Hầu hết các hoạt động mà chúng ta tham gia đều nằm trong ranh giới của những điều mà chúng ta coi là có đạo đức. Nhưng đôi khi, chúng ta cảm thấy đang đến gần hoặc đã vượt qua những ranh giới đó. Những điểm giao đạo đức này yêu cầu chúng ta phải xem xét và làm rõ các giá trị của mình, phải trăn trở giữa những gì chúng ta cảm thấy là đúng và những cơ hội đang mở ra. Các lựa chọn của chúng ta sẽ xác định hoặc định nghĩa lại tính cách, và có thể là cả danh tiếng của chúng ta nữa.

Trong môi trường tổ chức, điều này phức tạp hơn rất nhiều. Đôi khi chúng ta gặp phải những tình huống liên quan đến lựa chọn và hành vi của đồng nghiệp, đặc biệt là các nhà lãnh đạo. Nếu chúng ta đã đặt câu hỏi và thách thức hành vi vượt quá, hoặc có nguy cơ vượt quá ranh giới đạo đức, và hành vi đó vẫn còn tồn tại, thì chúng ta sẽ phải đối mặt với nhu cầu phải đưa ra thêm những lựa chọn khác.

Ví dụ, trong tổ chức có thể có áp lực cực lớn khiến cho kết quả công việc phải được thể hiện tốt đẹp hơn so với thực tế bằng những biện pháp thiếu trung thực. Dù nguyên nhân sâu xa của áp lực này là gì, người thừa hành cũng phải đối mặt với lựa chọn nên xuôi theo nền văn hóa hiện hành hay giữ một lập trường có nguy cơ mang lại hậu quả khó chịu và khó khăn cho cá nhân mình. Dù giữ vững lập trường có thể là rất khó khăn, nhưng nếu không làm được như vậy thì sẽ có hậu quả tai hại cho tổ chức, cho các nhà lãnh đạo và những người thừa hành. Chính trong những tình huống này, can đảm để hành động có đạo đức trở nên cần thiết.

Lập trường đạo đức là gì? Có rất nhiều mức độ của việc hành động hoặc từ chối không hành động, mỗi mức độ đại diện cho một lập trường đạo đức. Chuỗi các lập trường đạo đức có thể trải dài từ việc từ chối không tham gia vào một cuộc đối thoại hoặc một hoạt động không rõ ràng về mặt đạo đức, từ chối ở lại trong nhóm nếu nhóm tiến hành hoạt động này, hoặc công khai chống lại hoạt động này. Ngoài ra, có một loạt các bước trung gian xoay quanh các mức độ này.

Bởi vì một người thừa hành can đảm hành động với ý thức trung thành với mục đích chung của tổ chức, hành vi dựa trên động cơ đạo đức cũng phải tính đến cả những tác động đối với chính tổ chức của bất kỳ hành động, hoặc sự từ chối không hành động nào. Có thể có người chọn một tiến trình hành động thành công trong việc ngăn chặn hành vi phi đạo đức nhưng lại làm suy yếu nghiêm trọng, hoặc thậm chí phá hủy, một tổ chức đáng giá trong quá trình này. Vậy người này có cư xử đúng đạo đức không?

Hành động đạo đức được thực hiện với ý định làm cho các hành động của lãnh đạo và tổ chức phù hợp với các giá trị cơ bản chi phối hành vi đúng đắn của tổ chức, trong khi vẫn giữ được năng lực của tổ chức để hoàn thành mục đích của nó.
Nếu thất bại trong việc này, thì vị trí rút lui tối thiểu của hành động đạo đức là kiềm chế không tham gia vào các hành vi vô đạo đức hoặc không rõ ràng về mặt đạo đức.

Giả sử rằng, một người thừa hành đã can đảm thách thức và tham gia vào quá trình chuyển đổi, những hành động được gắn dưới khẩu hiệu “Can đảm để hành động có đạo đức” sẽ xoay quanh một số điểm. Chúng bao gồm quyết định có đưa vấn đề lên các cấp có thẩm quyền cao hơn trong tổ chức hay không, ở lại hay rời khỏi tổ chức, làm thế nào để đóng khung các cuộc đối thoại và hành động xung quanh các quá trình ra quyết định này, và làm thế nào để tự chủ trong khi đối mặt với các hậu quả tiềm tàng.

Cái giá đánh đổi có thể là rất cao đối với cá nhân phải đối mặt với những lựa chọn đạo đức này, vì chúng thường liên quan đến nguy cơ rời bỏ tổ chức hoặc bị tổ chức ép buộc phải ra đi.

Mặc dù chúng ta hiếm khi thấy mình đứng giữa những lựa chọn quan trọng như thế, nhưng nếu lâm vào các tình huống đó, thì điều tối quan trọng là chúng ta phải đưa ra các quyết định dựa trên nền tảng đạo đức. Cá nhân tôi biết việc này khó khăn như thế nào. Trong những năm ở giữa độ tuổi ba mươi, tôi thấy rằng tôi đã cống hiến một phần quan trọng trong cuộc đời trưởng thành của mình cho một tổ chức và nhà lãnh đạo của nó, nhưng cả hai đều ngày càng mâu thuẫn với các giá trị và tầm nhìn của tôi. Ban đầu, tôi không nhận ra được sự khó chịu của mình với những hành động của nhà lãnh đạo. Sự xung đột mà tôi cảm nhận được biểu hiện thành những lần đổ bệnh do căng thẳng. Chỉ đến khi bắt đầu không được chấp thuận cho tham gia vào một nỗ lực cải cách nội bộ, tôi mới đối mặt với thực tế là đã đến lúc mình phải ra đi.

Nhưng với một số người cùng thời với tôi trong tổ chức đó, ra đi là chưa đủ. Họ cảm thấy quan trọng là phải công khai chống lại cách thức hoạt động của tổ chức đó. Tuy nhiên, một số người khác, những người cũng không thoải mái với cách hoạt động đó, lại cảm thấy có trách nhiệm phải ở lại với tổ chức và cố gắng làm tác nhân để thay đổi nó từ bên trong. Đây là quyết định mang tính cá nhân. Không nhất thiết phải có một mệnh lệnh đạo đức để giúp chúng ta lựa chọn một con đường. Quan trọng là chúng ta phải đưa ra quyết định một cách có ý thức.

Hỗ trợ một cách lành mạnh là một hành động có ý thức của ý chí tự do. Khi chúng ta không còn tin rằng những gì chúng ta đang làm là điều tốt nhất hoặc đúng đắn, thì chúng ta phải xem xét các lựa chọn của mình và những hậu quả tương ứng của chúng. Nếu không, chúng ta sẽ có nguy cơ trở thành những con người vô tri vô giác, hoàn toàn không có ý thức trách nhiệm về các hành động của mình, những người không phục vụ tốt cho cả bản thân, các nhà lãnh đạo, mục đích chung cũng như toàn xã hội.

RỜI BỎ TỔ CHỨC

Mặc dù không phải lúc nào hành động có đạo đức cũng yêu cầu phải rời bỏ một nhóm hay tổ chức, nó luôn luôn ẩn chứa hàm ý về khả năng rời bỏ tổ chức nếu tình trạng vi phạm không được sửa chữa, hoặc quả thật, nếu chính chúng ta vi phạm các giá trị cốt lõi của nhóm. Vì vậy, chúng ta phải xem xét động lực của dự định rời bỏ nhóm, liệu rằng nó là một hành động tự nhiên của sự trưởng thành hay là kết quả của việc giữ vững lập trường đạo đức.

Sáp nhập và chia tách là hai hành động cơ bản nhất của cuộc sống. Ở các giai đoạn khác nhau trong cuộc sống, chúng ta hình thành hoặc từ bỏ các mối quan hệ. Từ khi sinh ra cho đến khi chết đi, đây là một hành động sâu sắc. Ở giai đoạn giữa, có thể có những tình yêu được tìm thấy và bị mất đi, lòng trung thành được dâng hiến và bị rút lại, các vị trí được chiếm giữ và bị từ bỏ.

Dâng hiến một phần của bản thân cho người khác là một hành động cơ bản của gia đình, của các nhóm và xã hội. Khả năng đòi lại một phần của chính mình về cơ bản cũng như vậy. Đối mặt với cái chết của người bạn đời, chúng ta cần phải tìm một cách để một lần nữa sống mà không có người ấy. Đối mặt với một người bạn đời hay lừa dối, chúng ta cần phải tìm ra một cách để giải thoát mình khỏi mối quan hệ gây tổn hại đó và sống theo cách riêng của mình trong thế giới này. Khi chúng ta phát triển nhanh hơn một nhóm, hoặc khi nó trì trệ và chúng ta không thể trẻ hóa nó, hoặc khi nó phản bội lòng trung thành của chúng ta, thì chúng ta cần chuyển sang các nhóm khác có thể đáp ứng nhu cầu và tôn trọng các đóng góp của chúng ta.

Mỗi hành động như vậy đều đòi hỏi lòng can đảm. Dù tốt hay xấu thì cái đã biết có thể dự đoán được; còn cái chưa biết thì không thể dự đoán được. Chúng ta có thể thành công, hoặc thậm chí có thể sống sót, khi rời khỏi môi trường đã quen thuộc không? Chúng ta không biết nếu không thử làm. Có nhiều lý do đúng đắn để một người thừa hành can đảm rời xa một nhà lãnh đạo, từ nhân ái cho đến đe dọa tính mạng.

TRƯỞNG THÀNH

Lý do tự nhiên nhất để ra đi là sự trưởng thành. Các nhà lãnh đạo dìu dắt chúng ta; chúng ta học hỏi và trưởng thành. Đến một thời điểm nào đó, chúng ta sẽ lớn vượt ra khỏi cái bóng của họ. Chúng ta sẵn sàng tìm kiếm những người cố vấn khác để kiểm tra xem chúng ta đã học được những gì, để phục vụ theo những cách thức vốn là thiên bẩm của mình, hoặc để khám phá ra những cách thức ấy.
Chúng ta có thể ngưỡng mộ hoặc thậm chí tin yêu nhà lãnh đạo. Nhưng đã đến lúc phải ra đi. Đó là lúc để khẳng định bản thân mạnh mẽ hơn một cách độc lập, ngay cả khi làm như vậy là để chuẩn bị cho việc trở lại phục vụ lãnh đạo và mục đích chung theo cách thức mới.

