Giờ đây có người nói, “Vâng, thì những thay đổi trong cung cách người ta liên lạc, đầu tư và nhìn nhận thế giới, khiến toàn cầu hóa làm lợi cho những con người và xã hội phát triển, vậy đối với những con người và xã hội khác trên hành tinh thì sao?

Tại sao cứ khăng khăng nói toàn cầu hóa trong khi đa số nhân loại vẫn sống trong các làng bản. Họ không có điện thoại, và chả bao giờ sờ được vào máy tính, nữa là gửi email?”

Đúng là toàn cầu hóa chưa thực sự xuất hiện trên phạm vi toàn cầu. Còn lâu lắm mới đến lúc ai ai cũng lên mạng được (tuy vậy mỗi tuần có chừng 300.000 người mới bắt đầu vào truy cập trên mạng). Nhưng toàn cầu hóa đã được hình thành thực sự trên toàn cầu, theo nghĩa: hầu như ai cũng cảm nhận được nó, gián tiếp hay trực tiếp – đó là những áp lực, những gò bó và những cơ hội để áp dụng dân chủ hóa công nghệ, tài chính và thông tin – trọng tâm của toàn cầu hóa. Chen Yuan, Phó thống đốc Ngân hàng Nhà nước Trung Quốc một lần đã nói với tôi: “Mỗi một đất nước đều có một phần phát triển chậm. Ngay cả ở Mỹ, nếu đi từ (Thủ đô) Washington xuống Virginia bạn vẫn thấy những làng mạc vùng núi. Nhưng bạn không thể coi chúng chưa nằm trong toàn cầu hóa. Ở Trung Quốc cũng vậy”.

Đúng thế. Nếu có một nơi nào chưa hẳn đã hòa nhập vào toàn cầu hóa thì đó là bản Gujialingzi nhỏ xíu ở đông bắc Trung Quốc và Bắc Triều Tiên. Tôi đến đó năm 1998 trong phái đoàn quan sát tuyển cử vùng nông thôn Trung Quốc. Nhưng lúc đó tôi có một ý đồ riêng – quan sát toàn cầu hóa từ bên ngoài và kết quả là: tôi đã không làm được điều đó. Tôi không đi thoát khỏi toàn cầu hóa, vì chính nó đã lan tỏa tới vùng đó, vùng hẻo lánh nhất mà tôi được biết. Khi đoàn chúng tôi đến Gujialingzi, toàn bộ dân chúng trong độ tuổi bầu cử đã tập trung ở một sân trường. Họ đến để nghe hai ứng cử viên tuyên truyền tranh cử chức trưởng bản. Bản này nghèo lắm: ngay lớp học cũng chỉ có nền đất. Bản này thuộc tỉnh Cát Lâm, trung tâm của vành đai công nghiệp của Trung Quốc trước đây. Nay vành đai này nhanh chóng bị han rỉ vì những khu công nghiệp ở đây không còn khả năng cạnh tranh trên thế giới và chính phủ trung ương ở Bắc Kinh không còn sức để bao cấp sản xuất cũng như phúc lợi xã hội nữa. Cũng có thể chính vì thế mà khi hai vị ứng cử viên trưởng bản đứng lên phát biểu tranh cử, họ làm như thể đang tranh cử chức thị trưởng của thị trấn luyện thép trung tâm Ohio (Hoa Kỳ).

Đầu tiên là cựu trưởng bản, Li Hongling. Trích đoạn bài phát biểu của ông ta như sau: Thưa dân bản, xin tự giới thiệu lại, tôi 47 tuổi, đảng viên cộng sản, trình độ trung học cơ sở. Tôi muốn cống hiến cho bản này. Như bà con đã biết, tôi giúp cho bản ta phục hồi sau cuộc Cách mạng Văn hóa. Ở mọi nơi, ai cũng thấy mồ hôi công sức của

tôi. Tôi đã đến từng nhà, tham khảo ý kiến mọi người. Tôi chưa bao giờ dùng tiền công để tiệc tùng. Tôi xử lý mọi việc đúng luật. Tôi hứa sẽ cải thiện trường tiểu học và tăng thu nhập của chúng ta. Nếu được bầu tôi cam kết sẽ vận chuyển rau quả của bản ta ra tỉnh nhanh hơn. Tôi sẽ cải thiện tinh thần trong bản. Chúng ta cần thêm cây cối và hệ thống cáp quang để mọi người đều có một máy điện thoại. Dưới sự lãnh đạo của chi bộ, tôi sẽ sửa chữa các khuyết điểm của mình. Đây chính là hợp đồng giữa tôi và bà con”.

Sau tràng pháo tay lịch sự, đối thủ của ông ta, Liu Fu, lên diễn đàn. Ông ta nhập cuộc ngay với đề tài nữ quyền: Trước hết tôi xin nói ngày mai là Ngày Phụ nữ Quốc tế và xin chúc mừng các bà các cô. Tôi năm nay 51 tuổi, trình độ phổ thông cơ sở. Tôi là chủ doanh nghiệp đậu phụ. Tôi yêu mến bản ta. Tôi yêu mến dân bản. Sự nghèo khổ của quý vị cũng là điều nhục nhã đối với tôi. Dưới sự lãnh đạo của Đảng, tôi sẽ lật sang một trang sử mới. Tôi hứa sẽ giảm tệ đánh bạc và đĩ điếm trong bản và tạo thêm công ăn việc làm. Tôi sẽ không ngạo mạn. Tôi sẽ cắt giảm ngân sách hành chính để tiết kiệm tiền cho bà con. Tôi sẽ không nhận của đút lót, và ngay cả thủ trưởng của tôi là dân thành phố đến, tôi cũng sẽ không đưa ông ta đi chiêu đãi. Chúng ta tiệc tùng nhiều quá. Trong mười năm qua tôi không đi ăn tiệc và không động đến một giọt rượu nào cả. Tôi sẽ giữ gìn tiền bạc quý vị đóng góp. Không một cán bộ nào của bản được phép dùng tiền công để lên tỉnh. Tôi sẽ mang công nghệ đến bản ta. Tôi hứa sẽ phổ biến công nghệ chế biến đậu phụ đến từng quý vị. Tôi sẽ đào thêm giếng. Cách mạng Văn hóa đã bỏ phí của chúng ta mất 10 năm. Chúng ta cần phải suy nghĩ các phương pháp để cải thiện đời sống. Tôi sẽ chấm dứt tệ duy ý chí. Như đồng chí Đặng Tiểu Bình nói: “Mèo trắng, mèo đen, đều được, miễn là chúng bắt được chuột”. Tôi sẽ cải thiện hệ thống trường học. Tri thức rất quan trọng. Nếu u mê thì không thể xây dựng nền kinh tế xã hội chủ nghĩa. Và tôi sẽ giúp mấy anh chàng độc thân trong bản, không có tiền, cưới vợ. Tôi sẽ giúp quý vị giàu hơn! Cùng tiến”.

Trong khi dân bản bỏ phiếu và chờ kết quả, tôi khảo sát chút ít trước cửa phòng phiếu, hỏi dân chúng xem họ thích bài phát biểu nào hơn. Tay hàng thịt đội mũ thời Mao Trạch Đông bước ra khỏi đám đông và phát biểu công khai: “Khi (ứng cử viên mới) tuyên bố anh ta không bao giờ dự yến tiệc, tôi tin anh ta. Không bao giờ nên chiêu đãi các quan chức ra tỉnh làm việc. Vì thường đó là tiền của chúng tôi đóng góp”.

Một người dân bản khác chêm vào: “Ở Bắc Kinh người ta giảm biên chế chính phủ. Ở đây cũng phải vậy… ông ấy nói đúng, chúng tôi cần có cáp quang. Xưa nay chúng tôi không có dịch vụ điện thoại”.

Làm thế nào mà biết về cáp quang? Tôi hỏi người này. “Tôi không biết, chỉ nghe về nó”, ông này nhún vai.

Tôi cũng nhận một câu trả lời tương tự ở bản Heng Dao bên cạnh, khi chúng tôi

sang để nghe vận động tranh cử. Cựu trưởng bản ở đây phát biểu: “Tôi đã có nhiều cố gắng thiết thực để dẫn dắt bà con làm giàu. Thu nhập hàng năm của chúng ta hiện là 2300 tệ. Ngân sách chính quyền thấp hơn nhiều. Và trong nhiệm kỳ của tôi, tôi đã giảm biên chế nhiều cán bộ. Nếu được bầu, chúng tôi sẽ tiếp tục áp dụng khoa học kỹ thuật vào nông nghiệp, thành lập thêm các xí nghiệp và tăng cường của cải vật chất… [vì] toàn thế giới đã trở thành một thị trường trao đổi hàng hóa đồng nhất”.

Tôi hỏi ông ta làm sao có được những ý tưởng như vậy. Bản này chỉ có một máy điện thoại. Ông ta nói: “Tôi đọc báo. Tôi nghe đài… chúng tôi hiện có một xí nghiệp sản xuất khung cửa sổ. Hiện tại chỉ phục vụ khách hàng nội địa, nhưng người ta nói là nếu chúng tôi cải tiến chất lượng sản phẩm, chúng tôi có thể bán chúng ra nước ngoài”.

Toàn cầu hóa chưa hẳn lan khắp toàn cầu ư?

