Chúng ta đã xem xét mối quan hệ lý tưởng giữa những người thừa hành và các nhà lãnh đạo từ nhiều góc độ. Hầu như tất cả mọi điều đã thảo luận đều dựa trên giả định rằng, người đóng vai trò phò tá đã giành được sự tin cậy của nhà lãnh đạo nhờ làm việc tốt. Đến lượt nó, điều này giúp người thừa hành tiếp cận được với nhà lãnh đạo và hình thành ít nhất là một mối quan hệ trong công việc, nếu không phải là quan hệ cá nhân, với nhà lãnh đạo.

Trong thực tế, ở các tổ chức lớn, các cơ quan chính phủ và các tập đoàn, đa số nhân viên, chứ chưa nói đến những người mà các tổ chức này phục vụ, đều không có mối quan hệ trực tiếp với các nhà lãnh đạo cấp cao. Các nguyên tắc để làm người thừa hành can đảm có thể áp dụng ở các cấp này không?

Trong các đợt huấn luyện và đào tạo mà tôi đã tiến hành tại các tổ chức phức tạp với nhiều tầng quản lý, đây là một câu hỏi rất quan trọng. Đúng là mối quan hệ của chúng ta với người quản lý trực tiếp thường dựa trên sự hài lòng của họ với công việc hàng ngày của chúng ta. Nhưng cảm nhận sâu sắc hơn của chúng ta về sức khỏe của tổ chức lại bị ảnh hưởng bởi nhận thức của chúng ta về việc các cấp lãnh đạo cao hơn ý thức được thực trạng của tổ chức rõ ràng đến đâu. Họ có biết những điều chúng ta trải nghiệm được từ vị trí của mình khi họ tìm cách dẫn dắt tổ chức hướng tới tương lai chung hay không? Hay họ là nạn nhân của cái bong bóng đang hình thành xung quanh các nhà lãnh đạo cấp cao và loại ra trải nghiệm của những người có “quan điểm đối lập”? Có vẻ như, các nhà lãnh đạo cấp cao không nắm bắt đầy đủ về thực trạng hoặc tác động của các sáng kiến của mình là hiện tượng khá phổ biến. Phản ứng với nhận thức này thường là thất vọng, mất tinh thần và hoài nghi. Không phản ứng nào trong số này là phản ứng của một người thừa hành can đảm.

Các lựa chọn thay thế là gì? Trong chương này, chúng ta sẽ xem xét những hành vi của người thừa hành can đảm được ứng dụng đặc biệt vào tình huống mà trong đó nhà lãnh đạo cách rất xa người thừa hành vì lý do cấp bậc. Chúng ta đang đề cập đến sự cần thiết phải đảm bảo rằng các nhà lãnh đạo cấp cao có được dữ liệu đầy đủ và chính xác để ra quyết định, cũng như mong muốn của “các công dân doanh nghiệp” được thấy tổ chức của họ được chăm sóc tốt bằng cách đưa ra các quan điểm chuyên môn của họ theo những cách có ý nghĩa cho các nhà lãnh đạo chịu trách nhiệm vạch ra định hướng cho tổ chức.

Những người làm việc trong các tổ chức lớn biết rằng, đây là điều nói dễ hơn làm. Ở cấp độ thực dụng, các nhà lãnh đạo cấp cao có thể phải xử lý quá nhiều thông tin. Do đó, thông tin chuyển qua các cấp khác nhau lên đến cấp độ cao nhất của hệ thống cấp bậc nói chung sẽ được cô đọng lại, rồi lại tiếp tục cô đọng hơn nữa. Trong quá trình này, những người tin rằng họ biết lãnh đạo cấp cao của mình thích và không thích nghe những gì sẽ rà soát, tổng hợp và làm tinh giản các báo cáo.

Ở cấp độ cá nhân, những người ở vị trí chuyển tiếp lên trên có thể lo lắng rằng, những dữ liệu và phân tích còn quá thô sơ và thẳng thắn, có thể làm tổn hại đến nhận thức về năng lực của họ. Họ có mong muốn quản lý được và loại bỏ các vấn đề trước khi chúng đến với cấp trên của mình không? Lý tưởng nhất là không. Trên thực tế, họ không thể lúc nào cũng như vậy. Trong những trường hợp này, sự thôi thúc muốn làm giảm đi những thực tế bất lợi truyền đạt lên cấp trên là rất mạnh. Các quá trình phê duyệt được thiết kế để đạt hiệu quả thì giờ lại được sử dụng để quản lý hình ảnh và nhận thức.

Ngay cả khi có những cơ hội cho nhân viên ở cấp thấp hơn trực tiếp báo cáo về thực tế với lãnh đạo cấp cao theo cách họ nhìn nhận nó, thì các cơ chế văn hóa vẫn có thể cản trở quá trình này. Cấu trúc thứ bậc giữ một chức năng rất đúng đắn là làm rõ những ai có thể đưa tổ chức tới những hoạt động có định hướng lớn hơn và các chi phí cần thiết cho họ. Ngược lại, các quy tắc được định nghĩa theo khía cạnh văn hóa của các mối quan hệ thứ bậc lại có thể làm gián đoạn việc truyền tải thông tin và các quan điểm quan trọng. Điều này hoạt động thế nào?

Cấu trúc thứ bậc là điều gần như không thể thiếu trong những hoạt động có mục đích phức tạp của con người. Ở cấp độ sâu xa nhất, nó là thuốc giải độc xã hội cho sự xung đột liên tục và làm suy nhược nhóm. Một cá nhân hoặc cơ quan chủ quản chính thức được trao quyền lựa chọn giữa các giá trị cạnh tranh, các tùy chọn và lợi ích. Ngay cả trong các tổ chức mà về bản chất là các mạng lưới làm việc ở thế kỷ 21, hoạt động chủ yếu dựa trên nguyên tắc bình đẳng, vẫn có các lớp cấu trúc thứ bậc để tạo điều kiện thuận lợi cho công việc của tổ chức.

Các mối quan hệ thứ bậc là các quy tắc được nội bộ hóa và thường là các quy tắc hành xử bất thành văn giữa các vị trí khác nhau trong hệ thống này. Chúng có đầy các rào cản tiềm tàng đối với sự trung thực cần thiết để các nhà lãnh đạo cấp cao nhận được những dữ liệu và phân tích mà một quá trình ra những quyết định đúng đắn cần phải có.

Không khó để lý giải được điều này. Chúng ta là những sinh vật xã hội sống trong sự đa dạng của các nền văn hóa và tiểu vùng văn hóa của loài người. Chúng ta phải xã hội hóa lớp trẻ của mình để chúng tham gia vào các thiết chế xã hội mà trong đó chúng sẽ sống. Trong xã hội đương đại, điều này bao gồm đơn vị gia đình, tất cả các cấp học, câu lạc bộ thể thao, câu lạc bộ thanh niên, các lễ nghi tôn giáo và môi trường làm việc mà chúng sẽ phải tham gia. Đối với nhiều người, nó còn bao gồm cả nghĩa vụ quân sự. Thực hiện chức năng ở mỗi giai đoạn, giới trẻ phải học cách tôn trọng những người có thẩm quyền một cách hợp lý: cha mẹ, người trông trẻ, giáo viên, huấn luyện viên, trọng tài, giám mục, các cán bộ thực thi pháp luật, và cuối cùng là người phụ trách ở nơi làm việc. Các hình phạt xã hội cho việc không học những bài học này một cách đầy đủ là rất nghiêm khắc. Nhưng đôi khi, trong quá trình này, sự tôn trọng người có thẩm quyền lại được học và dạy tốt quá mức.

Trong các cuộc trao đổi của tôi với các giám đốc điều hành cấp cao trong các hoạt động nhạy cảm như tình báo hoặc an ninh hạt nhân, tôi rất bất ngờ vì có khá nhiều người không quen thuộc với các nghiên cứu khoa học xã hội về sự tuân thủ và vâng lời. Nghiên cứu này liên quan trực tiếp đến khả năng các nhân viên của họ được thẳng thắn bày tỏ các quan điểm khác nhau của mình. Ví dụ, các thí nghiệm nổi tiếng được Tiến sĩ Stanley Milgram[(1) tiến hành giữa thế kỷ XX, và được những người khác làm theo một cách rộng rãi, đã chứng minh rằng hai phần ba số người sẽ tuân theo người có thẩm quyền ngay cả khi họ thấy vô cùng khó chịu nếu làm như vậy. Họ tuân thủ mặc dù không có sự cưỡng ép nào tác động đến họ. Chỉ đơn giản là họ phản ứng trước những vỏ ngoài của quyền lực, mà trong các thí nghiệm không có gì nhiều hơn là một chiếc áo khoác phòng thí nghiệm, một cái bảng kẹp, và một tuyên bố rằng “thí nghiệm yêu cầu bạn tiếp tục.” Đây là bằng chứng của chúng ta về sự lập trình trong nhận thức liên quan sâu sắc đến quyền lực như thế nào.