Là người phục vụ cho mục đích, chúng ta cần chuẩn bị kỹ càng để chuyển giao trách nhiệm sao cho việc phục vụ nhà lãnh đạo và tổ chức vẫn tiếp tục mà không bị gián đoạn. Hãy ra đi mà không có sự đổ vỡ bất ngờ.
TỐI ƯU HÓA NHÓM

Tối ưu hóa nhóm là mặt bên kia của đồng xu “ra đi vì sự phát triển cá nhân”; nó có nghĩa là nhà lãnh đạo và tổ chức cần được phát triển. Đôi khi một nhà lãnh đạo cần có những đầu vào tươi mới. Sự bế tắc các ý tưởng mới có thể át đi giá trị của lòng trung thành và kinh nghiệm của người đã phục vụ lâu năm. Sự già cỗi của các phương pháp sẽ phục vụ mục đích chung kém đi.

Có thể sẽ đến lúc chúng ta cảm nhận được nhu cầu thay máu của tổ chức. Hoặc điều đó được người khác chỉ ra cho chúng ta. Một người thừa hành can đảm khi đã thừa nhận điều này là đúng, thì sẽ công nhận rằng sự thay máu đúng đắn có thể giúp nhà lãnh đạo và tổ chức được trẻ hóa. Thách thức là chấp nhận điều này như dòng chảy tự nhiên của cuộc sống, chứ không phải như một thất bại của cá nhân; hãy tận dụng cơ hội này để kiểm tra nhu cầu của chúng ta và khám phá những cách thức mới để đáp ứng những nhu cầu này tốt hơn.

Khi các thành viên của một nhóm có hiệu năng làm việc cao phải chia tay vì lý do phát triển cá nhân hoặc tối ưu hóa nhóm, và sau đó tham gia hoặc thành lập các tổ chức khác, nhóm ban đầu vẫn không mất đi, nó chuyển đổi thành một mạng lưới làm việc sống động. Nếu các mối quan hệ được giữ cho lành mạnh và sự chia tách được thực hiện tốt, thì một loại sức mạnh mới sẽ phát sinh từ mối quan hệ gắn bó giữa những người được kết nối thông qua các lĩnh vực của họ và trong toàn ngành.
KIỆT SỨC

Nếu kiệt sức, chúng ta sẽ mất đi khả năng phục vụ mục đích chung. Nếu chúng ta không quản lý tốt bản thân mình hoặc bị được một nhà lãnh đạo sử dụng quá mức, thì chúng ta có thể cần phải tách ra để hồi phục và trẻ hóa bản thân mình.
Sự khích lệ mà một người thừa hành nhận được từ một vị lãnh đạo có thể không tương xứng với những gì mà người đó cống hiến cho vị ấy, nhưng nó phải thực tế và có ý nghĩa. Nếu không như vậy, và chúng ta không thành công trong việc thay đổi động lực này, thì hành động có trách nhiệm với bản thân có thể là rời khỏi tổ chức đó.
HÀNH ĐỘNG CÓ NGUYÊN TẮC

Phò tá một cách can đảm cũng là phò tá có nguyên tắc. Nếu chúng ta thất bại trong việc phục vụ mục đích chung theo một số cách thức quan trọng, thì chúng ta phải sẵn sàng từ bỏ vị trí đã được ủy thác. Nếu một nhà lãnh đạo không phục vụ mục đích chung theo một số cách thức quan trọng và không nhận ra hoặc thay đổi khuyết điểm này, thì những người thừa hành can đảm có thể cần phải đề nghị họ từ chức, đây là lựa chọn có nguyên tắc duy nhất có thể có.

Việc cần phải ra đi, đặc biệt là như một hành động có nguyên tắc, không khó để nắm bắt về mặt trí tuệ hoặc đạo đức, nhưng tuy thế, nó vẫn có vẻ khó khăn và mất thời gian để được chấp nhận. Chúng ta cần phải tự chuẩn bị cho tình huống này.

KHÓ KHĂN KHI RA ĐI

Trong mối quan hệ mà các nhà lãnh đạo năng động và những người thừa hành tận tụy cùng chia sẻ một mục đích chung, thôi không hỗ trợ một nhà lãnh đạo nữa là một hành động vô cùng đau đớn. Nó gần với trải nghiệm ly hôn hơn là bỏ lại một công việc cho người khác. Cũng như trong một cuộc ly hôn, có thể mất vài tháng để bắt đầu phục hồi sau những trải nghiệm đó, và vài năm để phục hồi hoàn toàn.

Nhà lãnh đạo đã có được lòng trung thành của những người thừa hành vì một cam kết hướng tới mục đích chung và nhiều thuộc tính hấp dẫn khác mà nhà lãnh đạo đã đem lại cho việc theo đuổi mục đích đó. Dù những thuộc tính này có bị những thuộc tính ít hấp dẫn hơn làm lu mờ đi hay không, thì viễn cảnh ra đi cũng có thể khuấy lên những cảm xúc mâu thuẫn trong người thừa hành.

Có nhiều kịch bản mà trong đó, sự chia ly là khó khăn. Nếu một nhà lãnh đạo và tổ chức thất bại, thì mất mát đau đớn nhất có thể chính là những ước mơ của chúng ta, là những mong đợi của chúng ta đối với tổ chức, sự nghiệp của nó, và tương lai của chính chúng ta. Chúng ta có thể cần phải khóc thương cho những mất mát này để chia ly hoàn toàn.

Lo sợ mất đi quyền lực có được do ảnh hưởng của nhà lãnh đạo cũng gây ra sự miễn cưỡng khi ra đi. Chúng ta bắt đầu tin rằng, khả năng sống một cuộc sống có ý nghĩa và duy trì cảm giác tự kiểm soát vận mệnh của mình phụ thuộc vào số phận của nhà lãnh đạo. Chúng ta có thể cần phải khám phá lại chiếc la bàn nội tâm và quyền lực của riêng mình. Mặc dù một số người sẽ ngừng trả lời tin nhắn và ngừng cả việc hỗ trợ chúng ta khi chúng ta đã mất đi quyền lực nói trên, nhưng chúng ta sẽ sớm phát hiện ra mối quan hệ đích thực trong cuộc sống của mình.
Đôi khi chúng ta trở nên quá chuyên biệt, đã phục vụ cho một tổ chức và lãnh đạo trong nhiều năm. Chúng ta tự hỏi mình sẽ tồn tại như thế nào; ai sẽ muốn thu nhận chúng ta nếu chúng ta ra đi? Đôi khi, chúng ta mất đi thói quen sống bên ngoài tổ chức. Những người thừa hành làm việc trong môi trường căng thẳng đòi hỏi hoạt động suốt ngày đêm, chẳng hạn như trong các cơ quan chính trị cấp cao, các nhóm vận động, hoặc các công ty mới thành lập trong các ngành cạnh tranh cao, rất dễ có xu hướng hy sinh thời gian với gia đình và cộng đồng của họ. Họ cần phải lấy lại sự quen thuộc với việc sống một cuộc sống cân bằng.

Khó khăn của cuộc chia ly rốt cục là một cuộc khủng hoảng về bản sắc. Chúng ta không còn biết chắc chắn mình là ai khi đứng độc lập khỏi tổ chức. Có thể thấy một dạng cực đoan của hiện tượng này trong các giáo đoàn, đặc biệt là trong các giáo đoàn mà các thành viên không thuộc về bất kỳ một đơn vị xã hội nào khác, và họ hình thành bản sắc của mình gần như hoàn toàn từ tư cách thành viên của giáo đoàn. Tuy nhiên, hiện tượng này xuất hiện phổ biến ở các dạng ít cực đoan hơn: hãy quan sát những người mới về hưu hoặc những người vừa mất việc làm. Tách bản sắc của chúng ta ra khỏi trạng thái gắn bó với một tổ chức làm tăng sự khuấy động trong cảm xúc khi ra đi.

Những người thừa hành đang đấu tranh với việc ra đi có thể tự hỏi mình những câu hỏi sau đây:

“Đứng một mình thì mình là ai?”

“Mình tin vào điều gì?”

“Mình muốn gì?”

“Mục đích của tổ chức có còn là mục đích của mình hay không?”

“Có những cách khác để theo đuổi mục đích này không?”

“Mình thực sự cần gì để tồn tại?”

“Mình có những kỹ năng nào?”

“Mình có thể làm gì khác với những kỹ năng này?”

“Điều gì khiến mình thực sự hài lòng?”

“Những gì khiến mình sẵn sàng chấp nhận rủi ro?”

“Ai là những người bạn thật sự của mình?”

“Mình còn nợ nhà lãnh đạo và tổ chức này những gì?”

“Họ còn nợ mình những gì?”

“Chúng ta làm thế nào để giải tỏa cho nhau những ràng buộc này?”

Bản sắc của chúng ta không bao giờ thực sự bị mất đi, mà chỉ bị lu mờ. Sẽ là khôn ngoan nếu chúng ta duy trì các mối quan hệ và lợi ích bên ngoài tổ chức, vì lợi ích riêng của chúng cũng như tầm quan trọng của chúng trong việc duy trì bản sắc độc lập của mình. Điều này sẽ làm cho cuộc chia tay với nhà lãnh đạo và tổ chức dễ dàng hơn nhiều.

DỰ PHÒNG TÀI CHÍNH

Đa số những người thừa hành đều không phải là người độc lập về tài chính. Các yếu tố tài chính liên quan đến việc ra đi thường cũng nặng ký như các yếu tố tình cảm. Nếu sự ra đi là một quyết định đã được xem xét cùng với nhà lãnh đạo, thì chúng ta thường có ít vấn đề về tài chính trong việc thực hiện chuyển đổi. Nhưng chúng ta cũng sẽ xem xét một loạt các trường hợp mà trong đó, sự chia ly có thể là đột ngột. Nếu các nguyên tắc đòi hỏi chúng ta phải từ chức, hoặc phải đứng vào một vị thế đối đầu có thể dẫn đến việc bị sa thải, thì các yếu tố tài chính sẽ trở nên quan trọng, đôi khi đóng vai trò quyết định.

