Khi những người thừa hành can đảm thành công trong việc hướng các nhà lãnh đạo tránh khỏi những hành vi, hành động, hoặc chính sách tiềm ẩn tai họa, hiếm khi quá trình hoặc kết quả của việc đó được ghi nhận. Các phương tiện truyền thông thường không đưa tin về những hành động ngăn ngừa mà họ không nhận thấy hoặc những tai họa đã không xảy ra.

Tương tự như vậy, khi các nhà lãnh đạo hoặc các tổ chức tự sụp đổ, chúng ta thường chỉ nhìn thấy những hành động rõ ràng, hoặc những thất bại trong hành động của bộ phận lãnh đạo. Tiếc thay, dù có nỗ lực hết sức mình, những người thừa hành can đảm không phải lúc nào cũng thành công bởi lẽ, những nỗ lực mà đáng lẽ họ đã có thể thực hiện để ngăn chặn tai họa thường vẫn vô hình.

Ở những năm đầu thế kỷ này, thế giới đã có cái nhìn thoáng qua hiếm hoi về những nỗ lực ngăn chặn tai họa từ những người cấp dưới tại nhiều tổ chức. Theo thời gian, những sự kiện và nhân vật cụ thể này sẽ dần ra khỏi trí nhớ của công chúng, nhưng các nhà lãnh đạo sẽ nhớ mãi những tấm gương này, như những câu chuyện mang tính cảnh báo.

Ở khu vực tư, báo chí đã được phen tốn giấy mực khi một nữ phó chủ tịch cấp trung cố gắng cảnh báo vị Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành của Enron, tập đoàn kinh doanh năng lượng lớn nhất nước Mỹ, rằng các chứng từ kế toán đang thể hiện sai tình trạng tài chính của công ty quá nhiều. Nữ phó chủ tịch đó đã chấp nhận rủi ro cá nhân lớn bằng cách cắt đứt với văn hóa doanh nghiệp và đã gióng lên tiếng chuông báo động về thực tiễn này. Vị Giám đốc điều hành đã đọc bản ghi nhớ chi tiết do nữ phó chủ tịch đó chuẩn bị và thậm chí đã nói chuyện riêng với cô ta. Sau đó, thay vì xử lý những thông tin nhận được một cách nghiêm túc tuyệt đối, ông ta lại giao chúng cho hãng luật của công ty và yêu cầu họ điều tra vấn đề này, nhưng không phải để thực hiện một “phân tích chi tiết” hoặc đánh giá các kế toán bên ngoài công ty, mà để chấm dứt thực sự cuộc điều tra này. Không bao lâu sau, công ty này sụp đổ; các nhà đầu tư gần như mất trắng; hàng nghìn nhân viên bị mất hầu hết khoản tiền hưu trí; và vị Giám đốc điều hành đó cùng các cựu lãnh đạo khác, các kế toán cấp trung, những người đã có hành động nghiệp vụ gian lận, đều bị buộc tội hình sự. Vị Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành đã chết trước khi bị kết án. Người kế nhiệm ông, nhà thiết kế chính của vụ gian lận, bị kết án 24 năm tù giam. Giá như vị Giám đốc điều hành đó biết lắng nghe người thừa hành can đảm của mình và xem xét mối quan ngại của cô ấy một cách nghiêm túc, có thể ông ta đã lái con tàu doanh nghiệp, bất chấp tình trạng tha hóa đạo đức trước đây của nó, cập bến an toàn thay vì bị phá sản và rước họa vào thân như vậy.

Trong vụ bê bối ấu dâm (1)làm rung chuyển Giáo hội Công giáo Mỹ, những người Công giáo và cả công chúng nói chung đều đã nghe nói về nhiều nỗ lực đưa vấn đề này lên tổng giám mục của nhà thờ để giải quyết. Những linh mục không thuộc giới tăng lữ, những linh mục riêng lẻ và các nhà báo Công giáo trong suốt hàng chục năm đã cố gắng truyền đạt mức độ nghiêm trọng của vấn đề này. Thay vì đáp lại những nỗ lực can đảm và trung thành đó bằng lòng can đảm của riêng mình, các tổng giám mục nhà thờ đều luôn cố che giấu vấn đề này, cho phép những người lạm dụng tiếp tục làm tổn hại giới trẻ, và cản trở những người nêu lên vấn đề. Bên cạnh việc con người chịu đau khổ do vấn đề này gây ra, một số tổng giám mục đã phải từ chức hoặc bị bãi nhiệm, Giáo hội Công giáo đối mặt với nhiều vụ kiện tụng mất tới hàng trăm triệu đô la để giải quyết, và một số giáo khu ở nước Mỹ phải đệ đơn xin bảo hộ phá sản. Rõ ràng, vì không coi trọng mối quan tâm của những người phò tá trung thành nên những thất bại của các vị tổng giám mục nhà thờ đã gây ra thiệt hại lớn cho Giáo hội Công giáo.

Những sự kiện này, và kinh nghiệm riêng của chúng ta, củng cố rằng tất cả sự can đảm và khéo léo trên thế giới này không thể đảm bảo rằng một nhà lãnh đạo sẽ lắng nghe thông tin phản hồi quan trọng. Thực tế này cho thấy không có cách nào miễn cho những người thừa hành khỏi việc thực hiện các nỗ lực hết sức để giao tiếp hiệu quả. Song, cũng cần xem xét về việc các nhà lãnh đạo phải chịu trách nhiệm gì khi những người thừa hành đã làm hết sức mình để nêu lên những vấn đề quan trọng. Điều này đặc biệt đúng chỉ khi chính chúng ta giữ vai trò lãnh đạo.

Trong chương này, chúng ta sẽ xem xét các nhà lãnh đạo, dù cố ý hay vô tình, đã không phát triển và chú ý đến những người thừa hành can đảm ra sao, cũng như họ có thể làm gì để khắc phục tình trạng này. Chúng ta cũng sẽ xem xét vấn đề này từ cả quan điểm của nhà lãnh đạo và quan điểm của bất kỳ hội đồng quản trị hoặc cơ quan giám sát nào chịu trách nhiệm về những hành động của tổ chức mà họ đang nắm giữ vai trò quan trọng.

Các nhà lãnh đạo, theo đúng nghĩa của từ này, đều muốn thành công. Đôi khi, con đường đến thành công của họ không theo hướng họ đã nghĩ hoặc không thể đi theo tốc độ họ tin tưởng. Cũng bởi không chấp nhận khả năng này mà nhiều nhà lãnh đạo trước đó đã thất bại và làm tiêu tan ước mơ của tất cả những người cùng tham gia vào cuộc hành trình, bất chấp những lá cờ hiệu đã được những người phò tá trung thành giương lên. Vì vậy, các nhà lãnh đạo phải học cách lắng nghe và nhận biết thời điểm cần lắng nghe. Nếu không, chính họ có thể che khuất các đèn báo trên bảng điều khiển xe của mình, giải tán đội tiếp xăng thay lốp, và cẩu thả lao xe chệch đường đua, cho đến khi họ phá hỏng cả động cơ hoặc bị dừng lại đột ngột bởi những thực tế khó khăn bên ngoài.

BẠN THỰC SỰ MUỐN CÓ NHỮNG NGƯỜI THỪA HÀNH DŨNG CẢM KHÔNG?

Hầu hết các nhà lãnh đạo đều tuyên bố họ có một “chính sách cởi mở” cho phép nhân viên nêu lên với họ các vấn đề gây phiền toái. Và cũng hầu hết các nhà lãnh đạo đều nói họ không muốn quanh mình toàn những người chỉ biết tuân lệnh. Thế nhưng rất ít nhà lãnh đạo hiểu thấu được ý nghĩa của lời cam kết để nhận thức rõ những tuyên bố này.

Các nhà lãnh đạo phải thách thức chính mình để biết họ có thực sự coi trọng hành vi của những người thừa hành can đảm hay không. Những tiếng nói can đảm thường mang lại tin tức khó nghe hoặc các quan điểm khác biệt. Ngay lúc đó, những lời này có thể gây bực bội, hoặc thậm chí cản trở các tham vọng của nhà lãnh đạo. Thách thức đối với các nhà lãnh đạo chính là hiểu rõ sự khó chịu tức thời đó, và đánh giá được bức tranh lớn hơn về việc họ và mục đích chung được thiện ý của người thừa hành can đảm ấy phụng sự như thế nào.

Ở các chương trước, chúng ta đã xem xét sự khác biệt giữa một người thừa hành hỗ trợ đắc lực cho một nhà lãnh đạo và hành động như một “người thực hiện” với một người thừa hành hỗ trợ đắc lực nhưng cũng sẵn sàng thách thức các chính sách hoặc hành vi của nhà lãnh đạo. Chúng ta đã gọi người thứ hai là người thừa hành can đảm, là một “đối tác”. Các nhà lãnh đạo cần có ít nhất một vài đối tác quanh mình, nhưng những người thực hiện có vẻ như lại là một ước mơ của họ bởi lẽ, những người đó chỉ thực thi các ý định và không làm mất thời gian của nhà lãnh đạo bằng những câu hỏi hay các cuộc tranh luận.

Đúng là thời gian của một nhà lãnh đạo rất quý giá. Những người làm việc với một nhà lãnh đạo cần tiết kiệm thời gian cũng như bảo vệ cho vị ấy khỏi việc thời gian bị dàn trải quá mức. Những nhà lãnh đạo cấp cao như các giám đốc hay các quan chức được bầu giữ chức vụ cao đều có và cần những người trợ lý sàng lọc và cân bằng những đòi hỏi về thời gian cho họ. Thực tiễn này là điều thích hợp.