Khi chúng ta làm việc thường xuyên với một người phụ trách trực tiếp, sự lập trình này được nới lỏng bởi mối quan hệ con người phát triển một cách tự nhiên. Nếu số lần tiếp xúc với người phụ trách trực tiếp của chúng ta không thường xuyên, thì sự lập trình có thể còn mạnh mẽ hơn nhiều đối với những người ở cấp cao hơn nữa. Các chuyên gia có năng lực đã có thể cảm thấy khá lo âu khi được gọi đến để báo cáo ngắn gọn với người đứng đầu bộ phận của họ, chứ đừng nói tới lúc cần thiết phải đặt câu hỏi về niềm tin của vị lãnh đạo đó. Sự quả quyết thẳng thắn và thích hợp thường bị giảm sút vì sự căng thẳng của cuộc gặp gỡ kiểu này. Tuy nhiên, đến lượt mình, người đứng đầu bộ phận đó, người vô tình gây ra sự lo lắng này, có thể phải báo cáo với các nhà lãnh đạo ở những cấp cao hơn, và họ cũng trải qua sự bối rối tương tự. Chúng ta bắt đầu nhìn thấy những trở ngại mà các dữ liệu và phân tích thẳng thắn phải đối mặt trong cuộc bơi ngược dòng vất vả của chúng.

Một số người quan sát những động lực này đưa ra giả thuyết là, chúng đang thay đổi ở thế hệ trẻ do vai trò thẩm quyền của cha mẹ đang yếu dần trong việc định hình hành vi, còn vai trò của mối quan hệ ngang bằng đang ngày càng mạnh lên. Có lẽ điều này sẽ được chứng minh trong các nghiên cứu tương lai, nhưng chúng ta vẫn chưa thể đánh giá thấp tác động đáng kể của cấp bậc và thẩm quyền đến hành vi. Chương này sẽ khám phá các chiến lược và kỹ thuật để khắc phục các rào cản nội tại và bên ngoài, để truyền đạt thông tin và quan điểm một cách hiệu quả ở mọi cấp.

THỬ THÁCH CỦA VIỆC QUA NHIỀU TAY

Cuộc đời thật đơn giản khi sống trong những đơn vị rất nhỏ. Bạn đề ra một quyết định, hành động dựa trên quyết định đó và sống với những hậu quả của nó. Tuy nhiên, các đơn vị nhỏ không thể tạo ra những điều to lớn như khi có rất nhiều người được tổ chức tốt, được giáo dục, tài trợ và có sự phối hợp. Cuộc sống trở nên phức tạp ở các đơn vị lớn hơn, và các cách thức để tổ chức sự phức tạp này xuất hiện.

Ngày nay, phương thức tổ chức theo mạng lưới, thay vì theo cấp bậc, đang ngày càng phổ biến. Thành viên của các tổ chức này chủ yếu thông qua sức ép chung của xã hội để tăng cường ý thức tuân thủ nguyên tắc của mình. Tuy nhiên, tại một số điểm, vẫn cần có người có thẩm quyền chính thức đại diện cho các giá trị của nhóm để xử lý các vấn đề chung.

Có rất ít nghi ngờ cho rằng các mạng lưới tự tổ chức đang lan rộng, dần lấn át và kết nối các hệ thống cấp bậc rộng lớn đã phát triển mạnh mẽ trong xã hội. Tuy nhiên, giống như sự tiến hóa của chính văn hóa loài người, các cấu trúc và công nghệ cũ vẫn tồn tại cùng với những cấu trúc và công nghệ đang nổi lên trong những thời kỳ dài. Nếu mô hình các hệ thống cấp bậc đã từng được định đoạt là sẽ được thay thế bởi các mạng lưới, thì điều này sẽ chưa xảy ra trong một thời gian dài đáng kể nữa, mặc dù các hệ thống cấp bậc chắc chắn sẽ được cải thiện bởi các mạng lưới.

Cả mạng lưới và hệ thống cấp bậc rộng lớn đều có đặc tính cố hữu là “nhiều người” cùng làm một mảng công việc. Tuy nhiên, có sự khác biệt quan trọng về chất. Thay vì cách đối thoại gần như theo thời gian thực mà các mạng lưới có thể đạt được, các hệ thống cấp bậc có xu hướng giao tiếp theo kiểu tuyến tính. Dữ liệu có thể được truy cập rộng rãi, nhưng các báo cáo phân tích về những dữ liệu đó có xu hướng di chuyển từng bước lên những nấc cao dần. Những gì được thực hiện với báo cáo ở mỗi cấp có thể duy trì hoặc làm loãng sức mạnh của nó. Việc thay đổi nội dung tài liệu mà không tham vấn người chuẩn bị ban đầu có thể diễn ra, khiến ý nghĩa của nó bị bóp méo. Hoặc nó có thể quay trở lại với người chuẩn bị báo cáo nhiều lần với yêu cầu làm giảm nhẹ những phát hiện, một yêu cầu mà chúng ta cảm thấy rất khó từ chối.

Trong khi quá trình này xảy ra, ở các tổ chức phức tạp, báo cáo thường đồng thời đi theo nhiều con đường khác đến các bộ phận chức năng có liên quan đến nó để lấy ý kiến, tới các trạm kiểm soát quan liêu để giám sát tính hợp pháp, cách phân chia ngân sách và các vấn đề quan hệ công chúng,… Quá nhiều người chạm tay vào và thay đổi báo cáo đến nỗi, sẽ rất phi thực tế nếu yêu cầu người khởi thảo ban đầu chịu trách nhiệm về hình dạng cuối cùng của báo cáo.
Các nghiên cứu về cách thức chịu trách nhiệm trong những môi trường như vậy đưa ra nhiều cơ chế có thể được áp dụng, nhưng cuối cùng, không cơ chế nào hoàn toàn thành công. Thường là, tại một số thời điểm, một cá nhân trong tổ chức cần phải chu đáo, can đảm và khéo léo, đủ để có quyền sở hữu báo cáo và các quyết định mà nó sẽ tạo ra. Nhiệm vụ sau đó là tìm một cách để cảnh báo cho những người ra quyết định ở cấp cao về dữ liệu và ý nghĩa của chúng trước khi họ khiến tổ chức cam kết với một tiến trình thay đổi khó khăn và đau đớn. Đôi khi, bạn có thể là người đó. Nếu vậy, nhiệm vụ đầu tiên của bạn là tự gạt bỏ lời bào chữa hấp dẫn “đã có nhiều người” để tránh không phải đảm nhận trách nhiệm.

Một yếu tố góp phần vào việc nhận thức để tự giúp mình thoát khỏi cái cớ này là hiện tượng được gọi là sự bất lực do kinh nghiệm. Khi các đối tượng thí nghiệm đã làm đi làm lại mà vẫn không thể khám phá ra cách để giảm hoặc loại bỏ nguồn gốc của một nỗi đau, họ sẽ ngừng cố gắng. Họ vẫn theo cách này, ngay cả khi có những tùy chọn mới để đối phó với nguồn gốc của nỗi đau được đưa vào thí nghiệm. Họ đã học được cách cảm thấy bất lực ngay cả khi họ không còn bất lực nữa. Thời gian làm việc trong các bộ máy quan liêu phức tạp có xu hướng tiêm nhiễm cho bất cứ ai trong chúng ta một liều thuốc bất lực do kinh nghiệm như thế. Thuốc giải độc cho nó là ghi nhớ rằng, hiện tại không giống như quá khứ. Chúng ta có thể tự hỏi mình những câu hỏi tập trung vào những khác biệt quan trọng:

“Có những mối đe dọa hay cơ hội nào đang xuất hiện, mà nếu được khớp nối với nhau, sẽ thu hút được sự chú ý của các nhà lãnh đạo của tổ chức?”

“Những tùy chọn nào cho các tiến trình hành động hiện được khuyến nghị bây giờ mà trước kia chưa có?”

“Các kênh truyền thông mới nào đang có sẵn để tiếp cận các nhà lãnh đạo cấp cao?”

“Hiện giờ tôi có thể tiếp cận những mạng lưới có tầm ảnh hưởng nào hữu ích cho việc tuyên bố về trường hợp này?”

“Chiếc đòn bẩy mà hiện giờ có thể sử dụng đang ở đâu?”

“Tôi sẽ làm gì với nó?”

Một đôi tay tận tụy, tại một thời gian và địa điểm quyết định nào đó, có thể tạo ra sự cân bằng giúp chỉnh đốn hệ thống cấp bậc đang lao về hướng thiếu khôn ngoan vì dữ liệu không đầy đủ, bị thao túng hoặc bị hiểu sai, có nguy cơ tạo ra các quyết định sai hoặc nguy hiểm.

GIẢI BÀI TẬP

Chúng ta nhận thấy một điều gì đó sai trái trong tổ chức: một chính sách không hiệu quả, một chương trình được thực hiện bất chấp sự phản đối mạnh mẽ, sự thiếu tập trung, không đủ kinh phí cho các hoạt động chiến lược, các quy tắc khiến cho các bên liên quan thất vọng, các cơ hội vàng không kịp nắm bắt…Danh sách này có thể còn được kéo dài.