Nếu không có các kế hoạch dự phòng tài chính thì lòng can đảm có thể sẽ được đặt lên bàn cân với trách nhiệm của chính chúng ta. Nhiều người trong chúng ta đang đóng góp vào việc chu cấp cho gia đình. Một số là người nguồn chu cấp duy nhất. Rất ít người trong chúng ta có thể thất nghiệp trong một thời gian dài hoặc bị cắt giảm mạnh thu nhập mà không ảnh hưởng nghiêm trọng đến mức sống. Tuy nhiên, nếu ở lại vị trí của mình chỉ vì lý do tài chính, dù làm như vậy là không còn phục vụ chúng ta hoặc phục vụ mục đích chung nữa, thì tổn thất về mặt tâm lý và tinh thần cũng lớn như tổn thất do sự thất nghiệp gây ra.

Đặc biệt, nếu môi trường đã trở nên bị lạm dụng, thì chúng ta có thể phải trải qua một cuộc xung đột giá trị nội tại khủng khiếp: Một mặt, sự trung thực lý trí, tính chính trực về đạo đức và lòng tự trọng sẽ gào thét đòi chúng ta phải nói lên sự thật như chúng ta thấy. Mặt khác, trách nhiệm đối với gia đình, sự đầu tư vào sự nghiệp, và khát khao được an toàn hành động lại chống lại việc chúng ta lên tiếng một cách thẳng thắn. Sẽ có lợi hơn cho những người thừa hành nếu xây dựng các kế hoạch dự phòng về tài chính sao cho nỗi lo mất đi vị trí của mình không bao giờ ngăn cản chúng ta nói lên sự thật về bản thân hoặc về các nhà lãnh đạo. Nghịch lý là, các kế hoạch đó cũng có lợi cho các nhà lãnh đạo, vì chúng giúp cải thiện triển vọng của việc họ nhận được thông tin phản hồi trung thực.
Các kế hoạch dự phòng tài chính có thể bao gồm:

• Số tiền trong ngân hàng cho phép chúng ta “ra đi” mà vẫn làm tròn các nghĩa vụ tài chính của mình, cho đến khi có thể phục hồi lại.

• Thỏa thuận với người bạn đời hoặc người yêu để hỗ trợ lẫn nhau nếu một trong chúng ta phải rời bỏ việc làm vì lý do lương tâm, cho đến khi chúng ta có thể tìm được hoặc phát triển được một cơ hội khác.

• Tiếp tục sống theo cách cũ khi chúng ta được nâng lên một vị trí cao hơn, để có thể có đủ khả năng chấp nhận việc đánh mất vị trí đó.
• Luôn khiến người khác biết đến mình trong lĩnh vực chuyên môn để cải thiện cơ hội chuyển việc thành công nếu chúng ta rời bỏ tổ chức.

• Duy trì một công việc kinh doanh phụ trợ, sở thích, hoặc các kỹ năng kiếm được tiền mà chúng ta có thể tiếp tục phát triển nếu phải rời khỏi lĩnh vực của mình.

• Đàm phán một hợp đồng tuyên bố rõ ràng về các điều khoản thôi việc mà chúng ta có thể chấp nhận được.

Mọi thế hệ đều chứng kiến việc chủ nghĩa lý tưởng và tinh thần chấp nhận rủi ro của tuổi trẻ được thay thế bằng chủ nghĩa bảo thủ thực dụng do tuổi tác. Khi già đi, chúng ta thường có nhiều cái để mất hơn. Tinh thần chấp nhận rủi ro được thay thế bằng một dạng khác của lòng can đảm – can đảm để chịu trách nhiệm về người khác. Nếu áp dụng các kế hoạch dự phòng tài chính một cách thích hợp, thì chúng ta sẽ ở một vị trí mạnh hơn để thực dụng mà không phải hy sinh lý tưởng của mình.

THẮC MẮC VÀ KHIẾU NẠI

Một khi đã chuẩn bị tinh thần cho khả năng rời bỏ tổ chức của mình, chúng ta có thể xem xét các chiến lược sẵn có khác.

Giả định rằng chúng ta đã nêu ý kiến về một mệnh lệnh nào đó, nhưng những cuộc trò chuyện đó không dẫn đến việc sửa đổi hoặc rút bỏ mệnh lệnh ấy. Lúc đó, chúng ta có thể thắc mắc về mệnh lệnh ấy bằng văn bản, gửi người phụ trách trực tiếp của mình, người đã ra mệnh lệnh ấy. Thắc mắc hay chất vấn về mệnh lệnh bằng văn bản thực hiện một số chức năng sau:
• Nó cho chúng ta một cơ hội để trình bày lại mệnh lệnh theo cách hiểu của mình và xác nhận rằng đó đúng là ngụ ý của người phụ trách đã đưa ra mệnh lệnh ấy.
• Nó giúp người đang ban hành mệnh lệnh có dịp nghĩ thêm về nó khi vị ấy sẽ xem xét phản ứng của bạn.

• Nó bắt đầu một chuỗi tài liệu, điều này cảnh báo tất cả mọi người rằng, đây sẽ là vấn đề được ghi vào hồ sơ, vì vậy họ cần phải chắc chắn rằng nó là mệnh lệnh hợp pháp, và họ sẵn sàng bảo vệ nó trước những người khác.

Nếu người ban hành mệnh lệnh nhận thức được vấn đề, thì hành động đơn giản này thường là đủ để tiến hành đánh giá lại, sửa đổi hoặc thu hồi mệnh lệnh.

Nếu chúng ta vẫn thấy vấn đề không được giải quyết trong khi bản thân vẫn không thoải mái về mặt đạo đức với mệnh lệnh hoặc chính sách đó, thì chúng ta còn có lựa chọn là chất vấn hoặc đưa nó lên một cấp có thẩm quyền cao hơn. Khi lựa chọn này là khả thi, nó thường sẽ là hành động đạo đức đúng đắn nên thực hiện, nhưng làm như vậy sẽ rất nhạy cảm.

Điểm nhạy cảm đầu tiên là mối quan hệ của chúng ta với người cấp trên trực tiếp, người đưa ra mệnh lệnh đó. Nếu chúng ta vốn có quan hệ tốt với người này, hành động như vậy có thể sẽ đưa vị ấy vào tình thế phức tạp. Ngược lại, nếu chúng ta đã có một mối quan hệ căng thẳng với họ, điều này sẽ làm cho mối quan hệ căng thẳng thêm.

Trong những trường hợp này, nguyên tắc chủ đạo là giữ gìn mối quan hệ của chúng ta hết sức có thể, trong khi vẫn làm những gì chúng ta tin là đúng, bao gồm cả việc thông báo cho cấp trên biết về ý định của mình.

Là người thừa hành can đảm, trước khi làm điều này, chúng ta cần tự hỏi liệu điều này có thực sự cần thiết không? Mối quan tâm của chúng ta có thể đã được phóng đại quá chăng? Động lực nhóm của chúng ta sẽ chịu hậu quả gì nếu người cấp trên trực tiếp biết về hành động của chúng ta, mà điều này rất có thể xảy ra?

Điểm nhạy cảm thứ hai là phản ứng chúng ta có thể gặp ở chính cấp cao hơn đó. Những hành động này mang hai cấp độ rủi ro khác nhau.

Thắc mắc về một mệnh lệnh hoặc chính sách là yêu cầu làm rõ trước khi tiến hành thực hiện nó. Ý định của nó là ngăn chặn những sai lầm nghiêm trọng do vô tình gây ra vì thông tin hoặc truyền đạt không chính xác. Tùy thuộc vào cấp có thẩm quyền cao hơn có là người khởi xướng trước hay không, một thắc mắc cần cố gắng trả lời được những câu hỏi sau đây:

• Mệnh lệnh hoặc chính sách có được tiếp nhận đúng theo ý định ban đầu hay không?

• Cấp có thẩm quyền cao hơn có được cung cấp đầy đủ thông tin về bối cảnh trong đó mệnh lệnh hoặc chính sách sẽ được thực hiện hay không?

• Cấp có thẩm quyền cao hơn có xem xét đầy đủ các hậu quả tiềm năng trong việc thực hiện mệnh lệnh hoặc chính sách đó hay không?

• Cấp có thẩm quyền cao nhất, người sẽ chịu trách nhiệm với các hành động này có được thông báo kỹ càng về những yếu tố này không?
• Những người ban hành các mệnh lệnh có thể cung cấp thêm thông tin giúp những người dự kiến sẽ thực hiện các hành động đó hiểu được lý do đằng sau chúng hay không?

Ngược lại, khiếu nại là một yêu cầu rõ ràng nhằm hủy bỏ, thay đổi hoặc trì hoãn việc thực hiện một mệnh lệnh hoặc chính sách. Nó có thể đến sau một thắc mắc không mang lại kết quả là những mối quan ngại được giải quyết thỏa đáng, hoặc nó có thể được đưa ra mà trước đó không có yêu cầu làm rõ thêm.

“Tôi trân trọng yêu cầu hủy bỏ mệnh lệnh này vì những lý do sau đây: _.”

“Dựa trên những lý do mà tôi vừa nêu, tôi đề nghị anh thực hiện những sửa đổi sau đây với chính sách trước khi nó được ban hành rộng rãi: _.”

“Tôi đã thảo luận đầy đủ về phản ứng của tôi với chỉ thị được ban hành này với_ [cấp trên trực tiếp], và bà ấy vẫn giữ ý định ban hành nó. Vì các thiệt hại tiềm năng đối với nhiệm vụ của chúng tôi, và mặc dù tôi rất quan tâm đến__, tôi đang làm một việc không bình thường là yêu cầu anh can thiệp và đình chỉ mệnh lệnh này cho đến khi anh có cơ hội để nghiên cứu đầy đủ về vấn đề này.”

Là những phò tá, chúng ta phải nhận thức rõ rằng, cấp có thẩm quyền cao hơn mà chúng ta đang khiếu nại cũng có mối quan hệ với người cấp trên trực tiếp của chúng ta. Vị ấy phải làm những gì có thể để bảo vệ mục đích chung và các giá trị của tổ chức, đồng thời cũng phải nhạy cảm với tinh thần và sự phát triển của người mà vị ấy phụ trách trực tiếp, người có thể đã phạm lỗi trong việc phán xét.