Nhưng trước sự dồn ép về thời gian cũng như sự tập trung vào chương trình hành động của mình, các nhà lãnh đạo thật khó kiên nhẫn lắng nghe hết mối quan ngại hệ trọng mà người thừa hành dành thời gian trình bày, cho dù đó là những người báo cáo trực tiếp. Qua lời nói, các nhà lãnh đạo này có vẻ có một chính sách cởi mở, nhưng họ lại đối xử với những người tham gia chính sách đó theo những cách thức hạn chế gắt gao khả năng truyền đạt cũng như tinh thần sẵn sàng nêu lên các mối quan ngại trong tương lai. Kết quả là, các nhà lãnh đạo như vậy hiếm khi nghe được những quan điểm khác nhau, và họ xem sự thiếu vắng đó không chỉ như một sự đồng thuận với các ý tưởng mà còn là sự hỗ trợ cho các chính sách của họ. Có thể điều này đúng như vậy. Nhưng đó cũng là một dấu hiệu cho thấy đối với những sự kiện quan trọng, sự đánh giá cũng như hậu quả từ những quyết định thực hiện của các nhà lãnh đạo này đều tiềm ẩn những điểm mù nghiêm trọng.

Vì những người báo cáo trực tiếp thường có điều kiện tiếp cận với các nhà lãnh đạo, và hy vọng có dịp để đưa ra các quan điểm khác nhau, nhưng nên chăng quan trọng hơn là thiết lập tiềm lực này cho cả những nhân viên không báo cáo trực tiếp với nhà lãnh đạo. Những nhà lãnh đạo khéo léo thường áp dụng một số hình thức quản lý bằng cách nắm bắt đầu mối mọi chuyện từ khắp nơi. Tùy theo quy mô và cấu trúc của tổ chức, cách làm này được thực hiện cả trực tiếp và gián tiếp cho dù như vậy cũng không đảm bảo họ sẽ nghe được hết các vấn đề nhạy cảm. Rõ ràng, đây chính là chức năng của chính sách cởi mở. Tuy nhiên động lực của một chính sách cởi mở phức tạp hơn so với việc luôn nhận thức được chính sách đó.

Hiếm khi nhân viên yêu cầu họp với người giám đốc ở cấp cao hơn họ hai, ba cấp, trừ khi họ được giao nhiệm vụ báo cáo về một vấn đề nào đó. Và cũng vì tiềm ẩn việc gây tổn hại tới các mối quan hệ với những nhà lãnh đạo trực tiếp có quyền thưởng, phạt mình mà hiếm khi nhân viên vượt qua cấp lãnh đạo trực tiếp để gặp thẳng một cấp lãnh đạo cao hơn và nêu lên một vấn đề nhạy cảm. Theo cơ cấu tổ chức, một nhà lãnh đạo phải đối xử nghiêm túc với tin xấu hoặc đề nghị xin gặp mặt của những người dưới họ hai, ba cấp. Còn những người coi sóc thời gian của nhà lãnh đạo có thể được ủy quyền để thu thập thông tin về bản chất của cuộc gặp được yêu cầu; tuy nhiên những người này không nên được ủy quyền cản trở điều đó mà không thông báo cho nhà lãnh đạo.

Ở những tổ chức lớn, các nhà lãnh đạo thường không thể tưởng tượng nổi họ không biết những gì về tổ chức của mình. Bởi lẽ trước khi thông tin đến được với họ, chúng luôn được sàng lọc qua các nguồn tin theo quy định của tổ chức. Vì vậy, nếu những người thuộc cấp thấp của một tổ chức vượt qua được những ức chế về tâm lý và văn hóa về cấp lãnh đạo trực tiếp của họ, thì chắc chắn rằng thông tin họ muốn cung cấp cho nhà lãnh đạo là rất quan trọng. Trừ trường hợp yêu cầu gặp mặt vì những vấn đề cá nhân, chúng ta sẽ đề cập sau trong chương này, thì việc nhà lãnh đạo gặp gỡ nhân viên hầu như luôn luôn là hợp lý.

Tuy nhiên, trong và sau cuộc gặp gỡ, các nhà lãnh đạo nên xác định xem liệu nhân viên đó, hoặc bất kỳ nhân viên nào khác, có gặp rủi ro trong tương lai vì đã cung cấp thông tin nhạy cảm hay không. Họ tiếp nhận thông tin của nhân viên ra sao? Họ chăm chú lắng nghe, hay ngắt lời và đe dọa nhân viên? Họ thực hiện bất cứ điều có ý nghĩa nào để hành động và theo dõi vấn đề này? Họ có tiến hành việc đó theo cách không gây ám ảnh cho nhân viên không? Họ có đặt ra câu hỏi sâu xa hơn rằng bản thân họ có thể đang góp phần vào vấn đề này như thế nào không? Họ có tìm kiếm các ý tưởng của nhân viên về những vấn đề khác có thể ảnh hưởng đến tổ chức không? Và cho dù nhân viên cảm thấy cuộc tiếp xúc với nhà lãnh đạo tốt đẹp hay chán nản, hữu ích hay vô ích, thì mọi lời đã nói ra cũng sẽ lan truyền trong cả tổ chức.

Là một nhà lãnh đạo, đừng phạm sai lầm kiểu cứ nói rằng bạn có một chính sách cởi mở cho có đủ chức năng. Liều thuốc thử tốt nhất chính là xem nhân viên có thực sự đến gặp bạn cùng với các vấn đề hắc búa về hành vi của doanh nghiệp, hoặc hành vi hay chính sách của bạn hay không.

Nếu bạn hiếm khi nhận được yêu cầu sử dụng chính sách cởi mở từ nhân viên, thì điều này thường có nghĩa rằng những nhân tố cản trở đang lớn hơn những lợi ích rõ ràng của việc phát huy sử dụng chính sách đó. Và nếu bạn hiểu được giá trị của việc bồi dưỡng những người thừa hành can đảm, thì bạn cần xem xét đó có thể là những nhân tố nào. Bạn có thể làm điều này như thế nào?

• Ghi lại vào lịch làm việc thời gian của buổi gặp gỡ cởi mở, và thúc đẩy thực tế. Nếu hoạt động này không được sử dụng nhiều, hãy tìm hiểu nguyên nhân.

• Hỏi riêng lẻ nhân viên xem có phải bạn đã thực hiện bất cứ điều gì ngăn cản họ không sử dụng chính sách cởi mở hay không, cố gắng khuyến khích họ đưa ra câu trả lời cụ thể.
• Đề nghị nhân viên cấp cao, người phải báo cáo trực tiếp với bạn, đặt câu hỏi này cho bạn; vì họ có thể được nghe câu trả lời mà bạn đã không được nghe trực tiếp.

• Khi các nhân viên cấp cao báo cáo về những phát hiện của họ, hãy cảm ơn họ và tránh cơn bốc đồng để bảo vệ chính bạn.

• Hãy kiểm tra hiểu biết của bạn về những gì họ đang nói với bạn, bằng cách hỏi họ xem bạn có biểu thị bất kỳ hành vi ngăn cản nào trong cuộc gặp gỡ này hay không.
• Nếu bạn đã biểu thị hành vi đó, hãy chắc chắn rằng bạn hiểu chính xác hành vi đó gồm những gì: giọng nói, ngôn ngữ điệu bộ, sự lựa chọn ngôn từ, v.v…

Chính sách cởi mở chỉ hiệu quả khi nhà lãnh đạo có được kỹ năng lắng nghe. Những nhà lãnh đạo nào còn yếu kỹ năng này, dù đã nhận được thông tin phản hồi, thì cần ưu tiên cải thiện ngay.

NHỮNG NGƯỜI ĐỨNG THỨ HAI TRUYỀN TẢI THÔNG ĐIỆP GÌ?

Là một nhà lãnh đạo, bạn không phải là người duy nhất đề ra tinh thần chung của tổ chức. Những người gần gũi nhất với bạn có thể tiếp xúc với nhân viên nhiều hơn, và do đó, có ảnh hưởng nhiều hơn đến văn hóa doanh nghiệp. Và như vậy, dù vô tình hay cố ý, những người này có thể tạo ra một bầu không khí ngăn cản nhân viên gửi cho bạn những thông tin quan trọng. Điều này có thể hoạt động theo nhiều cách:

• Trong những nỗ lực để hỗ trợ cũng như giúp bạn quản lý thời gian, họ có thể dè dặt quá mức cần thiết.

• Bạn có thể hoàn toàn giao cho họ vai trò không chính thức là “những tên cớm xấu xa” giúp bạn khỏi nghe những lời phàn nàn.
• Họ có thể cảm thấy thông tin mà ai đó muốn cung cấp cho bạn đe dọa cá nhân họ, hoặc đe dọa một đồng nghiệp là đồng minh của họ.

• Họ có thể được coi là thân cận với bạn đến mức sự tin tưởng của bạn đối với họ không cho phép bạn nghe những lời phàn nàn về hành vi của họ.

• Những phẩm chất phù hợp để thực hiện chức năng hiện tại của họ có thể không phù hợp với vai trò là người trung gian của bạn.

Là một nhà lãnh đạo, bạn có trách nhiệm không chỉ đối với văn hóa và tinh thần đạo đức của cá nhân, mà còn đối với tinh thần chung được những người xung quanh thiết lập nên.