Tip O’Neill nói sai rồi. Tất cả các thể loại chính trị không còn bị bó hẹp nữa. Chính trị giờ đây mang ảnh hưởng của toàn cầu. Không cứ nước nào cũng cảm thấy họ là một phần của toàn cầu hóa, nhưng nước nào cũng vậy – trực tiếp hoặc gián tiếp đều bị toàn cầu hóa ảnh hưởng đến. Chính vì thế, không phải ngẫu nhiên mà Đông Đức, Liên Xô, tư bản Á châu, các ngành công nghiệp quốc doanh của Brazil, cộng sản Trung Quốc, hãng General Motors và máy tính IBM hoặc đã sụp đổ hoặc bị buộc phải cải tổ gần như cùng một thời gian. Chúng bị một thức virus tấn công, loại virus khiến cho tường Berlin cùng nhiều loại tường Chiến tranh Lạnh khác sụp đổ. Chúng đã mắc thứ bệnh tôi gọi là hội chứng Suy giảm hệ miễn nhiễm Microchip [Microchip Immune Deficiency Syndrome – MIDS]. Đây là một chứng bệnh mang tính chính trị trong thời toàn cầu hóa. Chứng này có thể tấn công các công ty hay nhà nước lớn nhỏ, phía đông hay tây, phía nam hay bắc. Nếu phải định nghĩa về hội chứng này trong từ điển y học, thì tôi sẽ viết như sau:

“MIDS: một chứng bệnh có thể nhiễm vào bất cứ hệ thống phù nề, phì nộn và xơ cứng của thời Hậu Chiến tranh Lạnh. MIDS thường nhiễm vào các nhà nước và công ty không được tiêm chủng miễn dịch trước các làn sóng do công nghệ vi mạch (microchip) tạo nên cũng như những làn sóng dân chủ trong thông tin, tài chính và công nghệ đã tạo nên một thị trường nhanh hơn, cởi mở hơn và phức tạp hơn, có những hệ giá trị mới. MIDS xuất hiện khi một đất nước hay một công ty tỏ ra ngày càng thiếu khả năng tăng năng suất, lương, điều kiện sống, tri thức và tính cạnh tranh; chúng trì trệ trong việc áp dụng những thách thức đến từ thế giới hiện đại. Những đất nước và công ty nhiễm MIDS thường vẫn duy trì cung cách làm ăn thời Chiến tranh Lạnh – trong đó chỉ có một nhóm đứng đầu giữ chặt mọi thông tin và vạch tất cả các quyết định, còn những người ở tầng giữa và dưới đáy chỉ đơn thuần thực hiện các quyết định đó, sử dụng các mảng thông tin hạn hẹp hơn. Liều thuốc duy nhất mà ta biết để chữa chứng suy giảm hệ miễn nhiễm Microchip có thể được gọi là “quá trình

dân chủ hóa thứ tư”. Đây là sự dân chủ hóa trong hoạch định chính sách và đáp ứng thông tin và phi tập trung hóa quyền lực, tất cả giúp cho có thêm dân chúng trong một nước hay nhân viên trong một công ty chia sẻ kiến thức để thực nghiệm và cải cách nhanh chóng hơn. Điều này khiến họ theo kịp những đòi hỏi ngày càng tăng của người tiêu dùng trên thị trường. Họ thường đòi hỏi hàng hóa và dịch vụ rẻ và hợp sở thích của họ hơn. MIDS có thể dẫn tới sự diệt vong đối với các đất nước và công ty, nếu không được chữa trị thích hợp. (Xem thêm các trường hợp Liên Xô, Đông Đức và Công ty Pan Am)”.

Ở mức độ nào đó, hội chứng MIDS không có gì mới. Kinh tế thị trường nhiều thế kỷ qua đã giết đi nhiều công ty làm ăn kém cỏi, thiếu khả năng áp dụng công nghệ mới và không theo kịp những đòi hỏi ngày càng tăng trong giới tiêu thụ. Hoặc không đáp ứng được các đòi hỏi mới trong điều kiện sức lao động và vốn ngày càng giảm. Nhưng thay đổi trong công nghệ, đầu tư và thông tin đã khiến cho quá trình này tăng tốc đột ngột vào những năm 80, buộc các công ty và đất nước phải tiến nhanh hơn để tránh căn bệnh MIDS. Bạn hãy nhìn nhận chúng như một cuộc chuyển hóa có ba giai đoạn:

Quá trình này bắt đầu trước khi các bộ vi xử lí và vi mạch cho phép xuất hiện máy tính cá nhân, trước khi máy tính cá nhân giúp ra đời các quá trình dân chủ hóa công nghệ, tài chính và thông tin. Đây là thời kỳ sau Chiến tranh Thế giới thứ nhất, kéo dài cho tới những năm 70. Đó là thời kỳ cho phép các chính phủ và các doanh nghiệp quá tải và thiếu hiệu quả tồn tại, vì mọi người hoạt động trong một sân chơi được bảo hộ. Alan Greenspan mô tả hệ thống bó hẹp của thời Chiến tranh Lạnh trong một phát biểu sau đây:

“Những sự điều chỉnh lúc đó đi chậm. Thương mại quốc tế chỉ chiếm phần nhỏ trong kinh tế nội địa. Các hàng rào thuế quan hạn chế cạnh tranh, và kiểm soát về vốn làm tắc nghẽn những giao lưu tiền tệ qua biên ải. Nhìn lại, môi trường kinh tế đó thiếu tính cạnh tranh, yên ả và dĩ nhiên, đã không mấy đe dọa những ai chỉ có chút ít tài năng. Quả thực trước khi công nghệ máy tính làm xuất hiện các hệ thống tự động hóa, thì các công việc lặp đi lặp lại, những người thợ thiếu tay nghề đóng vai trò chính và hưởng mức lương cao trong tương quan với thợ lành nghề. Trong cái thế giới ít đòi hỏi này, các chính phủ đã có khả năng thiết lập hệ thống an sinh xã hội và cho ra đời những chính sách về thu nhập công bằng”.

Tuy nhiên, Greenspan nói thêm, mức sống trung bình trong thời đó thấp hơn mức đáng có và sự đa dạng của sản phẩm trên thị trường không theo kịp những thay đổi trong đòi hỏi của giới tiêu thụ, nếu so với thực trạng thời nay – thời của microchip. Những rào cản không cho một loại doanh nghiệp lấn sang một ngành khác đã khiến cho những thay đổi diễn ra chậm chạp hơn và ít rủi ro hơn. Nhưng dẫu cho chi phí lao động và giá thành sản phẩm thời đó có cao hơn và thiếu linh động hơn, thì một bộ

phận không nhỏ của xã hội hiện đại ngày nay vẫn còn lưu giữ những nỗi nhớ về chúng – về cái thời đồ đá yên ả.

Một ví dụ đặc trưng của cái môi trường kiểm soát kinh tế kiểu đó thể hiện ở nền kinh tế chỉ huy, điều hành từ thượng tầng của nhà nước Xô Viết. Mục đích của kinh tế Liên Xô không phải là đáp ứng đòi hỏi của người tiêu dùng, mà là để ấn định sự kiểm soát của chính phủ trung ương. Vì thế mọi thông tin thường đi từ dưới lên và mệnh lệnh đi từ trên xuống. Tại một nhà máy sản xuất giường của Liên Xô, các quản đốc được trung ương trả lương không theo số giường họ tiêu thụ được, mà theo số lượng thép nguyên liệu họ sử dụng. Số lượng giường được bán phản ánh sự thỏa mãn của người tiêu dùng. Số lượng thép sản xuất và sử dụng chính là hình ảnh của quyền lực nhà nước – đó chính là điều duy nhất nhà nước Liên Xô quan tâm tới, trong thời Chiến tranh Lạnh. Và trong suốt Chiến tranh Lạnh, do mức độ thay đổi và thông tin đều bị kiểm soát chặt chẽ, Liên Xô đã tồn tại.

Tôi sẽ không bao giờ quên được chuyến tháp tùng Ngoại trưởng Bakers vào năm 1992 đến Chelyabinsk- 70, một phức hợp chế tạo bom hạt nhân của Liên Xô, nằm ở phía đông rặng núi Ural – một nơi tuyệt mật, không bao giờ được ghi trên bản đồ Liên Xô. Đây được ví như trung tâm Los Alamos của người Nga, cái nôi của các chuyên viên hạt nhân của đất nước này. Điều tôi nhớ nhất xảy ra khi chúng tôi nghỉ đêm tại khách sạn Tháng Mười ở thị trấn Sverdlovsk gần đó. Khi vào thang máy khách sạn tôi thấy số các tầng được đánh thứ tự 1,3,4,5,6,7,8,9,2. Ai đó đã quên không ghi số 2 vào nên sau đó gắn 2 vào vị trí cạnh số 9. Bấm số 2 thì người ta vẫn lên được tầng 2 dù nó

ở vị trí số 10. Khách sạn nằm trong một tổ hợp quân sự tinh vi nhất của người Nga như vậy đấy! Chỉ có trong một hệ thống bị chia rẽ, trì trệ và bị kiểm soát của thời Chiến tranh Lạnh thì mới có cái lối đánh số thang máy như vậy.