Có thể các khiếu nại của chúng ta đã phát huy tác dụng, giúp giảm bớt những khía cạnh tiêu cực nhất của mệnh lệnh hoặc chính sách. Tuy nhiên, mối quan tâm của chúng ta vẫn chưa được giải quyết đầy đủ. Trong trường hợp đó, chúng ta cần đánh giá lại một lần nữa những điều sẽ phục vụ tốt nhất cho mục đích chung để nhìn nhận xem chúng ta có thể chấp nhận được kết quả chưa hoàn hảo đó hay không.
Nếu chúng ta vẫn không thể hoặc không nên sống với mệnh lệnh hoặc chính sách đó, ngay cả khi nó đã được sửa đổi để giải quyết mối quan ngại của chúng ta hoặc, hay nếu chúng ta thấy rằng cấp có thẩm quyền cao hơn hoàn toàn ủng hộ mệnh lệnh hoặc chính sách ban đầu đã khiến chúng ta băn khoăn, thì chúng ta sẽ cần dự tính để thực hiện hành động đạo đức ở cấp tiếp theo.

BỔN PHẬN KHÔNG TUÂN LỆNH

Có những khi chúng ta không thể thuyết phục được các nhà lãnh đạo thay đổi chính sách hoặc hành động của họ, nhưng chúng ta vẫn cùng với nhóm hỗ trợ các chính sách đó. Có những lần khác, các chính sách hoặc hành động là không thể chấp nhận được về mặt đạo đức đối với chúng ta. Trong trường hợp này, một người thừa hành can đảm phải xem xét việc từ chối không tham gia vào việc thực hiện chúng.

Quyền từ chối và bổn phận từ chối thực hiện một chính sách hay mệnh lệnh gần như không hề khác biệt; chúng nên được vận dụng trong những hoàn cảnh gần như giống hệt nhau. Nếu nhận được một chính sách hay mệnh lệnh mà chúng ta cảm thấy nó phá hoại các giá trị cơ bản và mục đích chung, thì quyền và nghĩa vụ của chúng ta đối với việc từ chối không thực hiện chính sách hoặc mệnh lệnh đó sẽ trở nên có hiệu lực. Chúng ta có nhiệm vụ không tuân lệnh ngay cả khi cả nhóm tuân lệnh. Điều này đòi hỏi lòng can đảm phi thường bởi áp lực phải tuân lệnh là rất lớn. Chúng ta không chỉ cần can đảm để nói lên quyết định không tuân lệnh của mình, mà còn phải tìm thêm can đảm để giữ vững quyết định đó khi bị phỉnh phờ hoặc bị đe dọa để thay đổi ý định đó.

Không có quy tắc chắc chắn nào được đưa ra để hướng dẫn quyết định không tuân lệnh của chúng ta, mỗi hành vi lại tuân theo một nguyên tắc được áp dụng trong bối cảnh của một tình huống cụ thể. Có những lúc, các giá trị xung đột nhau. Ví dụ, các giá trị được hình thành trong các nền văn hóa khác nhau có thể vốn đã bị phân cực. Các yếu tố như lòng nhân ái, trí thông minh, lòng tự trọng, và có lẽ thậm chí một hướng dẫn cao hơn một chút là cần thiết để xác định xem liệu từ chối không tuân thủ có phải là hành động đúng đắn và cần thiết hay không. Vậy, trong những loại hoàn cảnh nào thì chắc chắn nên từ chối thực hiện một chính sách hay mệnh lệnh?

• Cuộc sống hay sức khỏe của con người đang chịu rủi ro không cần thiết.

• Khuôn phép thông thường đang bị xâm phạm.

• Các quy định của pháp luật đang bị hy sinh vì động cơ cá nhân.

• Mục đích của tổ chức đang bị phá hoại.

• Các bên liên quan của tổ chức đang bị từ chối các dịch vụ cơ bản.

• Một phe nhóm hoặc một lợi ích đặc biệt đang được phục vụ bất chấp lợi ích chung phải trả giá như thế nào.

Thậm chí việc từ chối một chính sách hay mệnh lệnh có thể gây nguy hại cho quyền và lợi ích của những người khác, chứ không chỉ của riêng chúng ta, còn quan trọng hơn. Đây là cách mà cấu trúc trật tự xã hội được giữ vẹn toàn. Trong khi không tuân lệnh nhân danh một người khác rõ ràng có thể dễ biện giải hơn, nó lại đòi hỏi sự chính trực lớn hơn rất nhiều, vì chúng ta sẽ được quá ít và mất quá nhiều.

Chúng ta truyền tải sự từ chối của mình như thế nào tùy thuộc vào bối cảnh. Trong một số tình huống, chúng ta nhận được mệnh lệnh ngay tại chỗ và quyết định phải hành động hay không hành động ngay lập tức, chẳng hạn như trong hoạt động của cảnh sát hoặc quân đội. Nếu đủ bình tĩnh để tuyên bố rõ tại sao chúng ta sẽ không tuân theo, điều này có thể sẽ thích hợp khi xem xét kỷ luật đối với quyết định này, đặc biệt là nếu có mặt các nhân chứng:

“Thưa ông, ông cần hủy bỏ ngay mệnh lệnh đó, nếu không _ [tuyên bố hậu quả nghiêm trọng sẽ xảy ra].”

“Tôi yêu cầu anh rút lại mệnh lệnh đó bởi vì _ [tuyên bố mối đe dọa tức thời đến mạng sống, sức khoẻ,…]”

“Tôi không thể thực hiện mệnh lệnh đó vì nó vi phạm _ [luật lệ, pháp luật, quy định].”

Trong một tình huống không có mức độ hậu quả đe dọa khẩn cấp đến tính mạng, cách tiếp cận của chúng ta có thể khác đi. Sẽ hiệu quả hơn nếu yêu cầu một cuộc họp riêng hoặc gửi văn bản được soạn cẩn thận, trình bày những mối lo ngại, kèm theo các lý do mà chúng ta đã kiểm chứng.

Khi tỏ thái độ can đảm bằng cách từ chối không thực hiện các chỉ thị, chúng ta chân thành tin rằng hành động của mình là đúng đắn và cần thiết. Tuy nhiên, có thể là quyết định không tuân lệnh của chúng ta đã sai và mang lại hậu quả nghiêm trọng cho cả nhóm. Nỗi sợ mắc lỗi khiến chúng ta thận trọng một cách hợp lý, nhưng không làm cho chúng ta bị tê liệt. Chúng ta cũng phải sẵn sàng gánh vác trách nhiệm vì những sai lầm của mình.

Nếu một hành động không tuân thủ được xem xét chính thức, hy vọng rằng những người có trách nhiệm phán xét sẽ xem xét những động cơ thúc đẩy hành động này. Nếu hành động này xuất phát từ các giá trị cơ bản của khuôn phép, lễ nghi và quan tâm đến việc phục vụ mục đích chung, thì hy vọng rằng họ sẽ đánh giá điều đó cao hơn so với yêu cầu tuân thủ mệnh lệnh.

ĐE DỌA TỪ CHỨC

Nếu chúng ta bày tỏ ý định không tuân theo một mệnh lệnh vi phạm đạo đức, hoặc nếu chúng ta không tuân theo một mệnh lệnh và không được đếm xỉa đến, hoặc niềm tin của chúng ta đổ vỡ, thì chúng ta phải sẵn sàng từ chức để phản đối. Quyền hạn tuyệt đối của việc rút lại sự hỗ trợ là một trong những quyền hạn cho phép một người thừa hành tác động đến các sự kiện. Nó luôn luôn hiện diện và thường không được tuyên bố. Trong các tổ chức mà những người thừa hành đã phục vụ các nhà lãnh đạo một thời gian dài, lòng trung thành bền bỉ của họ có thể được coi là điều đương nhiên. Nếu một nhà lãnh đạo không đối xử nghiêm túc với nhu cầu thay đổi, thì một người thừa hành có thể cần phải thực hiện quyền rút lại sự hỗ trợ thông qua một cảnh báo rõ ràng.

Chúng ta không chỉ phải nói với các nhà lãnh đạo rằng về cảm giác của mình, mà còn phải nói với họ chúng ta chú trọng thế nào đến các vấn đề đang khiến mình lo lắng. Với những người không tận tâm với nhóm, họ sẽ đơn giản là rời bỏ tổ chức nếu thấy bất mãn. Họ không tham gia vào các cuộc đối đầu khó chịu và hao tổn sinh lực. Ở một nhóm có sự cam kết cao, các thành viên sẽ lên tiếng rõ ràng và mạnh mẽ trước khi thực hiện lựa chọn ra đi.

Lời cảnh báo về việc sắp từ chức, nếu không được sử dụng hợp lý, sẽ là một trong những cách chính thống để nói lên mức độ quan tâm sâu sắc của chúng ta. Nếu được coi là một người phò tá trung thành, thì cái thực tế là chúng ta nghĩ đến việc ra đi là vì vấn đề đó sẽ nhấn mạnh ảnh hưởng của những gì chúng ta đang nói.

“Tôi phải báo cho anh biết rằng, đây là một quyết định mà tôi không thể chịu nổi. Tôi tin rằng nó sẽ khiến người của chúng ta phải chịu rủi ro không cần thiết và không thể chấp nhận được.”

“Tôi cần phải rõ ràng về điều này. Tôi không thể đồng ý với cách tiếp cận đó, vì tôi tin rằng nó vi phạm các nguyên tắc cơ bản của chúng ta.”

“Nếu anh nhấn mạnh về việc ban hành mệnh lệnh đó, tôi sẽ phải tránh sang một bên, vì tôi không thể thực hiện nó với lương tâm trong sạch.”

“Nếu chúng ta không thể nhất trí về việc thay đổi quan điểm của mình, thì rất tiếc là tôi sẽ phải từ chức, vì tôi không thể ủng hộ cho nó.”

Khi có xung đột giữa các giá trị cơ bản, khi những khác biệt trong chính sách cốt lõi không được đối xử nghiêm túc, hoặc khi những nỗ lực chuyển đổi được sự chấp thuận và ủng hộ một cách không chân thành, thì việc đe dọa rút lại sự hỗ trợ là một công cụ đạo đức quan trọng. Nếu chúng ta truyền đạt thông tin rằng, các hậu quả tiềm tàng của tình trạng này có bao gồm sự từ chức của chúng ta, thì chúng ta có thể nâng vấn đề cao hơn, để nó được xem xét với đầy đủ sức nặng, để cho sự thay đổi có thể xảy ra. Và nếu chúng ta không thành công, thì tình hình đã rõ ràng đến mức không thể nhầm lẫn được, và chúng ta có thể thông báo về quyết định ở lại hay ra đi của mình.