Bạn phải luôn cảnh giác với tinh thần chung này. Bất kể luồng thông tin quan trọng bị gián đoạn thế nào hoặc vì lý do gì, thì tinh thần đó vẫn có thể gây bất lợi cho việc ra quyết định của bạn. Nếu đã tự nhìn lại bản thân và điều chỉnh bất cứ cách cư xử nào của mình ngăn cản nhân viên không truyền đạt những thông tin quan trọng, bạn vẫn hiếm khi nghe được các quan điểm khác nhau hoặc gây rắc rối thì bạn cần phải nhìn xa hơn. Các nhân viên đang nhận được thông điệp gì từ những thành viên trong nhóm báo cáo trực tiếp cho bạn, những người được coi là nắm giữ quyền lực trong tổ chức?

Bạn có thể thực hiện việc này như sau:

• Bằng thái độ thân mật hoặc điều tra bí mật, hãy hỏi nhân viên xem họ có bị ngăn cản sử dụng hợp lý chính sách cởi mở để giao tiếp với bạn hay không.

• Nếu bạn phát hiện ra nhân viên đang bị ngăn cản sử dụng chính sách cởi mở, hãy nhắc lại thật rõ ràng các giá trị và mong đợi của bạn về việc này với những người phải báo cáo trực tiếp cho bạn.
• Không thực hiện theo kiểu kết tội để tránh gây rắc rối cho các nhân viên cấp thấp. Nếu bạn nhận thấy một loạt hành động trả đũa sau đó đối với người nhân viên đã cung cấp thông tin cho bạn, hãy áp dụng hành động kỷ luật để gửi một thông điệp rõ ràng đến toàn bộ tổ chức.
• Hãy hỏi nhân viên cấp cao xem liệu có phải bạn đang truyền đạt đến họ những giá trị mâu thuẫn trong việc trao đổi thông tin với bạn hay không. Nếu vậy, hãy giải thích rõ ràng ý định và các thủ tục được sử dụng của bạn.

Nhóm của bạn thường sẽ hành động theo những cách thức mà họ tin rằng bạn rất coi trọng. Vì vậy, hãy chú ý đến hành vi của họ và sử dụng nó như một tấm gương cho những giá trị mà bạn đang thể hiện.
ĐÁNH GIÁ CAO VÀ CHẤP NHẬN SỰ HỖ TRỢ

Với tinh thần làm việc vô cùng cao, các nhà lãnh đạo luôn nghĩ rằng làm việc 60 – 70 giờ mỗi tuần hoặc nhiều hơn là hoàn toàn bình thường. Điều này đặc biệt đúng với những nhà lãnh đạo có tổ chức mới khởi lập hay đang trong giai đoạn khủng hoảng, gánh vác các nhiệm vụ xã hội rất lớn hoặc phải di chuyển quá nhiều. Ngoài ra, một số nhà lãnh đạo còn làm trầm trọng thêm tình hình khi đi quá sâu vào các tiểu tiết ở những vấn đề vốn được xử lý tốt hơn ở cấp thấp hơn.

Sớm hay muộn, cách làm việc quá sức như vậy cũng sẽ gây nên thiệt hại ở nhiều khía cạnh. Về mặt tổ chức, các nhà lãnh đạo có thể trở thành yếu tố cản trở, ảnh hưởng tới việc ra quyết định, hoặc họ có thể trở nên nóng tính, làm tổn thương tinh thần của những người bị họ đối xử cộc cằn, không công bằng. Còn về cuộc sống riêng tư, sự tổn hại sẽ không rõ rệt lắm cho đến khi họ gặp phải hôn nhân đổ vỡ, hoặc bị kiệt sức và lâm bệnh.

Sự căng thẳng này có thể bắt nguồn từ việc các nhà lãnh đạo can thiệp quá sâu vào một lĩnh vực chuyên trách chỉ vì họ thực sự rất giỏi hoặc đơn giản họ rất thích lĩnh vực đó. Đôi khi, nó cũng xuất phát từ việc họ không tin tưởng người khác có thể làm tốt công việc theo tiêu chuẩn của họ. Khi đó, họ hiểu nhầm rằng họ đang chịu trách nhiệm trong khi họ phải xây dựng nên một đội ngũ có năng lực cao để chịu trách nhiệm về công việc của tổ chức. Chính vì những nhầm lẫn như vậy mà nhiều khi các nhà lãnh đạo không biết họ đang bị chệch hướng như thế nào. Nhưng có khi, chỉ đơn giản là họ thiếu năng lực tổ chức.

Trước những lời đề nghị của nhân viên nhằm giúp đỡ hoặc trút bớt gánh nặng công việc cho mình, các nhà lãnh đạo cần phải tỉnh táo. Lúc này, thay vì bác bỏ yếu ớt những lời đề nghị đó, nhà lãnh đạo nên tìm hiểu xem tại sao nhân viên lại đề nghị như vậy. Họ có thể đặt ra những câu hỏi cho cả nhân viên và bản thân, bao gồm:
“Anh có nghĩ rằng tôi đã tham gia quá sâu vào việc này không? Nếu vậy, cách thức nên như thế nào?”

“Sự tham gia của tôi đã ảnh hưởng gì đến nhân viên và cả quá trình?”

“Người nào khác có thể thực hiện chức năng này, và họ cần những gì để đáp ứng được các tiêu chuẩn tôi đã đề ra cho việc này?”

“Tôi đã không chú ý đầy đủ đến các yêu cầu khác của tổ chức, phải vậy không? Nếu vậy, đó là những yêu cầu gì? “

“Tôi đang căng thẳng ra sao, và anh nghĩ rằng tôi nên xem xét đưa ra những thay đổi nào?”

Tóm lại, dựa trên mối quan tâm của nhân viên, các nhà lãnh đạo có thể tận dụng sự quan tâm của nhân viên để đạt được sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống tốt hơn cho bản thân cũng như phát huy năng lực một cách có chiến lược hơn. Ngoài ra, điều này còn thể hiện cơ hội tuyệt vời cho nhân viên thấy rằng, họ có thể gây ảnh hưởng với các nhà lãnh đạo của mình. Kinh nghiệm này rất hữu ích trong việc tạo nên văn hóa hỗ trợ và phát triển những người thừa hành can đảm.

ĐÁNH GIÁ CAO NHỮNG THÁCH THỨC MANG TÍNH XÂY DỰNG

Không khó để trân trọng những người thừa hành tìm ra những cách thức mới để hỗ trợ các nhà lãnh đạo. Nhưng với những nhân viên thách bạn đang lãnh đạo thì cần phải hình dung nhiều hơn mới có thể hiểu và trân trọng họ.

Hãy hình dung về thời điểm mà bạn, với tư cách là một nhà lãnh đạo, được vây quanh bởi những người đánh giá cao và sâu sắc tầm nhìn, sự toàn tâm, kỹ năng giao tiếp và tổ chức, tư duy chiến lược và chiến thuật, cũng như khả năng của bạn trong việc làm cho mọi người cam kết thực hiện sứ mệnh của tổ chức. Điều này có vẻ khá tốt.

Bây giờ, hãy tưởng tượng về thời điểm họ ngưỡng mộ bạn tới mức họ sẽ không nói cho bạn bất cứ điều tiêu cực nào, kể cả những điều sau:

• Bạn đã viết sai tên của khách hàng hay người đóng góp quan trọng nhất trong một bức thư sắp được gửi theo đường bưu điện.

• Bạn đang vô tình vi phạm một chuẩn mực văn hóa quan trọng của một yếu nhân tầm quốc tế mà bạn đang tiếp đón.

• Bạn định ký vào bản báo cáo tài chính của công ty khi họ biết nó có một sai sót nghiêm trọng, có thể khiến bạn gặp rắc rối về mặt pháp lý.

Tất cả các ví dụ trên đây nghe đều có vẻ buồn cười và thể hiện tinh thần thiếu trách nhiệm của một số người xung quanh bạn. Lẽ dĩ nhiên, bạn muốn được người khác giúp chỉnh sửa những vấn đề này! Bạn không tỏ ra là người hoàn hảo. Bạn muốn nhân viên giúp bạn khỏi mắc sai sót!

Nhưng những ví dụ sau đây thì sao? Nếu bạn là người đứng đầu của một tổ chức hay một bộ phận, bạn có thực sự muốn nhân viên nói cho bạn biết họ đang nghĩ gì trong các trường hợp sau?

• Khi họp, bạn đầy sức thuyết phục và quá thông minh khiến không ai muốn phải bối rối vì nêu lên các câu hỏi hay ý tưởng thay thế để cùng xem xét.
• Bạn đang mất đi sự tin cậy của những nhân viên chủ chốt và các thành viên hội đồng quản trị, bởi vì bạn có vẻ quan tâm đến khoản đãi ngộ của bạn nhiều hơn sự thịnh vượng của tổ chức.

• Bạn đang lao vào các thương vụ mua bán sáp nhập nhiều hơn khả năng hấp thụ của công ty, và hành động này đang gây nguy hiểm cho sự sinh tồn của công ty.

Nhóm ví dụ thứ nhất rõ ràng giúp bạn tránh được sự bối rối, hoặc những việc tồi tệ hơn. Nhưng nhóm thứ hai sẽ khiến cho bạn mệt óc hơn khi chúng thách thức một số khía cạnh về giá trị, phong cách hoặc tầm nhìn của bạn. Điều đó không chỉ khiến bạn phải vất vả hơn để đánh giá việc đương đầu mà còn khiến cho nhân viên cũng phải vất vả hơn để có được lòng can đảm thử thách bạn theo cách này.

