Trong khi việc nối mạng và học cách trở thành nhân tố tạo lập hay thích nghi là những biện pháp thiết yếu quyết định sức mạnh của đất nước hay của một công ty trong thời đại Internet, một số yếu tố khác cũng sẽ trở nên quan trọng – những yếu tố quyết định tầm ảnh hưởng của những nhà tạo lập hay thích nghi.

Chương này được dành cho việc phân tích những yếu tố đó. Chúng là gì? Vì sao những đất nước hay những công ty có những yếu tố đó chính là nơi mà bạn cần đầu tư và lưu vốn, trong khi những công ty hay những đất nước không có những yếu tố đó lại là nơi bạn sẽ rút vốn ra. Tôi xin phân tích chúng trong danh sách tôi gọi Chín thói quen của những quốc gia hiệu quả cao.

Trong hệ thống Chiến tranh Lạnh, các nước trong cùng một khu vực địa lý thường đã phát triển theo cùng một nhịp. Các nước Tây Âu phát triển cùng một nhịp, châu Mỹ La tinh theo một nhịp khác, các con Hổ châu Á theo một mức khác, Đông Âu khác và châu Phi có nhịp phát triển riêng. Những khác biệt lớn về phát triển thể hiện khi ta so sánh các khu vực khác nhau. Đông Á đã trưởng thành; Mỹ La tinh đi trước một bước; Trung Đông trì trệ, ngoại trừ những nơi có nguồn dầu lửa trời cho; và châu Phi tiếp tục suy sụp. Trong những năm 50, Ai Cập và Hàn Quốc khởi đầu với mức thu nhập bình quân đầu người ngang nhau, nhưng tới những năm 90 thì có một hố cách biệt khá lớn giữa hai nước này.

Điều chúng ta sẽ thấy trong hệ thống toàn cầu hóa chính là sự tiếp tục của những khuynh hướng nói trên, điều khác biệt hiện nay là ở chỗ phân liệt đang ngày càng tăng
ở nhiều vùng và nhiều nước trong ngay cùng một khu vực – vì có những nước đã lựa chọn theo hướng thịnh vượng, kết nối mạng, trở thành nhân tố tạo lập và thích nghi, trong khi có những nước khác lại từ chối, không làm theo. Chẳng hạn bạn sẽ thấy một hố ngăn cách ở Trung Đông giữa Tunisia – trong những năm 90 đã tự mặc chiếc áo nịt nạm vàng, ký một hiệp định tự do mậu dịch với Liên hiệp châu Âu và thích nghi với nhiều thói quen của các nước hiệu quả cao – và một số láng giềng Ả rập của Tunisia, những nước đã không làm như vậy. Và bạn cũng sẽ thấy những “khu vực nóng” trong cùng một nước, như những vùng duyên hải của Trung Quốc xung quanh Thượng Hải, hay vùng Bangalore ở Ấn Độ nơi mà mức thu nhập và lối sống vượt xa những vùng lân cận – đến mức người ta có cảm giác chúng đã trở thành các quốc gia khác biệt. Những khoảng cách giữa các nước phát triển và khoảng cách giữa các vùng trong nội tại các nước đang phát triển có thể trở thành những nơi nhạy cảm về chính trị trong thế giới mới. Lớp người làm ăn thành đạt trong một nước hay một khu vực sẽ có tầm ảnh hưởng cao hơn so với tầm quan trọng về vị trí địa lý hay chính trị của nước đó hay khu vực đó, dẫu cho chúng thuộc thế giới thứ nhất hay thế giới thứ ba.

Như đã nói tới trong chương trước, những đất nước và công ty làm ăn giỏi nhất thường bắt chước các thói quen của nhau. Vậy, sau khi đặt hai câu hỏi cơ bản khả năng nối mạng của đất nước hay của công ty của bạn ra sao; và đất nước hay công ty của bạn là nhân tố tạo lập hay thích nghi? – tôi đưa ra sau đâu chín câu hỏi để đo sức mạnh kinh tế và tiềm năng của đất nước hay công ty của bạn.

Công ty hay đất nước của bạn phát triển nhanh đến mức nào?

Klaus Schwab thuộc Diễn đàn Kinh tế Thế giới ở Davos có lần nhận xét: “Chúng ta đang di chuyển từ một thế giới cá lớn nuốt cá bé, sang một thế giới những kẻ nhanh chân sẽ diệt những kẻ chậm chân.” Ông ta hoàn toàn đúng. Bởi vì ba trào lưu dân chủ hóa, những rào cản đối với hầu hết các thương vụ giờ đâu đang nhanh chóng bị hạ thấp, và kết quả là tốc độ, cho phép những sản phẩm từ khâu sáng chế sang khâu sản xuất hàng loạt, đã được nâng lên trông thấy. Nếu vì những lý do xã hội, văn hóa hay chính trị, mà công ty hay đất nước của bạn không sẵn sàng cho phép những giải tỏa theo công thức của Shumpeter [phá cũ xây mới] để đón đầu các cơ hội trong các thị trường mới đang xuất hiện, thì nó sẽ tụt hậu. Không phải vô ích mà Bill Gates tuyên bố rằng ở hãng Microsoft: Trong bốn năm, tất cả các sản phẩm của Microsoft sẽ trở nên cổ lỗ. Câu hỏi duy nhất là ai sẽ khiến chúng trở thành cổ lỗ – bản thân Microsoft hay những đối thủ của nó. Nếu bản thân Microsoft tự khiến chúng trở thành cổ lỗ thì công ty này sẽ thành đạt. Nếu một trong những đối thủ của Microsoft khiến cho sản phẩm của hãng trở thành cổ lỗ, thì Microsoft sẽ gặp tai họa. Bill Gates suýt nữa đã khiến Microsoft thành quá đát khi đưa ra kết luận rằng Internet sẽ không phải là tương lai của điện toán. May cho anh ta, anh ta đã tỉnh ngộ ra trước thời hạn bốn năm.

Không cần ai phải giải thích vấn đề tốc độ cho những quản đốc cao cấp của hãng điện toán Compaq – họ sống chết dựa vào tốc độ. Compaq khởi đầu bằng cách đi nhanh hơn IBM trong việc thải bỏ sự cũ kỹ một cách sáng tạo. Nó hầu như đã tiêu diệt IBM một cách sáng tạo. Chuyện rằng: vào năm 1985, Hãng Intel cho ra đời linh kiện

vi xử lý 386, có tốc độ nhanh gấp đôi so với đời 286 trước đó. Toàn bộ chiến lược kinh doanh của Compaq là nhằm trở thành nhân tố đi đầu về ứng dụng kỹ thuật mới. Có nghĩa là cứ mỗi lần Intel chế tạo được một loại mạch vi xử lý mới nhanh hơn – không chỉ trong mức từ 286 lên 386, thậm chí một kiểu mới trong cùng thế hệ, tăng được 5 MHz – Compaq sẽ phải là hãng đầu tiên lắp ráp những linh kiện đó vào các máy vi tính, để bàn và xách tay, của họ để bán trước tiên trên thế giới.

Trong những năm 80, khi một máy tính cá nhân đời mới được tung ra, chúng sẽ được bán trước tiên ở Hoa Kỳ, vài tháng sau là châu Âu, rồi sau đó mới sang đến Ấn Độ rồi Trung Đông. Người ta đã thường giả định là những thị trường ở châu Âu và Á đã bị che chắn khỏi những phát kiến ở Mỹ. Compaq là hãng đầu tiên phát hiện rằng điều đó không đúng – rằng một sản phẩm mới cần phải được giới thiệu cùng một lúc ở mọi nơi trên thế giới. Và do đó nếu Intel cho ra đời một chip vi tính mới, dân chúng

biết được khi đọc báo hay qua Internet, thì ngay ngày hôm sau, họ sẽ mong được thấy chúng lắp đặt trong các máy tính xách tay hoặc để bàn, trong các cửa hàng nơi họ đến mua. “Vào ngày hôm đó, bạn phải có máy bày bán ngay trong đại lý của bạn”, Enrico Pesatori, Phó chủ tịch Compaq phụ trách tiếp thị cho biết, “và nếu bạn chỉ để chậm mất hai tuần, bạn sẽ bị coi là chậm chạm, bị coi là để lỡ cơ hội thu khoản lợi nhuận từ hàng “độc”, hàng xuất hiện trước tiên trên thị trường”.

Chính vì thế Compaq đưa ra một hệ thống lắp đặt nhanh chóng các linh kiện vi mạch mới. Hãng này giữ một quan hệ thân mật với Intel chính vì thế các kỹ sư của hãng có thể phỏng theo mẫu kinh kiện mới của Intel để nhanh chóng sớm thiết kế các bộ phận của vỏ máy, khiến cho khi đi vào sản xuất họ tốn rất ít công sửa hay điều chỉnh chi tiết vỏ máy, sau đó chuyển thành phẩm mới đến người tiêu dùng nhanh hơn và sớm hơn các hãng khác. Compaq giữ được khả năng đi tiên phong cũng bằng cách duy trì kích cỡ vỏ máy theo một tiêu chuẩn chung, trong khi điều chỉnh liên tục nâng cấp tốc độ vi xử lý và các phần chương trình thích hợp cho chúng. Kết quả là Compaq liên tục giảm được giá thành bằng cách sử dụng thiết kế ít thay đổi (quy luật: sản phẩm càng tồn tại lâu trên thị trường thì linh kiện của nó càng rẻ đi) và chỉ lắp đặt bộ

vi xử lý liên tục mới, nhanh nhất. Và do tốc độ xử lý là đầu tàu quyết định giá thị trường của máy tính, Compaq đã nhanh chóng tăng mức lợi nhuận – nhờ duy trì vỏ máy cũ và thành phần ngày càng rẻ về giá thành, tốc độ của bộ vi xử lý ngày càng tăng, và giá bán ngày càng tăng. Và hãng này liên tục tăng cường độ sản xuất. Lợi nhuận tăng khiến Compaq có khả năng hạ giá vì thế đã vào chiếm thị phần của IBM.

Ngược lại, IBM đã phát triển chậm chạp. Họ bao giờ cũng muốn giới thiệu kỹ thuật mới một cách đồng bộ, vỏ máy mới, linh kiện mới, tốc độ mới. Chính vì thế khi Intel đưa ra chip 386 và mời IBM lắp đặt, IBM đã không muốn lắp con chip đó vào vỏ máy lúc đó họ đang sản xuất – loại IBM AT, [AT viết tắt hai từ công nghệ tiên tiến], đang dựa vào chip cũ 286. IBM muốn chờ cho đến khi bán hết máy 286 rồi mới cài 386 vào vỏ mới – loại PS/2. Vì sao? Vì IBM là công ty lớn nhất, ghê gớm nhất, và vào thời Chiến tranh Lạnh, IBM có thừa thời gian để làm theo những gì họ muốn.

Thời đó, IBM, dưới sự lãnh đạo của John Akers, là một công ty kiêu ngạo, có cơ cấu giống cơ cấu của Liên Xô về nhiều mặt. Toàn bộ công ty được tổ chức hoạt động nhằm đạt mục tiêu doanh thu và lời lãi trong kế hoạch của chủ tịch công ty đề ra. Do đó về đối nội, toàn bộ công ty chú trọng không phải vào những đòi hỏi của thị trường

– đòi hỏi kỹ thuật mới cần phải được lắp đặt áp dụng ngay – họ chú trọng vào ý muốn của Ban lãnh đạo của IBM: đảm bảo doanh số và tốc độ tăng trưởng nhất định nào đó. Điều mà IBM không hiểu được lúc đó là những rào cản chống lại những doanh nghiệp mới vào cạnh tranh đang dần được xóa đi và chìa khóa đi đến thành công là khả năng duy trì lâu dài mẫu mã của sản phẩm – duy trì các thiết kế càng lâu dài càng tốt để cắt bớt chi phí thiết kế mới, nhưng chú trọng hơn vào những yếu tố mà dân chúng trông

mong vào, đó là khả năng tăng tốc độ xử lý cho máy. Mặt khác, IBM bị mê hoặc bởi cung cách làm việc của chính họ. Thương vụ của IBM cho mãi tới những năm 70, là cho các công ty thuê các hệ thống máy tính chủ. Và nếu cứ hai năm một lần, hãng cho ra đời một hệ máy tính mới, thì họ có thể cài đặt toàn bộ linh kiện và kỹ thuật mới và bán với giá cao hơn. Nhưng loại máy tính cá nhân dần đã trở thành những sản phẩm khác hẳn. Khách hàng mua máy cá nhân không muốn thích nghi với cả một hệ máy tính mới phải thay đổi hai năm một lần. Họ chỉ mong máy tính của họ chạy nhanh hơn. Nghe lời khách hàng, Compaq hiểu – và nhanh chóng hành động. IBM chỉ nghe theo chính bản thân họ, hành động chậm chạp – trở nên trì trệ.

“IBM lúc đó hoạt động trong một hình mẫu thương vụ cũ kỹ. Nó không hiểu là với mặt hàng mới là cả một thể thức mới được áp dụng”, Eckhard Pfeiffer, Chủ tịch Compaq từ 1991 đến đầu 1999, cho biết, “khi Intel đưa ra chip 386 và nói với IBM, “hãy dùng nó đi” và IBM trả lời “không”. Vậy Intel đến gặp Compaq và chúng tôi đã trả lời, “chúng tôi sẽ dùng”. Chính vì thế chúng tôi làm ăn với Intel từ ngày đó”.

Cuộc cạnh tranh đã kết thúc với việc Compaq đớp một miếng lớn từ thị phần của IBM. “Tôi cho rằng cách đây mươi mười lăm năm thì việc kết hợp chặt chẽ với Intel về vi xử lý không phải là đòi hỏi lớn cho lắm”, Pfeiffer nói thêm. “Vì mọi người lúc đó không có cái cảm giác phải tiến cho nhanh. Họ nói, “Tốt thôi, tôi sẽ chờ một hay hai tháng. Có thể tôi sẽ kiếm thêm được chút lời lãi từ những sản phẩm cũ tôi đang bán”. Ngày nay nếu có bộ vi xử lý mới nào ra đời thì chúng tôi ngay lập tức phải vắt chân lên cổ để chạy để nâng cấp sản phẩm”.