TÌNH THẾ TIẾN THOÁI LƯỠNG NAN CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO “PHI LÝ”

Người “phi lý” đôi khi được coi là tác nhân chính của sự thay đổi trong một nền văn hóa. Những người ôn hòa thích ứng với môi trường xung quanh, còn người ”phi lý” thì thay đổi môi trường xung quanh cho phù hợp hơn với nhu cầu của họ. Sức mạnh của một nhà lãnh đạo phi lý là khả năng suy nghĩ vượt ra ngoài hình mẫu hiện có và hình dung ra những khả năng hoàn toàn mới. Đây là nhà lãnh đạo lên nắm quyền và thay đổi một tổ chức theo cách thức đáng ngạc nhiên. Đột nhiên, tất cả mọi thứ đều dường như khác đi. Các mong đợi cao hơn rất nhiều. Sự ổn định không còn được ưa chuộng. Thay đổi được bắt đầu ở khắp mọi nơi. Những giả định cũ được khơi ra ánh sáng và bị thách thức. Nhịp độ tăng lên đáng kể. Các mối quan hệ được thay đổi. Vũ trụ không còn như chúng ta biết trước đó.

Các nhà lãnh đạo “phi lý” thậm chí có thể khiến cho những người thừa hành can đảm thấy không thoải mái với quy mô và tốc độ thay đổi. Chúng ta có thể chống lại các nhà lãnh đạo như thế và lo lắng về hậu quả do các hành động của họ gây ra. Tuy nhiên, đây có thể chính là những hành động mà tổ chức cần thực hiện để tồn tại hoặc để tạo ra những bước đột phá. Do không có khả năng để nhìn vượt ra ngoài khuôn mẫu của mình, để đánh giá cao tầm nhìn xa trông rộng của nhà lãnh đạo, để đương đầu với cảm giác bất an, chúng ta có thể nảy sinh mong muốn rút lại sự hỗ trợ của mình mặc dù nhà lãnh đạo hoàn toàn xứng đáng với nó.

Làm thế nào chúng ta có thể phân biệt được giữa sự trì trệ và nỗi sợ hãi của mình? Một lần nữa, các giá trị và mục đích phải là ánh sáng soi đường cho chúng ta:

• Các giá trị cốt lõi của cộng đồng và tổ chức có được tôn trọng không? (Không phải các chuẩn mực, mà là những giá trị cốt lõi.)

• Những giá trị thứ yếu, không hướng tới mục đích chung có đang bị thách thức không? Ví dụ, trong một cơ quan dịch vụ xã hội, dễ dãi với nhân viên và không thúc đẩy họ có thể đã trở thành một giá trị làm giảm số lượng và chất lượng của các dịch vụ thiết yếu.
• Các thử nghiệm kép về tính trung thực và nghiêm chỉnh có được đáp ứng không? Chúng là phong vũ biểu quan trọng để đo lường sự tôn trọng đang được thể hiện đối với các giá trị cốt lõi. Nếu nhà lãnh đạo đang giao tiếp trung thực, và mọi người được đối xử đúng mực thì ngay cả khi họ đã bị gạt sang một bên để công việc được thực hiện, thì quyền lực cũng đang được sử dụng chứ không bị lạm dụng.

• Mớ bòng bong các hành động đang được thực hiện có hướng tới việc đạt được mục đích chung chứ không phải là một chương trình khác nào đó của nhà lãnh đạo hay không?

• Những rủi ro đang được chấp nhận có hợp lý không? Nhà lãnh đạo “phi lý” có thể chấp nhận rủi ro cao, vì các nhà lãnh đạo đôi khi phải như vậy, nhưng những rủi ro cao đó nên được đánh giá cao hơn rủi ro của việc không hành động hoặc hành động “một cách an toàn”.

• Các quá trình đầu vào của nhóm có được tôn trọng trong khi đang được đẩy mạnh để tổ chức trở thành một nhóm mạnh hơn, có khả năng hơn trong việc đạt được mục đích của mình hay không?

Nếu các giá trị được tôn trọng và mục đích đang được phục vụ thì chúng ta có thể cùng lên chuyến tàu tốc hành với nhà lãnh đạo. Nếu không như thế, thì các hành động của nhà lãnh đạo phải được thách thức.
XEM XÉT LẠI CÁC GIÁ TRỊ

Những hành động của một nhà lãnh đạo lạm dụng quyền lực có thể quá mâu thuẫn với các giá trị mà ông ta đã công bố đến nỗi chúng ta không thể ghi nhận đầy đủ những điều không nhất quán. Nhưng chắc chắn, chúng ta có cảm thấy khó chịu, và cần phải cố gắng chú ý đến cảm giác đó.

Cho dù nhận thức về sự xung đột giá trị của chúng ta được hình thành dần dần, hay bất chợt, thì nhận thức này vẫn phải kích hoạt một cuộc rà soát kỹ càng về các giá trị thực tế của nhà lãnh đạo. Để tiến hành một cuộc rà soát giá trị, chúng ta có thể làm như sau:

• Liệt kê một danh sách những gì chúng ta coi là các giá trị cơ bản của một con người đứng đắn.

• Liệt kê những điều trong số đó mà nhà lãnh đạo dường như có ý chia sẻ.

• Liệt kê một danh sách các hành động gần đây của nhà lãnh đạo.

• Xét xem những hành động nào hỗ trợ cảm giác của chúng ta về các giá trị cơ bản của con người và những hành động nào xung đột với các giá trị đó.

Sau khi hoàn thành việc xem xét lại các giá trị, chúng ta phải đưa ra quyết định:

• Nếu các hành động của nhà lãnh đạo phần lớn hỗ trợ các giá trị của chúng ta và không quá vi phạm bất kỳ giá trị nào, thì chúng ta nên tiếp tục sự hỗ trợ của mình.

• Nếu các hành động của nhà lãnh đạo phần lớn xung đột với các giá trị của chúng ta hoặc quá vi phạm các giá trị cốt lõi, thì chúng ta phải chuẩn bị để rút lại sự hỗ trợ của mình.

Sự phân biệt then chốt trong quá trình này là giữa tuyên bố và hành động. Các nhà lãnh đạo vi phạm giá trị thường cố gắng làm cho quá trình ghi nhận rối tung lên bằng những lời giải thích. Khi còn tin rằng nhà lãnh đạo đang phục vụ mục đích chung, thì chúng ta sẽ có xu hướng muốn tin những lời giải thích đó và phủ nhận những hành vi lạm dụng. Thậm chí chúng ta có thể trở thành người biện hộ cho chúng. Vì vậy, cần có một cái nhìn nghiêm khắc về các hành động.

NGƯỜI THỪA HÀNH TỰ VẤN MÌNH

Khi những người thừa hành can đảm tin rằng nhà lãnh đạo đang phục vụ không tốt cho các giá trị cũng như mục đích của tổ chức, và xem xét việc thu hồi lại sự hỗ trợ của mình thì họ cũng nên xem lại mình trước khi hành động.

Trong nhiều nền văn hóa của tổ chức, các đồng nghiệp sẽ thông cảm với chúng ta nếu chúng ta phàn nàn với họ về các lãnh đạo. Bạn bè và gia đình cũng vậy. Chúng ta có thể nhầm lẫn đây là sự hỗ trợ mạnh mẽ cho những quan điểm đúng đắn của mình. Để đảm bảo rằng các hành động của mình sẽ mang lại lợi ích cho tổ chức và những người mà nó phục vụ, chúng ta phải tìm kiếm những lời khuyên tốt, cũng như khuyến khích các nhà lãnh đạo của mình làm như vậy. Để nhận biết hành động có động cơ đúng đắn, chúng ta có thể thực hiện các biện pháp sau đây:

• Nhờ các bạn bè của mình hướng dẫn, hỏi ý kiến về nhận thức của họ đối với phản ứng của chúng ta với nhà lãnh đạo. Chúng ta nên chọn những người bạn này vì tính đa dạng và sự trung thực của họ, chứ không chỉ vì họ đã từng ủng hộ mình.

• Giữ những mối lo lắng của mình trong giới hạn không gây kích động, sao cho hành động tự xem xét không bị hiểu sai là xúi giục, và chống lại chúng ta khi chúng ta quyết định rằng mình không có lý do chính đáng nào để rút lại sự hỗ trợ.

• Không nên hỏi xin ý kiến của các đồng nghiệp để nhào nặn chúng cho phù hợp với quan điểm của mình hoặc nhằm giảm trách nhiệm đối với quyết định của mình.
• Tìm kiếm sự khách quan hết sức có thể, không phải là để thay thế cho sự chủ quan không thể tránh khỏi của mình mà là để kiểm tra nó.

• Cởi mở trước thách thức nếu chúng ta muốn nhà lãnh đạo của mình được thách thức.

Nếu các đồng nghiệp khuyên không nên rút lại sự hỗ trợ vì họ cảm thấy chúng ta không đúng, bị chi phối bởi những khúc mắc cá nhân với người cầm quyền, đang tranh giành quyền lực hoặc không nhìn thấy được bức tranh lớn, hãy lắng nghe lời khuyên của họ một cách nghiêm túc. Nếu họ cảnh báo không nên rút bỏ sự hỗ trợ vì các hậu quả cá nhân tiềm năng thì những người thừa hành can đảm có thể lựa chọn bỏ qua lời khuyên này và đặt các giá trị cũng như mục đích lên trên hết.

QUYẾT ĐỊNH RÚT BỎ SỰ HỖ TRỢ

Điểm mấu chốt của việc làm người thừa hành là chúng ta chịu trách nhiệm ra quyết định có tiếp tục hay không tiếp tục đi theo một nhà lãnh đạo. Ngay cả vào lúc đối mặt với cái chết, chúng ta cũng có thể lựa chọn có nên hỗ trợ những giá trị mà chúng ta ghét cay ghét đắng hay không. Dù trong hoàn cảnh nào, chúng ta cũng luôn luôn có nhiều lựa chọn và là người chịu trách nhiệm đối với những lựa chọn của mình.