Hãng IBM trong những năm 70 và 80 cũng hoạt động giống như người Xô Viết – theo kế hoạch của trung ương. Cấp trên lệnh cho cấp dưới sản xuất sản phẩm nào và báo cho dưới sản phẩm nào nên cung cấp cho người tiêu thụ. Một lần tôi hỏi John Chambers, Chủ tịch Hãng Cisco Systems, ông ta thấy làm việc cho IBM thời bao cấp ngày trước ra sao. Charmbers nói, đó là thời những năm 80, thời mà IBM quả đã bắt đầu một chính sách mở cửa, cho phép nhân viên chất vấn sếp, sếp phải trả lời, nếu không thỏa mãn thì nhân viên có thể lên sếp lớn hơn để chất vấn tiếp. “Một lần tôi đã thử làm như vậy”, Charmbers nhớ lại, “và một anh bạn cùng hãng gọi tôi ra một chỗ và nói, “mày thoát được lần này là may rồi, lần sau đừng làm thế nữa nhé”. Có một lúc tôi nói với một trong mấy sếp rằng lô hàng họ muốn có sẽ không làm vừa lòng khách hàng đâu và sẽ rất tốn nguyên liệu, nhưng ông này không muốn nghe. Ông ta bảo tôi, “tiền thưởng của tôi nằm trong lô hàng đó đấy, vậy hãy mang chúng ra cửa hàng và bán cho chạy”.

IBM tồn tại được lúc đó là bởi những bức tường ngăn chặn cạnh tranh trong công

nghệ máy tính còn rất cao, những công ty trì trệ vẫn có thể mắc lỗi, và dù thậm chí làm ăn yếu kém vẫn sống nổi. Những đất nước như Liên Xô, sở dĩ vẫn tồn tại được là do các bức tường che chắn thông tin còn cao lắm – những kiến thức của dân chúng Xô Viết về cuộc sống bên ngoài không nhiều – cho nên điện Kremlin có thể tồn tại, mắc lỗi và chịu thất bại, nhưng vẫn tồn tại trong một thời gian dài.

… Cho đến những năm 80.

Giai đoạn hai của cuộc chuyển hóa với hội chứng MIDS xuất hiện vào thời gian đó và bắt đầu công phá cái thế giới chậm chạp lười biếng đó. Ở mức chính phủ và doanh nghiệp, dân chủ hóa công nghệ, tài chính và thông tin đã hội tụ vào cuối những năm 80, tạo ra những hiệu quả và quy mô kinh tế mới đáng ngạc nhiên và đồng thời làm sản sinh một môi trường thương mại hoàn toàn mới mẻ – không gian điện toán. Cuộc chuyển biến này được biết đến như một cuộc Cách mạng Thông tin. Nó sẽ được biết đến như một bước nhảy vọt trong công nghệ, trăm năm mới có một lần, tương tự như phát minh ra năng lượng điện, tạo bước ngoặt lớn lao, bứt khỏi quãng lịch sử trước đó.

Có nhiều cách để tóm lược những tác động của Cách mạng Thông tin, và ba trào lưu dân chủ hóa nói trên, vào thương trường. Nhưng với tôi, chúng được gói gọn vào hai khái niệm giản đơn: Thứ nhất, chúng nhấn chìm rào cản để mọi người thâm nhập vào bất cứ ngành kinh doanh nào bằng cách giảm đáng kể chi phí để cho phép người mới nhập cuộc. Nhờ đó chúng tăng cường cạnh tranh và cắt ngắn quãng đường của sản phẩm từ khâu thử nghiệm đến khâu sản xuất hàng loạt. Thứ hai, Cách mạng Thông tin đưa các doanh nghiệp đến gần khách hàng hơn, tạo cho khách hàng một thứ quyền năng để nhanh chóng phản hồi về chất lượng hàng hóa và nhu cầu mới nảy sinh của họ; khách hàng thời nay có thể nhanh chóng bỏ rơi những doanh nghiệp không làm theo ý khách hàng.

Xin đi vào chi tiết. Ba quá trình dân chủ hóa giúp tháo gỡ những rào cản vì hiện nay chỉ cần một máy vi tính cá nhân, một thẻ tín dụng, một đường điện thoại, modem, máy in màu, đường truyền Internet, trang mạng và một tài khoản chuyển tiền nhanh qua bưu điện, bất cứ ai cũng có thể ngồi tại nhà khởi sự doanh nghiệp của mình. Ví dụ: mở một nhà xuất bản, hãng bán lẻ, bán buôn qua catalogue, thiết kế thời trang cho thị trường toàn cầu hoặc dịch vụ tư vấn. Họ có thể lập một tờ báo, dịch vụ quảng cáo, phân phối, môi giới chứng khoán, sòng bạc ảo, quỹ tín dụng, tiệm sách, mua bán xe hơi hay quần áo. Chỉ qua một đêm sau khi thành lập, ngay sáng hôm sau, những dịch vụ như vậy với chi phí thành lập rất rẻ có thể cạnh tranh trên toàn cầu. Bạn có thể đang sống trong cùng một dãy nhà với ba tiệm sách độc lập như: Barnes & Noble, Crown Books và Borders – nhưng ngay sáng hôm sau, bạn có thể khiến họ sập tiệm khi bạn mở một hiệu sách của riêng, mang tên “Borderless Books” (tiệm sách xuyên biên giới), sử dụng Internet và đặt cho nó cái tên là Amazon.com chẳng hạn. Quả

thực, Amazon.com đã được hình thành trong bối cảnh dân chủ hóa công nghệ (máy vi tính tại gia), dân chủ hóa tài chính (thẻ tín dụng cho mọi người) và dân chủ hóa thông tin (Internet cho mọi người). Nó không những là một tiệm sách phục vụ thói quen mua sách cụ thể ở từng địa phương mà còn là dịch vụ mở cửa 24/24, ai ai ở khắp các múi giờ cũng có thể vào mua.

Một khi hiện tượng như vậy xuất hiện trên đất Mỹ và lan tràn trên toàn thế giới, nó đánh dấu khả năng trong đó bất cứ một sản phẩm hay dịch vụ nào cũng có thể nhanh chóng biến đổi từ giai đoạn “hàng độc” – chỉ một hai nơi sản xuất được, có giá trị gia tăng cao, mức lớn – sang giai đoạn “sản xuất hàng loạt” trở thành hàng hóa thương mại trên diện đại trà. Khái niệm đại trà cho thấy những mặt hàng như vậy đều có thể được bất cứ nhà sản xuất nào thực hiện – sự khác nhau là ở chỗ: ai sẽ là người sản xuất có giá thành rẻ nhất. Biến phát minh của bạn thành một mặt hàng đại chúng kể ra cũng có những bất lợi vì làm như thế mức lợi tức thặng dư sẽ giảm đi, bạn sẽ phải đối phó với nhiều sự cạnh tranh mới. Giải pháp duy nhất trong trường hợp đó là bạn phải đảm bảo cho sản phẩm hay dịch vụ của bạn rẻ nhất, bán được nhanh nhất, bán liên tục, nếu không, bạn sẽ bị tiêu diệt.

Trong thế giới Chiến tranh Lạnh đầy những rào cản, quá trình đại trà hóa sản phẩm khá chậm, khoảng 10 dặm/giờ, vì những rào cản từ khâu phát minh đến khâu bán đại trà khá lớn, phần nhiều do các quốc gia đã thi hành bế quan tỏa cảng. Trong toàn cầu hóa, quá trình này có tốc độ 110 dặm/giờ, vì những bế quan tỏa cảng phần nhiều đã bị loại bỏ. Và vì chúng ta đang tiến vào thời đại Internet, tốc độ của sự biến đổi từ phát minh đến thương mại hóa trở nên nhanh hơn, có thể so sánh với tốc độ đường truyền Internet – tương đương với tốc độ ánh sáng. Chẳng phải vô cớ mà những tay tổ trong công nghệ Internet cho rằng cạnh tranh trên mạng là “thuyết tiến hóa Darwin ứng dụng vào các chất kích thích tố”.

Đó là do hiện nay Internet đang tạo ra một điều kiện giống như một môi trường cạnh tranh hoàn hảo, Edward Yardeni, Kinh tế trưởng của Ngân hàng Deutsche Bank giải thích. Ông nói thêm, “Trong môi trường cạnh tranh thuần khiết, không có rào cản đối với lính mới, không có sự bảo hộ dành cho những hãng xưởng làm ăn yếu kém, và ai ai (cả nhà sản xuất lẫn người tiêu dùng) cũng đều thu thập được thông tin đầy đủ và công bằng. Những yếu tố như vậy tình cờ lại hiện hữu trong thương mại Internet… Internet triệt tiêu chi phí cho so sánh chất lượng hàng hóa xuống còn zero. Khách hàng ngày càng có khả năng nhanh chóng tìm ra hàng hóa và dịch vụ ở đâu rẻ nhất. Trong nền kinh tế mạng toàn cầu, nhà sản xuất chịu được chi phí thấp nhất sẽ có khả năng báo giá thấp nhất cho bất cứ ai trên hành tinh này”. Ngược lại, trong nền kinh tế có công nghệ thấp, theo Yardeni, thì chi phí để tìm kiếm các mức giá thấp của cùng một mặt hàng khá cao. Bạn phải trèo qua nhiều bức tường, vượt nhiều rào cản để tìm mức giá phải chăng, và điều đó phản ánh lợi thế sẵn có của các công ty làm ăn lâu đời

và có danh tiếng ở từng địa phương. Hiện nay các nhà sản xuất, các dịch vụ và tiệm bán lẻ có thể đấu giá để giành các thương vụ ở nhiều nơi trên thế giới. Ngược lại, người tiêu dùng có thể tìm được mức giá thấp nhất ở bất cứ nơi nào. Trong quá khứ, các công ty kiếm tiền trong tình trạng khách hàng thiếu thông tin và thiếu phương tiện kỹ thuật để tìm thông tin. Internet đã vĩnh viễn thay đổi tình trạng đó. Ngày nay doanh nghiệp nào muốn tiếp tục kiếm tiền bằng sự lệch lạc thông tin giữa kẻ mua và người bán, thì chính họ đang tự huyễn hoặc bản thân.