Tuy nhiên, xét trên quan điểm tổ chức, thì điều quan trọng tối thiểu là bạn còn được biết về những nhận xét của cả hai nhóm này. Và chính những điều này có thể tác động lâu dài đến sự nghiệp của bạn cũng như thành công của tổ chức. Vậy bạn chắc chắn rằng bạn tạo ra một bầu không khí mà ở đó bạn nghe thấy và chú ý đến những ý kiến phản hồi về bản chất của một sự việc mà bạn có thể chưa được biết đến đâu?

Việc đầu tiên bạn phải làm là kiểm tra niềm tin của bạn đối với những người có thẩm quyền, và suy xét xem điều gì là thích hợp nên hoặc không nên nói với họ. Bạn có thể đã thấy những hình mẫu về vai trò đó, như khi bạn trưởng thành hoặc bắt đầu sự nghiệp từ sớm, có những người không chịu bỏ qua việc chất vấn hoặc bất đồng ý kiến và coi đó là sự bất phục tùng. Nếu vậy, bạn nên khám phá những hình mẫu này, kiểm tra và phân loại lại chúng thành các tấm gương tồi về phong cách lãnh đạo hiện thời. Các hệ thống tài chính, pháp lý, kỹ thuật, xã hội, chính trị và giao tiếp hiện thời phức tạp tới mức bạn không thể là người “có thẩm quyền” trong mọi lĩnh vực.
Tiếp theo, hãy suy ngẫm về sự thoải mái của bạn trước những lời chỉ trích. Phản ứng kiểu phòng thủ với những lời chỉ trích là lẽ tự nhiên. Chắc hẳn bạn đã thấy các đồng nghiệp hoặc cấp dưới của mình làm thế nhiều lần khi bạn cố gắng khiến họ chú ý đến một vấn đề hoặc một tình trạng nào đó. Rõ ràng không nên để họ phản ứng kiểu phòng thủ, vì bạn không đổ lỗi hay trách móc họ, mà đơn giản chỉ muốn họ chú ý đến việc cần khắc phục. Song, họ lại trở nên phòng thủ.

Và bây giờ, khi đã ở vị trí nắm giữ quyền lực chính thức, nếu bạn phản ứng kiểu phòng thủ như thế thì bạn không thể biết được thêm các chi tiết của vấn đề này, hoặc bất kỳ thông tin phản hồi nào mà người khác có thể muốn nói cho bạn. Vì vậy, chúng ta có thể kết luận như sau:

Điều kiện tiên quyết của người lãnh đạo tốt là gạt sang một bên các cảm xúc, tuyên bố và hành vi mang tính phòng thủ tự nhiên, và thể hiện sự quan tâm chân thành đến những người muốn nói cho bạn biết những thông tin phản hồi quan trọng.
Đây là yếu tố then chốt để phát triển khả năng lãnh đạo và khả năng phò tá mang tầm đẳng cấp thế giới tới. Và điều đó cực kỳ quan trọng.

Cuối cùng, bạn phải chứng tỏ việc sẵn sàng đáp lại thông tin phản hồi. Việc nhân viên phải chịu rủi ro khi cung cấp cho bạn thông tin phản hồi quan trọng về các vấn đề nhạy cảm, cho dù họ không bao giờ nghĩ tới điều đó, là chuyện không được phép xảy ra. Bạn có thể hoặc không thể chấp nhận hay hành động dựa trên thông tin phản hồi đó, nhưng bạn cần chứng tỏ rằng bạn luôn sẵn sàng đáp lại nó. Dưới đây là ví dụ về một số cấp độ khác nhau của sự sẵn sàng đáp lại:

“Tôi đã suy nghĩ kỹ về những gì anh nói với tôi hôm trước, và tôi sẽ không hành động vì những lý do sau… Nhưng tôi đánh giá cao việc anh nhắc tôi chú ý đến việc này, và tôi hy vọng anh sẽ làm như vậy nếu nó có vẻ vẫn còn là vấn đề.”

“Tôi đã hơi hoài nghi về những gì anh nói với tôi hôm trước, nhưng sau khi suy ngẫm, tôi nhận thấy có thể anh có đã đúng, cho nên tôi sẽ xem xét thêm.”

“Tôi đã suy nghĩ về những gì chị nói, và đây là những hành động tôi đã thực hiện… Tôi biết đây chưa phải là tất cả những gì chị nghĩ tôi nên làm, nhưng tôi muốn chị hiểu rằng, tôi coi những gì chị nói là nghiêm túc.”
“Tôi đã nghe những gì anh nói với tôi hôm trước, và tôi sẽ cố gắng tạo ra những thay đổi như anh đề nghị. Tôi có thể sẽ không làm được điều đó một cách hoàn hảo, nhưng tôi muốn anh hiểu là tôi đang làm việc đó.”

“Tôi nhận ra mức độ nghiêm trọng trong cuộc thảo luận của chúng ta hôm trước, và tôi đã thực hiện năm bước chính để giải quyết vấn đề đó. Xin hãy cho tôi vài tuần để hành động, và sau đó hãy nói cho tôi biết anh đã bắt đầu thấy có thay đổi chưa.”

Một số nhà lãnh đạo có thiên bẩm tạo ra một bầu không khí thoải mái mà ở đó nhân viên có thể cung cấp cho họ những thông tin phản hồi quan trọng. Hầu hết họ đều phải nỗ lực có ý thức để tạo ra môi trường như vậy. Một số hành động là cần thiết hơn cho sự thành công lâu dài của các nhà lãnh đạo và tổ chức.

MỜI GỌI SỰ THÁCH THỨC SÁNG TẠO

Văn hóa sáng tạo xuất hiện khi có một cam kết mở rộng sự tham gia và tìm kiếm các quan điểm khác nhau, một cam kết với việc thách thức hiện trạng để có những giải pháp rõ ràng. Và khi một nhóm người ưa thích tinh thần thách thức sáng tạo này, họ sẽ vượt qua được những giới hạn và tìm ra cách thức mới để theo đuổi mục đích của mình.

Tuy nhiên quan trọng là các nhà lãnh đạo phải phân biệt được sự thách thức quyền hạn với sự thách thức các ý tưởng của họ. Sự phân biệt rõ ràng này hỗ trợ một môi trường đối thoại cởi mở, sáng tạo và sôi nổi. Nếu lẫn lộn hai phạm trù này sẽ gây ra bầu không khí ngột ngạt.

Thậm chí các nhà lãnh đạo chào đón thách thức sáng tạo một cách rất tự nhiên cũng cần hiểu họ có thể vô tình ngăn cản điều đó như thế nào:

• Các nhà lãnh đạo thường nắm bắt những tình huống và cơ hội có khả năng thành công lớn, và muốn nhanh chóng thực hiện những ý tưởng mà họ hình thành nên từ những điều đó.

• Các nhà lãnh đạo thường thiên về việc truyền đạt những ý tưởng của họ với nghị lực và niềm tin lớn, đó là một phần tài năng của họ.

• Khi các nhà lãnh đạo trình bày ý tưởng hành động của mình trước khi cho nhóm của họ một cơ hội đưa ra các lựa chọn, họ thường ngăn cản việc tiếp tục đối thoại.
• Sự biểu thị niềm tin của một nhà lãnh đạo đối với một ý tưởng, nếu quá hấp tấp, sẽ ngăn cản thách thức sáng tạo vì người định thách thức không muốn bị xem là tiêu cực hoặc không trung thành.

Thường hay xảy ra chuyện Giám đốc điều hành dành toàn bộ thời gian họp để trình bày một “ý tưởng mới tuyệt vời” và sau đó hỏi xem ý tưởng đó có gây ra vấn đề nào không. Những người trong cuộc họp thừa biết rằng ông ta đã quyết tâm và thực sự không muốn nghe về các rắc rối hoặc những mối quan ngại cho nên họ đều không lên tiếng. Và như vậy, không hề có cách thức mời gọi đối thoại sáng tạo nào.

Để phát huy hoàn toàn nguồn trí tuệ của nhóm làm việc trực tiếp với mình, các nhà lãnh đạo cần thiết lập chính thức hoặc không chính thức các chuẩn mực về hành vi khuyến khích thách thức sáng tạo. Những chuẩn mực này có thể bao gồm:

• Chia sẻ rộng rãi thông tin về tình hình quan trọng đối với nhóm để nó có thể đi sâu vào suy nghĩ của tất cả thành viên trong nhóm.

• Mời gọi tham gia đối thoại vào các quyết định quan trọng có ảnh hưởng đến nhóm.

• Để khuyến khích những suy nghĩ tự do, hãy thiết lập các quy trình dành cho việc tạo ra những cách tiếp cận sáng tạo khác với các quá trình để đánh giá những cách tiếp cận đó.

• Cần có sự phân biệt giữa một ý tưởng và người khởi xướng ra nó để sao cho tình trạng của người đó không làm lu mờ giá trị của ý tưởng; và khi thích hợp, các phương pháp trình bày ẩn danh sẽ được sử dụng.

• Các thành viên trong nhóm, kể cả nhà lãnh đạo, cần nâng cao kỹ năng giao tiếp và hội họp của mình thông qua ngôn từ, giọng điệu hoặc ngôn ngữ cơ thể để không làm người đóng góp ý kiến thất vọng.

• Mọi người đều không bị chỉ trích(2) – tất cả các phương án có liên quan đều được đưa ra để thảo luận.

• Thậm chí các ý tưởng “điên rồ” cũng không bị đánh giá thấp mà vẫn được kiểm tra để xem chúng có thể mở ra hướng suy nghĩ mới hay không.

• Ngay cả những ý tưởng “chỉ có thể cảm nhận” cũng được kiểm nghiệm theo các kịch bản khác nhau để xem liệu chúng có nằm trong tầm kiểm soát hay không.

