gì?”

“Họ không nghĩ tốt về tôi?”

“Động cơ của họ là gì?”

“Việc này có nguy hiểm không?”

“Tôi sẽ sẵn sàng tham gia đến đâu?”

“Việc này có thực sự cần thiết không?”

Chúng ta phải sẵn sàng làm cho nhà lãnh đạo khó chịu khi thách thức hành vi của vị ấy. Vị ấy có thể trải qua sự tức giận vì bị đối chất, hoặc sự trầm cảm vì hình ảnh tích cực của mình đang bị đặt dấu hỏi. Đây thường là những giai đoạn cần thiết trước khi sự chấp nhận thay đổi có thể xảy ra. Chúng ta phải sẵn sàng đối phó với phản ứng của nhà lãnh đạo, cũng như sự khó chịu mà phản ứng đó có thể gây ra cho chúng ta, nếu chúng ta định tạo ra một mối quan hệ chuyển đổi hiệu quả.

Để sự chuyển đổi có thể xảy ra, các quy tắc trong mối quan hệ cũng cần phải thay đổi. Chúng ta không thể cảm thông ở mức độ hời hợt. Chúng ta cần phải cởi mở và chấp nhận rủi ro. Chúng ta không thể yêu cầu một nhà lãnh đạo thay đổi hành vi không đúng đắn và đồng thời che giấu nó. Khi mời một nhà lãnh đạo tham gia vào một quá trình thay đổi, chúng ta phải sẵn sàng xem cái gì ẩn chứa bên dưới phần nổi của tảng băng trôi, cũng như trải nghiệm nó. Chúng ta cần phải làm việc này như những người trưởng thành giàu lòng trắc ẩn, những người có quyền và có lựa chọn trong mối quan hệ này, những người đang đề nghị tìm hiểu toàn thể con người, chứ không phải như những đứa trẻ chỉ được thấy khía cạnh yêu chiều của bố mẹ.
Nếu các nhà lãnh đạo kịch liệt không đồng ý với đánh giá của chúng ta, điều đó cũng không có nghĩa là chúng ta đã thất bại. Có thể, chúng ta đã bắt đầu một quá trình mà trong đó các nhà lãnh đạo hỏi: “Tại sao tôi lại nhận được những phản ứng này từ mọi người?” Đương đầu với các nhà lãnh đạo không có nghĩa là nhất định khiến họ phải nhìn thấy những gì chúng ta thấy về họ. Chúng ta có thể chỉ nhận thức được một phần của bức tranh, hoặc chỉ nhìn nhận đúng được phần nào. Những người khác sẽ cảm nhận được các phần khác, như trong câu chuyện ngụ ngôn mỗi người mù chỉ mô tả được một phần của con voi mà họ sờ thấy.

Chúng ta không thể để cho nhà lãnh đạo tránh né những gì chúng ta nhận thức được. Chúng ta có thể cần phải nhấn mạnh quan điểm của mình, nhưng hãy biết dừng lại khi nhà lãnh đạo bắt đầu nhận được thông điệp rằng, một điều gì đó về hành vi của vị ấy là không ổn và cần chú ý. Tới lúc đó, chúng ta phải tôn trọng khả năng của nhà lãnh đạo trong việc xác định các phần của vấn đề mà các quá trình sắp xếp giá trị cốt lõi của vị ấy cho phép vị ấy bắt đầu giải quyết.

Nâng cao nhận thức có nghĩa là khiến các nhà lãnh đạo nhìn thấy những gì họ có thể thấy, mở rộng nhận thức của họ để họ thấy được nhiều hơn những gì họ đang thấy, để họ ý thức được về những điểm mù của bản thân. Chúng ta có thể nói với các nhà lãnh đạo những gì chúng ta thấy, nhưng đây chỉ là điểm khởi đầu để thu hút được sự chú ý của họ. Nhiệm vụ là khiến họ nhìn theo hướng mà họ không thích nhìn, đánh thức niềm cảm hứng thực hiện điều đó ở họ, thu hút một phần đáng kể năng lượng của họ vào quá trình này.

XÁC ĐỊNH CÁC NGUỒN LỰC ĐỂ CHUYỂN ĐỔI

Khi chúng ta đã thu hút được sự chú ý của một nhà lãnh đạo và khiến vị ấy quan tâm đến việc thay đổi hành vi thói quen của mình, thì chúng ta nên sẵn sàng gợi ý các biện pháp để làm việc đó. Trong khi một số quá trình chuyển đổi có thể được chính chúng ta thực hiện, phần lớn lại đều cần có sự hỗ trợ từ những người khác hoặc từ sự hướng dẫn chuyên nghiệp. Chúng ta có thể sẽ khuyến khích một quá trình can thiệp theo kế hoạch, một loạt các hành động đã được lựa chọn để giúp nhà lãnh đạo và nhóm tiến đến các kết quả mong muốn. Cách tiếp cận mà chúng ta đề nghị sẽ phát triển từ chính các điều kiện mà chúng ta đang cố gắng xử lý:

• Nếu vấn đề liên quan đến động lực của nhóm, chẳng hạn như không có chế độ mọi người cùng tham gia, phong cách ra quyết định độc đoán, một sự can thiệp vào quy trình của nhóm là cần thiết.
• Nếu vấn đề là của cá nhân, chẳng hạn như lạm dụng ma túy, thì tư vấn cho cá nhân, phục hồi chức năng, và một nhóm hỗ trợ là điều cần thiết.
• Nếu vấn đề liên quan đến lạm dụng quyền lực, chẳng hạn như sử dụng kinh phí không minh bạch, sẽ cần can thiệp để thiết lập kiểm soát từ bên ngoài cũng như giải quyết các vấn đề tâm lý nội bộ.