Cảm giác hối thúc của chúng ta là gửi các nhận xét của mình theo kênh lãnh đạo tối cao(2) với ngụ ý rằng các nhà lãnh đạo cấp cao nên giải quyết việc này. Chúng ta đề cập đến những vấn đề quan sát được tại một cuộc họp, gửi một thông điệp đầy lo lắng, hoặc soạn thảo một văn bản ghi nhớ ngắn.

Không có gì xảy ra.

Chúng ta làm theo cách này với các vấn đề khác nhau, hết lần này đến lần khác. Có một lưỡi dao len lỏi vào sự giao tiếp của chúng ta. Lưỡi dao này chính là thái độ “điên cuồng” mà chúng ta đang xây dựng nên. Chẳng phải các nhà lãnh đạo cấp cao được trả lương để nhìn nhận và giải quyết đúng những điều mà chúng ta thấy là sai và cần có sự chú ý của họ hay sao?

Tất nhiên, từ quan điểm của các nhà lãnh đạo, có thể thời điểm này có những việc quan trọng hơn đang khiến họ quan tâm hơn. Họ sẽ không phải là lãnh đạo nếu luôn luôn thiết lập sự ưu tiên dựa trên quan điểm của người khác. Theo logic của hệ thống cấp bậc, chúng ta đang vi phạm những nguyên tắc thứ bậc cơ bản.

Nhưng sự thể sẽ ra sao nếu chúng ta đúng? Sẽ ra sao nếu vấn đề chúng ta đang kêu gọi sự chú ý của họ là quan trọng đối với tất cả mọi người trong tổ chức, cũng quan trọng như các vấn đề mà họ đang ưu tiên?

Cần nhận thức rõ sự khác biệt giữa một lời phàn nàn và một phân tích vấn đề nghiêm túc. Cả hai dường như đều đang kêu gọi sự chú ý của người quản lý cấp trên đối với một vấn đề, nhưng chỉ một cái có thể được xem xét, nếu cấp quản lý bên trên nhận được nó.

Một lời phàn nàn có dạng một vài câu hoặc vài đoạn nói rằng: “Đây là cái mà tôi thấy đang xảy ra. Tôi không nghĩ rằng nó là đúng đắn. Cần phải làm gì đó với nó.”

Bạn có thể lập luận đây vốn không phải là một lời phàn nàn, mà chỉ là dữ liệu và là một dạng biểu hiện mối quan ngại. Tuy nhiên, cấu trúc của nó tương tự như một lời phàn nàn.
Nó truyền tải ấn tượng về một cái gì đó sai trái, chứ không phải là một phân tích tình hình, các nguyên nhân của nó và các giải pháp tiềm năng. Nó là một đòi hỏi ngấm ngầm rằng, một người nào đó khác phải chịu trách nhiệm về tình trạng này, có lẽ đó là nhà lãnh đạo.

Một phân tích vấn đề sẽ cung cấp thông tin ở dạng có thể sử dụng để hành động, ví dụ như:

• Một mô tả vấn đề sơ bộ và yêu cầu tổ chức một cuộc họp để giải thích về hậu quả tiềm năng của nó, cùng các giải pháp cho vấn đề đó.

• Một tuyên bố về vấn đề với dữ liệu sơ bộ kèm theo và yêu cầu cho phép thành lập một nhóm đặc nhiệm để khám phá các lựa chọn chính sách.
• Một bản tóm tắt toàn diện được hỗ trợ bởi các biểu đồ dữ liệu đầy đủ, ưu và nhược điểm của việc thay thế các tiến trình hành động, những kiến nghị mà quản lý cấp trên có thể phê duyệt, và một cam kết lập kế hoạch thực hiện.

Thông thường, chúng ta nghĩ rằng mình đã đưa ra một khuyến nghị có thể được chấp nhận, nhưng sự thực là chúng ta chỉ đưa ra một lời phàn nàn. Tại sao chúng ta lại làm điều này? Một phần, vì lý do tương tự nên các nhà lãnh đạo cấp cao đã không giải quyết vấn đề. Chúng ta đã quá bận rộn với trách nhiệm được giao của mình nên không thể chú ý đến vấn đề khác cũng đang cần được chú ý. Trong thực tế, chúng ta đang xét mức độ ưu tiên nó với cách tương tự như các nhà lãnh đạo đang xét, cho dù không ai trong chúng ta đang cố tình làm việc đó. Nhận thức được sự khác biệt này có thể giúp nhà lãnh đạo biết đến chúng ta và khôi phục ý thức về mối quan hệ đối tác của hai bên.

Phải chăng, điều này có nghĩa là những người thừa hành can đảm đừng bao giờ chỉ ra những vấn đề mà họ không có thời gian để phân tích? Như vậy sẽ rất nguy hiểm. Chúng ta đưa ra những quan sát của mình nhưng đừng nhầm lẫn chúng với những phân tích mà các nhà lãnh đạo có thể dựa trên đó để hành động một cách chắc chắn.

Nếu vấn đề thực sự là rất quan trọng, chúng ta cần phải dành thời gian để trình bày nó một cách chuyên nghiệp và có sức thuyết phục. Nếu công việc đang quá tải của chúng ta không cho phép làm điều này, chúng ta cần phải tạo ra điều kiện để được giải phóng khỏi những trách nhiệm khác nhằm tập trung vào vấn đề này, hoặc để giao cho người khác đủ năng lực giải quyết nó.

Khi được giao trách nhiệm về một vấn đề, những người được giao nhiệm vụ hầu như luôn giải quyết nó một cách chuyên nghiệp. Dấu hiệu của người thừa hành can đảm là không chờ đợi được giao nhiệm vụ trước khi tiến hành các phân tích ban đầu và đưa ra các khuyến nghị, mà dựa trên đó các nhà lãnh đạo có thể hành động.

ĐÓNG KHUNG VẤN ĐỀ ĐỂ KIỂM SOÁT SỰ CHÚ Ý

Thực sự sẽ rất khó khăn khi muốn thu hút sự chú ý của các nhà lãnh đạo cấp cao vào những điều mà họ chưa hỏi tới. Lịch làm việc của họ chặt cứng và bề bộn những vấn đề to tát. Nếu vấn đề mà chúng ta muốn họ chú ý rõ ràng là có liên quan đến các ưu tiên đã được xác lập của họ, nhiệm vụ sẽ dễ dàng hơn.

Nếu vấn đề đủ quan trọng để nâng lên một vài cấp, thì về bản chất, có một trong hai lý do để làm như vậy: hoặc là có nguy cơ tiêu cực đáng kể gắn liền với nó, hoặc là có tiềm năng tích cực đáng kể. Đây là những vấn đề, với một ý nghĩa nào đó, nằm trong tầm chú trọng thích đáng của các nhà lãnh đạo cấp cao. Chúng đại diện cho hai thái cực, gồm những điều có thể làm hỏng tầm nhìn của các nhà lãnh đạo và những điều có thể tạo ra những bước tiến quan trọng trong việc đạt được tầm nhìn đó.

Trước khi tiếp tục, chúng ta cần phải thừa nhận một thực tế của cuộc sống. Trong khi tầm nhìn của nhà lãnh đạo cần luôn luôn bám sát sứ mệnh của tổ chức, nó cũng sẽ bao gồm phúc lợi và tương lai riêng của nhà lãnh đạo. Ngoại trừ các vị thánh hiếm hoi, tất cả chúng ta đều hành động dựa trên cả sự tư lợi cá nhân và lợi ích chung. Khi sự tư lợi cá nhân không làm lu mờ các lợi ích chung thì động cơ này không phải là một vấn đề. Khi chúng ta trình bày về các nguy cơ tiêu cực hoặc tiềm năng tích cực của một tình huống, hầu hết các nhà lãnh đạo đều liên tưởng những điều này với danh tiếng nghề nghiệp và lợi ích cá nhân của họ. Trong hệ thống cấp bậc, tên tuổi của các nhà lãnh đạo ở cấp cao nhất gắn bó mật thiết với thắng lợi hay tiếng xấu của tổ chức. Thực tế này củng cố sự chú ý của họ với nguy cơ tiêu cực và tiềm năng tích cực. Nếu vấn đề chúng ta đang nêu ra ảnh hưởng đến những vấn đề này, thì chúng ta sẽ có thể sẽ có dịp được lắng nghe.

“Tôi yêu cầu tổ chức cuộc họp này, vì các dữ liệu tôi đã xem xét thể hiện vấn đề lớn về tài chính, nên cần được anh chú ý.”

“Tôi tin rằng vấn đề này cần được anh quan tâm, vì với một thay đổi nhỏ trong chiến lược, chúng ta có điều kiện đạt được tiến bộ lớn nhất trong lịch sử 20 năm của mình.”