Một khi các nhà lãnh đạo thể hiện sự cam kết với một quá trình có sự tham gia đóng góp, thì hành vi của mỗi cá nhân trong nhóm cũng sẽ thường xuyên thay đổi rõ rệt theo cách tăng cường sự tương tác trong nhóm. Và khi các nhà lãnh đạo sớm rút lui theo cách thức ít có sự can thiệp hơn, thì những người thừa hành có thể giúp các nhà lãnh đạo có trách nhiệm với các chuẩn mực đã được thiết lập của đối thoại sáng tạo. Quan hệ đối tác thật sự có thể được tìm thấy trong bầu không khí này, và sự hợp tác nhóm đặc biệt có thể xuất hiện.

VĂN HÓA TRAO ĐỔI THÔNG TIN, KHÔNG PHẢI VĂN HÓA PHÀN NÀN

Mời gọi thách thức sáng tạo là mức độ cao của nhóm làm việc có tính đổi mới. Tuy nhiên điều đó có thể bị ngăn cản do thiếu một bộ tiêu chuẩn nhóm cơ bản chi phối mối quan hệ giữa các thành viên.

Trong một tập thể, những rạn nứt nội bộ có thể xuất hiện chỉ vì những lý do đơn giả như: sự nghi ngờ hoặc hiểu lầm giữa các thành viên trong nhóm, hay một chút bực bội đối với cấp trên, tính nóng giận của nhà lãnh đạo… Dù là nguyên nhân gì thì các thành viên trong nhóm cũng thường hình thành nên thói quen bất thường về việc phàn nàn với nhau, hoặc phàn nàn với nhà lãnh đạo cấp cao về những thành viên thuộc nhóm mình. Tuy nhiên những người là mục tiêu của sự phàn nàn lại thường không được trực tiếp nghe phàn nàn để cùng giải quyết vấn đề.

Khi quan sát thấy hành vi này, các nhà lãnh đạo có thể chắc chắn đó là dấu hiệu cho thấy cũng có những lời phàn nàn về chính họ mà họ không biết đến. Và như vậy, phàn nàn thành ra được chấp nhận ở văn hóa công ty, thay thế cho những đối thoại can đảm, trung thực và có hiệu quả. Trên thực tế, bản thân các nhà lãnh đạo có thể cũng tham gia vào hành vi này khi họ phàn nàn về nhân viên cấp cao với nhau, và do đó, tạo nên sắc thái cho hành vi này. Khi các thành viên trong nhóm đưa lời phàn nàn về nhau tới nhà lãnh đạo, thì một sai lầm thường mắc là các nhà lãnh đạo lại lắng nghe những lời phàn nàn đó, vô hình chung họ đã thông đồng với thói văn hóa bất thường kia. Để tránh phạm sai lầm, trong hầu hết các trường hợp, tốt hơn là nhà lãnh đạo nên nói một câu đại loại như thế này:

“Chuyện này có vẻ quan trọng. Chúng ta hãy mời _ [đối tượng cần nghe phàn nàn] đến đây và nói về chuyện này một cách thẳng thắn.”

Nếu có thể, hãy mời cả một số người khác đến ngay lúc đó, và trình bày vấn đề như là một vấn đề về nhận thức, không phải về lập luận. Đây là một quy trình khách quan. Phàn nàn vốn là sự giải thích ý định và hành vi của người khác, hay đôi khi là sự đánh giá về năng lực của người khác. Quá trình này cố gắng biến sự phàn nàn thành một cuộc trao đổi thông tin về những gì đã thực sự xảy ra cũng như lý do tại sao phải thực hiện những hành động đó. Thông thường, cơ sở để phàn nàn sẽ biến mất khi hai bên đều có đầy đủ thông tin. Và khi đó, tình thế sẽ trở thành một kinh nghiệm cần học hỏi cho mỗi bên hoặc cả đôi bên, hay để làm rõ các bước giải quyết cần thiết tiếp theo. Nhà lãnh đạo có thể đặt câu hỏi với một trong hai bên như thế này:

“_ [người phàn nàn] có quan ngại rằng, hình như anh đã __. Anh có thể cho chúng tôi biết tình hình và những gì anh đã làm để chúng tôi có thể hiểu rõ hơn không?”

Điều quan trọng trong việc làm sáng tỏ tình hình cụ thể là bạn đang mô hình hóa giá trị của cách trực tiếp giải quyết các vấn đề cùng với nhau, và qua đó củng cố nhóm làm việc của mình. Bằng cách biến sự trao đổi thông tin trực tiếp thành hành động mong đợi, bạn đang hỗ trợ cho văn hóa của những mối quan hệ can đảm. Hành vi này chắc chắn sẽ mở rộng mối quan hệ của bạn với các thành viên trong nhóm.

Nhiệm vụ lãnh đạo là xây dựng một văn hóa mà ở đó, xung đột được xử lý thông qua đối thoại lành mạnh và sáng tạo. Các nhà lãnh đạo có ảnh hưởng rất lớn trong vấn đề này. Nếu họ không tự mình xử lý tốt xung đột, hoặc không cho phép bộc lộ rõ xung đột, thì có thể họ sẽ làm tổn hại đến khả năng thực thi hiệu quả chức năng của cả đội ngũ lãnh đạo. Nếu các nhà lãnh đạo xử lý tốt kịch bản này, họ có thể đạt được một mức độ tự tin cao, rằng họ sẽ nghe được những gì họ cần nghe về bản thân, thay vì chỉ được nghe về mỗi người khác.

TẠO LẬP CÁC KÊNH TRUYỀN THÔNG ĐƯỢC BẢO VỆ

Trong một thế giới lý tưởng, tất cả các thành viên thuộc tổ chức của bạn đều cư xử như những người thừa hành can đảm; nhưng sẽ là thiếu thực tế nếu chỉ mong đợi sự hoàn hảo của những người phò tá mà không mong đợi sự hoàn hảo của các nhà lãnh đạo.

Người thừa hành có thể không cung cấp cho nhà lãnh đạo những thông tin nhạy cảm hoặc các quan điểm khác nhau vì một số lý do:

• Đã chứng kiến một số vụ trả đũa trước đây của nhà lãnh đạo.

• Đã chứng kiến một số vụ trả đũa trước đây của những người có thể đã thảo luận các vấn đề với nhà lãnh đạo.

• Không chắc chắn có đủ thông tin.

• Hoài nghi các biện pháp khắc phục sẽ đưa đến rủi ro vì đã nói lên điều đó.

• Những căng thẳng cá nhân (nhu cầu bảo vệ sự yên ổn của gia đình, v.v…) khiến cho việc nói lên những điều đáng nói chịu rủi ro quá cao.

Việc mang tới cho nhân viên trong tổ chức của bạn cách thức ít rủi ro khi nêu lên các vấn đề mà họ quan tâm là rất cần thiết. Phương pháp cổ điển là bổ nhiệm một người thanh tra. Nếu bạn giao cho người này thẩm quyền và chính sách đúng đắn, việc thanh tra có thể cứu bạn và tổ chức thoát khỏi những phiền toái bất tận.

Việc chỉ định một người thanh tra có vẻ trái ngược với tinh thần xây dựng một văn hóa của các mối quan hệ can đảm, ở đó nhân viên giải quyết các vấn đề họ gặp phải cùng với người có liên quan trực tiếp nhất. Tuy nhiên người thanh tra này có thể hành động theo những cách thức hỗ trợ cho một văn hóa như vậy. Việc thông tin trao đổi được bảo mật với người thanh tra sẽ có tác dụng định hướng và tìm ra lời khuyên; điều này khác hẳn với việc phàn nàn vô bổ với những người không có thẩm quyền khắc phục tình trạng. Và đối với một số người, điều này vẫn thể hiện hành động can đảm để nói chuyện thẳng thắn với người thanh tra dù đã được đảm bảo giữ bí mật.

Bổ nhiệm một người thanh tra cũng giúp bảo vệ các nhà lãnh đạo khỏi một dạng áp lực có thể không lành mạnh cho tổ chức. Thông thường, nhân viên sẽ cần tới thanh tra để bày tỏ những lời phàn nàn về vấn đề đãi ngộ và phúc lợi, cũng như tìm kiếm lời khuyên cho việc chính thức khắc phục chuyện này nếu thích hợp. Nếu không có người thanh tra, những nhân viên thất vọng cuối cùng sẽ đưa vấn đề lên Giám đốc điều hành hoặc Phó Chủ tịch. Điều này sẽ đặt các nhà điều hành cấp cao vào vị trí khó xử trong việc sử dụng quyền lực của họ để giải quyết các vấn đề cá nhân của nhân viên. Lời ra tiếng vào sẽ nổi lên khi điều này xảy ra, và vô tình tạo thành quy trình đưa các vấn đề cá nhân tới cấp lãnh đạo. Vì nhiều lý do, cách này không giúp cho việc sử dụng tốt nhất năng lực của nhà lãnh đạo. Đồng thời còn tạo ra những vấn đề tiềm ẩn như thiên vị, thù oán nếu rắc rối không được giải quyết thỏa đáng cùng nhiều vấn đề khác nữa.

Để bổ nhiệm một người thanh tra, cần tôn trọng và chú ý đầy đủ đến các yếu tố thành công sau đây:

Chọn một người:

• Thích làm việc này, hoặc có thể tạo ra lòng tin sâu rộng trong nhân viên;

• Có kiến thức sâu về tổ chức và có thể đặt vấn đề vào một bối cảnh phức tạp đối với cả đội ngũ nhân viên và quần chúng nói chung;

• Có những kỹ năng cần thiết để huấn luyện nhân viên giải quyết vấn đề riêng của họ khi thích hợp, qua đó hỗ trợ cho một văn hóa của các mối quan hệ can đảm.