• Thường thì một tổ hợp các kiểu can thiệp là cần thiết để làm rõ các giá trị và tầm nhìn, nâng cao các kỹ năng và các quy trình của nhóm, xem xét xem điều gì ẩn dưới thái độ và hành
vi cá nhân có ảnh hưởng đến các quá trình này.

• Đôi khi, tốt nhất là nhà lãnh đạo và những người thừa hành cùng trải qua một can thiệp chuyển đổi.
• Vào những lúc khác, để nhà lãnh đạo tham gia vào một quá trình học tập kinh nghiệm cùng với những người đồng cấp đến từ các nhóm khác sẽ thích hợp hơn.

• Trong một số trường hợp, làm việc với các vấn đề thực tế sẽ thích hợp hơn, trong khi ở các trường hợp khác, sẽ hiệu quả hơn nếu sử dụng các mô phỏng và các bài tập nhóm.

• Bất cứ điều gì cho phép những người tham gia trải nghiệm và gọi tên tình trạng hiện tại, hiểu được cái giá phải trả, gọi tên và mong muốn một tình trạng tốt hơn để nhắm tới, cũng đều có thể là một biện pháp để thay đổi.

Tham vấn các chuyên gia khi cần thiết, những người thừa hành can đảm xem xét phạm vi của các lựa chọn can thiệp và chọn các phương thức thích hợp để giới thiệu với nhà lãnh đạo. Chúng ta phải cân nhắc những ưu và nhược điểm của các phương pháp tiếp cận khác nhau. Ví dụ, nếu chúng ta đang xem xét để đề xuất lựa chọn phương pháp tư vấn chuyên nghiệp, thì những lợi thế bao gồm khả năng phát hiện được các vấn đề sâu bên dưới bề mặt, cũng như thực tế là đây là loại giao tiếp có quyền được giữ bí mật về mặt pháp lý. Một bất lợi có thể là, bản chất bí mật của quá trình khiến nó gây khó khăn cho những người cấp dưới trong việc tìm hiểu về những gì đang xảy ra.

Dù phương pháp tiếp cận nào được đề xuất thì cũng sẽ luôn hữu ích nếu nhà lãnh đạo và những người khác tham gia vào quá trình này có được một đối tác, huấn luyện viên hoặc người cố vấn được phân công rõ ràng – một người nào đó có thể hỗ trợ giữa những đợt can thiệp chính thức. Đối với nhà lãnh đạo, đây có thể là một thành viên hội đồng quản trị, một nhân viên cao cấp được tôn trọng vì có những đánh giá tốt và công bằng, hoặc một vị cựu lãnh đạo cao cấp của tổ chức. Các huấn luyện viên có thể quan sát sự tiến bộ của quá trình chuyển đổi, kiểm tra nhận thức của chúng ta đối với sự thay đổi.

SỬ DỤNG NGƯỜI HỖ TRỢ BÊN NGOÀI

Nếu một sự can thiệp nhóm được chỉ định, thì nên khuyến khích sử dụng một người hỗ trợ bên ngoài, người không thiên vị với những định kiến và không liên quan tới các chính sách của tổ chức. Người hỗ trợ bên ngoài có thể đặt ra các câu hỏi khó, quan sát ở các góc khó, và được tin cậy để đảm bảo tính bảo mật của quá trình này. Nếu làm khác đi, công việc khó khăn của chúng ta thậm chí sẽ trở nên khó khăn hơn. Chúng ta là một phần của quá trình thay đổi. Thật khó khi vừa tạo điều kiện thuận lợi cho nó và là một phần của nó. Đó là những vai trò khác nhau.

Duy trì sự trợ giúp chuyên nghiệp từ bên ngoài thường được các nhà lãnh đạo hiểu và được chấp nhận là một cách tiếp cận hợp lý. Đôi khi, một nhà lãnh đạo có thể phản đối đề nghị này, nói rằng: “Tôi trả tiền cho các anh làm gì nếu chúng ta cần người khác để giải quyết vấn đề này?” Đây là một cách đánh lạc hướng. Các tổ chức vẫn luôn duy trì các chuyên gia cho các nhiệm vụ đặc biệt: bộ phận pháp lý vẫn thuê tư vấn ngoài, bộ phận tiếp thị thuê các đơn vị quảng cáo, bộ phận nhân sự sử dụng các công ty tìm kiếm nhân tài. Người thừa hành can đảm sẽ thúc đẩy mạnh mẽ cho trường hợp này nếu tình hình cho phép thuê hỗ trợ từ bên ngoài.

Nếu một nhà lãnh đạo không thấy thoải mái khi nghĩ tới một sự can thiệp chính thức, thì người thừa hành có thể giúp nhà lãnh đạo vượt qua sự khó chịu này:

• Thảo luận về các biện pháp bảo vệ nhằm giữ gìn những vấn đề nhạy cảm cũng như lòng tự trọng và hình ảnh trước công chúng của nhà lãnh đạo.

• Tìm những người đồng cấp, những người đã trải qua các quá trình tương tự, và khuyến khích nhà lãnh đạo lắng nghe kinh nghiệm của họ.

• Thảo luận về một loạt các kiểu can thiệp có thể được thực hiện và tìm một kiểu can thiệp mà nhà lãnh đạo cảm thấy thoải mái.
• Sắp xếp cho nhà lãnh đạo gặp gỡ những người hỗ trợ tiềm năng cho các quá trình can thiệp này để họ làm quen và tin tưởng nhau.

Các nhà lãnh đạo càng hiểu rõ và chấp nhận quá trình này, thì cơ hội họ sẽ tham gia đầy đủ khi nó bắt đầu càng lớn. Là tác nhân thay đổi, trách nhiệm của người thừa hành và người hỗ trợ là giúp những người tham gia, bao gồm cả các nhà lãnh đạo, hiểu rõ và cởi mở với quá trình này.