Cách các nhà lãnh đạo chú trọng đến rủi ro và cơ hội cũng đặt ra một thách thức cho những người thừa hành can đảm. Các nhà lãnh đạo trong nhiều môi trường dễ chú trọng vào những tiềm năng tích cực hơn so với nguy cơ tiêu cực, vì vinh quang nằm ở đó. Nếu không phải vì thành kiến đối với rủi ro này, thì các dự án lớn như xây dựng các tuyến đường sắt xuyên lục địa hoặc lắp đặt các vệ tinh thông tin xoay quanh trái đất sẽ không bao giờ được thực hiện. Khả năng chấp nhận rủi ro hợp lý vốn tồn tại trong các nhà lãnh đạo. Những người thừa hành can đảm thừa nhận và tôn vinh đặc tính này.
Đồng thời, sự thiên vị dành cho việc đạt được các thành tựu đáng nhớ có thể khiến các nhà lãnh đạo mờ mắt trước nguy cơ thảm họa tiềm tàng. Tỉ lệ xảy ra các nguy cơ tiêu cực thường nhỏ. Tầm quan trọng và độ lớn của tiềm năng tích cực lại có sức hấp dẫn lớn. Trong kinh doanh, xu hướng này được phóng đại bởi những phần thưởng tài chính cá nhân đi cùng với sự thành công. Trong những tình huống này, thậm chí một minh chứng rõ ràng về tiềm năng rủi ro thảm họa có thể cũng có thể không đến được với các nhà lãnh đạo cấp cao. Ranh giới giữa một người chấp nhận rủi ro một cách can đảm và một gã nghiện đánh bạc có thể khá mờ nhạt. Điều này đặc biệt thành vấn đề nếu có nguy cơ nhà lãnh đạo đang có những thành công nối tiếp thành công: gã đánh bạc cảm thấy bị mê hoặc, và những người như thành viên hội đồng quản trị có thẩm quyền kiểm soát rủi ro nhưng không thể nói gì vì sợ cản trở con đường đi đến thắng lợi. Tại thời điểm này, các ngôi sao xếp thẳng hàng gây nên thảm họa tiềm năng(3).

Đôi khi, điều tốt nhất mà một người thừa hành can đảm có thể làm trong tình huống này là đóng khung vấn đề liên quan đến chính sách ngăn chặn rủi ro.

“Tôi khuyên anh nên thiết lập một nhóm đặc nhiệm để kiểm tra các rủi ro trong chiến lược của chúng ta và xác định các biện pháp giảm nguy cơ mà chúng ta gặp phải.”

“Phần thưởng cho sự thành công trong sáng kiến này là rất lớn. Cần thận trọng để giảm thiểu rủi ro bằng cách thực hiện các hành động sau đây.”

Nếu rủi ro có vẻ quá lớn đối với tình trạng lập lờ nước đôi này, thì cách tiếp cận ngược lại sẽ ổn thỏa, đó là ngăn cản mục tiêu.

“Mặc dù các cơ hội thất bại là tương đối nhỏ, nhưng mức độ thiệt hại tiềm năng sẽ là rất lớn, và nó có thể làm hủy hoại thương hiệu của công ty, hoặc thậm chí hủy diệt cả công ty nữa. Do đó, chúng tôi khuyên anh nên thay đổi tiến trình mà vẫn giữ được những mục tiêu mà anh đang phấn đấu.”

“Tiềm năng thiệt hại về [danh tiếng, chính trị, tài chính] là rất nghiêm trọng, đến mức nó có thể tạo ra phản ứng dữ dội lan rộng và thậm chí là kết thúc một sự nghiệp. Vì vậy, chúng tôi mong anh xem xét về những điều chỉnh sau đây để có thể lấy lại thế chủ động.”

Cả hai cách tiếp cận đều cần được trình bày với phân tích chặt chẽ và được hỗ trợ về chính trị đủ nhiều để có thể được xếp lên hàng đầu. Chính hành động đưa nguy cơ tiềm năng vào hồ sơ ghi nhận có thể là đủ để khiến cho cho một nhà lãnh đạo tạm dừng và xem xét lại vấn đề.
Lý tưởng nhất là, một người thừa hành can đảm tìm được ra những ý tưởng đột phá với tiềm năng tích cực đáng kể để thu hút sự chú ý của các nhà lãnh đạo cấp cao. Chúng ta cần đồng tình hoặc nói “Đây là cách để đạt được mục tiêu của anh”, chứ không nên bác bỏ hoặc nói “Điều đó sẽ không có hiệu quả đâu.” Nếu chúng ta chỉ đề cập đến khía cạnh rủi ro, thì sẽ có nguy cơ trở thành Cassandra(4) của tổ chức, nhân vật huyền thoại đã cảnh báo chính xác về Ngày tận thế nhưng chẳng ai thèm để ý đến.

ĐÀO TẠO THANG CẤP BẬC

Một sự thay đổi dữ dội đã xảy ra trong các cấu trúc tổ chức. Những người có kiến thức sâu sắc nhất trong tổ chức không còn tồn tại ở các cấp bậc cao nhất của nó nữa, mà lại tồn tại ở cấp trung gian và cấp dưới cùng. Các tổ chức càng có nhiều người có tri thức, thì các nhà lãnh đạo càng phụ thuộc hơn vào cấp dưới của mình, những người giúp họ hiểu được các mối đe dọa và các cơ hội tồn tại trong các loại công nghệ cũng như các xu hướng xã hội và môi trường liên tục thay đổi và tiến hóa.

Trong nhiều tổ chức, ở hàng ngũ lãnh đạo cao nhất thường có rất nhiều người từng là các chuyên gia, đã thăng tiến qua các lĩnh vực tài chính, tiếp thị, pháp lý hoặc quan hệ công chúng. Họ sở hữu những kỹ năng quan trọng, nhưng không phải là làm chủ các vấn đề kỹ thuật và vận hành. Những người đã đi lên qua con đường kỹ thuật có thể không còn mối liên hệ đầy đủ với lĩnh vực của họ để có được lợi thế sáng tạo. Họ cần được đào tạo liên tục bởi những người cấp dưới nếu muốn đưa ra được các quyết định với đầy đủ thông tin.

Thường thì, có sự đảo ngược vai trò giữa các thế hệ trong quá trình đào tạo này. Các nhà lãnh đạo nắm quyền vận hành trong bộ máy cấp bậc, nhưng cái mà họ đang cố gắng tác động tới chính là thế giới của những người thừa hành trẻ tuổi. Những hình mẫu tư duy và khả năng mới của lớp người này cần phải được tích hợp vào bản đồ tư duy của các nhà lãnh đạo của tổ chức. Những hình mẫu cũ hơn, từng phục vụ hiệu quả cho các cựu binh đã được thử thách qua chiến trận, cần phải được đánh giá lại, hoặc thậm chí không cần học nữa. Có quá nhiều thứ bị mất đi trong quá trình chuyển dịch qua từng cấp bậc. Toàn bộ hệ thống cấp bậc cần được tiếp cận trực tiếp với cách tư duy mới.

Trong một thế giới đang thay đổi liên tục và nhanh chóng, một phần thời gian trong mỗi ngày làm việc của nhà lãnh đạo cần được sử dụng để tìm hiểu về công việc, để hiểu được các hình mẫu đang thay đổi và xây dựng các chiến lược nhằm tận dụng lợi thế của những phát triển mới. Đội ngũ nhân viên có trình độ kiến thức cao cần được huy động từ cấp trung gian hoặc cấp thấp hơn trong hệ thống phân cấp để chỉ dẫn cho các nhà lãnh đạo trong các lĩnh vực chuyên môn của họ. Những người cấp dưới phải cảm thấy thoải mái khi giảng dạy cho những người ở vị trí cao nhất trong thang cấp bậc, và cần nhớ rõ những hướng dẫn sau đây:
• Chuẩn bị tốt và tự tin vào những gì mình biết.

• Ngắn gọn và rõ ràng trong cách trình bày.

• Định nghĩa tất cả các thuật ngữ mà mình đang sử dụng.

• Thừa nhận rằng bạn đang đảm nhận một vai trò lãnh đạo trong việc chuyển giao kiến thức, và bạn có trách nhiệm giúp những người khác có thể làm theo.
• Đừng nản lòng khi thấy các nhà lãnh đạo tỏ ra thiếu kiên nhẫn hoặc bối rối – thường thì họ đang phải đấu tranh để hình thành các khuôn khổ kiến thức mới.

• Hãy đặt những câu hỏi giúp các nhà lãnh đạo tập trung vào các tài liệu mà họ cần hiểu rõ hơn.

• Đừng chuyển sang điểm tiếp theo khi chưa đạt được sự rõ ràng.

• Trong cuộc họp, nếu thấy cần thiết, hãy mời những người có vẻ như đã hiểu rõ giải thích cho những người khác.

Chất lượng của các quyết định có tác động lớn sẽ phụ thuộc vào chất lượng của sự hiểu biết mà những người cấp dưới có trình độ cao đem lại cho các nhà lãnh đạo của họ, cũng như tốc độ mà họ làm việc đó.
PHÁ VỠ HỆ THỐNG CẤP BẬC

Nếu bạn cần nhà lãnh đạo ở cao hơn bạn hai hoặc ba cấp chú ý đến một việc nào đó, trong hầu hết các nền văn hóa, người ta đều mong muốn rằng, đầu tiên bạn sẽ khiến người cấp trên trực tiếp của mình chú ý tới nó trước. Thông thường, giao thức này không biểu hiện vấn đề gì.