Đảm bảo rằng:

• Người thanh tra có đủ các nguồn lực để thực hiện vai trò này một cách độc lập;

• Thanh tra cần có quyền tiếp xúc công khai để giải quyết khi được sự đồng thuận của người đưa ra vấn đề, nhằm nêu lên vấn đề với những người khác;

• Thanh tra có trách nhiệm và thẩm quyền đi suốt quá trình thanh tra cho đến khi vấn đề được giải quyết xong;
• Có các thủ tục, quá trình để theo dõi và giải quyết kịp thời những vấn đề được đưa đến thanh tra.

Hãy xem thanh tra như quy tắc để:

• Không bao giờ vô tình thảo luận với những người khác về một vấn đề cá nhân nhạy cảm mà người thanh tra đã nói cho bạn biết, hoặc cho phép các cán bộ điều hành khác làm như vậy;
• Gặp gỡ định kỳ với người thanh tra để thảo luận về các dạng mẫu của vấn đề có thể leo thang thành những rắc rối lớn về đạo đức, pháp lý, điều hành, hoặc các vấn đề quan hệ công chúng;

• Sử dụng đầy đủ các phương tiện truyền thông để củng cố giá trị của các mối quan hệ can đảm và sử dụng thanh tra để giúp giải quyết vấn đề.

Mục tiêu của bạn là để đảm bảo rằng, những thông tin quan trọng về hành vi và hoạt động của tổ chức, cũng như của các nhà quản lý, phải đến được cấp cần thiết để được xử lý thật hiệu quả. Những người thừa hành can đảm chịu trách nhiệm truyền đạt thông tin đó bất chấp rủi ro cá nhân. Các nhà lãnh đạo chịu trách nhiệm tạo ra bầu không khí và các kênh truyền thông có tính thể chế để giảm thiểu những rủi ro này. Hãy chắc chắn rằng các kênh này tồn tại, và thường xuyên đảm bảo chúng không quan liêu hoặc không bị cản trở về văn hóa.

NHẬN THỨC SÂU SẮC: THẾ NÀO LÀ HÀNH ĐỘNG ĐÚNG?

Hiển nhiên rằng, các nhà lãnh đạo có nhiều kênh truyền thông khác nhau để thu thập thông tin phản hồi về tác động đến các chính sách, chương trình, phong cách quản lý, và các quá trình ở tình trạng tốt nhất để thực hiện điều chỉnh, cải tiến, và tăng trưởng không ngừng. Các kênh này có thể kết hợp các quá trình báo cáo chính thức và không chính thức, kiểm toán nội bộ và kiểm toán từ bên ngoài, các nhóm đặc nhiệm và đội ngũ tư vấn, các chính sách cởi mở và đội ngũ thanh tra, cùng các phương tiện khác, trong phạm vi có hạn về nguồn lực của một tổ chức. Khi các kênh này cung cấp thông tin phản hồi rõ ràng và nhất quán, có nghĩa rằng thông tin đó vừa chính xác vừa quan trọng. Chỉnh sửa tiến trình, hay thậm chí thay đổi nó, có thể là cần thiết. Các nhà lãnh đạo bỏ qua thông tin này sẽ gặp nguy hiểm, đặc biệt nếu nó thách thức những niềm tin mà họ ấp ủ. Cũng có những lúc, thông tin phản hồi không nhất quán và đại diện cho một loạt quan điểm khác nhau, dù không thực sự gây mất hiệu lực chiến lược cốt lõi và các phương thức điều hành của các nhà lãnh đạo, nhưng chúng vẫn cần được đưa ra để xem xét. Một nhà lãnh đạo nên thế nào phản ứng trước những luồng thông tin trái ngược nhau này?
Chính hành động lãnh đạo thường khiến các nhà lãnh đạo phải lúng túng trước tổ chức hoặc các cổ đông của họ. Hành động chỉ dựa trên thông tin đầu vào hoặc thông tin phản hồi của những người thừa hành hoặc đồng nghiệp sẽ phủ nhận chính hành động lãnh đạo. Tuy nhiên, thật nguy hiểm nếu hoàn toàn bỏ qua những tiếng nói này, khi chúng có sự khác biệt rất lớn với nhận thức của một nhà lãnh đạo, hoặc bất đồng với nhau. Các công cụ phân tích có thể được đưa ra để xem xét vấn đề, nhưng ngay cả những công cụ này cũng không thực sự đưa ra được bằng chứng mang tính kết luận về tiến trình hành động đúng đắn. Khi gặp kịch bản này, các nhà lãnh đạo thường bị bỏ mặc tại thời điểm then chốt trong vai trò nhà lãnh đạo: đi con đường nào? Vào lúc này, chính việc “tin vào linh cảm” và “rất kiên định” đã trở thành một sự cám dỗ rất lớn khiến các nhà lãnh đạo gắn chặt vào niềm tin của họ. Nếu họ chứng minh được niềm tin đó là đúng, họ là những anh hùng. Nếu họ sai, tổ chức và con người của nó có thể phải trả một giá đắt. Làm thế nào để các nhà lãnh đạo tin chắc rằng, họ đang giữ được sự cân bằng giữa việc đi theo ánh đèn nội tâm của mình và lắng nghe tiếng nói đầy lo âu của những người thừa hành can đảm?

Tại những thời điểm đó, các nhà lãnh đạo cần nhanh chóng thực hiện mọi nỗ lực phối hợp để chọn ra đâu là căn cứ tốt và đâu có thể là sai lầm do chính những niềm tin và hành động của họ. Quá trình này có thể được coi là sáng suốt. Sẽ rất hữu ích khi phân biệt giữa các hành vi định hướng mục đích và các hành vi định hướng cái tôi. Một chính sách, chiến lược hoặc một tập hợp các hành vi có thực sự phục vụ mục đích chung hay không, hoặc một nhà lãnh đạo hay một nhóm lãnh đạo có đầu tư vào đó để theo đuổi mục đích chung không, hay họ đang chủ yếu phục vụ những nhu cầu khác? Các nhà lãnh đạo rất thích tự mình chọn ra động cơ thúc đẩy trước khi các sự kiện bất ngờ xảy ra với họ và thúc đẩy vấn đề. Nếu sự thay đổi là cần thiết, các nhà lãnh đạo thường chống lại điều đó cho đến khi họ bị dồn tới chân tường, và chỉ sau đó họ mới điên cuồng hành động để cứu vớt vị trí của họ và/hoặc của tổ chức, và họ bị đánh giá gay gắt là đã làm quá ít, đã hành động quá muộn.

Khi chúng ta được trao quyền lực, uy tín và phần thưởng, mong muốn giữ nguyên hiện trạng là điều rất dễ hiểu. Điều này hoạt động như một bộ lọc mạnh mẽ, hủy bỏ sức thu hút hay sự thúc giục mà những người khác nhìn thấy trong một tình huống. Tuy nhiên việc lựa chọn đúng thời điểm trong khi đang lãnh đạo là vô cùng quan trọng. Chúng ta hiếm khi có được cơ hội thứ hai trước những vấn đề lớn.

Quá trình nhận thức sâu sắc yêu cầu mức độ kiểm tra sâu sắc. Quá trình này còn hơn cả quá trình cân nhắc các tùy chọn. Đây là một nỗ lực tự vấn lương tâm để phân biệt tiến trình nào được thúc đẩy bởi sự tư lợi, niềm tự hào, hoặc kèm theo một chiến lược, dự án, hay một cá nhân cụ thể, và tiến trình nào được thúc đẩy bởi sự phục vụ chú trọng đến mục đích chung.
Không nên xem thường khó khăn trong việc nhận thức động cơ thực sự của chúng ta. Chúng ta muốn tin rằng mình là những người tốt. Để hỗ trợ niềm tin này, chúng ta dễ tạo nên sự hợp lý hóa có sức thuyết phục cho phép chúng ta cảm thấy thoải mái với những quyết định và hành động của mình. Các vấn đề quan trọng cũng có thể liên quan đến danh tiếng, sự an toàn, hoặc sự đãi ngộ về tài chính của chúng ta. Thường là khôn ngoan nếu tìm kiếm sự giúp đỡ của người khác trong quá trình này. Đó có thể là một cố vấn hoặc một số cố vấn chủ chốt đáng tin cậy. Và để những cố vấn này hoàn toàn trung thực thì những người tìm kiếm sự giúp đỡ, các nhà lãnh đạo hay đội ngũ lãnh đạo, phải tin vào tính bảo mật của quá trình.

Sự sáng suốt đòi hỏi chúng ta phải tự hỏi mình, hoặc cho phép những người mà chúng ta tin tưởng hỏi chúng ta những câu hỏi như thế này:

• Hệ thống các giá trị nào đang quản lý quyết định này?

• Có những xung đột giá trị cốt yếu nào đang xảy ra?

• Bức tranh về sự thành công sẽ như thế nào nếu mục đích chung được phục vụ tốt trong sự việc này?

• Có nên thực hiện một tiến trình hành động mà với nó, nhà lãnh đạo có thể gây rủi ro quá mức cho mục đích chung hay không?

• Liệu có đang tồn tại những thói quen, sự tư lợi, hoặc các yếu tố định hướng bởi cái tôi, cạnh tranh với những lợi ích tốt nhất của mục đích chung không?
• Những quan điểm, thông tin, hoặc các vấn đề đạo đức nào đang làm giảm đi giá trị, bởi vì chúng xung đột với những yếu tố này?