Trong đời sống xã hội, một số người coi nhu cầu trị liệu hoặc tư vấn của nhà lãnh đạo là dấu hiệu cần xem xét lại sự phù hợp về vị trí của nhà lãnh đạo. Thái độ này là tai hại khủng khiếp đối với các nhà lãnh đạo, và bản thân chúng ta nữa. Nó phủ nhận cơ hội trưởng thành to lớn của các nhà lãnh đạo, và nó tước mất của chúng ta lợi ích từ phong cách lãnh đạo tự xem xét bản thân. Tuy nhiên, thái độ này đang thay đổi ở một số nhân vật của công chúng – những người hiểu được giá trị của việc khám phá và sửa chữa các vấn đề cá nhân hoặc gia đình đã cũ mòn có thể gây trở ngại cho hiệu suất làm việc tối ưu của họ.

Nếu một nhà lãnh đạo tìm kiếm sự tư vấn chuyên nghiệp để giải quyết các nguyên nhân cơ bản của hành vi khó uốn nắn, thì nó nên được coi là một dấu hiệu của sức mạnh chứ không phải là sự yếu đuối, và cần được những người thừa hành can đảm toàn tâm hỗ trợ, bảo vệ.
TẠO MÔI TRƯỜNG CÓ TÍNH HỖ TRỢ

Sự chuyển đổi đòi hỏi phải có một khu vực an toàn, giống như một cái kén bảo vệ mà trong đó việc này có thể được thực hiện. Thật khó mà tạo ra được một điều kiện như thế trong một thế giới náo nhiệt toàn các tổ chức chuyển động chóng mặt này. Tuy nhiên, điều đó có thể được thực hiện bởi những người thừa hành cam kết tạo ra một cộng đồng tận tâm.

Chúng ta thường nghe nói về sự cô đơn của người đứng đầu một tổ chức. Các nhà lãnh đạo thường cảm thấy cô đơn, mặc dù đôi khi sự cô đơn ấy là do chính họ tạo ra. Chúng ta cần phải truyền đi thông điệp rằng, họ không đơn độc trong nỗ lực chuyển đổi. Chúng ta sẽ hỗ trợ họ và đứng về phía họ. Chúng ta sẽ chia sẻ với họ trách nhiệm đối với những tiến bộ trong nỗ lực chuyển đổi.

Sớm hay muộn, dù phương pháp nào được sử dụng để nhận thức các hình mẫu hành vi hiện tại và tác động của chúng, thì nhà lãnh đạo vẫn cần thử nghiệm việc thay đổi những hình mẫu này. Thử nghiệm đòi hỏi một môi trường có tính hỗ trợ. Mới đầu sẽ tạo cảm giác lúng túng hoặc không tự nhiên, chúng ta không biết điều gì sẽ xảy ra khi thử nghiệm. Khi mới tập, chúng ta vẫn thường bị ngã xe, nhưng mọi việc đều ổn thỏa miễn là chúng ta không bị chê cười. Các cuộc thử nghiệm tạo ra cả hứng thú lẫn lo lắng.

Những người thừa hành can đảm làm cách nào để tạo ra một môi trường mang tính hỗ trợ, mà trong đó các nhà lãnh đạo có thể trải qua một quá trình chuyển đổi? Dưới đây là một số hướng dẫn:

• Hãy để các nhà lãnh đạo biết rằng, chúng ta coi sự sẵn sàng đón nhận thách thức chuyển đổi là một dấu hiệu cho sức mạnh của họ với tư cách một nhà lãnh đạo.

• Tiếp tục giao tiếp rõ ràng về ảnh hưởng của hành vi của họ; duy trì áp lực bên ngoài đòi hỏi họ phải tạo ra đủ áp lực bên trong để tránh tình trạng xói mòn nỗ lực chuyển đổi.
• Kiên nhẫn: hãy nhớ tới sức mạnh của các thế lực vẫn ngoan cố níu giữ các hình mẫu hành vi hiện tại.

• Tiếp tục xúc tiến sự chuyển đổi của chính chúng ta; chia sẻ với nhà lãnh đạo các cuộc vật lộn của chúng ta khi thích hợp, và do đó, chia sẻ cuộc hành trình của mình.

• Tạo ra một môi trường hỗ trợ rõ ràng cho các hành vi mới của nhà lãnh đạo bằng cách đem đến những hành vi bổ sung cần thiết cho những nỗ lực vươn tới thành công của họ.

Chúng ta nên khuyến khích các nhà lãnh đạo chia sẻ những nỗ lực thay đổi hành vi của họ với những người chịu ảnh hưởng bởi hành vi của họ. Các nhà lãnh đạo nên thừa nhận hành vi và ảnh hưởng của nó, và giải thích họ đang cố gắng làm gì với điều đó. Lúc đầu có thể có sự hoài nghi đối với lòng chân thành của họ, nhưng nếu họ đích thực đang đấu tranh để thay đổi, thì lòng chân thành này sẽ sớm được thấu hiểu. Điều này sẽ tạo ra thêm nhiều hỗ trợ.

Bằng cách huy động cộng đồng tham gia vào nỗ lực chuyển đổi, các nhà lãnh đạo tạo ra thêm cam kết nội bộ của họ đối với việc thực hiện và duy trì các hành vi mới. Các nhà lãnh đạo không chỉ không muốn thất bại sau khi công bố ý định của mình, họ cũng không muốn để cho những người đang hỗ trợ họ thất bại.