Chính vì thế Internet là điều kỳ diệu của người tiêu dùng và là hiểm họa đối với nhà sản xuất và người bán hàng. Ở một mức nào đó, doanh nghiệp sản xuất thành công ngày này cần phải trở thành một thứ cơ sở dịch vụ. Có nghĩa họ phải học cách ứng dụng công nghệ mới để giảm chi phí, tinh giảm bộ máy điều hành và tăng tốc cải tiến chất lượng để đáp ứng mức đòi hỏi tiếp theo của trào lưu Cách mạng Thông tin – việc người tiêu dùng đòi hỏi sản phẩm phải đúng sở thích của cá nhân họ. Con người là tổng hòa của xương và thịt, chứ không phải là những con số. Nên họ liên tục đòi hỏi và có khả năng trả thêm chút ít cho những dịch vụ và sản phẩm đúng ý muốn của họ. Chính vì thế, ngoài mục đích cải thiện hoạt động của mình, mỗi công ty đều phải dùng Internet để tiết kiệm thêm thời gian, dành sức lực và tài chính để cải tiến mẫu mã của sản phẩm cho đúng ý người tiêu dùng. Sở thích riêng của khách hàng không bao giờ là hàng hóa thương mại, chính vì thế sản phẩm theo đúng sở thích cá nhân bao giờ cũng có giá.

Sang lĩnh vực môi giới chứng khoán, bạn có lẽ nghĩ rằng đây là ngành có mức giá trị gia tăng cao và lợi tức nhiều. Nhưng một khi 50 dịch vụ môi giới cùng xuất hiện trên không gian điện toán và cùng báo giá thấp hơn nhiều so với hãng Merrill Lynch, họ tư vấn miễn phí trên mạng, thì bạn có thể thấy ngành môi giới đã trở thành một thứ hàng hóa thương mại. Nếu bạn muốn tồn tại trong ngành môi giới, bạn sẽ phải ứng dụng kỹ thuật để nắm bắt được nhu cầu cá nhân của khách hàng và thân chủ, học thêm về cách tiếp thị những dịch vụ chứ không chỉ cổ phiếu hay trái phiếu, ví dụ tư vấn và đánh giá đi đến quyết định kinh doanh đúng đắn cho khách hàng. Hãng Merrill Lynch rồi sẽ phải giảm phí giao dịch vì hiện nay, nhờ không gian điện toán, những rào cản cạnh tranh đã sụp đổ và xuất hiện thêm khá nhiều đối thủ mới. Nhưng hãng này vẫn có thể tồn tại nếu tung ra những dịch vụ chất lượng cao hơn kèm đường dây tư vấn trực tiếp đến cá nhân của từng thân chủ. Đó là lĩnh vực mà khách hàng bao giờ cũng sẵn sàng chi trả.

Một khi hàng rào bảo vệ doanh nghiệp của bạn sụp đổ nhanh chóng như hiện nay, bạn không thể dự đoán đối thủ của bạn từ đâu đến. Một khi hàng rào đổ xuống, sẽ ngày càng xuất hiện thêm nhiều quan hệ tương tác. Xin đưa ra một ví dụ có thực: Một hôm, lật vài trang tạp chí, tôi thấy một quảng cáo về một hệ thống camera kỹ thuật số đời mới của hãng Sony. Tôi ngạc nhiên: “có thực là mẩu quảng cáo này về Sony?

Sony chưa bao giờ dính dáng đến dịch vụ máy ghi hình và phim. Tôi nghĩ xưa nay Sony chỉ quan tâm đến dàn stereo, máy walkman hay đĩa CD mà thôi”. Nhưng, đúng là ngày nay Sony quan tâm đến máy ảnh thật. Nhưng thế nào là đĩa CD? Chẳng qua là một đĩa nhựa, được gắn mã kỹ thuật số và khi được quét bằng một tia sáng đặc biệt, sẽ làm xuất hiện nhạc và lời. Nếu xét theo phương diện đó, thì một khi Sony thuộc về kỹ nghệ kỹ thuật số thì hãng này có thể tham gia vào bất cứ công nghệ nào có dính dáng đến kỹ thuật này. Điều này khiến tôi quay trở lại mẩu quảng cáo vừa nói, về hệ máy ảnh Mavica. Mẩu quảng cáo có ba tấm hình: trước hết là chiếc máy ảnh, chụp hình tĩnh giống như thứ máy ảnh truyền thống, chỉ khác là thay vì dùng phim, máy ghi dữ liệu bằng số. Quảng cáo nói: “Đây là máy ảnh của bạn”. Bên cạnh đó, thay vì phim, là hình chiếc đĩa mềm 3.5 inch của Sony sản xuất, được chú thích “đây là phim của bạn.” Và cạnh đó là hình chiếc máy vi tính, trên màn hình là ảnh cháu bé vừa được chụp, chú thích: “Và đây là bưu điện của bạn”.

Hãy thử suy nghĩ về mẩu quảng cáo này và những gì được chú thích. Dường như chúng kể một câu chuyện: Một buổi sáng có người trong hãng Sony thức giấc và thốt lên, “Ê, chúng ta có một nhà máy sản xuất tất cả những đồ thuộc về kỹ thuật số, chúng ta xưa nay chỉ số hóa âm thanh hay âm nhạc. Vì sao chúng ta lại không số hóa hình ảnh nhỉ? Vì sao chúng ta không trở thành Sony kiêm Kodak? Với máy ảnh kỹ thuật số, ta có thể chụp ảnh, lưu dữ liệu trên đĩa mềm, cài vào vào máy vi tính, rồi xử lý để hoặc tự dùng máy in để in”. Rồi lại có ai đó ở phòng giao nhận hàng hóa của hãng nói, “và cũng có thể gửi những hình ảnh như thế qua email đi khắp thế giới. Vì kỹ thuật số cho phép khách hàng của chúng ta sửa chất lượng của ảnh rồi thông qua modem, gửi ảnh đến họ hàng của họ ở năm châu bốn biển. Vậy thì chúng ta có thể vừa là Sony, vừa là Kodak, lại vừa là Federal Express”.

Sau khi xem mẩu quảng cáo này, tôi tự nhủ: “Không rõ người của hãng phim Kodak nghĩ gì về điều này?” Sau đó, trên đài, tôi nghe được một quảng cáo của Kodak, tung ra một công nghệ xử lý ảnh trên Internet. Dường như Kodak đang làm ra vẻ đang chuyển hóa thành một công ty máy vi tính đồng thời sản xuất phim. Điều đó lại khiến tôi băn khoăn không hiểu hãng máy tính Dell và Compaq có lo ngại không. Nhưng tôi lại tìm được những quảng cáo của Dell và Compaq: hiện nay họ không chỉ bán máy vi tính. Hiện này họ đồng thời cung ứng “các giải pháp dùng vi tính” dùng cho việc quản trị doanh nghiệp và sản xuất. Hai hãng này đã tự xưng là các nhà tư vấn kinh doanh, đồng thời cung ứng máy vi tính. Thật vậy các quảng cáo của Compaq không đơn thuần có hình ảnh chiếc máy tính, mà thường có lời tuyên truyền: “Compaq – Câu trả lời tốt hơn”. Điều đó khiến tôi liên tưởng đến mấy người bạn làm việc trong hãng tư vấn Pricewaterhouse Coopers. Tôi đã hỏi xem họ có lo lắng chuyện hãng Compaq nhảy vào lĩnh vực tư vấn hay không? Bạn tôi nói họ chỉ lo lắng việc Goldman Sachs, ngân hàng đầu tư nay đang giới thiệu với khách hàng các giải

pháp tiết kiệm tiền đóng thuế bằng cách sử dụng các phương pháp kinh doanh thay thế để chịu mức thuế thấp hơn. Pricewaterhouse Coopers hiện đang lo lắng các ngân hàng đầu tư nhảy vào lĩnh vực tư vấn thuế vụ. Bạn tôi gợi ý tôi nên đọc thêm về chủ đề này. Tôi bèn tìm đến hiệu sách Borders Books để tìm sách, nhưng vợ tôi nói: chẳng việc gì phải tự thân đến hiệu sách, vì chúng ta đã có Amazon.com – “tiệm sách không biên giới”, ở dưới tầng hầm của chúng tôi. Thế là tôi xuống tầng hầm, vào trang web Amazon.com. Tiệm này không những bán sách báo mà còn bán cả CD. Và tôi lại nhủ thầm: “Nhưng bán CD là việc của Sony cơ mà?”