Cuối những năm 80 đầu 90, Compaq có thể thiết kế sản phẩm của họ nhanh hơn các đối thủ, vì thế họ giới thiệu sản phẩm với khách hàng nhanh hơn, thu lợi nhuận nhanh hơn. Earl Mason, lúc đó phụ trách tài chính của Compaq, nói với tôi vào cuối năm 1998: “Nếu anh có thể liên tục giảm thời gian tính từ lúc thanh toán một đô la cho một nhà phân phối với thời gian anh thu vào một đô-la từ một khách hàng, thì vòng quay tài sản sẽ tăng tốc đến một độ anh có thể huy động được một lượng lớn tiền mặt… Từ cuối 1985 cho tới quý một năm 1998, mức tăng tốc đó đã cho phép chúng tôi nâng lượng tiền mặt từ 900 triệu đôla lên tới bẩy tỷ đô-la. Có khái niệm: nếu hoạt động nhanh thì anh sẽ làm lớn. Và nếu anh là người to xác nhưng làm ăn chậm chạp thì là anh thất bại”.

Lạy thánh, đó chính là điều xảy ra cho hãng Compaq chưa đầy một năm sau khi tôi phỏng vấn Mason. Compaq tăng trưởng đến mức họ không hoạt động nhanh chóng nữa – bởi vì họ đã không bắt kịp với cuộc cách mạng tiếp theo. Do không hiểu được toàn bộ ý nghĩa của Internet, để khiến mô hình tiếp thị và sản xuất của họ thích ứng, Compaq đã đi tụt lại sau đối thủ chính của họ là hãng Dell. Dell đã đi đầu trong việc dùng hình thức bán hàng qua điện thoại để gắn khâu tiếp thị với sản xuất và biến mỗi máy tính cá nhân thành thiết bị đặt riêng theo ý khách hàng để mỗi khách hàng

đều có thể tự điều chỉnh theo ý họ. Bằng cách bán trực tiếp cho khách hàng, tránh được khâu bán buôn trung gian và chi phí trung gian, Dell bao giờ cũng có thể tăng thêm công suất, tốc độ vận hành của máy so với khoản tiền khách hàng bỏ ra. Và khi Internet phát triển, Dell là hãng đầu tiên tiếp thụ và hội nhập Internet vào tất cả các khía cạnh kinh doanh của họ.

Internet giúp Dell kiểm kê hàng hóa nhanh hơn và hữu hiệu đến mức họ không cần phải lắp ráp máy mới khi chưa nhận được đơn đặt hàng từ khách. Các nhà cung cấp được liên hệ qua Internet. Khi nhận đơn đặt hàng, Dell sẽ nhanh chóng báo để bên cung ứng thu xếp linh kiện. Dell có thể phối hợp để thu mua nguyên liệu từ khắp nơi trên thế giới vào các cơ sở sản xuất và họ chỉ cần dự trữ mức nguyên liệu đủ cho sáu ngày sản xuất. Làm như vậy Dell tiết kiệm được rất nhiều tiền và thêm khả năng cải tiến ứng dụng của máy cho khách một cách nhanh chóng và bớt chi phí hơn. Dell không chỉ đơn thuần sử dụng Internet, mà họ tận dụng, coi Internet là xương sống của sự liên lạc nội bộ, liên lạc giữa hãng và khách hàng và nhà cung cấp nguyên vật liệu – tốc độ hoạt động nhờ đó tăng lên nhanh chóng. Trong khi đó Compaq ngược lại đã gắn bó quá lâu với mô hình sản xuất truyền thống với những kho hàng và quan hệ trung gian và bán buôn, làm ngơ trước vai trò của Internet. Thế là Dell đã gây ra cho Compaq điều mà Compaq gây ra cho IBM trước kia.

Và mọi sự xảy ra thật là nhanh. Lúc đó tôi đang viết bản thảo đầu tiên của cuốn sách này. Tháng 8/ 1998, tôi đã xuống Houston để phỏng vấn lãnh đạo của Compaq. Trên tường của văn phòng giám đốc có tạp chí Forbe có bài trang bìa ca ngợi Compaq là công ty được quản lý giỏi nhất Hoa Kỳ trong năm 1997. Một tháng sau đó tôi đến một hội nghị ở Stanford và tình cờ gặp John Chambers của Cisco. Ông ta hỏi tôi đang làm gì, tôi trả lời tôi muốn dùng Compaq như điển hình của loại công ty phát triển nhanh trong một chương của cuốn sách tôi đang viết.

“Sai lầm lớn”, Chambers nói. “Anh nên dùng Dell”. Tôi giật mình. Nhưng muộn rồi. Tôi đã trót theo đuổi điển hình Compaq. Lúc đó tôi vừa mới phỏng vấn toàn bộ ban lãnh đạo của Compaq. Nhưng Chambers, công ty của ông là nhà sản xuất chiếc hộp đen gắn máy tính với Internet, là người biết được sự khác biệt giữa Dell và Compaq trước khi thị trường biết điều đó. Ông ta có thể thấy Compaq đang tụt hậu và trong một thế giới phát triển nhanh thì người ta sẽ nhanh chóng nhìn ra khoảng cách của sự tụt hậu như vậy. Ấn bản đầu tiên của cuốn sách này được phát hành vào ngày 21 tháng 4 năm 1999. Một tuần trước khi sách được đem ra bán ở hiệu, thì những người điều hành cao cấp nhất của Compaq bao gồm Pfeiffer và Mason bị hội đồng quản trị của hãng sa thải khi mức lợi nhuận quý một của hãng năm đó được thông báo chỉ bằng phân nửa mức các nhà phân tích dự đoán.

Trường hợp hãng Compaq minh họa cho việc Internet đang làm hình thành một mức tốc độ mới, được biết với cái tên “tốc độ của Net”. Không ai có thể cho bạn biết

tốc độ đó nhanh ra sao, nhưng ai cũng có thể nói với bạn rằng một khi thâm nhập vào giới kinh doanh, thì Internet khiến cho các công ty phải tăng tốc trong tất cả các mặt – từ thiết kế sang sản xuất tới tiếp thị. “Lời khuyên của Thung lũng Silicon là bạn hãy giã từ cái gọi là kế hoạch năm năm… ũng như những kế hoạch trong năm”, bài trên tờ BusinessWeek (1/11/1999), “và giã từ những dây chuyền sản xuất han rỉ. Một số công ty đã viết đi viết lại chiến lược hoạt động theo từng quý – nếu không thì hỏng to… tốc độ của Net khiến xuất hiện nhiều thay đổi về văn hóa doanh nghiệp. Những cơ cấu thứ bậc nay bị đập vỡ. Vòng quay ngân sách bị nắn ép cho nhỏ nhẹ bớt. Các quyết định nay thuộc chức năng của các nhân viên ở tuyến đầu. Đòi hỏi của khách hàng, chứ không phải của ban quản trị, đang là kim chỉ nam cho các dự án. Điều gì là động lực của những thay đổi đó? Chắc chắn kinh tế mạng là một trong những yếu tố. Khi chi phí giảm đi cho phép những “lính mới” vào tham gia kinh doanh trong ngành bán lẻ hay tài chính, cạnh tranh sẽ gia tăng khiến mọi người phải liên tục chống đỡ. Nhưng một yếu tố lớn hơn là việc Net đẩy các công ty vào gần khách hàng hơn thông qua việc buôn bán và tiếp nhận góp ý trực tiếp và thường xuyên hơn. ‘Vạch chiến lược vốn được hiểu là dựa trên mô hình sản xuất rồi bán,’ John M. Jordan, Giám đốc nghiên cứu thương mại điện tử của hãng Ernst & Young cho biết. Giờ đây ông ta nói điều đó vứt đi. “Khách hàng ra lệnh, báo cho các công ty biết họ muốn gì, và các công ty phải đáp ứng, nếu không thì cứ việc giải tán. Đó là một lối tư duy mới về chiến lược”.

Các quốc gia giờ đây cũng phải chịu những sự bảo ban tương tự. Khi đến một nước, một trong những câu hỏi đầu tiên của tôi sẽ là: Chính phủ và xã hội của bạn đánh giá, cải tiến, quyết định, thả nổi và thích nghi nhanh chóng đến mức nào? Có nghĩa là đất nước của bạn cải tổ cơ cấu kinh tế đến mức nào để khiến cho chính phủ phê duyệt nhanh hơn, giao dịch, sản xuất và đầu tư được nhanh hơn? Một công dân nước bạn mất bao nhiêu lâu để biến ý tưởng của anh ta từ trong nhà ra thành sản phẩm trên thị trường? Việc thu hút vốn để thực hiện một ý tưởng điên rồ được thực hiện nhanh chóng đến đâu? Mất bao lâu để bạn hình thành một sáng kiến? Và bạn giúp cho việc tiêu diệt các công ty làm ăn yếu kém, thông qua luật phá sản, nhanh đến mức nào?

Một số quốc gia và khu vực đạt được mức cấp vốn nhanh chóng vì chính phủ ở đó đã học được cách hoạt động nhanh chóng hơn. “Trước đây ở Scotland, chẳng thấy ai đứng ra thực sự sản xuất”, Enrico Pesatori, Phó chủ tịch hãng Compaq phụ trách tiếp thị, nói, “giờ đây bạn không thể không đến đó. Vì sao? Vì họ đã xây dựng được một cơ sở hạ tầng. Nếu sang Scotland, bạn sẽ thấy mọi thứ đã sẵn sàng – hệ thống luật lệ, môi trường thuế vụ, giao thông, viễn thông – sẵn sàng để bạn có thể xây dựng nhà xưởng sản xuất nhanh chóng theo ý muốn”.

Một số quốc gia phát triển nhanh bởi vì dân chúng của họ – vì lý do văn hóa, lịch

sử hay đơn thuần do huyết sắc tố đặc biệt– dân chúng nhanh nhẹn bẩm sinh, chính phủ chu cấp cho họ những nguồn tài lực thiết yếu rồi tránh sang một bên để họ tự phát triển – và họ đã phát triển thật là nhanh. Những vùng như Bắc nước Ý, Tel Aviv, Thượng Hải, Hàn Quốc, Beirut và Bangalore phát triển nhanh chóng và tự tách khỏi những vùng khác trong cùng đất nước và khu vực. Đó là những “vùng nóng” và trở thành đầu tàu phát triển mạnh mẽ của đất nước. Một khi lựa chọn một trong những “vùng nóng” đó, trang bị Internet cho nó và kết nối nó với các cộng đồng cùng chủng tộc rải rác trên thế giới – những nhóm người Hoa, Do Thái, Ý, Li Băng, Ấn Độ hay Hàn Quốc sống ở nước ngoài – bạn sẽ có được điều tôi gọi là “tập hợp các sắc tộc”. Những tập hợp đó kết hợp tốc độ, sáng tạo, tài kinh doanh và mạng lưới quan hệ của họ, tất cả có thể sản sinh những nguồn tài sản cực lớn.

Trên thực tế, vùng Bắc nước Ý ngày nay là vùng giàu có nhất châu Âu. Reginald Bartholomew, cựu đại sứ Mỹ ở Ý giải thích: “Giả sử bạn sang thăm Pháp, Đức và Ý và hỏi dân ở đó, “Tôi muốn mua một ít pho mát màu tím”. Điều gì sẽ xảy ra? Người Pháp nói với bạn, “Thưa ông, pho mát không bao giờ có màu tím”. Người Đức nói, “Pho mát màu tím không nằm trong catalogue năm nay”. Nhưng người Ý sẽ trả lời… Người Ý sẽ hỏi bạn, “Màu tím, OK, tông màu tím chính xác loại gì? Thưa ông?’”

Nếu Bắc Ý là một loại cổ phần, thì tôi sẽ mua để đó. Có phải đất nước hay công ty

của bạn đang gặt hái kiến thức?

Chúng ta đã rời khỏi một thế giới trong đó chìa khóa đến với thịnh vượng là cung cách bạn chiếm hữu, gìn giữ và bóc lột các vùng đất, sang một thế giới mà chìa khóa đến với kho báu là việc đất nước hay công ty quy tụ, chia sẻ và gặt hái kiến thức. Cựu chủ tịch Ngân hàng Citibank Walter Wriston viết trong một tiểu luận đăng trên tạp chí Foreign Affairs (9/1997): “Theo đuổi sự thịnh vượng nay đồng nghĩa với sự truy tìm thông tin và ứng dụng thông tin vào các phương tiện sản xuất. Luật lệ, tập quán, kỹ năng và tài năng cần thiết để tìm kiếm, thu thập, sản xuất, bảo tồn và khai thác thông tin hiện đang là những tài sản quan trọng nhất của nhân loại. Cuộc cạnh tranh để tìm cho ra loại thông tin tốt nhất đã thay thế cho cuộc cạnh tranh để chiếm được những cánh đồng hay mỏ than giàu có nhất. Thật ra tham vọng thôn tính lãnh thổ nay đã nguội đi, và các cường quốc đã rút khỏi nhiều lãnh thổ mà trước đây họ chiếm đóng…

Trong quá khứ, khi những phương thức tạo của cải thay đổi, thì những cơ chế cũ bị mất ảnh hưởng, cơ chế mới xuất hiện, và tất cả các phương diện của xã hội phải chịu ảnh hưởng. Trong cuộc cách mạng hiện nay, một quá trình tương tự đang hình thành, và chúng ta có thể mặc nhiên công nhận rằng trong vài thập niên tới sự cuốn hút và quản lý vốn tri thức sẽ quyết định việc những định chế hay quốc gia nào sẽ tồn tại hay diệt vong”.

“Đất nước của bạn được kết nối đến mức nào?” là một thước đo quy mô và mức độ mạng lưới quan hệ của đất nước. “Có phải đất nước của bạn đang gặt hái kiến

thức?” có mục đích đo xem một đất nước và các công ty ở đó sử dụng những mạng lưới thông tin hữu hiệu như thế nào. Kết nối là cần thiết nhưng chưa đầy đủ. Một đất nước cần phải quy tụ thích đáng và sử dụng kiến thức một cách hữu hiệu. Hơn bao giờ hết, nó cần được kết nối và đào tạo kiến thức.