Các cá nhân và các nhóm chịu ảnh hưởng bởi hành vi của một nhà lãnh đạo phải cởi mở với triển vọng của nhà lãnh đạo đang thực hiện thay đổi. Thường sẽ có sự từ chối không bỏ qua những sai lầm trong quá khứ của nhà lãnh đạo. “Tôi không tin tưởng bà ấy vì …” Những người thừa hành can đảm đối diện cả với nhóm và với cả nhà lãnh đạo. Các thành viên trong nhóm cần phải sẵn sàng nắm bắt một cơ hội khác, khơi dậy tinh thần cởi mở thận trọng, không nhẫn tâm bác bỏ nỗ lực chuyển đổi trước khi nó bắt đầu hay tiên đoán về thất bại của nó.

LÀM GƯƠNG THAY ĐỔI CHO NHÀ LÃNH ĐẠO

Khi một nhà lãnh đạo tham gia vào quá trình chuyển đổi, cách làm việc cũ trở nên thiếu tính hỗ trợ và bắt đầu rạn nứt. Nhà lãnh đạo bắt đầu tìm kiếm các cách thức làm việc mới. Lúc này, các hình mẫu sẽ trở nên quan trọng.

Đôi khi, những người thừa hành có thể tạo ra những hình mẫu này. Người thừa hành có thể không phải là một tấm gương mẫu mực cho nhà lãnh đạo, nhưng mỗi người chúng ta đều có điểm mạnh của mình. Nhà lãnh đạo là hình mẫu mà chúng ta luôn luôn học hỏi; nhưng chúng ta cũng có thể làm một tấm gương tương tự cho nhà lãnh đạo. Hành vi phù hợp nhất mà chúng ta có thể nêu gương để giúp một nhà lãnh đạo chuyển đổi là cởi mở đối với sự chuyển đổi. Và thái độ đó của chúng ta bắt đầu bằng cách sẵn sàng chỉ ra những chỗ yếu của chính mình.
Chúng ta không dễ để lộ ra những điểm yếu của mình khi ở gần các nhà lãnh đạo, và họ cũng không dễ gì mà làm như vậy với chúng ta. Chúng ta được lựa chọn hoặc được thuê để thể hiện khả năng, để có thể đưa ra các câu trả lời hoặc góp phần vào giải pháp. Tuy nhiên, nếu chúng ta cảm thấy mình không bao giờ có thể để lộ sự không chắc chắn hoặc chỗ yếu của bản thân, thì chúng ta cũng đang nói với các nhà lãnh đạo rằng họ cũng không thể có điểm yếu. Sự cởi mở thiết lập nên môi trường cho các nhà lãnh đạo và những người thừa hành tham gia vào một quá trình thay đổi đích thực. Chúng ta cần học, và qua tấm gương của mình, truyền đạt lại rằng: một mức độ dễ bị tổn thương chung nào đó sẽ là cần thiết cho sự chuyển đổi.

Chúng ta nêu gương cởi mở với sự thay đổi như thế nào?

• Chúng ta có thể bắt đầu những cuộc thảo luận về những chủ đề nhạy cảm của bản thân mình.

• Chúng ta có thể làm mẫu việc trưng cầu ý kiến cá nhân bằng cách thể hiện sự quan tâm chân thành tới cách người khác nhìn nhận mình.
• Chúng ta có thể nói lên những lo ngại của mình và không dìm chủ đề này đi khi những người khác nói lên những lo ngại của họ.

• Chúng ta có thể nói về tác động tiêu cực mà hành vi của mình gây ra cho những người khác, và chúng ta đang cố gắng khắc phục điều đó ra sao.

• Chúng ta có thể nói về cả thành công lẫn thất bại của mình cùng những nỗ lực chuyển đổi của chúng ta.

Nêu tấm gương điểm yếu là một thử thách thực sự về lòng can đảm. Nó rủi ro. Nó có thể phản lại chúng ta. Nó có thể bị đi quá trớn. Tuy nhiên, nếu không làm vậy thì lựa chọn thay thế sẽ là tình trạng trì trệ đằng sau cái vẻ bề ngoài chắc chắn mà tất cả chúng ta đều phải vất vả duy trì.

NÊU GƯƠNG ĐỒNG CẢM

Chúng ta có thể làm gương cho bất kỳ tính cách nào mà chúng ta sở hữu hoặc phát triển, nhưng có lẽ tính cách quan trọng nhất cần nêu gương chính là sự đồng cảm. Một nhà lãnh đạo phải có khả năng đồng cảm với những con người thực sự chứ không chỉ là con người trừu tượng. Trong số các hành vi bạo hành nhất, có những hành vi được thực hiện bởi các nhà lãnh đạo nhiệt tình theo đuổi các mục đích xã hội mang tính cách mạng nhưng không lại có khả năng cảm nhận hoặc đồng cảm với nỗi đau của một cá nhân đơn lẻ.
Tình trạng vô cảm này xảy ra phổ biến hơn ở nam giới. Trong nhiều nền văn hóa, các bé trai được huấn luyện để kìm nén cảm xúc của mình, và chúng rất nhớ bài học này. Biểu hiện cực đoan của nó thể hiện ở những người đàn ông hướng về thứ sức mạnh phát sinh từ nhu cầu tâm lý sâu xa muốn phủ nhận tình trạng dễ bị tổn thương của họ. Bằng cách so sánh sự tương phản giữa sức mạnh của họ với sự yếu kém của các nạn nhân, họ ngăn chặn cảm giác dễ bị tổn thương. Nỗi sợ hãi phải cảm nhận sự sợ hãi làm tắt hết mọi cảm xúc.

Bởi vì những người này không thể trải nghiệm cảm xúc của riêng mình, họ không thể đồng cảm với người khác. Sau đó, đến lượt “người khác” có thể dần dần mất đi nhân tính. Bằng chứng của tình trạng này tồn tại xung quanh chúng ta – trong các câu chuyện thời sự hàng ngày về những trận đấu súng của các băng đảng thù địch, các hành động tội ác man rợ và các cuộc nội chiến tàn bạo. Một người nào đó đang “lãnh đạo” những hành động đó, và những người khác đang tuân theo.