Điều này làm tôi liên tưởng đến việc tiếp thị cuốn sách này. Tôi đến New York để bàn việc bán sách với Farrar, Straus và Gilroux, nhà xuất bản chuyên về loại sách bìa cứng. Tôi ngồi cạnh Mark Gates, một chuyên viên bán hàng của công ty. Khi chúng tôi nói chuyện bán sách báo, và Mark lộ vẽ lo lắng. Vì sao? Anh ta nói: “Tôi vừa đến Brooks Brothers để tìm mua một bộ com-lê. Tôi đến quầy bán com-lê thì thấy ở đó bầy đầy ấn bản cuốn sách mới nhất của Michael Jordan, cuốn Dành cho những kẻ hâm mộ môn bóng rổ. Chúng được bầy bán trong quầy quần áo dành cho nam giới. Tôi hỏi quầy trưởng: “Chỗ các ông không phải là nơi bán sách báo. Ông nghĩ thế nào nếu tiệm sách của chúng tôi tổ chức bán com-lê?” Ông ta cười, cũng tỏ vẻ hơi xấu hổ, nhưng sau đó nói với tôi: “Gần đây ông có nhìn vào hóa đơn tiền điện của ông không? Hãng Consolidated Edison đang rao bán sách của Jordan, giảm giá 40% nhân No-el, bạn chỉ cần trả tiền cho họ chung với tiền điện là họ sẽ gửi sách đến!” Tôi cảm thấy tuyệt vọng thực sự. Tôi năm nay 46 tuổi rồi. Tôi muốn làm việc thêm ít nhất là 19 năm nữa. Nhưng tôi không biết có còn tìm thêm được khách hàng trong từng ấy năm hay không. Tôi nghĩ chắc là không. Các đường dây dịch vụ buôn bán giờ đây đang chồng chéo đan xen với nhau”.

Tờ The New York Times vào thời gian này đăng một hàng tít thực sự gây ấn tượng trong tôi – nói về việc hãng AT&T tung ra một loạt các dịch vụ mới, hàng tít này viết: “AT&T: Thứ gì cũng có” Hình như ngày nay ai ai cũng có thể trở thành một người đa năng và tham gia bất cứ lĩnh vực nào. Ai nấy đều có liên quan và có quyền lợi chồng chéo lẫn nhau.

Chính vì lẽ đó mà ngày nay nạn nhân trước tiên của MIDS chính là những hệ thống nặng nề, trì trệ như Liên Xô và IBM. Trong một thế giới không có rào cản, những hệ thống như vậy không còn khả năng liên hệ với khách hàng và không thể thích nghi được với tốc độ thay đổi nhanh chóng của thị trường. Nạn nhân tiếp theo chính là những hệ thống có đặc điểm tương tự như hệ thống trung ương chỉ huy lối Xô Viết – những nền kinh tế được nhà nước điều phối chặt chẽ ở châu Mỹ La tinh, hệ thống nhà nước phúc lợi của Canada và Tây Âu và những tổng công ty lớn, chậm biến đổi, đóng ở Bắc Mỹ. Vào cuối thập niên 90, virus MIDS đã chuyển sang Á châu và tấn công vào những nền kinh tế có cơ chế nặng nề do nhà nước điều tiết ở Indonesia,

Malaysia, Thái Lan, Trung Quốc và thậm chí cả ở Hàn Quốc và Nhật Bản. Trao trách nhiệm

Hiện nay chúng ta đang trải qua giai đoạn mới nhất của cuộc tiến hóa chịu ảnh hưởng MIDS. Giờ đây là kỷ nguyên toàn cầu hóa trong đó chính phủ và các công ty đang tự tái cấu trúc để tận dụng ba cuộc cách mạng dân chủ hóa, – hoặc tránh né chúng, để rồi phải chịu những hậu quả nặng nề. Cũng trong giai đoạn này, chúng ta thấy hình thành quá trình dân chủ hóa thứ tư – dân chủ hóa trong hoạch định chính sách và tản quyền đồng thời chia sẻ thông tin. Đó chính là biện pháp để giảm khả năng mắc virus MIDS.

Để hiểu được khái niệm dân chủ hóa hoạch định chính sách-tản quyền-chia sẻ thông tin, mời bạn liên tưởng tới trường hợp Liên Xô, một ví dụ điển hình nhất. Chính quyền Xô Viết tập trung toàn bộ chức năng lãnh đạo vào một bộ phận nhỏ ở trung ương. Toàn bộ chính sách đều do trung ương quyết định. Trung ương truyền đạt cho bạn những gì bạn được phép nghĩ, hành động, tuân thủ, và chỉ đạo ý thích của bạn. Trung ương quy tụ toàn bộ các đầu mối thông tin – dữ liệu được truyền tới trung ương và chỉ có một nhóm nhỏ đầu não mới biết được bức tranh toàn cảnh. Trung ương chỉ đạo chiến lược – những gì quyết định vận mệnh của đất nước được một nhóm nhỏ quyết định.

Quá trình dân chủ hóa thứ tư – dân chủ hóa việc vạch quyết định và phân quyền, chia thông tin – sẽ giúp cho việc cải cách trung ương và khai thông liên lạc thông tin trên và dưới. Mỗi một đất nước hay một công ty thành đạt đều đã cải tổ bộ máy lãnh đạo của họ theo lối khác nhau chút ít, tùy theo biến động trên thị trường, dân số, địa lý và mức phát triển cụ thể. Hãng máy tính Dell hiện nay tập trung hóa toàn bộ chức năng tài chính kế toán, cung ứng và phân phối sản phẩm dành cho hoạt động ở châu Âu, vào duy nhất một trung tâm đóng ở Ireland. Hãng này tập trung các hoạt động trên không vì mục đích kiểm soát mà vì đòi hỏi tiết kiệm chi phí và tăng cường năng suất hoạt động. Mặt khác Dell giao quyền vạch kế hoạch và chính sách cho nhiều trung tâm và cá nhân có trách nhiệm cung ứng và dịch vụ hàng hóa đóng ở mỗi quốc gia châu Âu, vì những trung tâm này gần với khách hàng nhất và có khả năng thay đổi và phát triển dịch vụ cho đúng ý khách hàng.

Trong giai đoạn toàn cầu hóa nhanh chóng và phức tạp hiện nay, thông tin giúp cho việc hình thành các giải pháp cho khách hàng không nằm ở cơ quan đầu não của các công ty, mà nằm ở vòng ngoài, do chính những cơ sở tiếp thị và buôn bán trực tiếp trên thị trường tiêu thụ. Nếu công ty của bạn không cho phép những chuyên viên buôn bán và tiếp thị ở vòng ngoài được quyết định và chia sẻ thông tin họ nắm được, thì công ty của bạn sẽ gặp khó khăn. Nhưng Warren Bennis, trong cuốn Lãnh đạo các tài năng, đánh giá: “Không có cá nhân nào trong chúng ta thông minh hơn cả nhóm chúng ta cùng hiệp lực”.

Xin tóm tắt sự thay đổi này bằng cách hình dung một tấm biển đặt trước mặt mỗi lãnh đạo công ty ở Hoa Kỳ – tấm biển: “Tôi chịu trách nhiệm”. Phương châm này được phổ biến trong thời Chiến tranh Lạnh vì khi đó thông tin được truyền lên đầu não, và nhân viên ở dưới chỉ việc ngồi đợi quyết định từ trên xuống. Nhưng ngày nay, các tổng giám đốc tài năng phải là những người hiểu rõ nhiệm vụ của họ là xây dựng chiến lược phát triển, hình thành luật lệ làm việc, phát động phong trào ở các khâu chủ yếu và giành cho các quản đốc ở tuyến đầu – trên thị trường và quan hệ trực tiếp với khách hàng – vạch những quyết định cụ thể của riêng cá nhân họ.

Do đó tấm biển ghi phương châm làm việc của các tổng giám đốc ngày nay không còn là “Tôi chịu trách nhiệm”, mà là “Tôi giao trách nhiệm”. Tôi, giám đốc, sẽ vạch chiến lược, móc nối mọi người, đưa mọi người vào guồng máy, khởi động guồng máy. Nhưng các bạn, nhân viên, phải thu thập thông tin, chia sẻ thông tin và vạch tất cả các quyết định, nhanh chóng, kịp thời và thích ứng với thị trường.

Robert Shapiro, Chủ tịch Hãng Monsanto là một điển hình của một giám đốc theo trường phái cải tổ đầu não của công ty để phân tán trách nhiệm xuống nhân viên. Đứng không xa khuôn viên, văn phòng của ông diện tích như phòng của người thư ký, giải thích: “Ngày trước nếu có một sự kiện nào xảy ra đâu đó trên thế giới, chỉ có những nhân viên cấp dưới chứng kiến hay được biết, mà thông thường chỉ có họ mới biết. Họ quan sát được những diễn biến trên thị trường và sự thay đổi trong thị hiếu của khách hàng. Thông tin như vậy được truyền lên trên, thông qua những khâu trung gian, tùy theo mức độ: nếu những người quản lý trung gian không thấy họ bị đe dọa bởi những thông tin như vậy thì họ sẽ chuyển tiếp lên trên nữa; còn nếu cảm thấy quyền lợi cá nhân của họ bị đe dọa thì họ sẽ dấu nhẹm đi. Đặt giả thuyết nếu mọi chuyện trôi chảy, thông tin này được chuyển tới cấp quyết định đi nữa, thì cũng có khi đã trở thành lỗi thời. Hoặc có khi tam sao thất bản. Và tồi tệ hơn, thủ trưởng lại dựa trên những kinh nghiệm và kỹ năng lỗi thời của bản thân để vạch quyết định. Điều này là khả dĩ trong một thế giới mà ai ai cũng làm như vậy, chậm một chút, thiếu nhạy bén một chút cũng không sao. Nhưng cái thế giới đó nay không còn nữa”.