Chính vì thế tôi muốn nhìn cả vào hai thứ biểu đồ mỗi khi đến một quốc gia. Một biểu đồ do hãng máy tính Hewlett-Packard đưa ra cho thấy quốc gia nào trên thế giới được nối mạng nhiều nhất. Biểu đồ thứ hai do OECD hàng năm đưa ra cho thấy nước nào trong số 29 thành viên phát triển cao nhất trên thế giới có số phần trăm học sinh tốt nghiệp trung học cao nhất và sử dụng phần lớn nhất trong thu nhập quốc gia vào việc trả lương cho các thầy cô giáo. Nếu bạn nhìn vào những quốc gia đứng đầu bản – tiêu chuẩn megabit/đầu người và tốt nghiệp phổ thông/theo đầu người – thì có thể kết luận được nước nào phát triển đúng hướng và nước nào không. Chẳng hạn không phải ngẫu nhiên mà Phần Lan, hiện tại hưởng thu nhập theo đầu người cao nhất thế giới đứng đầu trong cả hai danh sách.

Tiêu chuẩn trên cũng được áp dụng vào các công ty. Tập đoàn điện tử khổng lồ của Đức là Siemens được kết nối mạng toàn diện và có danh tiếng là hãng sử dụng và khai thác hữu hiệu nguồn tài năng của họ. Có lần tôi nghe thấy một nhà tư vấn cho hãng Siemens nhận xét: “Nếu Siemens hiểu biết được mức độ tri thức của họ đến đâu thì họ sẽ là một công ty giàu có”. Tương tự với các quốc gia: “Nếu Pháp hiểu được dân của họ thông minh mức nào… Nếu Trung Quốc nhận thức được những tri thức họ có…” Các công ty và đất nước học được cách khai thác mạng điện toán cho hữu hiệu thì họ sẽ ăn nên làm ra. Ở hãng General Electric khái niệm chia sẻ sáng kiến đã được khắc sâu vào cung cách làm việc và đó là cơ sở để tăng lương và thưởng – các quản đốc phải có khả năng phát huy sáng kiến, chia sẻ với đồng nghiệp và tạo nên giá trị gia tăng cho sản phẩm của họ.

Bạn có thể hiểu tốt hơn được nguyên tắc chia sẻ tri thức nếu đem đặt nó vào hoàn cảnh một công ty mà thông thường không liên quan nhiều đến lĩnh vực thông tin – chẳng hạn hãng dầu mỏ Chevron. Tôi sang Kuwait hồi năm 1997, trò chuyện với H. F. Iskander, Tổng giám đốc chi nhánh Chevron tại nước này, và là một trong những nhà kinh doanh dầu mỏ sắc sảo nhất vùng Vịnh. Câu chuyện của chúng tôi xoay quanh chủ đề làm thế nào để Chevron quay lại Kuwait để khai thác. Khi nói về những điểm mạnh của Chevron để hấp dẫn Kuwait, Iskander tình cờ nhận xét rằng, “Chevron không phải là một hãng dầu khí, mà là một hãng học hỏi.”

“Ông nói ‘học hỏi’ là nghĩa làm sao?” Tôi hỏi. Hãng dầu khí thì phải khoan dầu khí. Họ là những người đội mũ bảo hiểm cứng, mặt mũi chân tay lấm dầu bê bết. Duyên cớ gì mà dính đến “học hỏi”?

Iskander giải thích: Trong những năm 70 hầu hết các quốc gia dầu mỏ ở Trung Đông đã đuổi các công ty dầu khí đa quốc gia ra khỏi vùng này để họ tự đứng ra sản

xuất. Một phần đó là một quyết định kinh tế, một phần mang tính chính trị phản ánh tinh thần độc lập của các quốc gia thời hậu thuộc địa trong Chiến tranh Lạnh. Nhưng sau 20 năm, các quốc gia xuất khẩu dầu lửa hiện đang xem xét lại những điều họ đã làm và tìm cách mời các công ty đa quốc gia quay trở lại. Một phần vì dự trữ dầu lửa đang giảm, họ phải tìm đến những trữ lượng dầu lửa ở sâu hơn, khó tìm hơn, thăm dò dầu khí trở nên khó khăn và đòi hỏi nhiều vốn liếng hơn và nhiều kiến thức hơn.

“Chevron đang khoan thăm dò ở nhiều nơi trên thế giới,” Iskander giải thích, “không có khó khăn nào mà chúng tôi chưa gặp phải và chưa giải quyết xong. Không có loại đá nào mà chúng tôi chưa khoan. Chúng tôi tập hợp tri thức tại các đại bản doanh, phân tích, xếp loại và điều đó giúp chúng tôi giải quyết những vấn đề thuộc về công nghệ khoan thăm dò ở bất cứ nơi nào. Trong một nước đang phát triển có thể có một công ty dầu khí của nhà nước đã và đang bơm dầu 20 năm qua. Nhưng chúng tôi nói với họ rằng, quý vị có 20 năm kinh nghiệm nhưng không có sự hiểu biết đa dạng. Kinh nghiệm của quý vị đơn thuần có bề dày một năm, ở một nơi và nhân với 20 lần. Đối với Chevron, một công ty từng đương đầu với nhiều tầng kinh nghiệm và đã tích lũy và phát huy được nhiều tầng sáng kiến và giải pháp. Họ phải tự tìm ra giải pháp nếu không sẽ không tồn tại. Những tri thức đó được tập trung trong kho tàng thông tin của Chevron. Chìa khóa làm ăn của chúng tôi là tận dụng kho tàng đó và đưa ra các giải pháp từng được tìm thấy ở Nigeria chẳng hạn, đem ứng dụng cho Trung Quốc hay Kuwait. Ngày trước nhiều khi phải mất hai năm chúng tôi mới tìm được một chuyên viên trong công ty, người nhận ra là giải pháp ở Nigeria có thể giúp cho Trung Quốc. Giờ đây với email và sự toàn cầu hóa nguồn nhân lực của công ty, nhân viên của chúng tôi có thể di chuyển thường xuyên hơn đến các dự án và việc kiếm các giải pháp từ kho thông tin của hãng nhanh chóng hơn nhiều.”

Chính vì thế các công ty ngày nay lo bảo vệ kho tàng tri thức của họ cũng giống như các vị lãnh chúa ngày xưa dựng tường và hào cùng hồ nước để phòng vệ thành quách của họ. Tôi đã đến trụ sở của hãng Sun Microsystems ở bên ngoài Palo Alto. Trước khi vào phỏng vấn một lãnh đạo của hãng, nhân viên tiếp tân chìa cho tôi một tờ cam kết pháp lý để tôi ký vào, mang tên “Thỏa thuận không tiết lộ các bí mật.” Trên đầu trang có hai mục để tôi khai: “Tham quan bảo mật” hay “Tham quan bình thường.” Trong số những điều tôi phải cam kết trong nội dung của bản khai trước khi bước vào văn phòng bên trong của hãng là điều khoản: “Người khai chấp nhận sẽ không tiết lộ những thông tin về thương mại cho bên thứ ba. Người khai chấp nhận sẽ sử dụng những thông tin thương mại vào mục đích được hãng Sun cho phép và thông tin đó chỉ dành riêng cho người khai”. Ngày nay bạn có thể bước vào trụ sở của CIA mà không cần nhiều giấy má đến thế.

Chính vì thế nhiều công ty lớn nhỏ ngày nay đã bổ nhiệm thêm một chức vụ – CIO – giám đốc phụ trách thông tin. Các công ty ngày nay đã hiểu rằng nếu tận dụng

hữu hiệu tri thức và thông tin ở mỗi khâu sản xuất và hoạt động, thì họ sẽ tăng lợi nhuận và hiệu quả công việc cao hơn. Đến bao giờ thì mỗi đất nước có được một “bộ trưởng thông tin”, người có nhiệm vụ không phải là công bố với nước ngoài về những gì xảy ra trong nước như thời Chiến tranh Lạnh, mà để làm cho đất nước biết rõ về nguồn tri thức họ có và đảm bảo gặt hái thành quả của nguồn tri thức đó một cách hữu hiệu nhất.

T.J. Rodgers, người sáng lập ra hãng Cypress Semiconductor nói: “Sự phân biệt giữa kẻ thắng và người thua trong thời đại thông tin được quyết định bởi bộ não. Chỉ cần hai phần trăm dân số Hoa Kỳ có thể nuôi sống được toàn bộ đất nước, năm phần trăm để sản xuất những gì dân Hoa Kỳ sử dụng. Tất cả những phần còn lại thuộc lĩnh vực dịch vụ và thông tin, trong đó nhân loại và trí óc là những nhân tố then chốt.”

Trọng lượng của đất nước hay công ty của bạn là bao nhiêu?

Chúng ta đang di chuyển từ một thế giới những kẻ nặng nề ăn thịt những kẻ nhỏ bé, sang một thế giới có khuynh hướng ngược lại – những kẻ nhẹ nhàng lanh lợi bắt nạt những kẻ to xác nặng nề. Khi sang một đất nước, một trong những điều đầu tiên tôi tìm hiểu: đó là đất nước này nặng bao nhiêu – hay một công ten nơ hàng xuất khẩu trung bình nặng bao nhiêu?

Alan Greespan là người dạy tôi về ý nghĩa câu hỏi này. Nó liên quan tới thuật ngữ “hiệu ứng thay thế,” trong đó ý tưởng, tri thức và công nghệ thông tin đang dần thay thế những cỗ máy nặng nề, giúp cho việc tạo dựng giá trị kinh tế. Càng có thêm công nghệ thông tin và kiến thức áp dụng vào việc thiết kế sản phẩm, bản vi mạch thu nhỏ chẳng hạn thì sản phẩm càng trở nên nhẹ hơn, năng suất cao hơn, bán chạy hơn và công ty hay đất nước của bạn sẽ kiếm nhiều tiền hơn. Thay thế thiết bị transistor bằng kỹ thuật ống chân không, chúng ta đã giảm kích thước của chiếc radio. Những đường cáp quang bằng nửa sợi tóc đã thay thế loại cáp đồng nặng nề. Máy ghi âm kỹ thuật số hiện cho phép ghi âm chất lượng cao, không cần băng, mà chỉ dùng bộ vi xử lý và kỹ thuật số. Chiếc máy tính tiền cổ lỗ của bố bạn dùng khi xưa nay đã được thay thế bằng máy tính nhỏ bằng bàn tay. Những tiến bộ trong kiến trúc và cơ khí, cùng việc xuất hiện những vật liệu nhẹ hơn và bền hơn trong xây dựng, cho phép chúng ta giữ được không gian làm việc không đổi trong những tòa nhà được xây dựng với ít bê tông, kính và sắt thép hơn. Người thư ký phục phịch ngồi sau chiếc bàn nặng nề cổ kính nay được thay thế bởi một thiết bị trả lời điện thoại tự động nhỏ xíu, gắn vào điện thoại của bạn. Nhẹ tựa lông hồng.

Do đó, một thước đo về sức mạnh, độ bền và lực của một đất nước giờ đây thể hiện ở chỗ: tổng sản phẩm quốc nội GDP của đất nước nhẹ đến mức nào. Tính theo mỗi đô-la Mỹ thì GDP trong một đô-la giờ đây nhẹ hơn trước kia nhiều. Greensapan giải thích rằng hồi giữa thế kỷ 20, “biểu tượng của kinh tế Mỹ” được tính bằng các sản phẩm nặng nề như sắt thép, xe hơi và máy công nghiệp – những mặt hàng đòi hỏi chi

phí sản xuất cao, dồi dào nguyên liệu thô và cần nhiều nhân công để điều khiển và sửa chữa. Khái niệm “trọng lượng tỷ lệ thuận với giá trị” đã ăn sâu bén rễ đến mức: tương truyền, khi máy vi tính Apple II, loại máy cá nhân đầu tiên, ra đời vào năm 1977, một số nhân viên của hãng Apple Computer đã nghĩ tới việc gắn thêm vài thứ đồ khiến cho nó nặng nề hơn, vì họ e nếu để máy không thì nhẹ quá và người tiêu dùng sẽ nghi ngờ. Từ ngày đó, như Greensapn chỉ ra, khuynh hướng GDP mới xuất hiện, đó là “kích thước nhỏ hơn, ít mang giá trị trọng lượng hay hữu hình hơn.” Ngày nay một đất nước xuất khẩu những nguyên liệu thô – hàng hóa, quặng, dầu thô – sẽ có trọng lượng lớn. Trong khi một đất nước chuyên trách về công nghệ thông tin và dịch vụ sẽ có trọng lượng thấp hơn nhiều và nhiều khả năng cung cấp mức sống cao hơn cho dân chúng trong nước.

Điều tương tự cũng xảy ra trong các công ty. Hãng Dupont nay đang đòi hỏi mỗi một phòng ban của hãng phải đưa ra một báo cáo hàng năm gọi là “Giá trị của cổ đông tính trên mỗi bảng Anh”. Dupont tiếp tục đảm bảo là mỗi năm, mỗi sản phẩm mới của hãng phải được tăng giá trị, tăng lợi nhuận nhưng giảm được lượng nguyên liệu sử dụng.

Hồi năm 1983 khi bắt đầu phát hành cổ phiếu, trong hồ sơ cho khách hàng, hãng máy tính Compaq khoe: “Máy tính xách tay Compaq… là loại máy 16-bit, lắp ráp đồng bộ rộng 20 inch, cao 8,5 inch và dày 16 inch. Nặng trung bình 28 pound, có thể được chuyên chở từ sở về nhà và mang đi công tác.

Loại “máy tính xách tay” 28 pound được mọi người trong hãng gọi là “kéo lê được” vì đó là phương cách duy nhất để di chuyển máy. Giá bán lẻ trung bình là 2.995 đô-la. Năm 1999, máy xách tay đời mới Compaq Armada 3500 nặng 4.4 pound với bộ nhớ tăng 500 lần. Giá bán từ 3.299 đến 4.399 đô-la, tùy cấu hình. Vì năm 1983 Compaq có biên lợi nhuận là 27,6%; mức này hầu như không đổi vào năm 1997 là 27,5 % nên hãng này hiện có lời nhiều hơn bằng cách học làm thế nào để tăng cường thêm chất xám cho máy tính, trong khi giảm trọng lượng của máy xuống 7 lần. Compaq đã giàu lên (ít nhất là trong một thời gian) do làm ăn thông minh hơn để có sản phẩm nhẹ hơn.

Liệu đất nước hay công ty của bạn có dám mở cửa ra bên ngoài?