Tuy nhiên, đôi khi bạn sẽ gặp phải tình thế tiến thoái lưỡng nan khi người cấp trên hoặc người quản lý này không sẵn sàng chuyển tiếp thông tin, ý tưởng hay mối quan tâm của bạn lên cấp cao hơn. Trong trường hợp báo cáo về một nguy cơ tiêu cực, họ có thể không tin chắc lắm về đánh giá của bạn. Trong trường hợp gợi ý về tiềm năng tích cực, họ có thể không hoàn toàn nắm bắt hết ý tưởng của bạn, và không muốn được xem như là người đề xuất một sáng kiến không có hiệu quả rõ ràng.

Giả sử rằng mối quan tâm hay ý tưởng của bạn đã được suy nghĩ chín chắn, bây giờ chúng ta hãy bước vào địa hạt của khả năng đi tắt qua các cấp của nhóm lãnh đạo cao nhất. Cần tính toán những yếu tố nào để xem có nên gặp thẳng lãnh đạo cao hơn hay không?
Trong một số nền văn hóa, câu trả lời rất đơn giản: cứ làm đi. Văn hóa đó hỗ trợ một dòng chảy tự do của sự truyền thông lên cấp trên. Phép xã giao chỉ đòi hỏi bắt chước những người phụ trách trực tiếp của bạn cách giao tiếp bằng văn bản hoặc học hỏi cách đối thoại bằng lời của họ. Không ai có ý định xúc phạm và cũng không ai coi đó là hành động xúc phạm.

Trong nhiều nền văn hóa khác, quyết định này không đơn giản như thế. Giá trị đặt vào việc tôn trọng thứ tự cấp bậc rất mạnh, thậm chí là gay gắt. Các nghiên cứu hiện nay cho thấy, hơn một nửa các trường hợp phá vỡ trật tự gây tác động tiêu cực đến mối quan hệ với những người phụ trách trực tiếp.

Tuy nhiên, đáng ngạc nhiên là, điều này chỉ đúng trong khoảng hơn một nửa trường hợp. Trong các trường hợp còn lại, hành động gặp thẳng lãnh đạo cấp cao hơn không ảnh hưởng đến mối quan hệ đó, và trong một số trường hợp thậm chí còn tăng cường mối quan hệ đó. Tại sao lại như vậy?

Trong những trường hợp mà những người thừa hành chuẩn bị kỹ lưỡng công việc của họ và báo cáo lên các thông tin, những đề nghị hữu ích và quan trọng, thì các nhà lãnh đạo có xu hướng ra hiệu về sự chấp thuận của họ. Nếu những người thừa hành cung cấp các dữ liệu và ý tưởng không hàm chứa ý nói xấu về người phụ trách trung gian, thì các nhà lãnh đạo thường không đặt câu hỏi tại sao họ lại không được nghe từ những người phụ trách trực tiếp ấy. Đó là đối với những dữ liệu và ý tưởng quan trọng. Những người phụ trách trực tiếp thậm chí có thể được hưởng lợi gián tiếp từ sự tín nhiệm có được do sự tháo vát của các nhân viên của họ.

Nếu người thừa hành có đủ can đảm để nêu vấn đề với các nhà điều hành cấp cao bất chấp lập trường thận trọng hơn của người phụ trách trực tiếp, thì tầm vóc của người ấy có thể được tăng cường trong con mắt của những người phụ trách đó. Trong tương lai, những người phụ trách đó sẽ có xu hướng coi người đó như một người đáng chú ý, cả vì sự thông minh lẫn vì lòng quyết tâm. Người ấy sẽ được chấp nhận như một đối tác vì đã được chứng minh được lòng quyết tâm phục vụ sứ mệnh và sự sẵn sàng thách thức văn hóa, nếu thấy cần thiết, để phục vụ sứ mệnh đó tốt hơn.

Có cách nào cải thiện tỉ lệ của việc một quyết định phá vỡ trật tự cấp bậc không gây tổn hại cho các mối quan hệ không? Thận trọng về một số điểm sẽ có ích:

• Trừ khi tình huống chứa đựng mối nguy hiểm tức thời hoặc thể hiện một cơ hội chớp nhoáng, hãy nghiên cứu và chuẩn bị kỹ cho trường hợp của bạn.

• Xác định các đồng nghiệp có thể làm quân sư cho vụ việc bạn sẽ trình bày, và kết hợp thông tin phản hồi của họ vào bài trình bày của bạn.
• Cho ban lãnh đạo tối cao của bạn cơ hội để ngẫm nghĩ và hỗ trợ cho ý định đưa vấn đề lên cấp cao hơn của bạn.

• Nếu không thể giành được sự ủng hộ của họ, hãy đảm bảo với họ rằng bạn sẽ chịu trách nhiệm về bất kỳ hậu quả tiêu cực nào do hành động của bạn gây nên.

• Khi thấy những người phụ trách hỗ trợ bạn không đầy đủ, đừng để sự oán giận ngập tràn trong bài trình bày với quản lý cấp cao.
• Nếu ý tưởng của bạn được đón nhận tốt, hãy tỏ ra nhã nhặn với thành công của mình.

• Hãy hỏi người phụ trách của bạn xem, trong tương lai, nên làm cách nào để có thể trình bày tốt hơn lý do bạn muốn đưa một vấn đề lên các cấp bậc phía trên.

Khi việc phá vỡ trật tự cấp bậc có vẻ là cần thiết, thì chúng ta cần thận trọng để khỏi sa vào những cái bẫy quan hệ thứ bậc. Chúng ta không thể để cho các quy tắc liên quan đến sự thiêng liêng bề mặt của hệ thống thứ bậc, đối chọi với sự thiêng liêng thực sự của sứ mệnh, khiến chúng ta im lặng. Cũng quan trọng như thế, chúng ta phải biết và quản lý tốt các quy tắc của chính mình. Nếu ý thức trách nhiệm cá nhân và nghề nghiệp kêu gọi chúng ta lên tiếng, thì chúng ta không thể để cho các quy định dành cho các em bé ngoan ngăn cản mình. Hãy luôn lưu ý rằng, chúng ta phải là đám thiếu niên nổi loạn. Có nhiều cách để làm những gì phải làm một cách kính cẩn. Cách thức chúng ta hành động có thể tạo nên mọi khác biệt.

LÊN TIẾNG TRONG CÁC CUỘC HỌP NHIỀU CẤP

Có những lúc chúng ta thấy mình đang ở vào tình huống có mặt đầy đủ toàn bộ hệ thống cấp bậc trong phòng họp, xung quanh một chiếc bàn thực hoặc ảo. Ở những nhóm được dẫn dắt tốt, mọi nỗ lực có ý thức sẽ được thực hiện để giảm nhẹ hiệu ứng của sự khác biệt về thứ bậc, yếu tố làm hạn chế sự thẳng thắn và tinh thần tham gia. Nhưng tất cả những nhóm này còn lâu nữa mới thành công trong việc tạo ra một cuộc đối thoại bình đẳng. Vì dù không được tuyên bố, nhưng những quy tắc về thứ bậc vẫn còn đe dọa sự trao đổi thông tin.

Ở nhiều nền văn hóa, đây là một tình huống hết sức tế nhị. Có hai phép hoán vị cơ bản đối với những điều nhạy cảm. Tình thế thứ nhất: vị lãnh đạo cấp cao nhất trong cuộc họp bày tỏ một quan điểm mạnh mẽ, nhưng quan điểm đó lại không phù hợp với các tài liệu có trong tay nhóm những người ở các cấp bên dưới có mặt ở đó. Người thừa hành cấp thấp nhất có thể muốn nêu lên những mối quan ngại của mình về quan điểm của nhà lãnh đạo đó, nhưng những người cấp trên trực tiếp của người đó lại không làm như vậy. Sự im lặng của họ làm cho ý định muốn nói của người thừa hành trở thành đáng nghi ngờ hoặc thiếu thận trọng hơn. Tình thế thứ hai có lẽ còn nguy hiểm hơn cho các mối quan hệ. Người phụ trách trực tiếp của người thừa hành đã trình bày một quan điểm mà không phù hợp với dữ liệu của người thừa hành. Liệu người thừa hành có nên gây ra nguy cơ khiến người cấp trên trực tiếp của mình lúng túng bằng cách chỉnh lại dữ liệu của anh ta, hay để mặc cho nhà lãnh đạo cấp cao nhất có một ấn tượng không đúng về điều đó, từ đó có thể dẫn tới một quyết định tồi?

Những câu hỏi này không khó trả lời nếu nền văn hóa hiểu rằng, lòng trung thành cao nhất phải là lòng trung thành với mục đích chung. Nhưng trong thế giới “thực”, lòng trung thành với người cấp trên trực tiếp của bạn luôn là một yêu cầu quan trọng không kém. Vì vậy, cần có các chiến lược để đáp ứng những yêu cầu này, hoặc ít nhất để không vi phạm chúng một cách trắng trợn.