• Khuynh hướng hoặc hành vi của nhà lãnh đạo đối với vấn đề này có phải là một ví dụ cụ thể về một hình mẫu lớn hơn cần được kiểm tra hay không?

Trong phân tích cuối cùng, các nhà lãnh đạo phải hành động. Họ phải làm như vậy khi không có đủ thông tin mà họ muốn, khi mọi động cơ của họ bị xáo trộn, và khi họ không thể chắc chắn hết rằng những gì họ đang làm sẽ phục vụ tổ chức một cách tốt nhất. Quá trình phản ánh và tư vấn không cho phép gây ra sự tê liệt. Các quyết định luôn mang theo rủi ro. Nhưng các nhà lãnh đạo có trách nhiệm phải biết về bản thân mình, cũng như về tổ chức của mình, và luôn luôn hành động, luôn luôn suy nghĩ về những lợi ích tốt nhất đối với mục đích chung. Trách nhiệm này không có nghĩa là lợi ích hợp pháp của họ không được phục vụ, mà nó có nghĩa là, dù có ý thức hay vô thức, những lợi ích này không được đặt cao hơn lợi ích chung. Đây là một tiêu chuẩn cao để sống đúng với trách nhiệm đó, và các nhóm thật may mắn khi có nhà lãnh đạo đáp ứng được tiêu chuẩn đó, và có những người thừa hành trợ giúp họ làm như vậy.

VAI TRÒ CỦA HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

Hầu hết các tổ chức đều có một hôi đồng quản trị hoặc một bộ phận tương đương với nó. Hội đồng này có trách nhiệm đảm bảo rằng, sự lãnh đạo của tổ chức được thực hiện thành công và hoạt động trong phạm vi thực tiễn chung cho phép hoặc theo đúng các quy tắc quy định loại hình hoạt động của nó. Bởi vì Hội đồng quản trị chịu trách nhiệm đối với sự toàn vẹn và hiệu quả của hoạt động lãnh đạo trong tổ chức nên mối quan tâm của nó là chia sẻ trách nhiệm, tạo điều kiện thúc đẩy những người thừa hành can đảm. Hội đồng quản trị có thể làm việc đó như thế nào mà không xâm phạm đến vai trò của Giám đốc điều hành?

Các vai trò lãnh đạo- người thừa hành rất phức tạp ở cấp Hội đồng quản trị. Hội đồng quản trị hoạt động tốt tạo nên sự lãnh đạo đúng nghĩa cho tổ chức, bằng cách thiết lập các chính sách quản trị hướng dẫn trọng tâm và xác định các tiêu chuẩn hành vi đạo đức mong muốn. Các Giám đốc điều hành phải tuân theo sự lãnh đạo tập thể của Hội đồng quản trị theo trọng tâm này, và phải chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị. Đồng thời, Hội đồng quản trị dựa vào Giám đốc điều hành để tạo ra tầm nhìn và sự lãnh đạo hữu hình đối với tổ chức. Họ thường tìm kiếm cẩn thận để có được người thích hợp đảm đương vị trí này. Và họ sẽ tự chuốc lấy thất bại nếu sau đó họ không đi theo sự dẫn dắt của người Giám đốc điều hành.

Hội đồng quản trị có trách nhiệm ủy thác rõ ràng để đảm bảo cho tổ chức thành công trong việc theo đuổi sứ mệnh của mình bằng các chính sách đúng đắn. Về mặt pháp lý, Hội đồng quản trị phải khẳng định quyền của mình để đảm bảo rằng Giám đốc điều hành sẽ tuân theo chỉ thị của hội đồng. Trên thực tế, đối với Giám đốc điều hành, Hội đồng quản trị thường hoạt động theo mối quan hệ từ góc phần tư “Đối tác” của mô hình người thừa hành can đảm, vừa hỗ trợ vừa thách thức Giám đốc điều hành những khi thích hợp. Ngoài ra, Hội đồng quản trị cũng cần thực hiện có hiệu quả các chức năng của mình và không trở thành một nhóm người tán thành quyết định của người khác một cách dễ dãi. Do đó, Hội đồng quản trị cần đề ra các chính sách thiết lập nên các kênh thông tin tương xứng với họ. Họ không thể chỉ phụ thuộc vào những thông tin đã được nhào nặn và đóng gói từ văn phòng Giám đốc điều hành. Nhưng họ không thể khiến Giám đốc điều hành suy yếu thông qua giao tiếp ngoài kênh, hoặc tệ hơn là quản lý Giám đốc điều hành một cách quá tiểu tiết. Vậy hội đồng có thể quản lý sự căng thẳng trong tập hợp các động lực này như thế nào?

Hội đồng quản trị cần xây dựng các chính sách rõ ràng để đặt ra những kỳ vọng thực hiện nhiệm vụ dựa trên sứ mệnh và các tiêu chuẩn dựa trên giá trị, nhằm lập ra những ranh giới cho phép đối với hành vi của nhân viên khi họ làm việc để đáp ứng những kỳ vọng này. Sau đó, cần phát triển một tập hợp đa dạng các cơ chế báo cáo nội bộ và bên ngoài để cho phép theo dõi sự tuân thủ những chính sách này. Có nhiều mô hình mà một Hội đồng quản trị có thể sử dụng để thực hiện nhiệm vụ của mình.

Trong mối quan hệ hỗ trợ văn hóa của những người thừa hành can đảm, Hội đồng quản trị cần xem xét một cách rõ ràng về cách thức để đối phó với các vấn đề sau:

• Trong những trường hợp nào thì hội đồng sẽ cần một thanh tra viên hoặc kiểm toán viên nội bộ trực tiếp đưa vấn đề lên Hội đồng quản trị?

• Sẽ xử lý thông tin truyền đạt tự giác từ các nhân viên khác đưa lên Hội đồng quản trị như thế nào để đảm bảo nhân viên sẵn sàng đưa các vấn đề lên Hội đồng quản trị khi thích hợp?
• Những chuẩn mực về hành vi nào sẽ được thiết lập để cho phép các cá nhân lãnh đạo đưa vấn đề lên Hội đồng quản trị mà không thể hiện là không trung thành với Giám đốc điều hành?

Những vấn đề đầy nhạy cảm này có thể gây tổn hại cho mối quan hệ thân tình giữa Hội đồng quản trị và nhóm cán bộ quản lý cấp cao. Nhưng chúng phải được xử lý một cách công khai và chín chắn. Nếu Hội đồng quản trị không đứng về phía các nhà điều hành và nhân viên đưa những vấn đề mà họ cho là nghiêm trọng lên hội đồng, thì họ sẽ cắt đứt luồng thông tin có thể rất quan trọng. Họ phải khẳng định rằng Giám đốc điều hành và các nhà điều hành khác đặt lòng trung thành vào tổ chức trước tiên. Khi nhân viên hành động trung thành với tổ chức, họ không được để cho một số cá nhân lãnh đạo coi điều này là sự không trung thành cá nhân. Nếu không làm được điều này, Hội đồng quản trị sẽ thấy, thay vì đến với họ, nhân viên sẽ đến với chính quyền, với luật sư và báo chí để tìm cách khắc phục các vấn đề mà Hội đồng quản trị đáng lẽ nên giải quyết.

Các thành viên Hội đồng quản trị và nhà điều hành có kinh nghiệm đều biết rằng những nhân viên bất mãn có thể lạm dụng các kênh trao đổi thông tin như thế. Mỗi người đều phải tin tưởng vào đánh giá của người khác để phân biệt giữa báo cáo mang tính trả thù hoặc không tương xứng với các vấn đề cần quan tâm thực sự. Tương tự như vậy, mỗi người cần phải hiểu được tầm quan trọng của việc có nhiều kênh truyền thông mà dựa trên đó thông tin có thể lưu thông, từ đó chỉ ra những điểm cần thiết phải điều chỉnh ở tổ chức, để những người có thông tin không tìm kiếm các kênh bên ngoài tổ chức. Về lâu dài, điều này phục vụ lợi ích của tất cả mọi người.

Đồng thời, Hội đồng quản trị cần tránh vô tình làm suy yếu văn hóa của các mối quan hệ can đảm giữa Giám đốc điều hành và nhân viên. Giám đốc điều hành cần phải chịu trách nhiệm về việc tạo ra một môi trường mà ở đó, nhân viên cảm thấy an toàn khi đưa những vấn đề đe dọa mục đích chung đến những người có khả năng giải quyết trong tổ chức. Nếu Hội đồng quản trị thấy nhân viên đến với mình nhiều lần thay vì đến với các nhà điều hành có trọng trách, thì hội đồng có thể giao nhiệm vụ cho một hoặc nhiều thành viên của mình làm cố vấn cho Giám đốc điều hành và các nhà điều hành khác. Nếu cách này không tạo ra kết quả mong muốn, họ có thể giao cho Giám đốc điều hành nhiệm vụ xác định và thực hiện một chương trình phát triển để xây dựng nhận thức và kỹ năng nhằm tạo ra văn hóa tổ chức lành mạnh, tự hiệu chỉnh phục vụ tốt cho mục đích chung.

ĐÁP LẠI MỘT QUAN ĐIỂM ĐẠO ĐỨC

Nhiều khi, các nhà lãnh đạo phải đối mặt với một quan điểm đạo đức mà một người thừa hành đưa ra. Và những gì các nhà lãnh đạo làm sau đó có thể ảnh hưởng đến số phận của tổ chức và những nhà lãnh đạo của tổ chức đó trong nhiều năm tới.