Nếu đã xem xét lại mình một cách trung thực và hăng hái làm việc để giúp một nhà lãnh đạo chuyển đổi, nhưng vẫn còn tìm thấy một khoảng cách đáng kể giữa các hành động của nhà lãnh đạo và các giá trị cốt lõi, thì chúng ta phải xem xét rất nghiêm túc việc rút bỏ sự hỗ trợ của mình. Cam kết là trung tâm của một mối quan hệ, nhưng nó không nhất thiết ràng buộc chúng ta nếu mối quan hệ này đang trì trệ hoặc mang tính phá hoại, bất chấp những nỗ lực đầy nghị lực nhằm cải thiện nó của chúng ta. Điều quan trọng là chúng ta phải nhận ra khi nào thì khả năng gây ảnh hưởng đến tình huống của chúng ta đã vượt quá giới hạn, khi nào thì rút lại sự hỗ trợ là một tiến trình thích hợp.

Bổn phận rút lại sự hỗ trợ gia tăng tương ứng với sự thái quá trong các hành vi vi phạm giá trị và sự thân cận của chúng ta với nhà lãnh đạo. Trách nhiệm của chúng ta với tư cách là những người phò tá thân cận là rất lớn, bởi vì thường thì chỉ có nhóm người thân cận mới nhìn thấy những giá trị đích thực của nhà lãnh đạo ở giai đoạn đầu; những người khác chỉ có thể nhìn thấy một con người trước công chúng. Chúng ta có thể bảo vệ một nhà lãnh đạo thiếu giá trị và cho phép ông ta tích lũy quyền lực, hoặc tước đi lớp vỏ ngụy trang mà chúng ta đang cung cấp.
Khi những người thừa hành can đảm rút lại sự hỗ trợ cho một nhà lãnh đạo, sẽ hữu ích nếu ghi nhớ những điều sau đây:

• Nếu là người đầu tiên trong nhóm rút lại sự hỗ trợ, thì chúng ta sẽ cần có niềm tin vững chắc vào các giá trị của mình, sự tự tin vào khả năng quan sát và lòng can đảm để giữ vững vị trí đơn độc của mình.

• Khi chia tay một nhà lãnh đạo, chúng ta cũng phải đặt câu hỏi liệu mục đích chung mà chúng ta chia sẻ với nhà lãnh đạo có đúng đắn không.

• Nếu mục đích này là đúng đắn thì chúng ta phải kiểm tra lại cam kết của mình với mục đích đó có độc lập với mối quan hệ của chúng ta với nhà lãnh đạo hay không, và xác định những cách thức khác phù hợp với cam kết của chúng ta để theo đuổi mục đích đó.
• Chúng ta sẽ chỉ làm tăng các tổn thất tình cảm và vật chất nếu tiếp tục hỗ trợ một sự nghiệp chỉ vì thói quen không xem xét, hoặc nếu chúng ta từ bỏ một sự nghiệp, một tổ chức hoặc dự án mà mình thực sự tâm huyết.

• Nếu chúng ta ra đi, và những sự kiện sau này chứng minh rằng chúng ta đã hiểu sai nhà lãnh đạo, thì chúng ta nên sử dụng những kinh nghiệm này để học hỏi thêm về mối quan hệ của mình với các nhà lãnh đạo. Tuy nhiên, đừng nên tự trách mình vì đã hành động can đảm dựa trên niềm tin sắt đá.

Khi rút bỏ sự hỗ trợ, chúng ta có thể cần đối diện và chấp nhận nhiều điều, bao gồm lý do tại sao chúng ta đã hỗ trợ các nhà lãnh đạo lâu đến như vậy, chúng ta đã thực hiện những hành động nào nhân danh sự nghiệp hoặc hoạt động đó, cùng cảm giác mất mát hoặc hối tiếc. Không việc gì trong số này là dễ dàng, nhưng nó thích đáng hơn nhiều so với việc làm tình hình trầm trọng thêm bằng cách thiếu can đảm để rút lại sự hỗ trợ đó.

TRÁCH NHIỆM THỔI CÒI

Khi các hành động của nhà lãnh đạo gây nguy hiểm nghiêm trọng cho tổ chức hoặc cộng đồng, lặng lẽ rút lại sự hỗ trợ là không thích hợp. Chúng ta cần phải thu hút sự chú ý của công chúng với những hành động đó. Khi sự tôn trọng cuộc sống của con người, phúc lợi của trẻ em hoặc quy định của pháp luật và các giá trị đạo đức cơ bản khác bị vi phạm, thì có một ranh giới đã bị vượt qua. Phơi bày trước công chúng là công cụ chủ yếu để tước quyền các nhà lãnh đạo lạm dụng quyền lực hoặc cho phép những người khác trong tổ chức làm như vậy.

Lúc này, có thể nói rằng một người sẽ bước qua ranh giới, từ người thừa hành can đảm trở thành một người thổi còi tố giác. Nhưng không phải tất cả mọi người tố giác đều là những người thừa hành can đảm. Một số là những người giận dữ, những người mà dựa trên trải nghiệm của mình, họ không tin tưởng người có thẩm quyền và đang tìm cách trừng phạt họ vì những sai lầm nhận thức được mà những người khác có thể không dám lên tiếng. Họ thực sự không cho nhà lãnh đạo của mình một cơ hội để sửa chữa việc làm sai trái mà họ đã phát hiện ra. Công khai vạch trần có thể là hấp tấp, làm tổn hại hoàn toàn các mối quan hệ của họ và làm tổn thương khả năng thực hiện sứ mệnh của tổ chức.

Ngược lại, không phải tất cả những người thừa hành can đảm đều là người tố giác, nếu thuật ngữ này được sử dụng với ý nghĩa là “đi vòng qua” nhà lãnh đạo hoặc thậm chí ra bên ngoài tổ chức để khắc phục một sai lầm. Thông thường, những người thừa hành can đảm làm việc với các nhà lãnh đạo của mình để khắc phục những tình huống mà họ đã phát hiện ra. Người thành công nhất không nhất thiết phải trở thành người tố giác. Tất nhiên, việc họ có cảm thấy cần phải vượt qua ranh giới này và trở thành người tố giác hay không lại phụ thuộc vào phản ứng của các nhà lãnh đạo trước những nỗ lực của họ nhằm khắc phục việc làm sai trái của tổ chức.

Nếu chúng ta đã tiếp cận và thu hút được sự chú ý của các cấp lãnh đạo khác nhau tới những hành vi vi phạm, nhưng họ không có phản ứng gì, hoặc có vẻ ngần ngừ và không ngừng trì hoãn hành động, thì chúng ta phải xem xét tới việc “đi vòng qua” họ để can thiệp. Hầu hết các tổ chức lớn có các kênh hiệu chỉnh nội bộ khác nhau có thể tiếp cận được để cầu viện, trong đó có hội đồng quản trị. Nếu những người này cũng không phản ứng, thì một lần nữa, chúng ta nên kiểm tra lại quan điểm, dữ liệu và cách trình bày của mình thật kỹ lưỡng. Nếu sau khi đã tự vấn mình kỹ lưỡng hơn nữa và vẫn còn thấy phiền lòng bởi những gì mình chứng kiến, thì chúng ta phải tôn trọng sự khó chịu này và chú ý đến sự mâu thuẫn về nhận thức giữa những gì chúng ta muốn tin ở các nhà lãnh đạo và những gì chúng ta đang quan sát thấy. Là những người phò tá trung thành, trước tiên chúng ta phải tự mình phủ nhận ý tưởng rằng mọi thứ sẽ được cải thiện nếu hiện thực hoàn toàn chỉ ra điều ngược lại. Sẽ đến một thời điểm chúng ta không thể tin vào lời nói. Chúng ta chỉ có thể tin vào hành động.

Khi các hành động của nhà lãnh đạo vi phạm các phép tắc cơ bản của con người hoặc pháp luật và các quy định được thiết lập để bảo vệ lợi ích chung, thì một người thừa hành can đảm nên xem xét những mức độ phản ứng sau đây:

• Sự cố hoặc dấu hiệu đầu tiên vi phạm các giá trị cơ bản của con người, hoặc coi thường pháp luật và các quy định phù hợp với các giá trị này, phải được thách thức mạnh mẽ ở cấp mà nó xảy ra, hoặc ở cấp cao hơn khi cần thiết, sử dụng mọi công cụ sẵn có để thu hút một cách hiệu quả sự tham gia của các nhà lãnh đạo.

• Nếu có sự cố thứ hai xảy ra, hãy phản ứng bằng một tuyên bố đạo đức rõ ràng về ý định rút lại sự hỗ trợ nếu hành vi đó tái diễn dưới bất kỳ hình thức nào. (Trong trường hợp đặc biệt, nếu việc công bố ý định có thể đe dọa sự an toàn cho cơ thể của người thừa hành, thì tốt nhất là tiến hành như khi sự cố thứ ba đã xảy ra.)

• Bắt đầu chuẩn bị cho nhu cầu tố giác các hoạt động vô đạo đức có thể xảy ra bằng cách tài liệu hóa chúng, sao cho các tuyên bố của bạn không thể dễ dàng mất uy tín.

• Bất kỳ sự cố nào khác nữa cũng cần được phản ứng bằng cách tố giác về hoạt động vô đạo đức thông qua bất cứ kênh nào sẵn có bên trong, hoặc cả bên ngoài tổ chức nếu cần thiết.

• Nếu bạn không thể có được tài liệu hoặc sự chứng thực cho mọi lời cáo buộc của mình, nhưng có thể chứng thực cho một lời cáo buộc, thì hãy tập trung sự chú ý của công chúng vào điểm này. Một minh chứng không thể chối cãi về hành động phi pháp của một nhà lãnh đạo hoặc của tổ chức mạnh mẽ hơn so với nhiều lời buộc tội có thể biện bác.

• Khi chúng ta công khai không chấp nhận hành động của nhà lãnh đạo, những hạn chế về lời nói sẽ không còn nữa, và chúng ta có thể giao tiếp mạnh mẽ hơn với đối tượng rộng lớn hơn. Bất cứ quyền lực nào mà chúng ta có được nhờ ở gần một nhà lãnh đạo bây giờ có thể được hướng tới việc phơi bày các hành vi vi phạm các giá trị mà chúng ta đã chứng kiến hoặc thậm chí có thể góp phần vào đó.