Quy tắc đầu tiên trong các tình huống gặp gỡ nhiều cấp trong nhóm lãnh đạo tối cao là: không gây khó khăn cho bất cứ ai.
Khi trình độ nghiệp vụ đòi hỏi bạn trình bày các dữ liệu hoặc các quan điểm khác nhau, hãy làm việc này một cách chăm chú. Steven L. Katz, một nhà tư vấn về quản lý, người vừa làm tại Nhà Trắng vừa nghiên cứu về những người dạy thú sư tử chuyên nghiệp trên thế giới, nhắc nhở chúng ta rằng: khi làm việc với một nhóm lãnh đạo cấp cao thì cũng giống như bạn đang tương tác với niềm kiêu hãnh của những con sư tử. Mỗi con sư tử đều biết vị thế của mình trong niềm kiêu hãnh đó. Ý thức an toàn phụ thuộc vào địa vị đang được tôn kính. Nếu những con sư tử cảm thấy vị trí của chúng bị thách thức, chúng sẽ tấn công người thách thức. Trong tình huống này, ngôn ngữ điệu bộ, cách lựa chọn từ ngữ, giọng điệu truyền tải trở nên vô cùng quan trọng. Việc làm cho những người cấp trên bất ngờ với một động thái không mong muốn, hoặc việc thách thức mạnh mẽ các ý tưởng của họ trước những con sư tử khác, sẽ tước đi của bạn một chút hỗ trợ, thay vào đó thường là một cú vả mạnh hoặc tồi tệ hơn. Việc tôn trọng thích đáng vị trí của họ trong “niềm kiêu hãnh” đó mà không làm suy yếu sự hiện diện hoặc những đóng góp của bạn vừa quan trọng lại vừa mang tính nghệ thuật.

“Thưa ngài, ngài đang đưa ra một quan điểm tuyệt vời. Và ở đây có một số dữ liệu bổ sung có thể đảm bảo cho việc xem lại kết luận đó của chúng ta.”

“_ [tên người quản lý của người thừa hành đang có mặt tại phòng họp] đã đưa ra một giải pháp tiềm năng. Tôi cần phải xin lỗi rằng, tôi đã không thể báo cáo với ông ấy trước cuộc họp về những tiến triển mới có thể thay đổi suy nghĩ của chúng ta.”

“Với sự cho phép của [nhà lãnh đạo cao nhất] và _ [người quản lý trực tiếp của bạn], tôi muốn trình bày thông tin bổ sung có thể liên quan đến quyết định của ông.”

Bạn cũng có thể diễn đạt một quan điểm bằng cách sử dụng cách thức được xã hội chấp nhận, đó là đề nghị “đóng vai người phản biện”(5) với thông điệp “Có thể có một cách khác để nhìn nhận việc này mà tránh được những rắc rối không thể lường trước.” Nếu không quá lạm dụng, cách thức này sẽ giúp các nhà lãnh đạo và nhóm chấp nhận quan điểm khác biệt như một quá trình làm việc nhóm hữu ích mà không phải là một thách thức cá nhân.

“Với sự cho phép của nhóm, tôi xin phép đóng vai người phản biện?”

“Khi tôi có thể đóng vai người phản biện thì điều gì sẽ xảy ra nếu…?”

Trong một cuộc họp đa cấp, hai kẻ thù của việc ra quyết định đúng đắn có khả năng cùng xuất hiện là: sự tuân thủ cùng các điểm mù trong suy nghĩ theo nhóm, và sự tự kiểm duyệt bắt nguồn từ các quy tắc thứ bậc được đề ra.

Và như vậy, một tiếng nói kết hợp được kỹ năng ngoại giao và sự thẳng thắn có thể tạo ra sự khác biệt quan trọng trong các thiết chế này.

TÌM KIẾM CÁC DIỄN ĐÀN CHÍNH THỨC ĐỂ GÂY ẢNH HƯỞNG

Khi cố gắng gây ảnh hưởng đối với các cấp cao hơn trong một tổ chức có hệ thống thứ bậc lớn, thì việc hành động với tư cách là một tiếng nói đơn độc không thể có đủ trọng lượng, bất kể quan điểm của bạn là đúng hay sai. Có quá nhiều tiếng nói và quá nhiều vấn đề có thể dễ dàng át đi thông điệp của bạn. Và điều này có thể được khắc phục bằng cách tìm ra hoặc tạo nên một diễn đàn để có thể lên tiếng.

Tất cả các tổ chức lớn đều thành lập nhiều nhóm công tác nội bộ để cải thiện tổ chức. Trở thành thành viên tích cực của một nhóm mà nhiệm vụ của nhóm cho phép giải quyết các vấn đề bạn đang quan tâm sẽ mở ra các kênh truyền đạt thông tin và gây ảnh hưởng.

Chiến lược này, bên cạnh việc yêu cầu sự tự nguyện đảm nhận thêm trách nhiệm ngoài công việc chủ yếu của bạn, còn đòi hỏi bạn phải trở thành một vốn quý đích thực đối với nhóm công tác. Bởi nếu bạn tham gia chỉ để thúc đẩy “vấn đề của bạn” thì có thể gây ra nhiều sự chống đối khi cố gắng đưa thông điệp lên cấp cao hơn.

Trong một số trường hợp, chưa hề có một nhóm thích hợp để đấu tranh cho vấn đề này. Và ở trường hợp này, hành động của người thừa hành can đảm sẽ trùng khớp với hành động của người lãnh đạo đồng cấp khi bạn khuyến khích lập ra một nhóm như vậy. Hầu hết các nhà lãnh đạo sẽ là người hỗ trợ và đánh giá cao những nỗ lực này nếu họ cảm thấy điều đó đang được thực hiện với niềm tin tốt đẹp.
Các nhóm này sẽ tận dụng mọi lợi thế của diễn đàn mà họ có để sẵn sàng báo cáo lên hệ thống các cấp lãnh đạo. Lẽ dĩ nhiên, việc trình bày phải có tác động tỷ lệ thuận với tầm quan trọng của thông điệp. Hàng ngày, các nhà lãnh đạo cấp cao duyệt qua rất nhiều chỉ thị, hướng dẫn. Một thứ “ngôn ngữ của công ty” chuyên nghiệp, quen thuộc và đáng mong đợi được ra đời. Đối với nhiều thông điệp, cách tiếp cận này đã là đủ vì nó không phục vụ nhà lãnh đạo, tổ chức, hoặc người phát đi thông điệp để thổi phồng tầm quan trọng của vấn đề. Tuy nhiên, nếu là nguy cơ hoặc cơ hội thực sự quan trọng bậc nhất, việc sử dụng giọng điệu đã điều chỉnh của công ty có thể làm giảm giá trị của thông điệp một cách tai hại.

Thách thức của việc truyền đạt rủi ro hay cơ hội lên cấp trên thông qua các kênh là: thông tin bị nhạt dần khi qua những người trung gian. Ngược lại, một cuộc gặp mặt cấp cao lại là dịp truyền trực tiếp mức độ quan trọng của rủi ro hoặc tiềm năng của cơ hội. Và vào thời cơ này, những người thừa hành can đảm phải để cho tiếng nói đích thực và mạnh mẽ của mình xuyên qua các tầng quy tắc nội bộ tới thẳng cấp có thẩm quyền; và tiếng nói “không gây sóng gió” này được mong đợi ở đa phần văn hóa tổ chức.

Đôi khi có những diễn đàn khác không phải do chúng ta tạo ra mà chúng tự hiện diện. Các nhà lãnh đạo thường tiếp cận tổ chức định kỳ thông qua các cuộc họp toàn thể tại “phòng họp lớn” để cung cấp thông tin, chấm dứt các mối quan ngại hoặc tìm kiếm cho được chiến lược mới. Hoặc họ có thể mời các nhóm khoảng một, hai chục nhân viên đi ăn trưa mà không có các nhà quản lý cấp trung gian nhằm mục đích nhận biết thực tế những gì đang xảy ra trong tổ chức.

Tại những kiểu cuộc họp bỏ qua cấp trung gian này, hai thái cực phản tác dụng có thể xảy ra.

Ở một thái cực, các nhân viên chỉ ngồi khoanh tay mà không lên tiếng về các mối quan ngại của mình đối với tổ chức. Ở thái cực còn lại, sự thông thoáng mạnh sẽ tạo ra một môi trường thù địch, trong đó các nhà lãnh đạo trở nên phòng thủ và không muốn nhận các thông điệp. Xét cả hai trường hợp, cơ hội để nói với nhóm lãnh đạo cao nhất đều bị phung phí.