Nếu những người thừa hành cảm thấy cần thiết phải đưa ra một quan điểm đạo đức, thì điều này có nghĩa là nhà lãnh đạo đã bỏ lỡ hoặc tự đóng cửa đối với nhiều tín hiệu trước đó. Đây có thể là cơ hội cuối cùng của họ để chú ý. Nhưng sẽ là một thách thức lớn khi lắng nghe những lời chỉ trích tiềm ẩn trong một quan điểm đạo đức. Nếu quan điểm đưa ra này liên quan trực tiếp đến hành động lãnh đạo của bạn, lẽ tự nhiên, nó sẽ kích hoạt bản năng tự vệ hoặc tự bảo toàn của bạn. Nếu quan điểm đạo đức này khiến bạn phải chú ý đến những trách nhiệm nghiêm trọng của các cấp lãnh đạo khác, nó có thể tạo ra một phản ứng sửng sốt, từ chối, hoặc lòng trung thành bị mâu thuẫn.

Một phản ứng phổ biến là làm giảm giá trị của người đưa ra quan điểm đó. Đó là phản ứng dễ dàng nhất, và cũng là tồi tệ nhất. Có thể luôn tìm ra những khiếm khuyết ở cá nhân, ở công việc họ đang làm, hoặc ở cách làm việc của họ. Những điều này phải được đặt vào bối cảnh thực tế rằng, các cá nhân đưa ra một quan điểm can đảm đang rất mạo hiểm, và không phải vô cớ mà họ làm như vậy. Việc phải làm đầu tiên là hãy tìm hiểu trong mối quan tâm của họ có những gì là hợp lệ, mà không nên tập trung vào những gì là không hợp lệ.

Một phản ứng phổ biến khác là làm giảm giá trị của các trách nhiệm. Chúng có thể là đáng ngờ, bị phóng đại, hoặc thậm chí là quá kích động và thái quá. Có thể là như vậy. Nhưng điều thường không thể nghĩ tới là đôi khi có thể điều đó không được ai để ý đến nhưng lại gây tổn hại lớn cho tổ chức vào phút chót, khi nó đã được nhận ra. Đừng bỏ qua trách nhiệm này cho đến khi bạn đã tiến hành điều tra một cách cẩn thận. Đừng làm giảm giá trị trách nhiệm vì nó có thể hợp lý dù không mấy quan trọng đối với bạn nhưng lại quan trọng với một người khác.
Quan điểm đạo đức có thể có nhiều hình thức cần xem xét, kể cả việc từ chối không hợp tác trong một hoạt động, đưa một tình trạng lên một cấp cao hơn trong tổ chức, hay đe dọa tuyên bố từ chức nếu tình hình không được khắc phục. Sẽ rất hữu ích nếu có các quy trình để ứng phó với các cuộc khủng hoảng có thể xảy ra, một thủ tục để ứng phó với một cuộc đối đầu về đạo đức đối với tổ chức, hay các cán bộ của nó. Dưới đây là cách thức phản ứng có thể xảy ra:

• Tách thông điệp ra khỏi người phát đi thông điệp. Hãy chú ý cẩn thận đến nội dung, bất kể quan điểm của người phát đi thông điệp như thế nào.

• Hãy lắng nghe cả nội dung và sức mạnh cảm xúc của vấn đề này. Mức độ nghiêm trọng của tình hình được đo lường tốt hơn khi đo bằng cả hai yếu tố.

• Bất kể phản ứng ban đầu của bạn là gì, hãy hứa sẽ gặp lại người đó, và cam kết về khuôn khổ thời gian thực hiện việc đó.
• Tránh bất cứ sự lôi cuốn nào vào việc đưa ra các biện pháp kiểm soát thiệt hại vội vã và kém khôn ngoan, như hủy tài liệu chẳng hạn.

• Quyết định xem nên tham vấn ai, cần nhớ xem có các mối quan hệ nào bảo vệ về mặt pháp lý cho đặc quyền truyền đạt thông tin hay không.

• Với sự giúp đỡ của các cố vấn, hãy thu thập bất kỳ thông tin bổ sung nào mà bạn cần để hiểu được đầy đủ mục đích của tình hình.
• Với thông tin bổ sung này, thử hình dung những hậu quả có thể xảy ra, bao gồm cả kịch bản cho trường hợp tồi tệ nhất, tránh bất kỳ xu hướng phủ nhận nào.

• Xem xét và xác định lại các giá trị cốt lõi sẽ dẫn hướng cho tiến trình hành động của bạn. Tạo ra hai hoặc ba tùy chọn tôn trọng những giá trị này để xem xét, và phản ứng thích đáng với tính nghiêm trọng của tình hình.

• Chọn tiến trình hành động phục vụ tốt nhất cho mục đích chung, hành động với sự hăng hái, lòng can đảm và trí tưởng tượng về tình hình đã được xử lý.
• Tường trình lại với những người mà quan điểm đạo đức của họ đã tạo ra chất xúc tác cho hành động của bạn.

• Khi tình hình tiến triển, hãy công nhận những người thừa hành can đảm đã đưa ra quan điểm về đạo đức, trong khi nhận trách nhiệm cá nhân hoặc tập thể đối với những hành động hiện đang được sửa sai.
Một cách thức như trên có thể được thực hiện trong ít nhất vài giờ hoặc có thể vài tuần. Trong những tình huống như vậy, thời gian nói chung không đứng về phía bạn, tốc độ có thể cũng quan trọng, và cần cân nhắc một cách thích hợp. Hành động quyết định của người lãnh đạo là đáp lại một quan điểm đạo đức theo cách thức có nguyên tắc bình đẳng – và đáp lại lòng can đảm bằng lòng can đảm.

TRƯỞNG THÀNH VỚI TƯ CÁCH VỪA LÀ NHÀ LÃNH ĐẠO VỪA LÀ NGƯỜI THỪA HÀNH

Con người mang lại ý nghĩa cho cuộc sống của mình thông qua một loạt cam kết. Các cam kết của họ trải dài trong phạm vi từ phát triển cá nhân cho đến gia đình, nhóm và tổ chức, nghề nghiệp và chí hướng, các sự nghiệp ở địa phương hoặc toàn cầu, cho đến chân lý tâm linh.

Một trong số những cam kết này là đơn phương theo đuổi kiến thức hay để thỏa mãn sở thích cá nhân, nhưng về bản chất, hầu hết là không thể tách rời mặt xã hội. Ngay sau khi bước vào môi trường xã hội, chúng ta đã bị cuốn vào vai trò nhà lãnh đạo và người thừa hành. Văn hóa của chúng ta hoặc hoạt động điều khiển các mối quan hệ này càng ít cứng nhắc thì các vai trò này có thể càng linh hoạt; trong một số trường hợp chúng ta làm lãnh đạo, trong những trường hợp khác, chúng ta làm người thừa hành, và những người khác cũng vậy. Chúng ta chuyển qua chuyển lại giữa những vai trò này hoặc chia sẻ chúng với các đồng nghiệp của mình một cách bình đẳng.

Khi thực hiện các cuộc hành trình độc đáo trong suốt cuộc đời của mình, chúng ta có nhiều cơ hội để trưởng thành trong những vai trò này. Đôi khi chúng ta thành công, và đôi khi thất bại trong vai trò của mình. Chúng ta phải cẩn thận học hỏi từ những trải nghiệm này, nhưng cũng cẩn thận để không học hỏi quá nhiều. Thành công khiến chúng ta dựa dẫm quá nhiều vào những gì đã có hiệu quả đối với chúng ta trong quá khứ, và không khiến chúng ta dựa quá nhiều vào những người khác mà sự kết thúc của họ có vẻ như thành công nhưng cách thức của họ có thể đáng ngờ.

Trưởng thành trong vai trò lãnh đạo và người thừa hành đòi hỏi nhận thức về việc chúng ta hiện đang thực hiện chúng như thế nào, và chúng ta có thể thực hiện chúng tốt hơn như thế nào trong tương lai. Trưởng thành đòi hỏi phải có động lực, đặc biệt là động lực nội tại của mình, cùng sự cam kết đối với việc lao động chăm chỉ đủ để thay đổi những hành vi dễ dãi và phát triển các kỹ năng đã rèn rũa. Cuối cùng, sự trưởng thành đòi hỏi phải có các vòng lặp thông tin phản hồi từ những người khác, để giúp chúng ta đánh giá mình đang làm như thế nào, và còn bao nhiêu việc nữa phải làm.
Là một nhà lãnh đạo và một người thừa hành – vì đúng thế, bạn có cả hai vai trò này – hãy thử nghiệm các mối quan hệ của bạn để tạo ra các điều kiện cần thiết cho sự trưởng thành. Là một người thừa hành, đừng nên đổ lỗi quá nhiều cho các nhà lãnh đạo vì những gì sai trái; và là một nhà lãnh đạo, cũng không nên đỗ lỗi cho quá nhiều cho những người thừa hành. Mỗi người đều có khả năng gây ảnh hưởng và giúp người khác tiến bộ. Hãy làm việc để phát triển lòng can đảm và kỹ năng, cũng như để sử dụng khả năng này một cách hiệu quả.

Khi chúng ta tiến bộ trong vai trò nhà lãnh đạo và người thừa hành của mình, những mục đích chung mà chúng ta đã cam kết sẽ mang lại lợi ích cho chính chúng ta. Đây là di sản có ý nghĩa mà chúng ta để lại trong kiếp sống của mình.