Chúng ta đang tiến từ một thế giới mà những kẻ sống kín đáo nghĩ rằng họ có thể tồn tại tốt hơn, sang một thế giới nơi những người cởi mở sẽ thành đạt nhanh hơn nhiều. Hãy lại nhìn vào thế giới của máy tính. Những hãng sản xuất máy tính cố sức cạnh tranh bằng cách giữ rịt lấy những tiêu chuẩn riêng do họ độc quyền đang tồn tại một cách chật vật, trong khi những hãng khác cạnh tranh trên cơ sở sử dụng các hệ tiêu chuẩn chung và cởi mở – đi đầu là IBM với sự giúp đỡ của Intel – đã lên ngôi nhanh chóng. Những cái gọi là “phiên bản IBM PC” – ví dụ Compaq, Dell, Gateway, HP, Micron, Acer – sử dụng tiêu chuẩn của IBM rồi tiến tới tiêu diệt IBM và tiêu diệt

lẫn nhau. Họ lắp ráp các loại máy với tiêu chuẩn chung, cởi mở, rẻ hơn và được trợ giúp bằng các công nghệ thông dụng hơn. Các công ty máy tính như Data General, Commondore, Wang, Prime và Apple, tất cả đều muốn giữ riêng tiêu chuẩn kỹ thuật độc đáo của họ. Như Nicholas Negroponte viết trong cuốn sách Being Digital, họ nghĩ rằng nếu sáng tạo được một hệ thống vừa dễ dùng vừa độc đáo thì họ sẽ giữ được độc quyền để thống trị, tránh được cạnh tranh. Trong số đó chỉ có một hãng, Apple, là còn làm ăn được, chỉ vì hãng này đã tổ chức được một mạng lưới những người sử dụng hết sức trung thành. Họ đã không đứng ra thu hút đại đa số người dùng.

“Trong một thị trường mở, chúng ta cạnh tranh với sức tưởng tượng của chính chúng ta, mà không dùng đến ổ khóa và chìa khóa,” Negroponte nhận xét. “Kết quả cho thấy không những xuất hiện một loạt các công ty làm ăn thành công, mà cũng xuất hiện một loạt những sự lựa chọn mới giành cho giới tiêu dùng và cả một khu vực thương mại mới có khả năng cải tổ và tăng trưởng nhanh chóng.”

Chiến lược đó là chìa khóa để cho Compaq trở thành một hãng thích nghi một cách hiệu quả với kỹ thuật của IBM đồng thời là một hãng sáng tạo riêng. Earl Mason giải thích: “Chiến lược của Compaq muốn đi đầu trên thế giới máy tính, sử dụng các tiêu chuẩn đại chúng, vì càng có thêm các nhà lập trình và sáng tạo phần mềm thích hợp với linh kiện cứng của chúng tôi thì hãng sẽ càng gia tăng được việc bán sản phẩm, bán dịch vụ và cung cấp giải pháp đồng bộ. Luận thuyết cũ cho rằng nếu tôi sở hữu hệ điều hành của riêng tôi, nếu tôi có những người chỉ chuyên bán phần mềm cho hệ điều hành của riêng tôi, có nghĩa là tôi sẽ kiểm soát toàn bộ các công đoạn. Tôi sẽ trở nên độc lập, không bị lệ thuộc tương tác và sở hữu những thứ mà người khác không có. Luận thuyết đó không thành công, vì những nhà viết phần mềm bao giờ cũng muốn cung ứng cho lượng càng đông những người tiêu dùng, vì thế, là một cơ sở sản xuất phần cứng máy tính, nếu thích nghi với những tiêu chuẩn chung, phổ biến, thì bạn sẽ càng bán được cho nhiều thêm trong giới tiêu dùng. Ban đầu, hãng Apple không muốn chia sẻ những tiêu chuẩn riêng của họ. Vậy là những người thiết kế phần mềm nói: “Này, làm thế không hay. Nếu chỉ phục vụ riêng Apple, tôi chỉ viết được từng bấy nhiêu phần mềm và chỉ bán được bấy nhiêu thôi, và tôi sẽ bị lệ thuộc vào Apple về doanh số. Nhưng nếu tôi hợp tác cùng các công ty sử dụng hệ tiêu chuẩn đại chúng thì tôi sẽ thành đối tác của rất nhiều công ty, như Compaq, IBM và Dell và làm như thế doanh số bán của tôi sẽ cao hơn.”

Nếu bạn quy tụ được các phương tiện sản xuất đúng đắn – học được cách thích nghi nhanh hơn, sáng tạo nhiều hơn, học cách giao thiệp rộng rãi với khách hàng, tận dụng kiến thức, học cách kiểm soát chi phí sản xuất tốt hơn và duy trì sản xuất đều đặn đúng hạn – thì bao giờ bạn cũng có thể cạnh tranh với bất cứ ai và dùng bất cứ tiêu chuẩn nào. Quả thực mảng kiến thức duy nhất mà bạn cần giữ bí mật đó là những mánh khóe bạn có được để trở thành những nhà tạo lập hay thích nghi nhanh hơn

người khác. “Có những điều chúng tôi không chia sẻ với người khác,” Mason giải thích, “Lý do mà chúng tôi không muốn anh quan sát một số khía cạnh trong dây chuyền sản xuất là bởi vì những thứ đó cấu thành bí quyết kinh doanh và nếu anh là một đối thủ nhìn thấy và thu thập được những bí quyết đó thì anh sẽ rất dễ dàng bắt chước.

” Một lý do khiến cho Internet phát triển quá nhanh là do hệ thống này sử dụng hệ tiêu chuẩn chung. Những giải pháp tốt nhất ra đời và được tiếp thụ rất nhanh, và cuộc chiến cạnh tranh kết thúc cũng rất nhanh. Hiện chưa có kẻ nào thua hẳn. Hiện các công ty có rất ít thời gian dành cho việc bảo vệ bản quyền; họ dùng phần lớn thời gian vào việc tiếp thụ các giải pháp và công nghệ mới.

Robert Shapiro, Chủ tịch hãng Monsanto nói thông thường có một số lĩnh vực cần được giữ bí mật. Nhưng cái nền văn hóa xung quanh điều bí mật đó sẽ là nền văn hóa chậm chạp, chỉ thích hợp đối với thời xưa. Là một công ty, rốt cuộc rồi bạn cũng sẽ phải đánh giá cao những điều bạn hiểu biết và hạ thấp những gì quá hiển nhiên. Shapiro nói: “Tôi rất muốn nói: Tôi sẽ nói với bạn tất cả những gì tôi hiểu về kiểu hoạt động của hệ thống này, nhưng bạn vẫn tiếp tục động não để phát triển nó. Bởi vì sự thật là bạn không thể dựa lâu vào sự độc quyền thông tin. Rốt cuộc những gì có ý nghĩa nhất chính là những yếu tố làm cho bạn cạnh tranh hữu hiệu trong cuộc đua mở rộng. Cung cách quản lý và trao đổi thông tin và cung cách thu thập kiến thức – đó là những lợi thế để bạn phát triển bền vững.”

Đối với các quốc gia cũng vậy. “Tất cả những gì tôi có thể nói,” Mason cho biết, “một khi cởi mở thì khả năng bạn trở thành nạn nhân của những điều chính bạn ngộ nhận sẽ ít hơn nếu so sánh với trường hợp khi bạn chỉ khư khư một mình đóng cửa. Hãy xem ngành ngân hàng của Nhật Bản. Vì sao trên lý thuyết nó đã bị phá sản? Bởi vì nó kín như bưng. Nó đã trở thành nạn nhân của những điều nó tưởng chỉ có nó mới biết.”

Quả thực là có một tương quan trực tiếp giữa sự cởi mở của một nền kinh tế một nước với mức sống của dân chúng ở đó. Một nghiên cứu của Jeffrey Sachs và Viện Phát triển Quốc tế của Đại học Harvard kết luận rằng sự cởi mở quyết định tăng trưởng nhanh chóng. Các nền kinh tế mở, Sachs nhận định, “tăng 1,2 phần trăm mỗi năm nhanh hơn tốc độ các nền kinh tế đóng cửa, vì càng mở cửa, bạn càng hội nhập được vào mạng lưới các sáng kiến và ý tưởng, thị trường mới, công nghệ và những sáng tạo trong quản lý.”

Khi tôi đến tỉnh Cát Lâm ở miền bắc Trung Quốc giám sát một cuộc bầu cử cấp địa phương, một trong những bản làng chúng tôi đến là Kai An, nơi chúng tôi gặp nhiều dân làng tại nhà riêng của họ. Hầu hết các ngôi nhà thường có ba phần. Phần đầu là một buồng, tường gạch đóng từ bùn, nơi có ảnh Mao Trạch Đông. Phần hai là một căn nhà gạch đỏ nơi có ảnh Đặng Tiểu Bình, và phần thứ ba của ngôi nhà, bao

giờ cũng mới nhất, gạch trắng trang nhã, đá ốp cổng – đó là căn được xây trong thời Giang Trạch Dân. Bạn có thể chứng kiến Trung Quốc phát triển ra sao theo con đường mở cửa trong cái cách nhà cửa của dân địa phương được nâng cấp như thế đó.

Trong tương lai, lợi thế của việc duy trì mở cửa kinh tế sẽ tăng gấp nhiều lần vì trong toàn cầu hóa, kiến thức là chìa khóa dẫn tới tăng trưởng kinh tế và nếu bằng cách nào đó bạn cứ đóng cửa đất nước của bạn, không tiếp xúc với những bộ óc thông minh, những công nghệ mới, thì đất nước của bạn sẽ tụt hậu nhanh hơn nữa. Chính vì thế những xã hội phóng khoáng, bao dung, sáng tạo và đa dạng sẽ thoải mái tồn tại trong toàn cầu hóa trong khi những xã hội hay những công ty đóng kín, cứng nhắc, vị kỷ và níu bám truyền thống rồi sẽ khốn đốn.

AnnaLee Saxenian, chuyên gia về đô thị thuộc Đại học Berkeley đã thực hiện một nghiên cứu rất hay, tựa đề “Lợi thế theo vùng,” giải thích vì sao Thung lũng Silicon thật đặc biệt khi so với các vùng công nghiệp cao khác. Silicon độc đáo, chị nói, là do những lằn ranh giữa các hãng công nghệ cao, giữa họ với các nguồn vốn, các ngân hàng, các cơ sở nghiên cứu bậc đại học và chính phủ địa phương – đang được xóa nhòa. Saxenian chỉ ra rằng Thung lũng Silicon thuộc East Coast, Xa lộ 128 ở Boston bao giờ cũng đi chậm hơn so với Thung lũng Silicon thực sự, vì ở xa lộ 128, Boston, các công ty, cộng đồng và chính phủ duy trì chính sách đóng cửa, giữ bí mật và tránh mạo hiểm.

Một số quốc gia nhỏ đang tiến tới việc tận dụng lợi thế của sự cởi mở. Tờ Washington Post (số ngày 17/10/ 1997) cho biết trong khi di trú trở thành một chủ đề tranh cãi giữa hai phái bảo thủ và cấp tiến trong xã hội Mỹ, “thì một số quốc gia đã áp dụng một vài kiến thức trích dẫn từ kinh nghiệm di cư của chính nước Mỹ.” Đại sứ Singapore tại Washington Heng-Chee Chan đã giới thiệu một sáng kiến nhằm thu hút dân di cư vào nước này, thúc giục họ “Tây kinh” – hãy đi về miền Tây, “đi mãi về miền Tây, cho đến khi đến được châu Á.” Vị Đại sứ này được trích dẫn: “Chúng tôi nhận thấy cần thêm nhiều tài năng mới để cống hiến cho viễn cảnh xây dựng Singapore thành một thành phố thông thái, một thành phố của tương lai châu Á.” Quan niệm tìm kiếm dân di cư, bà Đại sứ cho biết, bắt nguồn từ một khảo sát về những xã hội phát triển nhanh như Hoa Kỳ và Anh, họ phát triển nhanh do duy trì được sự cởi mở và đa dạng.

“Chúng tôi khám phá ra rằng những xã hội mở thường đảm bảo được sự sáng tạo và tiến bộ,” bà Đại sứ nói. Vì thế Singapore đã tìm tới một “sự trao đổi” trên các lĩnh vực công nghệ thông tin, cơ khí, dược, nghiên cứu và phát triển, đồng thời khu vực ngân hàng. Bà nói: “Bạn sẽ tiếp tục thấy tiến bộ diễn ra tại những xã hội đa dạng, chính vì thế Singapore hoàn toàn tự tin trong cách tuyển lựa tài năng cho đất nước.” Chương trình tuyển dụng lao động của Singapore mang tên “Liên lạc với Singapore,” đã thu hút nhiều tài năng từ châu Âu và Australia. Đại sứ Singapore cho biết mức

lương cho họ cao và có thể so sánh với lương trả cho các chuyên viên ở Thung lũng Silicon và “Ở Singapore cũng có món bánh bagel vùng Brooklyn.”

Nhưng Singapore vẫn chưa xây dựng được một sự cởi mở về tri thức để có thể nướng món bánh Bagel của chính họ – chưa nói đến chuyện xây dựng được một phần mềm độc đáo hoặc những công nghệ dựa trên nền móng Internet. Thủ tướng Goh Chok Tong thậm chí đã nói trong phát biểu nhân ngày quốc khánh Singapore tháng 8/1999 rằng “Chúng ta cần phải xây dựng một tâm lý mang bản chất Thung lũng Silicon tại Singapore – sáng tạo và sẵn sàng chấp nhận mạo hiểm.” Chính phủ của ông ta đã bắt đầu cởi dần những kiểm duyệt đối với các trang Internet, đánh dấu sự thay đổi theo hướng đó. Nhưng đảng cầm quyền ở Singapore vẫn duy trì một sự kiểm soát chặt chẽ đối với nền chính trị và thông tin – khiến cho việc thu hút các nhà sản xuất chip vi tính vẫn còn khó khăn.

Nhưng chúng ta vẫn nên quan sát Singapore để xem cung cách họ phối hợp tự do tri thức, cởi mở và khả năng tiến bộ trong thời đại Internet. Đó là dấu hiệu của hy vọng. Lyric Hughes, người sáng lập trang mạng China Online, một lần đã nhận xét, “Nếu có thể thuyết phục được những chính thể đang kiểm soát chặt chẽ, giúp họ nhận thấy rằng thông tin tự do không phải là sự đe dọa nhằm vào quyền lực nhà nước, mà là nhân tố tạo dựng một cơ sở hạ tầng bền vững và một dân số biết tận dụng khai thác nền kinh tế mới, thì đến thế kỷ sau, mọi sự sẽ tốt đẹp hơn.”