Hầu hết các tình huống mà chúng ta gặp phải sẽ không rơi vào những thái cực này, nhưng ngay cả trong các trường hợp vừa phải, vẫn rất cần thiết phải giúp một nhà lãnh đạo “vô cảm” lấy lại khả năng cảm nhận nỗi đau của người khác. Công cụ sẵn có và mạnh mẽ nhất mà một người thừa hành sử dụng để làm điều này là cảm xúc của chính mình. Sẽ là sai lầm nếu một người thừa hành để cho nhà lãnh đạo vốn khép mình trước các cảm xúc trở thành hình mẫu cho hành vi cảm xúc của cả nhóm.

Thay vào đó, một người thừa hành can đảm sẽ làm gương để cho nhà lãnh đạo thấy cách tiếp xúc với các cảm xúc và chứng minh sự khác biệt giữa lòng bác ái và sự yếu đuối. Người thừa hành phải cẩn thận lắng nghe cảm xúc của mình trước những lời nói và hành động của nhà lãnh đạo, và nói lên những cảm xúc này với nhà lãnh đạo, như thể đang mô tả các sự kiện nhìn thấy được với một người đã mất thị giác:

“Điều đó khiến tôi lo ngại, vì nó thiếu tôn trọng các quyền con người cơ bản.”

“Tôi sẽ cảm thấy bị phản bội nếu hành động đó nhằm vào tôi.”

“Tôi cảm thấy thất vọng khi nghe anh nói như vậy, và tôi nghĩ rằng những người khác cũng sẽ thất vọng.”

“Niềm tin của tôi sẽ bị lung lay nghiêm trọng.”

Dũng cảm để tham gia quá trình chuyển đổi 183

“Những con người thực sự sẽ trải nghiệm nỗi đau thực sự nếu điều đó xảy ra.”

“Tôi cảm thấy bị xúc phạm khi nghe anh bàn về con người với những từ ngữ như vậy.”

“Tôi sẽ khóc nếu thấy chúng ta ủng hộ những hành động như vậy.”

Các nhà lãnh đạo thiếu sự đồng cảm cũng luôn khinh thị người khác. Họ đã mất mối liên hệ với các điều kiện thực tế trong cuộc sống của những người cấp dưới và những người mà tổ chức phục vụ. Các nhà lãnh đạo hay khinh thị người khác không còn hiểu được những thách thức mà những người cấp dưới phải đối mặt để công việc của họ được suôn sẻ. Họ sẽ nói đi nói lại về sự thiếu hoàn hảo và phá hoại sự tôn trọng lẫn nhau, một yếu tố rất cần thiết cho việc theo đuổi mục đích chung.

Một chiến lược chuyển đổi là cần thiết để tăng cường sự đồng cảm và bắc một chiếc cầu nối giữa các nhà lãnh đạo khinh người kia với những người khác. Một số tổ chức yêu cầu các cán bộ cấp cao thu xếp một hoặc hai tuần mỗi năm trực tiếp làm công việc của những người ở tuyến đầu, để họ hiểu rõ thực tế những việc cần làm để phục vụ khách hàng. Nếu làm việc thực sự, không soi mói hay chỉ trích, thì làm việc ở các cấp độ khác nhau của tổ chức có thể gợi mở ra những kỹ năng cần thiết và các vấn đề gặp phải. Thái độ khinh thị có thể nhanh chóng chuyển thành sự ngưỡng mộ và tôn trọng, hoặc ít nhất là sự thấu hiểu.

Những người thừa hành can đảm có thể khuyến khích các nhà lãnh đạo nhất trí rằng, họ và những người phò tá thân cận nhất đôi khi nên thay nhau làm các công việc ở nơi tuyến đầu này. Khi uy tín của chúng ta đi đôi với uy tín của các nhà lãnh đạo, chúng ta cũng dễ bị mất đi sự đồng cảm với người khác, vì vậy chúng ta nên định kỳ thu hẹp khoảng cách nảy sinh giữa bản thân và những người mà mình phục vụ.

KIỀM CHẾ HÀNH VI HUNG BẠO

Trong khi làm gương các cách thức để thay đổi, những người thừa hành có thể cũng cần giúp các nhà lãnh đạo kiềm chế hành vi hung bạo cho đến khi họ có thể biến đổi nó. Ví dụ, một nhà lãnh đạo hay la lối cần phải thay đổi hành vi này trong khi cố gắng thay đổi các nguyên nhân cơ bản. Nếu không, mối quan hệ ràng buộc giữa các nhà lãnh đạo, những người thừa hành và mục đích chung sẽ bị suy yếu nghiêm trọng.

Tức giận là một công cụ có tiềm năng sáng tạo nếu nó không phải là công cụ để đàn áp hoặc bị vuột ra ngoài tầm kiểm soát. Nó có thể được sử dụng như một bộ cảm biến cảm xúc để phát hiện ra một vấn đề tồi tệ nào đó chưa được nhận thức đầy đủ. Học để nhận biết cơn tức giận đang được kìm nén và khơi gọi để nó được thể hiện bằng lời nói có thể ngăn không cho cơn tức giận bùng nổ và trở thành hung bạo.
Nhưng ở những nhà lãnh đạo hay biểu thị cơn tức giận bất ngờ và bùng nổ, năng lượng cảm xúc lớn đến mức cần phải giải tỏa cơ thể trước khi tình hình cơ bản có thể được phát biểu thành lời và được khám phá. Một người thừa hành can đảm khi hướng dẫn nhà lãnh đạo về các lựa chọn thay thế cho những lời la thét hung bạo có thể xem xét những điều sau đây:

• Sự tức giận gây nên cơ chế “đương đầu hay chạy trốn”; chất adrenaline(1) bơm qua hệ thống này phải được giải tỏa.