“Cho nên điều hiện nay chúng tôi đang làm, là cải tổ bộ máy lãnh đạo của Monsanto”, Shapiro nói tiếp: “Chúng tôi không chỉ phân trách nhiệm xuống dưới, cho phép mọi người tự giác quyết định. Cũng không có nghĩa là lãnh đạo ngồi chơi. Lãnh đạo giờ đây phải nhạy bén hơn, thu tập nhân tài và sẵn sàng thích nghi với những thay đổi trên thị trường. Ngày trước, tôi lãnh đạo vì tôi nắm được nhiều thông tin nhất, chính vì thế tôi có được tầm nhìn mà không một ai khác trong công ty có được, chính vì thế tôi vạch quyết định, ai cũng phải nghe. Ngày nay với email, Internet và Intranet, những nhân viên ở tuyến đầu nắm được thậm chí nhiều chuyện hơn tôi. Thậm chí nếu muốn, tôi cũng không che dấu được thông tin đối với họ. Thành ra hệ thống nào còn muốn chỉ huy, kiểm soát nhân viên hay dân chúng của họ bằng việc hạn chế thông

tin, thì rồi đây sẽ thất bại. Giờ đây mọi người đều phải cùng nhau chia sẻ trách nhiệm và cùng hành động. Tôi cảm thấy giờ đây mình phải lắng nghe mọi người nhiều hơn, vì họ có nhiều thông tin hơn và vì thế ý kiến của họ có cơ sở hơn. Giờ đây tôi có thể nói chuyện thật cụ thể với những nhân viên ở tuyến đầu, những người có kinh nghiệm cụ thể với khách hàng. Họ có thể góp ý thẳng với tôi, thay vì phải qua những khâu trung gian và chuyển tiếp… Là lãnh đạo cao nhất của công ty, tôi giờ đây có trách nhiệm đảm bảo cho các giám đốc, quản đốc được huấn luyện đầy đủ về văn hóa, giá trị và chiến lược của công ty, để rồi khi thu thập dữ liệu, họ có những nền tảng cụ thể để đánh giá các định hướng. Huấn luyện những định hướng chiến lược của công ty cho các giám đốc và quản đốc là nhiệm vụ của tôi thời nay”.

Bố vợ của tôi là Matthew Bucksbaum là Chủ tịch của General Growth Properties, một công ty địa ốc chuyên xây các chuỗi siêu thị, đã tổ chức thử nghiệm ý đồ cải tổ của Shapiro. Công ty của ông đóng đại bản doanh ở Chicago nhưng quản lý 130 siêu thị ở khắp nước Mỹ. Mỗi siêu thị có một giám đốc, sống tại địa phương. Mỗi năm, các giám đốc họp đại hội với nhau một lần. Trong đại hội năm 1999, Matthew đeo một chiếc khuy áo có dòng chữ “Tôi giao trách nhiệm”, và ông tặng cho giám đốc quản trị của mỗi siêu thị một chiếc khuy áo có dòng chữ “Tôi chịu trách nhiệm”.

Đó là phương cách của Matthew phòng chống virus MIDS để bức tường Berlin khỏi sập trên đầu ông. Mỗi một công ty đều phải làm điều đó bằng cách của mình. Tôi đã sưu tập và xin trình bày sau đây ba ví dụ – trường hợp một nông dân bang Minnesota, một tiểu thương ở Baltimore và một chuyên viên Internet.

Gary Wagner, 44 tuổi, cùng hai người anh của mình sở hữu một đồn điền rộng 4.200 mẫu ở thung lũng Red River, bang Minnesota. Vào những năm 90, Gary nhận thấy một điều từ thị trường: hoặc là anh phải tăng cường đầu tư, nâng quy mô sản xuất và mở rộng bán hàng ra toàn cầu, hoặc là anh phải chịu để cho người khác vào nuốt chửng doanh nghiệp của mình. Anh em nhà Wagner không muốn bị nuốt chửng, họ xoay sang tìm biện pháp để cải thiện kỹ thuật. Có lẽ do bố mất sớm và phải bắt đầu quản lý trang trại khi mới 24 tuổi, Gary Wagner trở nên một người thích các ý tưởng mới. Năm 1993, hãng nghiên cứu nông nghiệp Agleader đến gặp và giới thiệu cho anh một công nghệ mới – một máy đo sản lượng lúa mì, dùng microchip, gắn vào máy gặt liên hoàn, có thể đo chính xác sản lượng thóc của từng mét vuông trên ruộng. Đồng thời thiết bị này truyền tín hiệu với một vệ tinh mà từ đó có thể định vị chính xác tọa độ của máy gặt đập của Gary trên mặt đất. Khi so sánh hai thông số nói trên, Gary có thể tính được chính xác sản lượng lúa mì được gặt đập trên mỗi mẫu ruộng.

Phải mất một thời gian thì mới tính toán được như vậy. “Một nhân viên lập trình cùng ngồi với tôi trên máy gặt đập”, Gary cho biết, “đã ghi chép các dữ liệu vào máy tính, khi cùng tôi di chuyển trên cánh đồng, sau đó về khách sạn tính toán, rồi lại đến để đi cùng tôi kiểm tra lại”. Một khi họ hình thành được một chương trình đo đếm

như vậy, thì kết quả thật bõ công.

“Những điều trông thấy thật đáng ngạc nhiên”, Gary nói. “Bằng mắt thường thì đúng là ruộng của tôi thửa nào cũng giống nhau. Nhưng khi đo chính xác thì thấy sự chênh lệch rõ rệt về sản lượng của từng khu vực, tới mức 150 đô-la mỗi mẫu, từ đó suy ra mức lời lãi hay thua lỗ của từng mẫu ruộng. Phát hiện đó đối với tôi quý như vàng. Vì dựa vào đó, mỗi mùa vụ, tôi có thể lựa chọn trồng cấy giống gì. Nhờ vào phương pháp đánh giá bằng vi tính, chúng tôi có thể xác định giống gì sẽ phát triển tốt nhất ở mảnh ruộng nào”.

Thời trước, Gary phải hoạt động trong cơ chế nông nghiệp tập trung hóa. Thông tin từ cơ quan chức năng chuyển xuống cho anh. Anh ta mua các giống lúa từ các công ty khác nhau. Các công ty này cung cấp giống dựa theo các thông tin chung chung đánh đồng từ ở mức: đất này thì giống này đất kia thì giống khác. Nay, một khi biết được sự khác nhau của sản lượng trong mỗi khu vực trong trang trại của mình, Gary đã lựa chọn giống thích hợp cụ thể cho từng mẫu ruộng khác nhau trên mảnh đất của anh. Trên thực tế anh đã phân quyền và sử dụng thông tin tùy thuộc vào sự khác nhau về chất đất và sản lượng dự tính trên từng mảnh đất cụ thể của anh. Anh quyết định cụ thể giống lúa, mức nước, mức phân bón thích hợp đến từng mẫu ruộng. Tất cả những thông tin như vậy rồi được tập trung hóa, lưu giữ và được thông báo từ vệ tinh, vì vậy mỗi khi ra ruộng, qua vệ tinh, Gary biết chắc chắn cần bao nhiêu phân bón, độ đạm trong phân là bao nhiêu, nước từng nào là vừa. Điều đó giúp anh tiết kiệm được khá nhiều và tập trung bón thúc, thâm canh tăng vụ – giảm hóa chất trong phân hóa học bảo vệ môi trường và tăng năng suất, làm nặng thêm túi tiền.

“Thay vì phải dùng thông tin chung chung, dựa trên các dự báo theo mức bình quân được đánh giá theo lối tập trung hóa, chúng tôi đã tìm ra được thông tin và giải pháp cụ thể đi sâu xuống tận công việc trên chất đất của mỗi mẫu ruộng”, Gary nói. “Tiền học phí cao nhưng đó là sự đầu tư đúng đắn đối với chúng tôi. Giờ đây thật bõ công. Thực sự mà nói, hiện chúng tôi đang cạnh tranh với mấy anh láng giềng và chúng tôi cần phải có bí quyết. Ai cũng có máy gặt đập liên hoàn, máy cày cấy, cũng dùng chung một nguồn nước và có đất đai, điều phân biệt giữa chúng tôi và người khác đó là chúng tôi có tri thức”.

Với tri thức, giờ đây Gary có thể giao việc thật cụ thể cho nhân viên của anh, để tập trung vào xây dựng chiến lược phát triển, mở rộng đất đai để không bị nuốt chửng.
Anh nói, “trước đây, nhân viên khảo sát chất đất chỉ đến lấy mẫu theo lối xác suất rồi kết luận chung. Giờ đây tôi có thể nói cụ thể với họ lấy mẫu ở đâu, so sánh ra sao và đối chiếu với dữ liệu theo dõi từ vệ tinh để kiểm tra đích xác chất lượng thổ nhưỡng. Vậy nếu tôi muốn tìm một khu vực đất thuần chủng cho một giống lúa đặc biệt, tôi sẽ nhờ họ đo đạc chính xác nơi tôi muốn. Tôi có thể chỉ đạo cho họ làm cụ thể, thay vì tự đi mà làm lấy. Con đường duy nhất để phát triển có lãi là phải tăng

cường tri thức. Và nếu tôi có thể chứng minh cho nhà băng hiểu những phương pháp cải tiến kỹ thuật của mình thì họ sẽ sẵn sàng hơn trong việc cho tôi vay thêm tiền để đầu tư ”.