Khi mở cửa, bạn không chỉ thu hút được các bộ óc mới, mà còn cả những công nghệ mới do Bầy Thú Điện Tử mang đến. Nếu một đất nước giảm biểu thuế và tháo gỡ hàng rào thương mại thì đó là dấu hiệu quan trọng thu hút bầy thú, đặc biệt các loại thú sừng dài – các công ty đa quốc gia. Giả sử bạn là công ty Xerox quyết định xây dựng một cơ sở ở Brazil để sản xuất máy in photocopy. Nếu Brazil cởi mở các thị trường tiêu thụ máy in và không cố sức bảo hộ các cơ sở sản xuất máy in của riêng Brazil, thì, vì lợi nhuận, Xerox sẽ rất muốn chuyển giao công nghệ máy in hiện đại nhất vào nhà máy của họ ở Brazil, bởi vì họ có thể tạo sự cạnh tranh ở thị trường Brazil lẫn các thị trường khác trên toàn cầu với các hãng khác như của Nhật Bản hay châu Âu. Nhưng nếu Xerox thấy Brazil muốn duy trì hàng rào thuế quan chặt chẽ để bảo hộ các nhà máy nội địa, thì Xerox vẫn có thể xây dựng cơ sở của họ ở đó để cạnh tranh chỉ trong thị trường nội địa Brazil, nhưng như vậy họ sẽ không cần chuyển giao những công nghệ tiên tiến nhất vào nước này. Không cần thiết, vì họ chỉ phải cạnh tranh với các công ty thiếu kinh nghiệm, cấp thấp được nhà nước bảo hộ – và trong trường hợp đó Brazil sẽ bị lỡ cơ hội: Công nhân, thị trường và người tiêu dùng Brazil không được tiếp cận công nghệ tiên tiến nhất.

Sau đây là một chuyện có thật: Đầu những năm 80, Brazil và Đài Loan giống nhau

ở mức thu nhập theo đầu người, có nhiều công ty nội địa lớn, vốn nhiều, công nhân tay nghề cao cùng lực lượng quản trị giỏi. Mỗi nước có cách riêng trong việc tích cực

tiếp cận các thương vụ điện tử tầm quốc tế, đặc biệt trong ngành sản xuất máy fax. Vấn đề là ở chỗ chỉ có một nguồn kỹ thuật để sản xuất máy fax cho cả hai nước – công ty Fujitsu của Nhật Bản. Quốc hội Brazil năm 1988 đã áp đặt một loạt các biểu thuế trên các mặt hàng điện tử, bao gồm cả máy fax để bảo hộ cho ngành máy fax non trẻ của họ. Hậu quả là không ai thấy có lợi lộc gì trong việc chuyển vào Brazil kỹ thuật máy fax mới nhất. Trong khi đó, Đài Loan cho phép mức thuế quan bằng 0 và tạo môi trường cạnh tranh để xem ai là người sản xuất máy fax tốt nhất. Theo báo cáo của Ngân hàng Thế giới, năm 1994 Đài Loan là nơi sản xuất máy fax đứng đầu thế giới, trong khi máy fax sản xuất tại Brazil có giá thành cao hơn nhiều so với giá trung bình của thế giới và ngành sản xuất máy fax ở nước này đang dần bị tiêu diệt. Năm 1995, Quốc hội Brazil bãi bỏ thuế nhằm vào máy fax và quyết định cho phép cạnh tranh tự do theo tiêu chuẩn chung cởi mở.

Năm 1999, khi Trung Quốc bị tố giác đã ăn cắp một số bí mật về đầu đạn hạt nhân của Mỹ, bản thân tôi cũng như những người khác đều cảm thấy bực dọc – nhưng tôi không đến nỗi quá lo lắng. Vì Trung Quốc sẽ không thể đánh cắp được điều bí mật quan trọng nhất của Hoa Kỳ. Đó là lối sống của người Mỹ. Lối sống trong một xã hội mở. Trong một xã hội khóa kín, bao giờ bạn cũng phải chiếm giữ một bí quyết nào đó để tồn tại, vì bao giờ ở ngoài đời cũng có một sáng kiến mới nào đó xuất hiện và bạn phải cố đoạt cho được. Những xã hội đóng kín không phải là không thể sáng tạo, nhưng chúng không có được môi trường và khả năng cho phép luôn đổi mới, luôn sáng tạo nhiều như trong những xã hội mở. Sống trong một xã hội mở cửa, sức mạnh của bạn đến từ chính sự cởi mở và tinh thần sáng tạo và sự hăng say do sự cởi mở mang lại. Khi người Trung Quốc bắt chước được điều đó thì tôi mới lo thực sự vì họ sẽ là những người cạnh tranh.

Công ty hay đất nước của bạn có dám tự cởi trói trong nội bộ?

Trong kỷ nguyên toàn cầu hóa, điều quan trọng là học cách cạnh tranh đối ngoại trên môi trường không còn rào cản, nhưng cũng quan trọng không kém là việc tự tháo gỡ những rào cản nội tại. Nội bộ của đất nước hay công ty của bạn trở nên minh bạch hơn, thì chính phủ của bạn càng có thêm khả năng duy trì pháp chế, bạn thêm khả năng chia sẻ công tác vạch chính sách, và những kẻ tham nhũng sẽ không còn nhiều chốn để ẩn núp, và người khác sẽ thêm khả năng để gắn bó với bạn hơn. Một hệ thống luật pháp hữu hiệu, minh bạch và trung thực – nơi dân chúng được thấy chính xác quá trình chính phủ vạch chính sách và giới đầu tư được đảm bảo rằng tài sản trên mọi phương diện kể cả tài sản trí tuệ được tôn trọng và môi trường hoạt động tương đối công bằng – đó chính là điều kiện thiết yếu để tăng trưởng bền vững. Chính vì thế mà Lyric Hughes, người sáng lập trang mạng China Online đã lập luận rất đúng là trong thời gian tới chúng ta không còn nói đến thế giới phát triển hay đang phát triển, những thị trường mới nổi hay không. Thay vào đó, chúng ta sẽ nói đến “những đất

nước minh bạch” và những đất nước “thiếu minh bạch.”

“Trong thế kỷ 21, mỗi quyết định kinh tế đều mang tính toàn cầu,” Hughes lập luận, “trong một thế giới thị trường tư bản toàn cầu, đầu tư sẽ chảy vào những khu vực được xác nhận có độ minh bạch về tài chính quốc tế. Thuật ngữ “các thị trường mới nổi” rồi sẽ bị coi là cũ kỹ, thuộc về thế kỷ 20 và sẽ được thay thế bằng lý thuyết về các nền kinh tế minh bạch hay thiếu minh bạch. Nhìn vào tương lai, những thị trường phát triển như Nhật Bản chẳng hạn, nơi vẫn không tạo được sự trao đổi thông tin thông thoáng, và những cấu trúc kinh tế còn tăm tối khác sẽ thấy: chính họ sẽ phải cạnh tranh với các quốc gia xưa nay còn rất nghèo nhưng nay đã đạt được sự cởi mở trong hoạch định chính sách.”

Giới quản lý của công ty hay đất nước của bạn có hiểu biết hay không? Và nếu không, thì liệu bạn có thể thay quản lý mới được không?

Cách đây vài năm tôi đã phỏng vấn nguyên thủ của một nước Ả Rập và, trong buổi phỏng vấn, tôi chúc mừng ông ta về việc hãng thẩm định mức khả tín tài chính Moody’s đã nâng cấp đất nước của ông ta từ dưới lên thành mức đáng được đầu tư. Vị lãnh đạo này cám ơn tôi và quay sang một cố vấn của ông ta ngồi cạnh và hỏi bằng tiếng Ả Rập: “Moody’s là cái gì?”

Quản lý luôn đóng vai trò quan trọng, nhưng trong hệ thống mới phức tạp và tiến hóa nhanh ngày nay, quản lý và khả năng hình thành chiến lược đóng vai trò quan trọng gấp bội. Khi nhìn vào một đất nước hay một công ty ngày nay tôi thường hỏi: Liệu người lãnh đạo có phán xét được thông tin hay không? Liệu ông hay bà đó có thường xuyên đánh giá cùng một lúc được năm hay sáu phương hướng khác nhau? Ông hay bà đó có hiểu về ba cuộc cách mạng dân chủ hóa và đưa ra một chiến lược để tận dụng chúng hay không? Vì nếu bạn không thể nhìn thấy thế giới, không nhìn thấy những hoạt động tương hỗ đang định hình thế giới, thì bạn sẽ không vạch được chiến lược để đối phó với thế giới. Và nếu bạn phải đối phó và tạo sự thịnh vượng trong một hệ thống phức tạp và tàn bạo như toàn cầu hóa, thì bạn phải tìm một chiến lược mới.

Craig Barrett, Chủ tịch hãng Intel, một lần đã nhận xét với tôi: “Chúng tôi là nhà đầu tư lớn nhất ở Ireland, và theo tôi, cũng là nhà tuyển dụng lớn nhất ở đó. Chúng tôi sang Ireland vì đất này rất trọng thương mại, họ có một cơ sở giáo dục mạnh, di chuyển ra vào đất này rất dễ dàng và công việc làm ăn với chính phủ cũng thật dễ dàng. Tôi muốn đầu tư ở Ireland trước tiên rồi mới sang Đức hoặc Pháp. Pháp là một nước đã thông qua đạo luật không cho phép mã hóa trong các thương vụ Internet. Công nghệ mã hóa mà hiện nay Intel đang áp dụng vào các chip vi tính họ sản xuất, đóng vai trò thiết yếu trong việc ngăn chặn tội phạm vào mạng đánh cắp các thông số thẻ tín dụng và thông tin cá nhân. “Pháp là đất nước duy nhất trên thế giới, nơi mà chúng tôi không thể nhận đơn đặt hàng trên mạng từ khách hàng, vì nước này không

cho phép chúng tôi mã hóa”, Barrett nói. “Tôi vừa sang Paris trưng bày một số sản phẩm mới của Intel, chúng tôi đã phải xin phép nhà nước Pháp miễn trừ luật pháp trong vòng 24 tiếng đồng hồ để minh họa kỹ thuật mã hóa.”

Phần lớn các quốc gia trên thế giới sẽ rất lo sợ nếu họ bị người đứng đầu Intel coi là đi chệch hướng. Nhưng người Pháp lại cho rằng Intel đi chệch hướng. “Bạn đưa ra một đạo luật dở hơi, đặt mã hóa ra ngoài vòng pháp luật – Mã hóa là kỹ thuật có thể lấy thẳng từ Internet xuống – và làm như vậy chính bạn đã cản trở tăng trưởng thương mại và kinh tế của bạn, “ Barrett nói, “vậy thì hoặc hãy để cho tôi ứng dụng công nghệ mã hóa, nếu không thì tôi xin đi chỗ khác.”

Cuối những năm 80, Intel tổ chức một cuộc họp tiếp thị thị trường châu Âu và đã quyết định đầu tư vào đâu, thị trường nào làm ăn được và thị trường nào không. Người phụ trách tiếp thị châu Âu của Intel mang đến hội nghị một tấm bản đồ châu Âu – trong đó ông ta đã dùng dao cạo cắt bớt nước Pháp đi.

Một cách cư xử trì độn như vậy đã khiến tôi đi đến ý tưởng rằng nếu nước Pháp là một cổ phiếu, thì tôi sẽ bán ngay đi. Nói vậy, nhưng thực ra Pháp cũng đang thay đổi và một ngày nào đó tôi dự kiến rằng Pháp sẽ quay lại danh sách các món hàng nên mua. Trong khi một số quan chức chính phủ và trí thức Pháp tuyên bố nhiều điều vớ vẩn chống lại hệ thống toàn cầu hóa, thì giới công nghiệp và thương gia đang mặc lên cho họ chiếc áo nịt mạ vàng để đối lại. (Pháp thậm chí đã giải tỏa bớt sự kiểm soát công nghệ mã hóa kể từ ngày Barrett sang Paris vào năm 1998.) Liên quan tới toàn cầu hóa, thì nước Pháp giống như một tài xế, bật xi nhan bên trái để rồi rẽ sang phải. Nếu chỉ đọc những gì các bình luận viên của tờ Le Monde viết, thì bạn sẽ nghĩ rằng nước Pháp sẽ không bao giờ trở thành thông thái; nhưng nếu đọc phần tin thương mại ở Pháp trên tờ Tạp chí phố Wall của châu Âu, thì bạn nhận thấy rằng giới thượng lưu trong khu vực tư nhân thật thấu hiểu và đang thúc đẩy nước Pháp bước vào toàn cầu hóa.

“Các thế lực đáng kể đang nhanh chóng bào mòn những ảnh hưởng truyền thống của chính phủ Pháp đối với nền kinh tế,” tờ Tạp chí phố Wall của châu Âu (19/11/99) viết, “Các công ty được tư nhân hóa không còn tồn tại để phục vụ chính phủ và tạo công ăn việc làm; họ đang nghe lời một lứa các nhà đầu tư quốc tế có sự quan tâm chính là lợi nhuận. Đồng thời ảnh hưởng đang gia tăng của Liên hiệp Âu châu đang gây khó dễ cho việc các nhà lập chính sách của Pháp … Không giống trong quá khứ, khi mà các quan viên trong chính phủ giật dây kinh tế, giám đốc các tập đoàn lớn, độc lập của người Pháp ngày nay đang trực tiếp sáp nhập công cuộc làm ăn của họ trên cơ sở được các nhà đầu tư toàn cầu xếp hạng.”

Sẽ có những chống đối tại nước Pháp chống lại khuynh hướng các tổng công ty nâng hoạt động lên mức toàn cầu, nhưng trước sau thì những kẻ chống đối sẽ thua. Nhưng sẽ không thua ngay đâu. Một người bạn tôi sang Paris và mùa hè năm 1999;

chị đã phải dùng dịch vụ Internet tại bưu điện trung tâm Paris để gửi email. Chị đến đó vào giờ ăn trưa và thấy phòng Internet đóng cửa. Phòng này do một viên chức hành chính phụ trách, khi mỗi khi đi ăn trưa, người này khóa cửa phòng lại, ghi ngoài cửa là ông ta đi ăn trưa. Vậy ta có tin mừng là bưu điện Paris đã tổ chức dịch vụ Internet cho công chúng. Nhưng tin buồn cho ta là căn phòng Internet vẫn hoạt động theo truyền thống làm ăn 200 năm của người Pháp – mở cửa theo giờ hành chính và đóng cửa hai tiếng giờ ăn trưa mỗi ngày, như cái lối hoạt động của một tiệm bán thịt vậy.