• Ở người tạo ra cơn giận dữ một cách từ từ, lượng adrenaline vượt quá có thể được điều chỉnh bằng cách tập thể dục thường xuyên; nhiều người làm việc cận kề các nhà lãnh đạo biết rõ một bài tập thể dục sẽ làm cho tính khí của các nhà lãnh đạo của họ khác đi như thế nào.

• Ở các nhà lãnh đạo đột nhiên bị choáng ngợp bởi cơn tức giận, việc tìm kiếm lối thoát chấp nhận được về mặt xã hội cho adrenaline thường khó khăn hơn; các hành vi như ném đồ vật, đập nắm tay xuống bàn, và thóa mạ tên gọi cũng làm cho người khác sợ hãi và là hành động hung bạo.

• Lý tưởng nhất, cơ chế để giải tỏa cơn giận dữ sẽ được nhà lãnh đạo sử dụng một cách kín đáo, nhưng đôi khi ngay cả một nhà lãnh đạo được đánh giá cao cũng không thể sử dụng sự tự kiểm soát để làm điều này. Trong trường hợp này, các công cụ có sẵn để nhà lãnh đạo sử dụng mỗi khi cần thiết có thể hữu ích.

• Mặc dù có thể hơi lạ lùng, nhưng sẽ là hành vi ít đáng sợ hơn nếu để một nhà lãnh đạo bị rối loạn do cơn giận dữ làm nó tiêu tan bằng cách vặn một chiếc khăn mặt dùng khi chơi golf, hoặc bóp chặt vào mặt sau của một chiếc ghế được bọc kín, trong khi lặp đi lặp lại một số từ nặng nề không nhằm vào ai như “chết tiệt”, hơn là lăng mạ những người thừa hành bằng lời nói. Một cuộc đi bộ nhanh quanh tòa nhà sẽ tiếp tục làm giảm hiện tượng tăng hoóc-môn đầy căng thẳng.

• Trong một giây phút yên tĩnh hơn, nhà lãnh đạo có thể giải thích lý do tại sao vị ấy lại làm như vậy; mục đích là để giải phóng năng lượng vật lý mà không làm những người khác bị tổn thương do những mảnh bom của lời nói và hành vi đe dọa.

Những nỗ lực thay đổi sự hung bạo không phải là một tấm giấy phép để tiếp tục hung bạo.

Ngay từ khi hành vi hung bạo chưa thành nếp, thì những người thừa hành can đảm nên thiết lập giới hạn về những gì họ chấp nhận chịu đựng, điều đó sẽ giúp nhà lãnh đạo kìm nén hành vi ấy. Kiềm chế hành vi hung bạo sẽ cho nhà lãnh đạo thời gian cần thiết để khám phá nguồn gốc hành vi của mình và trải qua quá trình chuyển đổi.

CỦNG CỐ TÍCH CỰC

Sự chuyển đổi lâu dài sẽ thành công khi được trợ giúp bởi thái độ củng cố nếu chúng ta thành công trong thay đổi hành vi, và thái độ bác bỏ khi chúng ta không làm được như vậy. Sự củng cố và bác bỏ đều đòi hỏi phải có tác nhân bên ngoài, và những người thừa hành có thể thực hiện vai trò này cho một nhà lãnh đạo. Sẽ có ích khi ghi nhớ những nguyên tắc sau:

• Điều chỉnh liên tục sẽ làm xói mòn sự tự tin.

• Nếu các nhà lãnh đạo cảm thấy bị tấn công hoặc quấy rối, họ sẽ tách mình ra khỏi những lời chỉ trích liên tiếp để bảo vệ lòng tự trọng và khả năng thực thi quyền lực của mình.
• Thừa nhận các nhà lãnh đạo khi họ biểu thị một chút hành vi đáng mong muốn quan trọng hơn nhiều so với việc trách móc họ vì chưa tác động được lên toàn bộ hành vi đó.

• Thừa nhận các nhà lãnh đạo có hành động “làm điều đúng đắn” giúp họ hình thành trong bộ nhớ thường trực về hành vi mong muốn trông như thế nào và cảm thấy như thế nào.

• Thừa nhận những thay đổi nhỏ và tích cực sẽ xây dựng nên sự tự tin về chính thay đổi và những lợi ích mà sự thay đổi mang lại.

Bác bỏ là cần thiết những khi thích hợp, nhưng chúng ta phải làm cho họ tin rằng, chúng ta thậm chí còn nhận biết và thừa nhận sự cải thiện của họ nhanh hơn thế.

ĐỐI PHÓ VỚI HÀNH VI TÁI DIỄN

Khi một nhà lãnh đạo làm quá ít những điều đúng đắn và lại liên tục có quá nhiều hành vi vi phạm, thì cả việc bác bỏ lẫn các cơ chế đối phó với nó đều là cần thiết.

Chúng ta sẽ thấy chính mình được chuẩn bị tốt hơn để đưa ra thông tin phản hồi về sự không đúng đắn nếu chúng ta có được thỏa thuận của nhà lãnh đạo về vai trò của mình:

“Liệu có ích gì không nếu tôi đề cập đến nó khi thấy anh lại đang làm điều này?”