Đây không phải là một thời điểm hạnh phúc vì nó báo hiệu rằng những nỗ lực trung thành của chúng ta nhằm thay đổi các hành vi vi phạm đã thất bại. Tuy nhiên, dù những hành động công khai đã được thực hiện tỷ lệ thuận với khả năng làm nguy hại đến tổ chức và những người chịu ảnh hưởng từ hành động của nó, thì đó vẫn là một hành động can đảm được thiết lập để phục vụ mục đích chung và các giá trị cốt lõi của cộng đồng.

TỰ BẢO VỆ MÌNH

Chuyện một người thừa hành phải trả giá đắt vì không chấp nhận hoặc phản đối một nhà lãnh đạo không phải là hiện tượng hiếm thấy. Nếu các nhà lãnh đạo cực kỳ bất an và hay thù oán, họ thậm chí có thể trả đũa chỉ vì một gợi ý đơn giản là họ nên xem xét lại hành vi hoặc chính sách của mình.

Những người thừa hành can đảm có thể cần được trang bị “vũ khí” cho riêng mình – thông tin, đồng minh, văn bản dưới luật, đại diện pháp luật – nhằm làm cho cái giá của sự trù dập trở nên quá cao, và sự hợp tác với những nỗ lực cải cách tình hình trở nên thêm hấp dẫn hơn. Yếu tố bảo vệ tốt nhất của các nhà lãnh đạo lạm dụng là bóng tối và bí mật; yếu tố bảo vệ của chúng ta là ánh sáng và tài liệu.
Những người thừa hành sẽ ở một vị trí thuận lợi hơn khi họ được cách ly khỏi sự trả đũa chính thức. Những công chức được bổ nhiệm với thời hạn cố định, các nhà giáo dục với nhiệm kỳ, những công nhân có công đoàn bảo vệ khỏi sự giáng cấp do trả đũa, những nhân viên đã tích luỹ đủ năm phục vụ để được trợ cấp hưu trí toàn phần – tất cả đều được bảo vệ theo một cách nào đó và dễ có xu hướng thách thức các chính sách hay cách hành động của nhà lãnh đạo mà họ không đồng tình. Chúng ta nên cố gắng tạo ra một sự cách ly như vậy trong cuộc sống của mình. Ngoài việc giữ tài liệu chi tiết, các kế hoạch dự phòng có thể bao gồm:

• Thu thập các văn bản tham khảo có ảnh hưởng mạnh để sử dụng trong việc tìm kiếm trong tương lai hoặc chuẩn bị ra tòa, trước khi công khai chống đối một nhà lãnh đạo.

• Phát triển mối quan hệ với giới truyền thông, những người sẽ quan tâm đến câu chuyện của chúng ta khi chúng ta sẵn sàng kể cho họ biết.

• Liên kết với các nhóm sẽ hỗ trợ về mặt tình cảm, pháp lý và tài chính nếu chúng ta chống lại âm mưu của nhà lãnh đạo.
• Thu xếp với bạn bè hoặc người thân để chăm sóc cho gia đình của họ nếu một cuộc đối đầu với lãnh đạo có thể gây nguy hiểm cho sự an toàn về thể chất và tình cảm của họ.

Bất chấp các kế hoạch dự phòng, nếu chúng ta quyết định công khai tố giác thì cuộc sống của chúng ta sẽ bị ảnh hưởng nghiêm trọng. Chúng ta sẽ thấy mình rất căng thẳng. Phần kém đáng yêu nhất trong nhân cách của chúng ta có thể trở nên rõ rệt hơn dưới áp lực này. Vào thời điểm cần có sự hỗ trợ nhất, có thể chúng ta lại xua nó đi mất.

Điều quan trọng là chuẩn bị về mặt tinh thần cho bản thân và hệ thống hỗ trợ của mình. Chúng ta cần giãi bày tâm sự với gia đình, bạn bè và các đồng nghiệp. Chúng ta cần phải cho họ cơ hội để là một phần của quá trình ra quyết định của chúng ta. Khi chúng ta kêu gọi họ đứng cạnh chúng ta, họ sẽ không cảm thấy mình đang bị lôi kéo vào một cái gì đó mà không được tham khảo ý kiến trước. Chúng ta phải đặt mình vào ý nghĩa sâu sắc nhất của mục đích và các giá trị cao nhất mà chúng ta có, để có thể đối mặt với bất cứ thách thức nào đang chờ đợi chúng ta một cách khoan thai chứ không phải là cay đắng.

KHI CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO PHẢI BỊ PHẢN ĐỐI

Có một khoảng cách lớn giữa việc chối bỏ một nhà lãnh đạo và tích cực phản đối ông ta. Khi chối bỏ nhà lãnh đạo, người thừa hành rọi ánh sáng vào các hành động của nhà lãnh đạo trong phiên tòa của công luận và để mặc nó cho các cơ chế trừng phạt của tổ chức hoặc xã hội.

Khi những người thừa hành can đảm chọn cách tích cực chống đối một nhà lãnh đạo, họ tự huy động các cơ chế sẵn có để tước bỏ quyền lực của nhà lãnh đạo. Khi sự chú ý đã được xoay vào hành vi tham nhũng, và các cơ chế trừng phạt của xã hội lại phản ứng quá chậm hoặc thờ ơ, thì những người thừa hành can đảm có thể cảm thấy mình có trách nhiệm phải làm nóng vấn đề lên. Một đại úy cảnh sát đánh đập kẻ tình nghi một cách tàn bạo, một chính trị gia không tuân theo hiến pháp hợp pháp, một giám đốc điều hành ra lệnh che đậy một vụ thải chất độc hại, một người cuồng tín cố tình đốt phá để giữ cho cộng đồng của mình được “thuần chủng”, đều xứng đáng bị chống đối mạnh mẽ.

Tất nhiên, có những nguy hiểm rình rập khi chống đối thói tham nhũng. Mối nguy rõ ràng là sự trả đũa của các nhà lãnh đạo đang bị phản đối. Cũng có những nguy cơ về mặt tâm lý. Mặc dù những nguy cơ này sẽ không ngăn cản được những người thừa hành can đảm, nhưng chúng ta cũng nên biết về chúng:

• Người thừa hành có thể trở nên ám ảnh với việc chống lại nhà lãnh đạo và dồn tất cả nghị lực của mình để ngăn chặn ông ta.

• Những người thừa hành bị ám ảnh sẽ tạo nên rủi ro của việc chính họ không để ý đến các giá trị cơ bản của con người trong khi theo đuổi điều ám ảnh họ.
• Những người thừa hành bị ám ảnh sẽ phải trả một giá đắt trong cuộc sống cá nhân của họ, vì ám ảnh là kẻ hủy diệt sự cân bằng.

• Nếu những người thừa hành bị nhà lãnh đạo đối xử bất công thì họ có thể bị cuốn vào việc trả giá hai lần: một lần bị là do bị đối xử bất công và một lần là do sự ám ảnh làm sao để ngăn nó khỏi xảy ra với người khác.

Cái giá này có thể là chi phí phải bỏ ra cho việc tước bỏ quyền lực, nhưng nó sẽ là một chiến thắng lớn hơn nếu những người phò tá theo đuổi mục tiêu của họ với lòng quyết tâm chứ không phải là nỗi ám ảnh.

Thuốc giải độc cho sự ám ảnh là hướng sức lực vào những lý tưởng tích cực mà chúng ta đang cố gắng để thực hiện nhiều như hướng tới nguồn gốc của cái xấu mà chúng ta đang cố gắng ngăn chặn.

Nếu sự chống đối của người thừa hành là cân bằng, năng động, khéo léo và kịp thời, thì người ấy có thể trở thành chất xúc tác để kích hoạt các cơ chế xã hội phơi bày rộng rãi sự lạm dụng và ngăn ngừa sự tái phát của nó. Tại thời điểm này, người phò tá đã tự chuyển đổi bản thân và trở thành một nhà lãnh đạo phe đối lập.

Tình hình khó khăn và nguy hiểm nhất xảy ra khi sự lạm dụng quyền lực diễn ra ở dạng bạo lực, và các cơ chế pháp lý của xã hội để chấn chỉnh nó đã bị lũng đoạn bởi những kẻ lạm dụng. Phe đối lập phải can đảm và giàu sáng tạo để chống lại việc sử dụng bạo lực bằng cách huy động lực lượng áp đảo của công luận để chống lại nó. Các phương tiện truyền thông, hầu như có thể ngay lập tức huy động số lượng lớn người dân và thu hút sự chú ý của cả thế giới, có vẻ như đang mang lại lợi thế cho những hoạt động phản đối như vậy.

Lựa chọn cơ bản nhất mà một người thừa hành can đảm thường chọn khi chống đối nhà lãnh đạo là có hay không sử dụng vũ lực để chống lại vũ lực trong các tình huống chính trị mà ở đó, các quá trình dân chủ đã bị bãi bỏ. Làm như vậy sẽ tạo ra nguy cơ bạo lực leo thang và gây đau khổ. Phản kháng bất bạo động luôn là một phản ứng can đảm và đạo đức không thể chê trách. Sử dụng bạo lực để đối phó với bạo lực là một cái dốc trơn tuột thật khủng khiếp. Trong hầu hết các trường hợp, nó cũng trở thành hung bạo – rốt cục là tình trạng cả hai bên đều mất mát.

Khi những người thừa hành chống đối các nhà lãnh đạo bạo lực theo cách có đạo đức ngay khi những nhà lãnh đạo này vẫn còn dễ bị tác động, họ sẽ có một cơ hội để chặn trước các tình huống trở nên tuyệt vọng đến nỗi họ phải ấp ủ việc chống lại bạo lực bằng bạo lực.
HÀNH VI XẤU XA

Bất kỳ hành vi nào cũng rơi vào một vùng nào đó trong chuỗi phân bố cường độ của loại hoạt động đó. Hầu hết mọi người đều tốt hay xấu ở mức “trung bình”, một số nổi bật ở một trong hai xu hướng, và một số ít là thánh thiện hoặc tàn ác. Bởi vì chúng ta hiếm khi gặp phải hành vi cực đoan như vậy, nên chúng ta có thể không để ý. Trong phạm vi thiện-ác, việc không để ý sẽ đặt chúng ta vào mối nguy hiểm rất lớn. Hành vi cực kỳ xấu xa hiếm khi tồn tại, nhưng nếu không được nhận diện và xử lý thì nó sẽ gây ra đau khổ lớn.