Một đất nước khác đang tạm thời nằm trong danh sách cần bán của tôi là nước Nga

– họ vẫn chưa cài đặt hệ điều hành và những phần mềm nhằm tiến tới thịnh vượng. Một minh chứng rõ ràng nhất xuất hiện tháng 10 năm 1999 khi viên chức giám sát chứng khoán cao cấp nhất của Nga đã từ chức sau khi công bố rằng chính phủ của ông Boris Yeltsin đơn giản đã không quan tâm gì đến những luật lệ nhằm bảo vệ các cổ đông tại Nga. Hãy tưởng tượng nếu bạn nhặt một tờ báo của Mỹ và đọc được tin Arthur Levitt, đứng đầu Ủy ban Giao dịch Chứng khoán Hoa Kỳ, từ chức, sau khi công bố rằng Thị trường Chứng khoán New York và các tòa án kinh tế Mỹ tham nhũng tới mức thà đem tiền đến đặt lỗ ở những sòng bạc Las Vegas còn hơn là đầu tư.

“Bạn cần phải đặt một nhóm người mới lên hàng ngũ lãnh đạo nước Nga,” theo lời Bill Lewis, người đứng đầu Viện Toàn cầu của hãng tư vấn McKinsey, đã tiến hành một nghiên cứu lớn về kinh tế Nga trong thời kỳ 1999. “Nhiều người đã chỉ ra thực tế là do tổ chức liên tục các cuộc tuyển cử tự do, nước Nga đã đi đúng hướng. Nhưng câu hỏi thực sự là: Liệu nước Nga đã có những ứng cử viên xứng đáng chưa? Họ có những nhà chính trị hiểu được nước Nga ngày nay cần gì và sẵn sàng đáp ứng chưa? Câu trả lời là: Chưa. Người mà nước Nga cần là một phiên bản của Rooservelt. Họ cần một nhà chính trị tinh nhanh, thật thà và hiểu viết sâu rộng, người thu hút được các chuyên gia và đi đầu một quá trình dân chủ, thiết lập các chính sách xã hội và những luật lệ thích đáng giúp tạo nền móng cho sự tăng trưởng.”

Tôi vẫn hi vọng rằng cũng như ở Pháp, một thế hệ mới đang trưởng thành tại Nga, họ sẽ hiểu được hệ thống toàn cầu hóa và đòi hỏi cho có được những công cụ và bộ máy quản lý để phát triển đất nước trong toàn cầu hóa. Tháng 11/1999 tôi đến dự một hội thảo về cạnh tranh ở Colombo, Sri Lanka do USAID tổ chức. Cử tọa gồm các nhà kinh tế và thương gia của Sri Lanka, Ấn Độ, Pakistan, Bangladesh và Nepal. Một trong những người diễn thuyết chính của hội thảo là cựu Tổng thống Costa Rica, ông Jose Maria Figueres. Ông đã dành một tiếng đồng hồ, trước một cử tọa thật chăm chú, để miêu tả việc Costa Rica thu hút hãng Intel xây dựng một nhà máy ở nước này và thích nghi vào cuộc Cách mạng Thông tin. Cử tọa Nam Á có ấn tượng sâu sắc, và khi đến phần chất vấn thì hết người này đến người khác đứng dậy hỏi vị cựu tổng thống: “Ông có muốn ứng cử chức tổng thống ở đất nước của tôi không?”

Đó là một khung cảnh đầy ấn tượng. Dân chúng từ nhiều quốc gia đứng lên đề nghị vị cựu lãnh đạo một nước khác tranh cử để lãnh đạo đất nước của họ – mà không cảm thấy xấu hổ. Điều này cho thấy trong thời đại mới khi dân chúng ngày càng hiểu thêm về cảnh sống của người khác – đặc biệt thế hệ từ 30-40 tuổi, được giáo dục – họ sẽ không chấp nhận chịu đựng mãi mãi một sự quản lý tồi về chính trị. Một phụ nữ người Sri Lanka, 46 tuổi, viên chức ngân hàng, tham dự hội nghị đã bày tỏ sự phẫn uất của chị một cách rất hay: “Chúng tôi đã để mất 25 năm,” chị nói, “năm 1964 Lý Quang Diệu (cựu Thủ tướng Singapore) đến Sri Lanka và nói Singapore cần phải trở thành như Sri Lanka. Chúng tôi là điển hình cho ông ta – về giáo dục, y tế, và dân trí. Giờ đây Singapore là một điển hình và viễn cảnh chúng tôi hướng tới, nhưng sẽ không bao giờ đạt được. Nên khi mọi người lắng nghe ông Figueres, họ nói: “Tại sao chúng ta không thể có một lãnh đạo thế này nhỉ? ‘Ông ta từ đâu đến?” “Làm sao mà ông ta được như vậy?” “Liệu có phải dân thế nào thì quan thế vậy hay không?” “Chúng tôi có lỗi gì đây?” Chúng tôi đáng nhẽ cần phải tẩy chay, bài xích những loại lãnh đạo tham nhũng, nhưng chúng tôi đã không làm thế. Có bao nhiêu vị đáng nhẽ phải rơi đầu, thì lại không bị sao cả.” Chính vì vậy, chị này nói thêm, “nhiều người sau khi nghe phát biểu của ông Figueres đã nói, “Nếu chúng ta không có những người làm ăn giỏi trong nước, thì chúng ta đi thuê người khác vậy?” Một trong những doanh nhân lớn của Sri Lanka cho biết, “Tôi sẵn lòng đứng ra trả lương cho ông ta.” Trí óc là
ở đó. Hãy xem con số những công ty của người Sri Lanka và Ấn Độ mới được thành lập trong thung lũng Silicon, vậy mà chúng tôi không có sự lãnh đạo cần thiết ở ngay tại đây để chèo chống cho con thuyền của chúng tôi.”

Liệu đất nước hay công ty của bạn có sẵn sàng kết liễu những kẻ bị thương và chăm sóc những người sống sót?

Trong một thế giới không còn rào cản, bản thân công ty hay đất nước của bạn cần phải tạo ra một dòng văn hóa khuyến khích cho việc gỡ bỏ những doanh nghiệp lâu đời, thậm chí ngay cả lúc chúng tỏ ra làm ăn thành công, nếu không thì người khác sẽ làm điều đó. Compaq ra đời là do IBM không muốn tự loại bỏ một trong những sáng tạo của họ, loại máy IBM AT, thuộc hệ điều hành 286, để bắt kịp với loại chip 386 đời mới. Compaq ngay lúc đó đã vào cuộc, cho ra đời loại máy 386, giáng một đòn nặng vào IBM.

Kinh tế gia Lester C. Thurow chỉ ra trong cuốn sách Làm giàu của ông, những hãng lớn lâu đời thường hiểu và thậm chí sáng tạo những công nghệ mới có khả năng biến đổi thế giới, nhưng thể chế của họ là một vấn đề hết sức nan giải. “Khi những kỹ thuật mới ra đời, những công ty đó phải phá bỏ những kỹ thuật cũ để áp dụng chúng. Chẳng hạn, bốn trong số năm nhà sản xuất thiết bị ống chân không chưa bao giờ sản xuất thành công thiết bị bán dẫn – và ngày nay nhà sản xuất thứ năm không còn tồn tại,” Thurow cho biết. “Và khi thiết bị vi xử lý mới ra đời cho phép máy tính cá nhân

chiếm lĩnh thị trường, thay thế hệ máy tính công nghiệp, thì cơ sở đứng đầu ngành công nghiệp máy tính là IBM đã bị ngã nhào.”

Báo Business Week (13/12/1999) đã đăng bài giới thiệu Edward Zander, vị Chủ tịch luôn tiến công của hãng Sun Microsystem. Một dòng trong bài này khiến tôi chú ý: “Sau khi quan sát thấy những vị lãnh đạo hãng Data General và Apollo Computer được ca tụng về sự thành công của họ, Zander đang tổ chức cuộc cải tổ thứ hai tại hãng Sun trong vòng năm năm. Ông ta đang cố gắng xây dựng một cơ cấu công ty mới, với dự định sẽ giảm việc bán các máy tính cá nhân và dồn sức vào việc xây dựng các trang web, hệ thống mạng trong công ty và các thiết bị thiết kế mạng… “Chúng tôi dự định sẽ cấu trúc lại công ty,” Zander nói, “tôi muốn Sun trở thành một IBM mới trong thời đại Internet.”

Thế giới đúng là đang tiếp tục quay vòng – vì chính IBM cũng muốn trở thành công ty đứng đầu ngành công nghiệp điện toán trong thời đại Internet. Và trong thời gian đó, IBM cũng đang chuyển mình: không những nó cải tổ để trở thành một công ty hoạt động trên nền móng Internet mà còn xây dựng doanh nghiệp của họ thành một cơ sở bảo trì toàn bộ các dịch vụ Internet – nơi mà bất cứ công ty nào lớn nhỏ đều có thể đến để tiếp cận công nghệ, hưởng những dịch vụ trợ giúp và được tư vấn để làm ăn theo lối công nghệ điện tử hay để trở thành một công ty điện tử. Nói cách khác, IBM đã chuyển mình từ mức một kẻ đứng đầu công nghiệp điện toán, trở thành một cấu trúc tương tự như Liên Xô rồi lại tiếp tục cải tổ trở lại. Họ cải tiến bản thân, trở thành trì trệ, rồi lại nhanh chóng cải tổ. Vào năm 2000 IBM là một trong những bác sĩ Internet và nhà cung cấp dịch vụ Internet hàng đầu – khiến cho Sun, Compaq và các đối thủ khác, những kẻ muốn tiêu diệt IBM trong những năm 80 và 90 phải kính nể.

Để tăng trưởng, các quốc gia cũng cần xây dựng một thứ văn hóa tự đổi mới. Thurow cho biết thêm: “Các nước không muốn đoạn tuyệt với quá khứ thường đã không sẵn lòng cho phép các doanh nghiệp mới đi vào hoạt động. Châu Âu là một điển hình của việc các doanh nghiệp mới hình thành và trở nên thiết yếu cho phát triển. Châu Âu đã tập trung vốn và đầu tư ở mức cao hơn Hoa Kỳ, họ có dân số được giáo dục tốt hơn và tri thức khoa học cũng cao tương đương như của Hoa Kỳ, thế mà đã không tạo dựng được những nền công nghiệp tiên tiến tri thức cao, xứng đáng với thế kỷ 21. Năm 1998 khu vực sản xuất của Siemens Nixdorf, tập đoàn điện toán cuối cùng của châu Âu, đã bị bán cho hãng Acer của Đài Loan. Làm sao một khu vực muốn trở thành lãnh tụ trong thế kỷ 21 mà lại hoàn toàn không dính dáng gì đến công nghệ điện toán? Những doanh nghiệp xứng đáng tồn tại ở châu Âu nay đã ra đi. Ở đó môn xã hội học gần như bao giờ cũng thống trị công nghệ học. Ở châu Âu, các ý tưởng mới thường bị xếp xó vì người ta không muốn dùng chúng và có những điều vĩnh viễn chỉ là tiềm năng.”

Một xã hội hoan nghênh hay ít nhất tỏ ra chịu đựng khái niệm hủy diệt để sáng

tạo, cần phải được tạo dựng, thì mới mong có được những sản phẩm mới mang tính cách mạng. Đó là điều kiện hết sức quan trọng trong thời đại thế giới không còn những rào cản, một thế giới trong đó không thể khoan dung những thứ cũ kỹ trong khi chào đón những điều mới mẻ. Một đất nước nên lo lắng về khả năng thiếu công ăn việc làm, hơn là chỉ chăm chăm lo lắng sợ mất đi những công ty lâu đời. Điều này nghe có vẻ mâu thuẫn, nhưng thực ra không phải vậy. Nếu sợ rằng các công ty sẽ sập tiệm thì có thể bạn sẽ bị mất đi nhiều cơ hội làm việc. Bạn cần có sự bảo hộ phúc lợi giành cho dân thất nghiệp nhưng không nên bảo hộ những công ty, những hãng xưởng không còn năng động.

Không phải tình cờ mà Đài Loan đã qua khỏi cơn khủng hoảng kinh tế Á châu với ít thương tích hơn nhiều so với láng giềng của họ. Lý do quan trọng nhất là, như Chi Schive, Phó chủ tịch Hội đồng Phát triển và Kế hoạch Kinh tế Đài Loan lập luận, chính quyền Đài Loan đã sẵn sàng chịu đựng việc phá cũ xây mới [trong kinh tế]. Điều đó một phần bắt nguồn từ một mảng trong lịch sử của hòn đảo này. Khi những người Quốc dân đảng từ lục địa đến Đài Loan trong cuộc nội chiến Trung Quốc 1948, họ chiếm chính quyền nhưng không quan tâm gì đến giới doanh nghiệp. Cũng vì ban đầu họ không có ý định ở lại lâu trên hòn đảo này – họ nghĩ sẽ sớm có thể quay về lục địa. Vậy là ngay từ buổi đầu, chính quyền Đài Loan đã có tư tưởng thả lỏng doanh nghiệp, hơn là các chính quyền khác ở Đông Á. Thay vì nuôi nấng những tập đoàn lớn như trường hợp Hàn Quốc và Nhật Bản, chính quyền Đài Loan tương đối đứng ngoài, không can thiệp vào việc làm ăn của doanh gia. Kết quả cho thấy sự ra đời của một loạt các công ty cỡ nhỏ và vừa, thường khởi đầu từ một gia đình, làm ăn tại gia. Các doanh nghiệp tồn tại bằng cách hoạt động uyển chuyển và đầy hiệu quả, sẵn sàng nhảy nhanh chóng từ thương vụ này sang thương vụ khác, thị trường này sang thị trường khác.

Và vì chính quyền đã mở cửa kinh tế vào những năm 80 và từ chối bảo hộ các doanh nghiệp nhỏ đó, họ thường xuyên phải tiếp cận với các thị trường và công nghệ cao đầy cạnh tranh. Vậy là các công ty phải nhanh chóng tự động hóa, tăng chất lượng sản phẩm, di chuyển vào khu vực hàng hóa có giá trị gia tăng và chuyển khâu sản xuất ra nước ngoài, dẫu cho làm như vậy là tạm thời giảm mức việc làm ở trong nước. Những công ty nào không theo kịp sẽ bị bỏ rơi hoặc bị các công ty làm ăn giỏi hơn mua lại. Bộ Kinh tế của Đài Loan đã tự hào đưa ra một thống kê mang tên “Sự sống và những cái chết của các công ty Đài Loan – 1986-1998,” cho thấy một tỷ lệ cân bằng giữa những công ty mới nổi lên và sự tiêu hủy những công ty cũ, thậm chí trong thời gian khủng hoảng Á châu.