Nếu về mặt nhận thức, các nhà lãnh đạo nhất trí rằng thay đổi đó là quan trọng, nhưng vì bất cứ lý do gì mà họ không thực sự thay đổi thì họ nên cởi mở với nhóm đang xây dựng các cơ chế đối phó nhằm giảm thiểu ảnh hưởng từ hành vi của họ. Cơ chế đối phó kết hợp các cách thức trao quyền cho nhóm để hành xử hợp lý với các hậu quả thể hiện sai lầm trong hành vi gây hại của nhà lãnh đạo. Ví dụ:
• Nếu nhà lãnh đạo thường xuyên đi làm lúc 10 giờ sáng, vị ấy sẽ không yêu cầu những nhân viên đi làm từ 8 giờ sáng phải ở lại làm việc hỗ trợ vào các buổi tối.
• Nếu nhà lãnh đạo để cho kênh thông tin cần có chữ ký của mình bị tắc nghẽn, thì sau ba ngày, nhân viên sẽ được quyền lấy lại giấy tờ trên bàn làm việc của vị ấy và ký thay.

• Nếu nhà lãnh đạo la mắng và sỉ vả nhân viên, họ sẽ đứng dậy và bỏ đi cho đến khi vị ấy tự chủ trở lại.

• Nếu nhà lãnh đạo chủ trì các cuộc họp, vị ấy sẽ phải bỏ năm đô la vào quỹ chung mỗi lần đưa ra một tuyên bố làm cắt ngang thông tin đầu vào của nhóm, bất cứ ai trong nhóm khi cắt lời người khác cũng phải làm như vậy.

Những hậu quả đã được nhất trí sẽ loại bỏ quá trình phản hồi thông tin ở cấp độ lời nói và đặt nó vào cấp độ hành động. Điều này là quan trọng, vì một người thừa hành có thể không muốn bị người khác cho là khó tính khi liên tục cằn nhằn về các hành vi tái diễn.

Nhận thức được rằng các hành vi đều có hậu quả đi kèm là một yếu tố quan trọng trong quá trình chuyển đổi. Các hậu quả tự đặt ra sẽ cho các nhà lãnh đạo một chút ý niệm về những hậu quả công khai khắc nghiệt hơn có thể xảy ra nếu hành vi của họ không thay đổi. Và các cơ chế ứng phó nói trên cho phép những người thừa hành quan tâm đến nhu cầu của họ và nhu cầu của tổ chức, trong khi các nhà lãnh đạo nỗ lực để cải thiện.

NHỮNG KỲ VỌNG THỰC TẾ

Nguồn gốc của các thái độ và hành vi mà chúng ta tìm cố gắng thay đổi có thể đã được gieo trong ký ức của cơ thể, được hình thành từ lâu trước khi chúng ta tập đi xe đạp, và chúng có thể tồn tại rất lâu dài. Chúng ta sẽ giữ được tinh thần hỗ trợ nếu ghi nhớ một số điều sau về nỗ lực chuyển đổi:

• Đừng mong đợi các câu trả lời hoàn hảo; các nhà lãnh đạo không hoàn hảo hơn chúng ta.

• Hãy chờ đợi được thấy sự cân bằng hơn giữa các điểm mạnh và điểm yếu, chứ không phải là sự chuyển đổi tính cách hoàn toàn.
• Hãy tìm một dịch chuyển về tầm quan trọng giữa các giá trị cạnh tranh lẫn nhau – có thể là quan tâm hơn đến yếu tố con người và quá trình, ít quan tâm hơn đến kết quả bất chấp cái giá mà con người phải trả.

• Hãy mong đợi sự nhận thức cao hơn về một số hành động nhất định cũng như những tác động do các hành động đó gây ra, chứ không phải đình chỉ ngay những hành động đó.
• Hãy nhận thức rằng, khi các cá nhân bắt đầu ý thức được làm một việc gì đó là “sai trái”, thì đó là điềm báo trước rằng họ đã có thể tự kiểm tra bản thân và làm việc đó khác đi.
• Đừng ngạc nhiên trước hành động thoái lui khi chịu áp lực; coi nó như là một phần tự nhiên của chu trình học tập và là một cơ hội để phát triển hơn nữa.

Chúng ta có thể nhận thức rõ ràng nỗi thất vọng hay sự giận dữ của mình khi thấy hành vi cũ vẫn còn tồn tại ở nơi làm việc, nhưng đừng để cho những cảm xúc đó làm hỏng sự hỗ trợ của chúng ta đối với quá trình này. Người thừa hành can đảm tham gia chuyển đổi trong một bối cảnh rộng lớn hơn, sứ mệnh của nhóm, và không quá chú trọng vào thất bại trong việc thay đổi từng chi tiết, hành động. Chúng ta đang hướng tới sự cân bằng tốt hơn cũng như khả năng đạt được mục đích của tổ chức. Đây là những kỳ vọng thực tế và quan trọng.

KIÊN TRÌ

Trong chuyển đổi, cũng như trong hầu hết hoạt động của con người, kiên trì thường là sự khác biệt giữa thành công và thất bại. Nếu không kiên trì, chúng ta sẽ “bỏ cuộc”, và những người bỏ cuộc sẽ không còn đảm đương trách nhiệm đối với tình hình nữa. Dù ít dù nhiều, họ cũng sẽ trở thành những người xa lạ.

Bị xa lánh không có lợi cho sự trưởng thành của cả người thừa hành, nhà lãnh đạo hay tổ chức. Một tổ chức bị tổn thương bởi hành vi không đúng đắn của nhà lãnh đạo sẽ tiếp tục bị tổn thương khi mất đi sự nhiệt thành của những người thừa hành. Mục đích chung bị tổn hại nghiêm trọng.

Có nhiều lý do khiến cho thay đổi có thể không xảy ra nhanh chóng như chúng ta muốn:

• Định thời gian không chính xác.

• Những phiền nhiễu trong môi trường có thể lấn át cả nỗ lực.