Những hành động xấu không có chỗ cho sự đồng cảm với những thiệt hại gây ra cho người khác. Chúng chỉ quan tâm đến những gì mà thủ phạm có được từ hành động đó, về mặt vật chất và tinh thần. Đã có nhiều nỗ lực nhằm giải thích nguồn gốc của sự xấu xa, nhưng so với các nền văn hóa cổ xưa, chúng ta dường như cũng không đến được gần hơn với việc tìm hiểu hoặc xóa bỏ nguồn gốc của nó. Tuy nhiên, chúng ta có thể quan sát các biểu hiện của cái ác và hành động để ngăn chặn sự tiến triển của nó. Một nhà lãnh đạo tự cho phép mình hành động thờ ơ trước những thiệt hại mà người khác phải gánh chịu đang ở trên một quỹ đạo hướng tới hành vi xấu xa.

Các nhà lãnh đạo cam kết với hành động xấu thường đeo mặt nạ khi đứng trước toàn thể công chúng, cho đến khi họ tích lũy đủ quyền lực để phô bày hành vi này mà không bị trừng phạt. Vì vậy, đấu tranh với cái ác cũng là như là chiến đấu với hỏa hoạn.
Tốt hơn là ngăn chặn nó từ sớm chứ không nên chờ cho đến khi nó vượt ra khỏi tầm kiểm soát và thiêu rụi tất cả mọi thứ trên đường đi. Chiến đấu với cái ác tốt nhất là được thực hiện ngay bên trong một tổ chức, bởi những người thừa hành can đảm ở cận kề nhà lãnh đạo nên dễ nhìn thấy phía sau cái mặt nạ công chúng kia. Chúng ta là vành đai phòng lửa.

Ngược lại, cái ác sẽ được thổi bùng lên bởi những người thừa hành từ bỏ sự đồng cảm với khổ đau của những người khác, hoặc do sợ hãi hoặc do bị tầm nhìn méo mó của nhà lãnh đạo lôi kéo. Những người thừa hành cam kết với hành vi tội ác không nhất thiết là người ác. Thường có những áp lực rất lớn buộc họ phải cam kết thực hiện những hành động này. Dù ngấm ngầm hay rõ ràng, họ đã được hứa hẹn sẽ có lợi ích cá nhân nếu tuân theo, và bị đe dọa sẽ có thiệt hại nếu không tuân theo. Bởi vì những người quanh họ cũng phải chịu áp lực tương tự, những hành vi này mới đầu có vẻ bình thường. Thậm chí, chúng còn được nhà lãnh đạo coi là đạo đức thông qua một logic giá trị ngược. Điều này giải thích tại sao lại có đến hàng triệu người đã ủng hộ đảng 3K, ủng hộ chế độ Đức quốc xã hoặc các phong trào tàn bạo khác. Đó cũng là lý do hiện hữu các loại tội ác đỉnh cao, hoặc sự che đậy chính thức đòi hỏi phải có sự thông đồng giữa nhiều người. Chúng ta phải cảnh giác để chống lại việc bắt đầu trượt dốc vào hành vi tội ác:

• Ngay lần đầu tiên bị bắt buộc tham gia một hành động tà ác, chúng ta sẽ cảm thấy khó chịu; sẽ có một tiếng nói nội tâm chống lại việc đó.

• Chúng ta phải lắng nghe tiếng nói nội tâm và thừa nhận rằng nó đúng đắn hơn tiếng nói của các những người xung quanh hay của nhà lãnh đạo, bất chấp ngôn ngữ mà họ dùng để diễn tả các yêu cầu của mình; và sau đó, với lòng can đảm sâu sắc, chúng ta phải vạch ra một ranh giới ngay tại đó.

• Nếu chúng ta không lắng nghe tiếng nói nội tâm này, nó sẽ lên tiếng lại một lần nữa khi chúng ta thực sự cam kết với hành động này; thậm chí nó có thể đột ngột hét lên.

• Đây có thể là cơ hội cuối cùng của chúng ta để lắng nghe tiếng nói nội tâm đó; nếu đến giờ chúng ta vẫn không lắng nghe, chúng ta sẽ cần tìm cách che giấu nó, tự gây mê bản thân, và từ chối lương tâm của mình để sống với chúng.

• Tại thời điểm đó, chúng ta sẽ trở nên không khác gì một kẻ ác.

Nhưng có nhiều hành vi sai trái không phải là tội ác. Chúng thường được thực hiện do các giá trị bị xung đột, những ưu tiên đặt không đúng chỗ, do sự ngu dốt hoặc vô cảm. Đừng vội vàng gán cho những hành vi này là tội ác. Làm như vậy có thể làm giảm giá trị của khái niệm cái ác.

Tuy nhiên, khi phải đối mặt với hành vi xấu xa thực sự, đặc biệt là trong tổ chức hoặc phong trào của chúng ta, chúng ta không được hợp lý hóa nó, không trốn tránh trong sự an toàn sai trái của nhóm, không được nhấn chìm các cuộc biểu tình nội tâm của mình trước sự im lặng của bạn bè xung quanh. Nếu chúng ta đánh giá thấp cái ác, nó sẽ nhấn chìm chúng ta. Nếu chúng ta cư xử bình thường trong sự hiện diện của nó, nó sẽ đảo lộn cuộc sống của chúng ta.

Chúng ta phải phơi bày hành vi đi ngược lại các tiêu chuẩn phép tắc cơ bản của con người bằng ánh đèn pha sáng nhất mà chúng ta có thể tìm thấy hoặc tạo dựng nên. Ở các nơi kém may mắn trên thế giới, xác những nạn nhân của hành vi tội ác vẫn còn rải khắp nơi. Trong các xã hội “văn minh” hơn, những kẻ mị dân, bọn lang băm và những kẻ ức hiếp vẫn gây thiệt hại cho hàng nghìn cuộc sống với các cách phá hoại ngày càng tinh vi hơn. Nếu chúng ta không thể giúp thủ phạm của những hành vi này hạn chế và chuyển đổi hành vi của chúng, chúng ta phải sử dụng sức mạnh để vạch trần và cô lập chúng.

May mắn thay, rất hiếm khi chúng ta bắt gặp mình ở vào tình huống này. Khi ở trong tình huống đó, hãy hy vọng là chúng ta có đủ can đảm để hành động.

NẾU QUYẾT ĐỊNH Ở LẠI

Mặc dù đạo đức đòi hỏi phải ra đi, một người thừa hành có thể chọn ở lại – cái giá của sự ra đi có thể đơn giản là quá cao. Lòng can đảm không phải là tuyệt đối. Chúng ta không thể phê phán người khác vì đã thực hiện lựa chọn này trừ khi chính chúng ta đã đối mặt với nó.

Nếu quyết định ở lại, chúng ta có thể biện minh cho quyết định của mình dựa trên cơ sở rằng, nếu tất cả mọi người “ôn hòa” trong tổ chức đều ra đi, thì nó chỉ trở nên cực đoan và có hại hơn mà thôi. Quan điểm này có một phần sự thật. Phải đủ can đảm mới có thể ở lại trong một tổ chức mà chúng ta không chia sẻ các giá trị của nó và đang định kiềm chế sự thái quá của nó. Tiếp tục đối phó với những người có phong cách và hoạt động mà chúng ta ghét cay ghét đắng là một trải nghiệm rất khó chịu. Nhưng nếu việc chúng ta ra đi sẽ khiến họ được tự do hơn trong việc lạm dụng quyền lực, thì quyết định ở lại nên được cân nhắc.

Nếu đã quyết định chọn ở lại, chúng ta phải chuẩn bị cho một vài điều:

• Chấp nhận trách nhiệm đạo đức và pháp lý cho sự hỗ trợ ngầm hoặc thực tế mà chúng ta đang trao cho sự lạm dụng.

• Không bao giờ có thể tuyên bố trước tòa án pháp lý hay lương tâm rằng “chúng ta không có lựa chọn nào”.
• Hành động ngày một mãnh liệt với mọi cơ hội có thể giảm bớt sự lạm dụng cùng tác động mà nó có thể gây ra cho các nạn nhân.
• Hành động táo bạo để cải cách tổ chức khi thời điểm cho sự thay đổi lộ diện và vị trí của chúng ta có thể tạo nên sự khác biệt.

Trong những tình huống điển hình hơn, người ta thường ở lại mặc dù khó chịu với nhà lãnh đạo hiện tại. Họ tính toán rằng, vì nhiều nhiều lý do khác nhau, nhiệm kỳ của nhà lãnh đạo hiện thời là có hạn. Họ hy vọng rằng người kế nhiệm của nó sẽ thích hợp hơn với triết lý và phong cách riêng của mình, và rằng tình hình sẽ tự điều chỉnh. Trong thời gian đó, họ làm những gì có thể để phục vụ mục đích chung.

Trong những tình huống cực đoan, chiến lược “chờ nó xảy ra” có thể không khả thi. Quyết định ở lại với tư cách là một lực lượng ôn hòa cũng rủi ro như quyết định ra đi, cũng giống như khi trở thành một “gián điệp” trong lãnh thổ của kẻ thù. Người thừa hành chọn ở lại trong những trường hợp này có thể phải trả giá bằng sự an bình của tâm trí, hoặc tệ hơn.

Cũng như đúng cho tất cả các quyết định có đạo đức, quyết định ở lại để đối mặt với các hành vi không thể chấp nhận được về mặt đạo đức phải được thực hiện với cái nhìn trung thực về động cơ và hành động của mình, cũng như hành động của người khác. Can đảm để hành động có đạo đức ở bất kỳ dạng nào, với hiểu biết rõ ràng về các rủi ro kèm theo nó, là dấu hiệu của sự trưởng thành đáng kể với tư cách là một con người. Bất kể hậu quả của hành động này là gì, khi người thừa hành giữ được nguyên vẹn sự chính trực của mình, thì hành vi đạo đức đã chiến thắng.