Nếu có sự im lặng tập thể, hành động hiệu quả nhất mà người thừa hành can đảm có thể làm là nói thẳng về phản ứng này để tạo ra sự trao đổi có ý nghĩa:

“Tôi biết rằng nhiều người trong chúng ta có những quan điểm quan trọng song không cảm thấy thoải mái khi trình bày chúng. Tôi tin rằng các nhà lãnh đạo của chúng ta đang ở đây, với thiện ý, đều muốn tìm hiểu những gì đang kìm hãm tổ chức. Vì vậy, tôi sẽ thẳng thắn, và tôi khuyến khích các đồng nghiệp của mình cũng thẳng thắn.”
Một tuyên bố như vậy, được tiếp nối bằng những nhận xét trực tiếp, thẳng thắn và những khuyến nghị mang tính xây dựng, sẽ tạo nên tinh thần chung và tiêu chuẩn cho người khác noi theo, đồng thời đặt các nhà lãnh đạo vào trạng thái chú ý lắng nghe để thắp sáng niềm tin đối với thiện ý của họ.

Nếu có sự tức giận mạnh dần và hướng về phía các nhà lãnh đạo, thì một giọng nói bình tĩnh là cần thiết. Khi đối mặt với những cảm xúc đang khuấy động, phản ứng này cũng đòi hỏi sự can đảm và kỹ năng.

“Có rất nhiều sự tức giận chính đáng. Quan trọng là các nhà lãnh đạo của chúng ta nhận biết được sự mãnh liệt của cảm xúc đó đang tồn tại. Và sẽ thật hữu ích khi ngay bây giờ họ được nghe những ý kiến mang tính xây dựng về cách tiến lên phía trước. Hãy để tôi thử đưa ra một ý tưởng.”

Những người thừa hành can đảm lúc nào cũng có mục đích tạo ra các mối quan hệ giữa người lớn với người lớn, trong đó nhà lãnh đạo và người thừa hành tương tác với nhau như những nhà chuyên môn đã trưởng thành. Khôi phục lại tinh thần chịu trách nhiệm chung để giải quyết vấn đề là rất cần thiết. Đôi khi, trong phòng họp, một người thừa hành can đảm là người tốt nhất để làm mẫu cho hành vi này.

SỬ DỤNG CÁC DIỄN ĐÀN KHÔNG CHÍNH THỨC ĐỂ GÂY ẢNH HƯỞNG

Các diễn đàn cũng tồn tại trong những khoảng trống giữa tổ chức chính thức và trong vùng ngoại vi của nó. Đôi khi, đây là những diễn đàn duy nhất có sẵn cho một người thừa hành can đảm đã từng không thành công trong việc sử dụng các diễn đàn chính thức của tổ chức để gây ảnh hưởng với toàn bộ các cấp lãnh đạo.

Các mối quan hệ không chính thức tạo điều kiện tiếp cận không chính thức với nhà điều hành dễ dàng hơn cho việc chia sẻ thông tin, ý tưởng và các mối quan ngại. Thế giới thực của các mối quan hệ con người hoạt động theo cách này, bất chấp sơ đồ tổ chức thể hiện như thế nào. Và cho dù điều đó có hữu ích tại những thời điểm quan trọng để phục vụ mục đích chung, khu sử dụng cách thức này, chúng ta cũng vẫn phải chú ý đến những hậu quả tiềm ẩn đối với những mối quan hệ khác.

Ngoài ra, cũng có một số cách thức gặp mặt truyền thống để giao tiếp bỏ qua cấp trung gian ở các tổ chức hoặc dự án mà những thành viên trong đội không bị dàn trải về mặt địa lý (quán cà phê, các nhóm cùng chơi thể thao…). Tuy nhiên những cách thức đó đang dần biến mất và thay vào đó là nhiều cơ hội được tạo ra bởi sự phổ biến của giao tiếp điện tử.
Ngoài việc chia sẻ kiến thức, sức mạnh của những cá nhân và cộng đồng được kết nối qua phương thức điện tử cùng mối quan tâm về chia sẻ quan điểm là lực lượng cần được tính đến. Những người thừa hành bất mãn không hề gặp khó khăn nếu muốn kể rộng rãi câu chuyện của họ để tìm được sự cảm thông, cho dù có xứng đáng hay không. Vì sức mạnh của giao tiếp qua mạng thổi phồng và đề cao tiếng nói của người thừa hành, điều vốn dễ dàng tuôn ra, nên quan trọng là tiếng nói đó cần được sử dụng có trách nhiệm. Sẽ khó khăn hơn nếu sử dụng các nguyên tắc của người thừa hành can đảm để chủ động hỗ trợ các nhà lãnh đạo khi muốn truyền đạt hiệu quả những gì họ cần nghe.

Nếu các diễn đàn thảo luận nội bộ đa cấp này tạo dựng được uy tín cho những ý tưởng thẳng thắn và mang tính xây dựng, thì một hiện tượng thú vị có thể sẽ xảy ra. Đó là thay vì những người thừa hành phải vật lộn với các tùy chọn để đi lên cấp cao nhất của toàn bộ các cấp lãnh đạo, thì cấp cao nhất này có thể khơi nguồn cuộc đối thoại, nếu sự tham gia của họ được cộng đồng chào đón. Trong điều kiện tốt nhất, điều này sẽ khắc phục được vấn đề muôn thủa, giúp lãnh đạo của các doanh nghiệp lớn kết nối được với thực tế của những nhân viên ở tuyến đầu mà không phải thông qua các cấp trung gian. Tất nhiên, có một số cảnh báo:

• Liệu các nhà lãnh đạo có truy cập vào trang web không?

• Nếu truy cập, họ có cam kết đó là một diễn đàn tự do ngôn luận thực sự không?

• Nhân viên có thể đăng tải các suy nghĩ một cách ẩn danh hoặc sử dụng bút danh nếu họ muốn vậy hay không?

• Những quy tắc cơ bản nào cần được thiết lập để giữ cho trang web là an toàn đối với những người tham gia, và mang tính xây dựng đối với tổ chức?

Mọi động lực giao tiếp vượt cấp đều quan trọng bởi chúng vẫn cần sự chăm chú. Nguyên tắc “không gây khó khăn cho bất cứ ai” vẫn còn thích hợp, với cả cấp trên và cấp dưới. Những sai lầm của tổ chức được nêu lên để học hỏi, không phải để đổ lỗi cho nhau. Và tốt hơn nên cảnh báo những nhà quản lý trực tiếp nhạy cảm với việc lên gặp thẳng cấp trên rằng, vấn đề bạn định đưa lên trang web có khả năng kích hoạt sự nhạy cảm đó.

Đây là bộ “chuẩn mực” hoàn toàn khác với những chuẩn mực phổ biến trong các cuộc trò chuyện điện tử bên ngoài tổ chức. Những người tham gia cần hiểu rõ về sự khác biệt này. Bầu không khí của các trang web thảo luận tự do bên ngoài tổ chức, mà chúng ta đã quen thuộc, có thể khiến cho lối diễn đạt kém tự nhiên của các trang web nội bộ dường như hơi khô khan. Sẽ hữu ích hơn nếu hiểu được sự khác biệt về vai trò của nghi thức giao tiếp trong các môi trường chuyên nghiệp. Về bản chất, nghi thức giao tiếp là những cách thức đã được đồng thuận để biểu thị sự tôn trọng lẫn nhau. Nó có thể được coi như những quy tắc hỗ trợ cho các mối quan hệ thứ bậc, khác với những quy định mang tính cấm đoán, ngăn chặn các cuộc trò chuyện thẳng thắn và chín chắn.

Dù một cộng đồng điện tử tự tổ chức có trở thành nguồn tham khảo cho những nhà lãnh đạo cao nhất của toàn bộ các cấp lãnh đạo hay không, thì cộng đồng đó vẫn có thể hoạt động theo cách riêng trong việc mài giũa những ý tưởng mà các thành viên của nó muốn đưa tới toàn bộ các cấp lãnh đạo bằng các kênh truyền thống. Đồng thời, những người biết suy nghĩ chín chắn và rõ ràng có thể tạo ra các diễn đàn điện tử của riêng mình để thu hút người xem từ tất cả các cấp lãnh đạo. Bằng cách này, thông tin và các quan điểm của họ có thể thấm ra ngoài, thấm lên trên, và tham gia vào cuộc hội thoại ở tất cả các cấp.

Kiến thức, và theo đó là quyền lực, sẽ tiếp tục được phân bổ khắp các tổ chức và các hệ thống rộng lớn hơn mà tổ chức hoạt động ở đó. Và với tư cách là những người thừa hành cũng như những nhà lãnh đạo, chúng ta cần sử dụng những nguồn quyền lực mới này thật khôn ngoan.
TÁC ĐỘNG TỚI CÁC SỐ LIỆU ẢNH HƯỞNG ĐẾN SUY NGHĨ

Rõ ràng là không thể và không nhất thiết phải cho tất cả các cấp lãnh đạo biết tất cả mọi điều đang xảy ra trong tổ chức. Thay vào đó, các nhà lãnh đạo tìm cách xác định thông tin nào là quan trọng đối với quá trình ra quyết định của họ, và thể hiện thông tin đó qua các số liệu do họ thiết lập và giám sát.