Gary Wagner hiện vẫn là người đi đầu trong phong trào mang tên “trồng cấy chính xác”. Đa số láng giềng của anh vẫn còn hồ nghi. “Tôi nghĩ nếu ông già tôi còn sống, ông ta tất sẽ rất quan tâm chuyện cải tiến kỹ thuật. Nhưng chắc ông cũng không bao giờ cho phép tụi tôi tiến nhanh như vậy”, Gary nói. “Hiện tại chỉ có anh em tôi, mà tôi là người chỉ đạo, không có ông sếp lớn nào quanh đây, nên chúng tôi có thể mở mang đầu óc và áp dụng chút ít kỹ thuật mới. Cộng đồng những người làm ăn theo lối trồng cấy chính xác hiện còn rất nhỏ, nhưng chúng tôi liên lạc với nhau qua Internet. Hiện tại chúng tôi lập một chat room để cùng trao đổi kinh nghiệm”.

Những gì diễn ra đối với người nông dân bang Minnesota cũng diễn ra đối với, Valley Lighting, Inc., một doanh nghiệp có 35 nhân viên ở Baltimore, do Jerry Portnoy làm chủ.

“Chúng tôi chuyên phân phối các hệ thống đèn và ánh sáng”, Portnoy nói với tôi hồi năm 1999. “Chúng tôi cung cấp nguyên liệu cho các cơ sở sản xuất điện dân dụng và các hãng địa ốc chuyên xây dựng các dự án thương mại lớn, trên cơ sở đấu thầu cạnh tranh và thương thuyết. Chúng tôi đấu thầu, thiết kế và hạch toán, làm mọi khâu để cung cấp cho khách hàng với giá cả hợp lý nhất. Và chúng tôi chỉ thành công khi tặng thêm cho khách hàng những dịch vụ đi kèm. Anh có thể hỏi, làm thế nào mà một công ty cấp vật liệu đèn lại gia tăng được dịch vụ? Xin nói là chúng tôi có thể cung cấp những giải pháp cho các hệ thống ánh sáng có giá thành thấp nhất và hợp túi tiền nhất theo đúng đòi hỏi của khách hàng”.

Đầu những năm 90, ngay sau khi bức tường Berlin sụp đổ, Portnoy theo dõi thấy thị trường của ngành điện có thay đổi.

“Lúc đó có cảm giác như có người vừa kéo tấm màn cửa sổ để ánh sáng lọt vào, kết thúc một kỷ nguyên tăm tối”, anh nói. “Khách hàng của chúng tôi thay đổi thái độ, trở nên đòi hỏi nhiều hơn; có những người xưa nay chỉ tặc lưỡi là đặt hàng, nay không thấy đến; có người xưa nay chỉ đến gặp chúng tôi, nay lại dở dói đòi các hãng cung cấp phải đấu thầu để lấy hợp đồng. Các nhân viên bán hàng đến nói với tôi, “chúng tôi không thể kiếm được đơn đặt hàng, cạnh tranh khiếp quá, hoặc mỗi khi kiếm được thì lời lãi chẳng ra sao cả”. Tôi đã nghĩ, “nguy rồi”, nhưng chúng tôi quả thực không hiểu chuyện gì xảy ra. Và như anh nói đó, tường Berlin đang sụp xuống đầu mà chúng tôi không biết”.

Trong bối cảnh đó, Portnoy và đối tác của anh quyết định hành động. Họ giành ra 100.000 đô-la, trợ giá cho việc giảm mức lãi sản phẩm xuống còn một nửa. Chẳng hạn nếu một thương vụ đạt được với mức lãi thấp hơn bình thường, thì người bán hàng được chu cấp một khoản bù từ quỹ 100.000 đô-la.

“Điều mà tôi thử nghiệm”, Portnoy nói, “là đo đếm xem chúng tôi có thể cắt ngân sách và tăng năng lực kinh doanh đến mức nào. Thêm nữa chúng tôi dò xem thị trường đang biến đổi ra sao. Thực hiện những hợp đồng mới với mức giá thành thấp hơn, chúng tôi có khả năng mua nguyên liệu thô, sản xuất với hiệu suất cao hơn và cung cấp dịch vụ cho khách hàng, giảm giá nhưng vẫn có lãi. Và một điều lý thú đã xảy ra. Bộ phận sản xuất của chúng tôi hoạt động tốt hơn, vẫn đáp ứng được các hợp đồng, với doanh thu không thay đổi và không cần phải động đến khoản tiền nào trong quỹ trợ giá. Họ duy trì được lòng tự trọng của mình, không ai muốn bị phải trợ giá. Họ phải làm việc nhiều hơn để đảm bảo hiệu quả sản xuất như trước, và nhiều người trong bọn họ có khả năng làm được điều đó. Tuy vậy, khách hàng tiếp tục trở nên khó tính hơn trước nhiều và nhiều khi khiến chúng tôi phải đau đầu. Sau thập niên 80, ai trong chúng tôi cũng nghĩ mình là thiên tài, nhưng bỗng nhiên, bung!! Khách hàng coi chúng tôi chỉ là một thứ dịch vụ cung cấp hàng hóa thông thường. Chúng tôi tiếp tục cải tiến, nhưng khách hàng không lấy thế mà hàm ơn. Họ nói, “dịch vụ tốt, nhưng rồi sao nữa?” Họ là những người bỏ tiền ra, nên bao giờ cũng đi tìm những nơi giá rẻ nhất. Toàn bộ ngành xây dựng trở thành một thứ hàng hóa, không ai trong đó còn được hỗ trợ và bao cấp. Vào thời gian giữa thập niên 90, nhân viên bán hàng phàn nàn rằng họ phải chịu mất một số khách hàng truyền thống. Họ phải đấu thầu rất nhiều nơi, tăng cường khá nhiều dịch vụ, để có thể thu hút và giữ được khách, và kiếm được cùng một mức lợi nhuận. Chính vì thế họ không còn nhiều thời gian để nghiên cứu các hạng mục công việc và khai thác chính xác khả năng lời lãi trong từng hợp đồng. Và xin nhớ cho, bí quyết của việc đấu thầu là nắm được thông tin và có tri thức dồi dào. Càng hiểu thêm được ngóc ngách của từng công việc, bạn càng có thêm khả năng tiết kiệm và đảm bảo được mức lãi suất khiến bạn có thể tồn tại”.

Năm 1994, công ty Valley Lighting chưa đến nỗi lỗ, nhưng đạt mức lãi thấp hơn trước nhiều. MIDS đã xuất hiện. Rõ ràng các quá trình dân chủ hóa tài chính, thông tin và công nghệ đã làm thay đổi cơ bản môi trường kinh doanh của công ty và biến nhiều khu vực dịch vụ truyền thống thành các loại hàng hóa.

“Tôi quan sát và nhận ra rằng từ trước đến lúc đó, chúng tôi hoạt động trong một môi trường thiếu thốn thông tin”, Portnoy cho biết. “Chúng tôi không có đủ thông tin và tri thức để tồn tại trong thị trường mới mẻ đó. Xưa nay, bao giờ chúng tôi cũng đảm bảo cung cấp cho khách hàng mức giá trị cao hơn là mức giá thành họ phải thanh toán. Trong tình thế hạn chế về tài chính ngày nay, nếu chúng tôi đảm bảo cung cấp 90 phần trăm đòi hỏi của khách với giá thành là 70 phần trăm, thì có thể cạnh với đối thủ – những người chỉ cung cấp 70 phần trăm đòi hỏi của khách mà vẫn lấy giá là 70 phần trăm. Như thế chúng tôi có thể tồn tại. Tôi hiểu rằng cần phải duy trì khả năng đó trong môi trường mới”.

Và công ty này tiến hành cải tổ thực sự. Portnoy thuê một nhà tư vấn điện toán

20.000 đô-la để tìm một loại phần mềm trên thị trường để giúp cho việc quản trị và hoạt động của công ty nhanh chóng và thông minh hơn, khiến duy trì được giá trị gia tăng trong dịch vụ với khách hàng và chống lại khả năng bị biến thành một thứ hàng hóa.