Tiêu hủy những kẻ bị trọng thương và cho phép học thuyết sinh tồn của Darwin được áp dụng thực ra vẫn chưa đủ. Schive cho biết các nước làm ăn thành công cũng chính là nơi có tinh thần sẵn sàng đầu tư trong đó cộng đồng doanh nghiệp có khả

năng lựa chọn những người có tiềm năng, giúp đỡ họ về tài chính để nhanh chóng biến sáng kiến thành sản phẩm. Một thứ văn hóa đánh bạc như của Đài Loan là cần thiết, vì nó sẽ giúp cho những con người đầy sáng kiến nhưng lại rất khó phát triển chúng thành sản phẩm đại trà vì thiếu vốn và gặp nhiều rủi ro. Chính vì thế những công ty nhỏ và vừa ở Đài Loan cần những tay tư bản sẵn lòng đặt vốn, sẵn sàng mạo hiểm để có thể “được ăn cả.” Nền công nghiệp mạo hiểm về vốn của Đài Loan đã nổi lên vào đầu những năm 80 và thành công rực rỡ trong nhiều phương diện, sinh ra hàng trăm công ty làm ăn có lãi. Ở Thung lũng Silicon một số các công ty ngày nay làm ăn thành công như Cisco và Intel vốn là những công ty buổi đầu đã sẵn sàng đặt bạc.

Công ty và đất nước của bạn có dám mở rộng bè bạn hay không?

Chúng ta đang di chuyển từ một thế giới nơi ai cũng muốn kiếm ăn một mình – nơi mà hình mẫu là những nhà công nghiệp đơn độc và công ty có thứ bậc, độc quyền, tự làm mọi thứ – sang một thế giới trong đó bạn không thể tồn tại nếu không có thật nhiều đồng minh, nơi hình mẫu là những người tìm kiếm bạn bè như Churchill và những công ty hoạt động bề ngang, có mạng lưới cộng tác rộng rãi.

Trong nền kinh tế toàn cầu, bạn không thể tồn tại trong nhiều ngành nhất định nếu thiếu khả năng cạnh tranh toàn cầu; và bạn không thể cạnh tranh nếu thiếu đồng minh. Lý do thật đơn giản. Theo Staphen J. Kobrin, chuyên viên về toàn cầu hóa thuộc trường Wharton, trong một số ngành như bán dẫn, hàng không, viễn thông và dược phẩm, “quy mô của công nghệ đã mở rộng đến mức ngay cả những công ty hàng đầu cũng không có nguồn tài lực để tự nghiên cứu và phát triển một cách hữu hiệu vì chi phí quá cao, hướng kết quả không rõ ràng và chu kỳ sử dụng của thành phẩm lại bị cắt ngắn.” Chỉ duy lượng tri thức khoa học kỹ thuật cần có để hoàn thiện những thành phẩm phức tạp ngày nay cũng đang ngày càng đòi hỏi nhiều công ty cùng phải chung lưng đấu cật. Hơn nữa, cung cách duy nhất để các công ty có thể thu hồi vốn đầu tư vào việc nghiên cứu và phát triển, là phải bán sản phẩm trên toàn cầu, vì thị trường nội địa quá nhỏ – đó là lý do họ cần đồng minh. Kobrin kết luận rằng sức ép buộc phải có đồng minh đang tăng lên, “và trở thành một trong những đặc điểm vì trong kỷ nguyên toàn cầu hóa, một đặc điểm mới cả về hình thức lẫn nội dung, kết nối mọi yếu tố và tăng cường toàn cầu hóa ở mức hơn bao giờ hết.”

Đồng minh không đồng nghĩa với sự sáp nhập. Đồng minh diễn ra giữa hai công ty có danh tính khác nhau, nhưng thỏa thuận hợp tác chặt chẽ. Quan hệ đồng minh đang lan tràn trên khắp thế giới với tốc độ chưa từng có. Công nghiệp vận chuyển hàng không là một ví dụ thật rõ ràng của quan hệ đồng minh. Hãy nhìn quảng cáo của “Star Alliance” – một khối đồng minh gồm sáu hãng hàng không phối hợp phân phối vé trên các chuyến bay của nhau, thống nhất dịch vụ đặt vé và cùng chi trả những phần tiền thưởng cho khách thường xuyên đi lại. Điều này giúp cho các thành viên

của khối cung cấp dịch vụ gõ một cửa cho khách hàng – chỉ cần vào một phòng vé, họ có thể mua vé đi bất cứ đâu trên thế giới và hưởng những dịch vụ kèm theo. Thành viên của khối đồng minh hiểu rằng họ có thể cung cấp một thứ dịch vụ như vậy, nhưng nếu làm ăn riêng lẻ thì không một hãng nào có thể kham nổi. Quảng cáo của “Star Alliance” vẽ một chiếc máy bay phần đầu là Hãng United, buồng lái mang tên Air Canada, thân giữa là SAS, Varig và Thai Airways, đuôi mang tên Lufthansa – minh họa: “Star Alliance: Mạng lưới hàng không cho trái đất.” Vậy ai sẽ là đối thủ cạnh tranh với khối đồng minh này? Tất nhiên là một khối đồng minh khác – mang tên “Một Thế giới,” và quảng cáo của nó ghi: “Giờ đây bạn có thể trông đợi vào bảy hãng hàng không tốt nhất thế giới. Bạn sẽ sử dụng bảy phòng chờ. Quá cảnh thuận tiện. Và khả năng thắng điểm do đi lại thường xuyên cho phép bạn du hành đến nhiều nơi hơn.”

Có được một vị tổng giám đốc biết cách thúc giục và duy trì đồng minh – xây dựng lòng tin và tính trung thực với các hãng khác – là một điểm son giúp vào việc tồn tại trong toàn cầu hóa. Xây dựng đồng minh là một việc phức tạp. Compaq, thông qua đối tác chiến lược với Intel để sản xuất thiết bị vi xử lý, và với Microsoft để sử dụng hệ điều hành và các phần mềm, đã có thể lập tức hội tụ đủ kỹ thuật mới nhất trong các máy tính họ sản xuất – cho phép họ đi đầu trong cạnh tranh. Báo cáo năm 1997 của Compaq cho biết “khách hàng đang ngày càng nhận ra rằng máy tính tốt nhất ra đời từ công ty duy trì được đối tác giỏi nhất.” Tạp chí Forbes có lần đã trích dẫn một nhà tư vấn quản trị miêu tả quan hệ giữa Andy Grove (của Intel) và Eckhard Pfeiffer (của Compaq): “Từ miệng của Andy tới ngay tai của Eckhard – giống như một cuộc hôn nhân vậy.”

Đối với công ty thì như thế và đối với các quốc gia cũng như vậy. Vì an ninh kinh tế, Hoa Kỳ bao giờ cũng cần đồng minh trong môi trường kinh tế quốc tế. Hoa Kỳ không bao giờ là một hòn đảo cô đơn. Hoa Kỳ cần thêm nhiều đồng minh hơn bao giờ hết. “Tôi chẳng bao giờ nghĩ rằng cách đây 20 hay 25 năm, những người tiền nhiệm của tôi phải lo lắng về khủng hoảng kinh tế ở Thái Lan, hay Indonesia, hay thậm chí Hàn Quốc,” cựu Bộ trưởng Tài chính Robert Rubin nói với tôi. “Người ta lo cho nước Anh hay nước Nhật, nhưng không cần lo đến Thái Lan. Nhưng ngày nay có bao nhiêu là quốc gia đã trở thành bộ phận cấu thành của kinh tế thế giới. Hoạt động của họ ảnh hưởng đến Hoa Kỳ, và để đối phó, Hoa Kỳ đã tốn không biết bao nhiêu thời gian và sức lực.”

Trên phương diện an ninh quốc gia, nhiều nước càng cảm thấy sự cần thiết của việc tìm đối tác và đồng minh. Một mặt, khi Chiến tranh Lạnh không còn ngự trị, kẻ thù lớn nhất đã ra đi, dân chúng ở các nước không còn muốn hy sinh xương máu hay tiền của vào việc gây hấn với các quốc gia nhỏ và bất trị – dẫu cho những quốc gia đó có thể trở nên thật nguy hiểm. Ngay cả khi xuất hiện Saddam Hussein đe dọa những

con đường vận chuyển dầu lửa và sử dụng vũ khí hủy diệt hàng loạt, thì chính phủ Bush đã phải mất sáu tháng để hình thành một liên minh các đối tác, không những để gây chiến với Saddam mà quan trọng hơn, để chung tiền nuôi cuộc chiến. Tôi đã đi cùng Ngoại trưởng Baker khi ông ta sang quyên tiền ở vùng Vịnh, tất cả phóng viên trên chuyến máy bay với Baker đã quyên một ca đựng tiền để tặng ông ta.

Ngoài mục đích phòng ngừa những quốc gia bất phục, việc lập liên minh cũng là để xử lý những vấn đề xuyên quốc gia nguy hiểm. Ngày nay không còn những rào cản để bảo vệ bạn, vậy thì để chống lại những đe dọa bên trong và bên ngoài, chỉ còn cách là bạn phải tăng cường chất lượng quản lý nhà nước và tìm đối tác trong số những quốc gia có chung ý tưởng – nhằm chống khủng bố, chống mafia, chống những kẻ phổ biến vũ khí hay hiện tượng El Nino.

Cuối những năm 90, Hoa Kỳ đã cố sức thuyết phục Chính phủ yếu ớt ở Nga kìm lại việc bán kỹ thuật hạt nhân và tên lửa cho Iran thông qua các công ty tư nhân. Trong thời Chiến tranh Lạnh, Hoa Kỳ đã không bao giờ phải lo ngại về hoạt động của các công ty tư nhân ở Nga. Vì thời đó Liên Xô không có công ty tư nhân. Thời đó chỉ có những cuộc buôn bán vũ khí chính thức từ Liên Xô và được Hoa Kỳ đối phó bằng cách dọa chuyển giao vũ khí, và các quan hệ giữa các quốc gia với nhau.

Giờ đây mọi sự đã thay đổi. Các nhà máy chế tạo vũ khí của Nga đang ngày càng hoạt động độc lập và rất thiếu tiền. Hoa Kỳ không thể tự ý áp đặt cấm vận lên các công ty tư nhân Nga. Hoa Kỳ chỉ còn cách tạo những bức tường vô hình chống lại những thương vụ vũ khí của tư nhân Nga thông qua việc lập liên minh và lôi kéo sự ủng hộ chính thức cũng như tư nhân từ các nước khác. Trong vụ nước Nga chuyển giao vũ khí sang Iran, Chính phủ Clinton đã áp đặt cấm vận chống lại một trường đại học và hai học viện kỹ thuật của Nga, và thuyết phục (không mấy thành công) các đồng minh châu Âu cùng làm như vậy. Các chuyên gia tại các trường đó bị nghi ngờ đã cộng tác với Iran mà nhà nước Nga đã không thể hay không muốn ngăn chặn việc đó. Trong Chiến tranh Lạnh, Hoa Kỳ có thể tự thân đứng ra ngăn chặn việc đó. Nhưng ngày nay, Hoa Kỳ phải hoạt động như một nhạc trưởng, sử dụng một dàn giao hưởng để đối phó với vụ việc này.

Chính vì thế trong toàn cầu hóa, thách thức lớn nhất đối với Hoa Kỳ là phân biệt những điều gì họ có thể tự cáng đáng, thông qua sự răn đe bằng quân sự, và những phương diện họ chỉ có thể ứng phó trong khuôn khổ một quan hệ đồng minh. Có những nhân vật theo trường phái hoạt động độc lập trong nền chính trị của Mỹ đã tin rằng người Mỹ có thể tự làm mọi việc; và cũng có những người theo trường phái đa nguyên cho rằng nước Mỹ phải cộng tác với đồng minh và những nước có khả năng thích nghi, trong vai trò sáng lập. Thật ra thì cả hai trường phái đó đều cần thiết. Nếu Hoa Kỳ không sẵn sàng hành động một mình trong một số vấn đề, thì sẽ không có ai đi theo. Nhưng nếu người ta thấy Hoa Kỳ điều gì cũng đứng ra tự làm, thì cũng chẳng

ai đi theo.

Robert Shapiro, Chủ tịch hãng Monsanto, một công ty đã thiết lập rất nhiều liên minh trên thế giới với nông dân, công ty giống và giới tiêu dùng thực phẩm để tận dụng giá trị hàng hóa của họ. Ông ta nói với tôi về sự phức tạp khi tìm kiếm đối tác. Cách nói của ông ta nhiều khi giống như của Tổng thống Hoa Kỳ đánh giá cung cách Hoa Kỳ sẽ cứu giúp Mexico về tài chính ra sao, hay làm thế nào để tìm liên minh trong việc đối phó với Iraq. Shapiro nói: “Thế giới của những liên minh là một vùng đất lạ. Ai cũng có một nhận thức trong đầu nhưng không ai biết được nó hoạt động ra sao: Làm thế nào để cân đối giữa lợi ích riêng và chung? Ngắn hạn hay dài hạn? Nơi nào bạn muốn chia sẻ và nơi nào là bản sắc riêng mà bạn muốn bảo tồn? Ai cũng hiểu về sự sáp nhập công ty nhưng hình thành cho được một liên minh giữa các đối tác bình đẳng thì quả là một việc khó. Tôi phải lệ thuộc phần quan trọng của đời tôi vào khả năng của bạn. Thách thức thực sự là ở chỗ không những phải duy trì một liên minh, mà bạn phải đồng thời duy trì một chuỗi các liên minh, nếu bạn muốn cạnh tranh toàn cầu. Và kết cục cho thấy sự trao qua đổi lại giữa bạn và tôi, tôi và anh Fred, bạn và anh Fred…? Thật phức tạp.”

Thương hiệu của công ty hay của đất nước của bạn có thành công không?