Các tổ chức lớn đầu tư đáng kể cho việc thiết kế các quy trình xác định những thông tin họ nên nắm bắt và theo dõi. Họ hiểu rất rõ việc theo dõi các số liệu được kết hợp đúng đắn có thể giúp tổ chức nhìn nhận được những gì hiện đang xảy ra cũng như có thể xảy ra trong tương lai gần hoặc giữa nhiệm kỳ. Xu hướng này đặt ra những thách thức và cơ hội nhất định về việc lên tiếng với tất cả các cấp lãnh đạo.

Trước tiên là câu hỏi về những gì đang không được đo lường mà có thể và nên được đo lường. Những người thừa hành muốn sửa lại sự sai lệch của tổ chức, thì có lẽ hiệu quả nhất là tham gia vào quá trình xem xét các số liệu được tổ chức theo dõi và khen ngợi.

Thách thức tiếp theo có liên quan đến các số liệu, dựa trên khái niệm do nhà triết học Alfred Korzybski(6) đề xuất, là “bản đồ không phải là lãnh thổ.” Khi các nhà điều hành cấp cao nhận được một báo cáo (“bản đồ”) rằng trong tháng đó có 100.000 đơn vị của một dịch vụ được cung cấp, họ sẽ có ý niệm chung chung nhưng thực sự không tường tận về những gì đã xảy ra (“lãnh thổ”), mặc dù họ có thể nghĩ rằng họ biết. Nhiều câu hỏi được đặt ra cho tất cả các yếu tố liên quan tới bản báo cáo đó như: cách nhìn nhận của giới lãnh đạo về dịch vụ, chất lượng dịch vụ, phản hồi của người tiêu dùng về giá cả, mức đãi ngộ đã tương xứng với sức lao động của nhân viên chưa, v.v… Khi chúng ta bắt đầu nhận thức được các yếu tố góp phần quan trọng vào việc giải thích ý nghĩa của một số liệu, chúng ta cần sử dụng các kênh sẵn có để giúp các nhà điều hành tiếp cận gần hơn và hiểu hơn về lãnh thổ thực tế. Nếu không, các quyết định được đưa ra sẽ dựa trên bức tranh thực tại sai hoàn toàn.

Với những người ở cấp thấp trong hệ thống thứ bậc, thách thức họ thường trải qua nhiều nhất chính là áp lực phải đạt được các mục tiêu dưới dạng con số được thể hiện trong các số liệu then chốt. Đôi khi chính những áp lực này có thể lớn tới mức khiến họ đi chệch ra khỏi ranh giới giá trị. Và vì thế mà đôi khi số liệu bị biến dạng bởi những con số thành tích ảo, điều khiến cho số liệu nhiều lúc không được công nhận một cách hoàn toàn.

Các tổ chức cố gắng giảm thiểu khả năng làm sai dữ liệu bằng những biện pháp kiểm soát khác nhau song vẫn gặp phải vô số thất bại. Suy cho cùng, điều này đòi hỏi sự toàn tâm và lòng can đảm của cá nhân nhân viên để đứng vững trước áp lực chi phối nhận thức bằng cách sửa đổi các phép đo. Những ví dụ về cách thức bạn có thể sử dụng để ngăn chặn hoặc chống lại áp lực không đáng có này bao gồm:

“Cũng giống như anh, tôi thất vọng khi thấy chúng ta không thể tăng năng suất như dự kiến. Tôi đã bắt đầu phân tích và sẽ nhanh chóng soạn thảo báo cáo để gửi anh và đội ngũ quản lý cấp cao.”

“Tôi biết việc đạt được các chỉ tiêu của chúng ta rất quan trọng. Tuy nhiên, tôi không thể hạ thấp các yêu cầu đã được xác nhận của chúng ta để làm như vậy. Báo cáo cần phải có giá trị, và tôi sẽ đệ trình một kế hoạch để cải thiện kết quả vào tháng tới.”

“Thay đổi cách thức mô tả kết quả hàng quý sẽ làm mờ tình hình thực tế. Chúng ta cần một hình ảnh thực tế để giải quyết những nguyên nhân gốc rễ của nó.”

Tập trung mạnh mẽ vào các chỉ tiêu đã được cân nhắc kỹ, thúc đẩy sứ mệnh và sự thịnh vượng của tổ chức là một phần của lãnh đạo hiệu quả. Những người thừa hành cam kết hỗ trợ những nỗ lực này. Họ sử dụng số liệu để giúp chính mình cũng như các nhà lãnh đạo hiểu được cần tăng cường những công việc đang làm nào cũng như cần khắc phục những gì cần.

Ngược lại, nếu gửi đi thông điệp “Tôi không quan tâm đến cách anh làm thế nào để đạt được chỉ tiêu đó – chỉ biết rằng hãy làm việc đó đi!” thì không phải là lãnh đạo dựa trên giá trị. Những người thừa hành can đảm dù ở cấp cũng đều phải chịu áp lực thao túng các số liệu, thậm chí họ phải trả giá vì áp lực đó. Họ kiên định trong việc bảo đảm rằng dữ liệu chính xác sẽ được báo cáo lên cấp với nhận thức rằng việc này cung cấp cho các nhà quản lý cấp cao một bức tranh rõ hơn về “lãnh thổ” mà họ hoạt động. Cùng lúc đó, họ hăng hái làm việc để tìm ra những nguyên nhân khiến hiệu suất làm việc không được như mong muốn, khắc phục nó, và báo cáo những tin tức tốt hơn khi thấy đó đúng là sự phản ánh chính xác về tình hình.

KIÊN NHẪN, HIỆU SUẤT LÀM VIỆC, VÀ SỰ KIÊN TRÌ

Những người thừa hành can đảm thực chất là những người thực hiện trực tiếp. Họ chịu trách nhiệm với mục đích chung và hành động trong phạm vi quyền hạn của mình để thúc đẩy việc hoàn thành sứ mệnh của tổ chức. Khi làm việc trong các hệ thống thứ bậc lớn, không có gì là bất thường nếu phải trải qua cảm giác nản lòng khi muốn làm cho những người ở cấp cao hơn thấy được những điều chúng ta thấy, khiến cho các đồng nghiệp phải tạo ra các giải pháp phối hợp, và khiến cho tổ chức phải thay đổi khi có yêu cầu bắt buộc.

Đối mặt với những “cơn gió ngược” này, trách nhiệm đầu tiên của chúng ta là giữ vững cam kết của mình, duy trì năng lực và cách nhìn đầy hy vọng của mình. Thái độ của chúng ta có tính chất lan truyền. Chúng ta có thể gây ảnh hưởng đối với những người ở cấp cao hơn và cấp thấp hơn trong tất cả các cấp lãnh đạo. Chúng ta nhận thức được những thiếu sót và thách thức mà tổ chức phải đối mặt và chúng ta không che giấu hay từ chối chúng. Nhưng chúng ta cũng không dừng lại ở đó hoặc chịu thua chủ nghĩa hoài nghi. Chúng ta nuôi dưỡng những điều tích cực trong tổ chức bằng năng lượng tích cực của mình và hỗ trợ lẫn nhau trong việc quản lý những thách thức do thiếu sót của tổ chức gây ra. Chúng ta luôn cảm thông với những người ở cấp lãnh đạo cao nhất vì biết họ cũng đang phải đương đầu với những áp lực lớn.

Trách nhiệm thứ hai của chúng ta là duy trì hiệu suất làm việc và đóng góp của mình ở mức cao nhất. Chúng ta ở đây là để theo đuổi sứ mệnh và phục vụ những người duy trì sự tồn tại của tổ chức tồn tại. Bất chấp các rào cản và thất vọng, chúng ta có thể luôn tìm ra các thời điểm thuận lợi để đóng góp. Làm như vậy vừa là bổn phận, vừa là phương tiện mưu sinh của chúng ta.

Chúng ta đã được trao cơ hội để phục vụ, và chúng ta đang phục vụ với khả năng tốt nhất của mình trong điều kiện khó khăn hiện tại.

Trách nhiệm thứ ba của chúng ta là kiên trì với những nỗ lực để cải thiện tổ chức của mình.

Việc đạt được những thay đổi ở quy mô lớn trong các tổ chức phức tạp không bao giờ là nhanh chóng hay dễ dàng. Có thể phải hy sinh toàn bộ sự nghiệp để thành công. Đôi khi, chúng ta cần phải thoái lui trước một nỗ lực bị ngăn cản, và tìm một thời điểm thuận lợi hơn để thu hút sự hỗ trợ của những người ở cấp lãnh đạo cao nhất.
Chúng ta tiếp tục đóng góp cho mục đích chung; và trong khi làm như vậy, chúng ta thường được cất nhắc lên các vị trí cao hơn trong hệ thống thứ bậc đó. Chúng ta sẽ có các diễn đàn để từ đó gây ảnh hưởng đến định hướng của tổ chức và xây dựng mô hình cho những thay đổi cần thiết.

Từ vị trí cao của mình, nếu còn nhớ thế giới này trông như thế nào khi mình còn ở những cấp thấp hơn trong cuộc hành trình này, chúng ta sẽ đi xuống các cấp thấp này để thấy tại đây luôn tồn tại những ý tưởng và khả năng mới, và giúp nâng đỡ cho những ý tưởng và khả năng tốt nhất.