• Sự can thiệp có thể là chưa đủ; có thể, chúng ta cần phải tìm một ý kiến thứ hai, giống như khi chúng ta ở trong tình trạng sức khỏe kém dần đi.
• Hậu quả có thể vẫn còn ở quá xa, không tạo ra được động lực.

• Nỗ lực có thể bị suy yếu do những hành động từ một cấp cao hơn, hoặc do ảnh hưởng khác.

• Sự chuyển đổi của chúng ta có thể chưa đủ để làm chất xúc tác cho sự chuyển đổi của nhà lãnh đạo.

Đối với các nhà lãnh đạo và người thừa hành, cũng như đối với bất kỳ ai trong một mối quan hệ, sự cam kết và tính kiên định là những yếu tố cần thiết để vượt qua nghịch cảnh và giải quyết những khó khăn giữa các cá nhân.

Khi các nhà lãnh đạo cố gắng nâng cao nhận thức và hành vi của một tổ chức, họ tìm nhiều cách để gửi thông điệp của mình trong toàn tổ chức. Ví dụ như: các bài phát biểu, bản tin, áp phích, video, thảo luận nhóm, các quá trình tái cấu trúc, các chương trình khích lệ, lễ trao giải,
… Khi những người thừa hành cố gắng nâng cao nhận thức của các nhà lãnh đạo và gây ảnh hưởng đối với các lựa chọn của họ, họ cũng có thể cần phải tìm nhiều cách để truyền đi thông điệp này. Chuyển đổi đòi hỏi sự kiên nhẫn và quyết tâm, trí sáng tạo và quyết tâm, quyết tâm và quyết tâm hơn nữa.

Nghệ thuật của một người thừa hành can đảm là kiên trì mà không để cho nỗ lực bị sa đà vào một cuộc tranh giành quyền lực. Nhu cầu “có ảnh hưởng” của người thừa hành không được phép dẫn dắt quá trình này. Những nhân tố dẫn dắt phải luôn luôn là mục đích chung và lợi ích của nhà lãnh đạo, của tổ chức, và của những người mà tổ chức phục vụ.

Nếu chúng ta trở nên kiêu căng, quá tự hào về nhà lãnh đạo, thì chúng ta đã trở thành “đồng lõa”. Có điều gì đó trong tâm hồn của chúng ta, điều gì đó trong các vấn đề của chính chúng ta với quyền lực đã được kích hoạt. Chúng ta không thể dẫn dắt nhà lãnh đạo trong những lĩnh vực mà chúng ta chưa tự mình giải quyết được. Chúng ta sẽ làm tốt hơn nếu cố gắng cải thiện những việc này trong một thời gian, thay vì cứ cùng với nhà lãnh đạo lao theo cái tôi của mình.

Chúng ta phải nhớ rằng, thay đổi có thể đang xảy ra bên dưới chứ không thấy được rõ ràng trong hành vi của nhà lãnh đạo. Cuộc đấu tranh này giống như ấp một quả trứng – rất nhiều điều diễn ra bên trong lớp vỏ mà những người khác không thể nhìn thấy cho đến khi các vết nứt đầu tiên, chứ chưa nói đến lỗ thủng đủ lớn để bước ra, xuất hiện. Ngay cả khi chúng ta nghĩ rằng mình không thể tiếp cận người này, vị ấy không có khả năng thay đổi, thì vị ấy vẫn có thể tạo nên sự đột phá – như bóng tối trước lúc bình minh. Ngay cả khi chúng ta nghĩ rằng, chúng ta không thể làm cho mối quan hệ này hoạt động hiệu quả, thì chúng ta vẫn có thể có bước đột phá của riêng mình, để mở khóa cho nó.

CÔNG NHẬN GIÁ TRỊ

Khi sự chuyển đổi xảy ra, nó nên được công nhận. Chúng ta ai cũng tin rằng mình là những người tốt. Khi niềm tin đó đã được thử thách, và chúng ta đã bước đi trên con đường khó khăn, cố gắng để làm cho thực tế phù hợp với niềm tin của mình, thì chúng ta xứng đáng được nghe về điều đó, rõ ràng như khi nghe nói về những khiếm khuyết của mình. Điều này không có nghĩa là công nhận giá trị của sự chuyển đổi ngay từ khi có dấu hiệu cải thiện đầu tiên, bởi vì việc xác nhận hấp tấp có thể khiến nhà lãnh đạo mất đi động cơ thúc đẩy. Nó phải là xác nhận sự thay đổi bền vững:
“Tôi muốn anh biết rằng, tôi thấy anh đang rất kiên định khi thực hiện _.”

“Tôi muốn anh biết rằng, tôi không còn cảm thấy _ trong mối quan hệ của chúng ta, và sự khác biệt mới thật rõ ràng làm sao.”

“Trong mấy tháng qua, tôi cảm thấy cách chúng ta làm việc cùng nhau tốt hơn bao giờ hết.”

“Tôi đã nghe được rất nhiều lời thán phục đối với cách anh làm _.”

“Theo dự toán của tôi, kết quả chúng ta đang đạt được là do một phần không nhỏ sự thay đổi mà anh đã thực hiện trong _.”

“Tôi vô cùng khâm phục anh. Phải rất can đảm để làm những gì mà anh đã làm.”

Chúng ta có thể thu được nhiều thắng lợi trong cuộc sống, nhưng sự chuyển đổi đích thực thường là khó khăn nhất, và cũng là quý giá nhất. Khi chúng ta làm việc cận kề một nhà lãnh đạo đã được chuyển đổi, chúng ta nên làm nhân chứng cho sự chuyển đổi đó, cho cả nhà lãnh đạo và cho cả thế giới. Việc công nhận giá trị giúp tăng cường cấu trúc của một hình mẫu mới, nhờ đó chúng ta dễ dàng vượt qua những thách thức đang ngổn ngang ở phía trước.