Trong thế giới toàn cầu hóa ngày nay, một công ty toàn cầu hay một cường quốc cần phải duy trì một “thương hiệu mạnh” để thu hút và duy trì giới tiêu dùng cũng như giới đầu tư. Thương hiệu là gì? Một nhóm thuộc công ty tư vấn McKinsey đã mô tả rất hay trong một tạp chí chuyên ngành của họ năm 1997: “Một cái tên trở thành thương hiệu khi người tiêu dùng có thể liên hệ nó với một hệ thống các lợi ích thực và ảo” khi họ mua sản phẩm hoặc sử dụng dịch vụ đó. “Khi sự liên hệ trở nên mạnh hơn, thì sẽ tăng khả năng khách hàng gắn bó với thương hiệu và trả tiền mua nó. Để xây dựng giá trị của thương hiệu một công ty cần làm hai việc: một, phân biệt sản phẩm của họ với các sản phẩm khác trên thị trường; hai, giao đúng sản phẩm, theo như đã quảng cáo và tiếp thị. Từ đó xuất hiện một mối quan hệ giữa khách hàng và thương hiệu… Và khi sự nhất quán giữa quảng cáo và chất lượng hàng được tăng cường thì thương hiệu sẽ trở nên mạnh hơn.”

Nói cách khác, để xây dựng một thương hiệu mạnh, một công ty phải cho thấy tính ưu việt và đặc điểm riêng của sản phẩm của họ. Thương hiệu càng trở nên quan trọng hơn trong thời toàn cầu hóa, do việc các nhà sản xuất và người tiêu dùng ngày càng tiếp xúc trực tiếp với nhau hơn nhiều mà không phải qua trung gian hay bị rào cản. Khi dân chúng có thể lên mạng để mua bất cứ thứ gì họ muốn – thay vì đến những siêu thị như Saks, Sears hay Circuit City, nơi có những nhân viên giới thiệu sản phẩm

– thì việc có được một thương hiệu mạnh, tạo hình ảnh ấn tượng, là điều thiết yếu. Giữa những năm 90, Compaq gặp một trở ngại nghiêm trọng trong vấn đề thương

hiệu, khi đó, họ bị thương hiệu của hai đối tác chính, Intel và Microsoft đè nén. Người

tiêu dùng không còn quan tâm nhiều đến vỏ máy tính, phần cứng, dù nó là hiệu Dell, Gateway, HP, IBM hay Compaq. Họ chỉ lo rằng liệu trong máy có bộ vi xử lý của Intel và hệ điều hành Windows và phần mềm đi kèm của Microsoft hay không. Một viên chức quản trị Compaq đã nghiến răng giận dữ, “Chúng tôi đã quá mệt mỏi trong vai trò là người giao hàng cho Andy Grove.”

Một lý do Compaq bị thương hiệu của Microsoft và Intel lấn át đã thể hiện trong việc Compaq đã tự ti trong cách lăng xê hình ảnh của họ, theo những quảng cáo họ tung ra. Compaq tự coi họ là một công ty chạy theo sản phẩm, một nhà sản xuất và tiếp thị máy tính. Công ty này sản xuất máy tính loại tốt, quảng cáo của họ chỉ là ảnh những chiếc máy vi tính đơn thuần, để bàn, xách tay hay máy chủ. Tháng sáu năm 1998, sau khi Compaq mua lại hãng Digital Equipment Corporation, họ đã tổ chức giới thiệu lại thương hiệu. Chiến lược mới nhằm tạo dựng quan hệ thực sự gắn bó giữa Compaq và khách hàng, dù đó là cá nhân hay công ty hay chính phủ. Chiến lược được thực hiện bằng ba phương pháp. Đầu tiên, thay đổi phương thức giao hàng. Xưa nay, Compaq bao giờ cũng bán máy tính qua hệ thống cửa hàng bán lẻ và qua trung gian. Hậu quả là họ không có được quan hệ trực tiếp với người mua. Giờ đây công ty này tổ chức kết hợp bán hàng qua điện thoại và Internet, giống phong cách của Dell, để thiết lập đối tác với khách. Thứ hai, Campaq mở rộng dịch vụ kỹ thuật của hãng để khách hàng có thể gọi đến bất cứ lúc nào từ đâu, nói về bất cứ trục trặc gì – về kỹ thuật trong máy, phần mềm, hay trò đố chữ trên tờ The New York Times – khi đó một nhân viên phục vụ sẽ tư vấn và giúp khách hàng sửa chữa. Và biện pháp sau cùng, Compaq đã cho ra đời những chương trình tiếp thị mới hỗ trợ cho hai biện pháp trên bằng cách tung ra những quảng cáo xây dựng một cảm giác quan hệ gắn bó hơn giữa khách hàng và sản phẩm, thay vì chỉ khăng khăng nói về sản phẩm. Compaq đã mua một phụ bản 12 trang trên tờ Tạp chí Phố Wall để đăng một thương hiệu mới – cả 12 trang đều không thấy hình ảnh của một máy tính. Thay vào đó là, chẳng hạn, trong trang cuối, hình ảnh hai đứa trẻ đi dạo trong rừng, tay trong tay, với minh họa: “Compaq. Câu trả lời tốt hơn.”

Các quốc gia hiện nay cũng đang đương đầu với loại thách thức tương tự – chỉ khác là khách hàng của họ là thành viên của Bầy Thú Điện Tử. Xưa nay thương hiệu của một nước thường mang ý nghĩa thu hút du lịch. Điều đó không còn còn đủ. Khi chúng ta sang sống ở một thế giới mà ai cũng sở hữu những phần cứng giống nhau và bị bắt buộc phải dùng những phần mềm tượng tự, thì thương hiệu của một đất nước – sự gắn bó độc đáo giữa quốc gia đó với các nhà đầu tư nước ngoài đang đóng vai trò quan trọng hơn. Hãy nghĩ đến xã hội châu Âu sau khi Liên hiệp Tiền tệ châu Âu ra đời. Vì sao bạn muốn đặt nhà máy của bạn vào nước Ý, thay vì Scotland? Có thể vì lý do thời tiết, thức ăn hay cũng có thể vì thương hiệu Ý cho thấy chút ít kiểu cách hay dư vị hay hơn.

Warren Hoge, đồng nghiệp của tôi làm Trưởng phân xã London của báo The New York Times đã cảm nhận được việc nước Anh cải biến thương hiệu của nó thành “Nước Anh Mới.” Nước Anh với thương hiệu mới, Hoge đã viết bài ngày 12/11/97: “Không còn những cảnh chơi cricket ở nông thôn, trà và bánh ngọt, lâu đài của lãnh chúa, người ăn bít tết, săn thú, lễ hội giả trang, bia nội địa, và lá cờ vương quốc tung bay. Nước Anh đã đưa vào hình ảnh kỹ thuật viễn thông năng động, giao dịch tài chính toàn cầu, công nghệ thông tin, sự hăng say làm ăn, kiến trúc táo bạo, quảng cáo khôn ngoan, thời trang bạo dạn, nhạc pop thịnh hành, hộp đêm bận rộn – tóm lại, bất cứ điều gì mang sức trẻ, sáng tạo, và trong cách nói của các vị lãnh đạo của cái đất nước đã được nâng cấp này, “hiện đại”… Và sự lăng xê đang được đảng Lao động mới thực hiện bắt nguồn từ ý tưởng của Demos, một trung tâm nghiên cứu xã hội học gần gũi với Thủ tướng Blair. Trung tâm này vào tháng trước đã gợi ý về việc cải tiến thương hiệu của đất nước, biến nước Anh thành “Một trong những quốc gia tiên phong trên thế giới, thay vì giữ nguyên là một trong những viện bảo tàng của thế giới.” “Tôi rất tự hào về quá khứ của đất nước tôi, nhưng tôi không muốn sống trong quá khứ,” ông Tony Blair nói. Cơ quan du lịch của chính phủ Anh đã đưa ra một quyết định đúng đắn vào năm 1997, thay logo du lịch từ “Nước Anh là thống soái” thành “Nước Anh – Chơi được đấy”…”

Một đất nước cũng có thể tự vấy bẩn thương hiệu của nó. Trong những năm 90, Malaysia đã phát triển được một thương hiệu tuyệt vời, một đất nước Hồi giáo nhiều sắc tộc, theo đuổi cách mạng công nghệ. Tên Malaysia đồng nghĩa với công nghệ thông tin, và họ đã xây dựng Hành lang Siêu Công nghệ Thông tin, một khu công nghiệp cao ở bên ngoài thủ đô Kuala Lumpur. Nhưng vào mùa hè 1997, những đồng nội tệ Á châu thi nhau mất giá, và Thủ tướng Malaysia Mahathir đã giận dữ kết tội người Do thái, George Soros và thậm chí cả người phó của ông ta là Anwar Ibrahim, là đã âm mưu phá hoại kinh tế Malaysia. Mahathir đã làm vấy bẩn thương hiệu Malaysia, Inc., và làm băng hoại niềm tin của cộng đồng quốc tế vào đất nước này.

Ngày nay, mỗi đất nước đều phải lo gìn giữ thương hiệu của nó; thậm chí những kẻ tội phạm nhỏ cũng hiểu được điều đó. John Bussey, phóng viên Tạp Chí phố Wall đã viết một bài rất hay (27/2/1998) kể về những gì xảy ra với anh ta và bạn gái của anh khi họ lên một chiếc taxi, trong một đêm, ở Thủ đô Mexico. Thực ra họ đã bị người lái xe và đồng bọn bắt cóc. “Tối thứ bảy hôm đó, thằng cha dí súng vào đầu tôi khám phá rằng tôi làm việc cho một tờ báo. Chúng lái xe đi loanh quanh khoảng một tiếng đồng hồ, ấn mặt tôi xuống sàn xe, một thằng khác ngồi cạnh, đè lấn lên người cô bạn tôi.

“Mày làm việc cho một tờ báo Mỹ?” Tên cướp có súng hỏi lại.

“Vâng, tôi từ Mỹ sang công tác.” Tôi trả lời, không rõ nói thế có lợi hay có hại đây.

Có thể thằng này nó ghét phóng viên thì sao. Hay nó ghét người Mỹ.

“Vậy thì đừng có viết bài về những gì xảy ra đêm nay,” tên cướp nói, “Như thế sẽ khiến đất nước chúng tao rất xấu hổ.”

“Gây sự xấu hổ cho đất nước?” Nếu họng súng 45 ly không kề vào đầu tôi gần tiếng đồng hồ, nếu bọn cướp không cướp sạch tiền, đồng hồ và không dùng thẻ của tôi để rút tiền ở nhà băng – thì tôi sẽ rất ưng thuận, không viết báo về chúng. Quả là những tên cướp đó vẫn còn có chút ít tự hào dân tộc, giống như nhuệ khí trong giải bóng đá quốc tế vậy. Trái tim của tên cướp gắn với Mexico.”

“Đừng lo,” tôi nói với tên cướp. “Báo của tôi là báo thương mại, viết về trái phiếu và cổ phiếu. Chuyện như thế này không được đăng đâu – cướp bóc ở Mexico.

” Nếu Mexico mà là một cổ phiếu thì sao nhỉ…

Nếu dân chúng ngày càng nhận thức thấy đất nước của họ có thể đi theo con đường thịnh vượng mà không thực hiện điều đó, đồng thời họ thấy được dân chúng ở nước khác có cuộc sống tốt đẹp ra sao, thì họ sẽ đặt câu hỏi: vì sao chính phủ của họ không tổ chức được một sự quản lý về chính trị cho thích hợp để thành công. Trong toàn cầu hóa, nhiều nước có thể tồn tại thành công được mặc cho họ là ai hay họ theo chiều hướng nào. Ai Cập là một đất nước đã làm ăn thành công do vị trí chiến lược của nó nằm giữa vòng ảnh hưởng của Liên Xô và Hoa Kỳ trên địa bàn Trung Đông và sau đó là giữa khối Ả Rập và Israel. Đất nước này cũng có thế mạnh vì sở hữu những kim tự tháp và bề dày lịch sử. Pháp cũng chiếm được một vai trò quan trọng do khả năng uyển chuyển hoạt động giữa Hoa Kỳ và Liên Xô cũng như có một bề dày lịch sử.

Trong toàn cầu hóa, vị trí địa lý không còn quan trọng như trước. Và câu hỏi “bạn là ai” cũng không còn thiết yếu. Trong khi các nước cần được khuyến khích gìn giữ văn hóa và di sản của họ, họ không thể còn kiếm sống bằng những giá trị đó nữa. Điều quan trọng giờ đây là câu hỏi “bạn làm được điều gì?” và ở đây liên quan tới những lựa chọn cho sự thịnh vượng mà bạn có thể tìm thấy trong toàn cầu hóa. Dereck Shearer đã kể cho tôi một câu chuyện nhằm minh họa cho những luận điểm trên. Giữa những năm 90, khi còn là đại sứ Mỹ ở Phần Lan, ông ta mang theo vợ là Ruth Goldway, vốn là thị trưởng thành phố Santa Monica trong những năm 80 – có công cải tổ thành phố này. Một hôm đại sứ Shearer cùng phu nhân từ Helsinki sang thành Petersburg để gặp các vị đứng đầu thành phố này. Cùng đi có Tổng lãnh sự Mỹ

ở Nga. Shearer kể: “Chúng tôi đã gặp phó Thị trưởng Petersburg cùng các viên chức phụ trách quy hoạch thành phố trong một chiêu đãi do tòa lãnh sự Mỹ tổ chức. Các vị quan chức Nga cứ nói đi nói lại về vẻ đẹp và giá trị văn hóa lớn lao của thành Petersburg. Nhưng khi đến, đi xe từ sân bay vào thành phố thì chúng tôi thấy con đường tồi quá, nhiều ổ gà đến mức khó mà lái xe được. Chúng tôi đến thăm Viện Bảo tàng Hermitage thì thấy tòa nhà đó xuống cấp ghê quá – hệ thống đèn chiếu sáng hầu như không có. Không có lấy một nhà hàng hay cửa hàng lưu niệm trong bảo tàng – khung cảnh bề bộn. Đúng là nó có một bề dày lịch sử, nhưng không thể nào cạnh

tranh được với các thành phố khác với những bảo tàng cũng vĩ đại không kém. Trong khi đó thì các vị quan chức Nga tiếp tục bàn cãi về chuyện đặt lại tên cho các đường phố (St Petersburg mang tên Leningrad trong thời Liên Xô, và phố phường đều mang tên của thời cộng sản). Và Ruth nói với họ, “Tôi có một gợi ý nhỏ. Thay vì cãi nhau về tên gọi của phố phường, tại sao quý vị không bắt tay vào sửa chữa cho chúng.” Họ trả lời, “Sáng kiến hay quá”.