“Sau khoảng một năm tìm kiếm, chúng tôi không tìm ra một chương trình phần mềm nào đáp ứng được 50 phần trăm nhu cầu của mình. Chúng tôi quyết định tự viết phần mềm riêng cho mình”, Portnoy giải thích. “Tôi không biết gì về viết chương trình điện toán. Nhưng hai nhân viên chủ chốt của tôi đã tự học được công nghệ đó. Từ mức nghiệp dư, họ trở nên say mê chế tạo phần mềm. Tôi đã thuê một lập trình viên chuyên nghiệp, người đã hợp tác cùng nhân viên của tôi, cho ra đời một chương trình điện toán phục vụ chính xác những đòi hỏi và theo hướng chiến lược của công ty. Tôi không biết làm sao họ làm được việc đó; việc của tôi chỉ là duyệt chi tiền cho họ hoạt động – đó là một nhiệm vụ nặng nề. Toàn bộ chi phí vào khoảng 350.000 đô-la. Nhưng nó đã cứu công ty của tôi. Chương trình điện toán mới cho phép nhân viên bán hàng và tài vụ hiểu thấu được ngóc ngách của từng hạng mục công việc, từ đó họ thiết kế và viết các tài liệu đấu thầu nhanh chóng hơn và hiệu quả hơn. Quy trình đơn giản hóa khiến họ chỉ việc điền vào một bộ mẫu hồ sơ có sẵn, tiết kiệm được thời gian. Quan trọng hơn, toàn bộ hệ thống mang tính tương tác và chuyển tiếp, trong đó khâu báo giá tự động chuyển thành hóa đơn bán hàng và lệnh xuất hàng cũng như khâu bảo trì. Tất cả những dữ liệu đó có thể đồng thời xuất hiện trên màn hình, giúp các nhân viên không phải lần giở từng khâu, ngược trở về trước để dò và kiểm tra. Một dữ liệu nhất định, một khi được nạp vào máy sẽ được dùng một cách nhất quán cho nhiều dự án. Ban đầu chúng tôi chỉ có những máy vi tính hoạt động độc lập. Nay chúng tôi có hệ thống các máy quy tụ thành mạng tích hợp. Trong sáu tháng đầu năm 1998, doanh thu và lãi của chúng tôi tăng 33 phần trăm, với số lượng nhân viên không đổi. Nếu cùng một số lượng nhân viên không đổi mà tăng lãi được một phần ba, thì khi tăng cường nhân viên, mức lãi sẽ lên cao hơn và doanh nghiệp sẽ được mở rộng. Trong khung cảnh cạnh tranh cá lớn nuốt cá bé như hiện nay thì doanh nghiệp của bạn phải lớn, nhanh nhẹn và giàu tri thức hơn đối thủ, thì mới mong thành công. Không rõ có giữ được như vậy vĩnh viễn không, nhưng tôi biết một điều, tôi đang tồn tại, cho đến một ngày nào đó có người nào phát triển hơn tôi”.

Như thế thì chức năng của tổng giám đốc thay đổi ra sao? Tôi hỏi Portnoy.

“Thành thực mà nói thì nay hiểu biết của tôi về tình hình kém hơn trước, nhưng điều đó không phải là trở ngại. Tôi giao trách nhiệm cho người của mình. Họ quyết định nhiều hơn và họ nắm được nhiều thông tin hơn. Nhân viên bán hàng của tôi không hưởng theo hoa hồng. Họ phối hợp thành một đội hình, họ hợp tác, cùng làm việc và không phải cạnh tranh đấu đá chống nhau. Họ biết là nếu công ty làm ra tiền, thì họ sẽ có thu nhập. Đó là điều khiến họ chia sẻ thông tin nhanh nhạy hơn với nhau.

Ai trong số họ cũng trau dồi thêm thông tin và chính vì thế, họ có nhiều thẩm quyền hơn. Họ có thể cùng nhau bàn bạc xem gói thầu nào đáng theo đuổi và khả năng thắng lợi ra sao, gói thầu nào thu lãi cao và gói nào dễ hoàn thiện. Và quan trọng hơn là từ khi có chương trình máy tính mới, ai ai cũng có thời gian suy nghĩ và nghiên cứu, thay vì suốt ngày cứ phải tính toán tỷ mẩn, dò đi xét lại. Họ có thể quản trị được công việc, thay vì công việc quản trị bản thân họ. Công ty tôi hiện giống như một tập hợp các doanh nghiệp cá nhân trong đó ai cũng có quyền quyết định. Công việc của tôi hiện nay là giúp đỡ cho các nhân viên cùng nhau làm việc, giúp đỡ họ, trang bị cho họ và để họ làm theo cung cách hiệu quả nhất”.

Trách nhiệm khởi đầu từ đó.

Câu chuyện sau cùng. Chiến lược tồn tại sau khi tường Berlin sụp đổ – điều bạn sẽ nghe rất nhiều trong những năm tới – có thể được tóm tắt bằng một quảng cáo năm 1999 của Tổng Công ty Tin học. Đầu đề của quảng cáo là: “Bạn chờ đợi thương mại điện tử đến bao giờ?” Nội dung của mẩu quảng cáo là: “Trong mỗi doanh nghiệp đều tiềm ẩn một cơ hội thương mại điện tử. Khả năng chuyển động nhanh hơn và tiến xa hơn. Khả năng giúp khai thác những thời cơ mới trong nền kinh tế điện tử. Nếu chần chừ quá lâu, bạn sẽ để mất đi cơ hội đó”.

Trong những năm 80, Internet là điều khá mới mẻ. Đến những năm 90, nó trở thành một công nghệ thật hữu dụng. Và tới thời điểm thiên niên kỷ mới, Internet trở thành điều thiết yếu trong công việc làm ăn. Chính vì thế vào năm 2000, Phố Wall căn vặn các công ty với câu hỏi: hệ số IQ của quý vị là gì? Chỉ số Internet, chứ không phải chỉ số thông minh, của quý vị là bao nhiêu? Quý vị có hiểu rằng Internet không phải là một thứ đồ chơi, một khúc ruột thừa trong hoạt động doanh nghiệp? Hay đó chính là một công cụ không thể thiếu được, giúp cho quý vị giao dịch với khách hàng, nhà cung ứng vật liệu và các công ty hữu quan khác? Alan Greenspan nói nhờ có Internet, các công ty có thể nắm được nhanh chóng thông tin về những thay đổi của thị hiếu khách hàng trên thương trường thời nay, về tình trạng cung cấp vật tư và kỹ thuật và tình trạng sản phẩm trong các dây chuyền sản xuất. Điều đó khiến các nhà sản xuất có thể nhanh chóng thanh lý các loại sản phẩm kém giá trị, gạt bỏ các loại thiết bị không cần thiết, tăng cường tri thức cho công nhân để họ cải tiến sản phẩm đáp ứng từng khía cạnh chi tiết trong thị hiếu của khách hàng. Khi ngày càng có thêm các công ty nhận thức được điều đó thì một ngành nghề mới xuất hiện. Tôi xin gọi đó là nghề bác sĩ Internet. Những bác sĩ đó có tư cách như Tổng công ty Tin học. Họ là đội ngũ những nhân viên cấp cứu, để các tổng giám đốc các công ty gọi đến than phiền: “Trời ơi, Internet là gì vậy? Nó tác động thế nào đến doanh nghiệp của tôi và làm thế nào tôi có thể ứng phó bây giờ?”

Alan S. Cohen là một trong những bác sĩ Internet đầu tiên. Trong lĩnh vực Internet, ông ta có vai trò tương tự bậc thầy Hippocrates trong ngành y. Ông đứng đầu

một đội ngũ quản trị, chữa trị những trục trặc trên mạng cho các khách hàng ngành viễn thông của Cisco Systems, hãng máy tính xây dựng mạng Internet cũng như tự phát triển dựa vào mạng lưới Internet. Khi một công ty gọi số “911 – xin được cấp cứu”, Cisco cử Alan Cohen đến để “chẩn đoán và bốc thuốc” điều trị mạng Internet của công ty đó. Ông nói trong khi thị trường để bán sản phẩm Internet thật là lớn, thì có một thị trường lớn hơn nhiều, dành cho việc đào tạo và tư vấn cho các công ty cách sử dụng thật hiệu quả Internet trong những khâu như giao dịch với khách hàng, nhà cung cấp sản phẩm và quản trị nội bộ.

“Động lực đầu tiên khiến tổng giám đốc của một công ty gọi bác sĩ Internet là sự hoang mang – họ lo sợ rằng thương mại điện tử đe dọa mô hình làm ăn của họ”, Cohen nói. “Tôi là một bác sĩ Internet. Thứ bác sĩ có thể tư vấn cho bạn trong một vài mức độ. Bác sĩ tồi chỉ chuyên nhằm vào hiện tượng ngoại khoa. Bác sĩ giỏi thường nhìn vào tận gốc rễ. Thỉnh thoảng một công ty gọi đến nói với chúng tôi: “Chúng tôi làm ăn còn yếu kém. Chúng tôi muốn dùng Internet để bán được thêm nhiều hàng hóa. Hãy giúp đỡ”. Điều đầu tiên tôi nói với họ là “Lý do bạn làm ăn yếu kém, không bán được hàng trên mạng chưa hẳn là do bạn không có một chiến lược bán lẻ trên Internet đúng đắn. Hãy đặt chuyện thương mại điện tử sang một bên đã. Dường như nhân lực của bạn làm ăn chưa hữu hiệu. Hình quan hệ giữa bạn và các hãng cung cấp chưa được lành mạnh cho lắm. Trước hết bạn cần có Internet để khắc phục những trở ngại như vậy. Sau đó chúng ta sẽ nói chuyện thương mại điện tử”.

“Phần nhiều giám đốc các công ty tìm đến chúng tôi là những người không nhận thấy Internet hay công nghệ thông tin chính là cốt lõi của doanh nghiệp của họ”, Cohen nói tiếp. “Các công ty thường bị chia làm hai phần – phần sản xuất và bán sản phẩm, và phần còn lại thuộc những khâu khác, trong đó thông thường bao gồm bộ phận sử dụng Internet và công nghệ thông tin, riêng rẽ, không gắn với khâu sản xuất và bán hàng. Trong nhiều công ty, chức năng CIO [Trưởng bộ phận thông tin] được hiểu ngầm là mang ý nghĩa ngồi chơi xơi nước. Công nghệ thông tin thường được mệnh danh là “chi phí”, và “chi phí”, theo thói thường, bao giờ cũng cần được giảm bớt. Tại Cisco, chúng tôi đặt ra một trường phái mới và khuyến khích người khác học theo. Khi có cú điện thoại cấp cứu 911 đến, chúng tôi trước hết sẽ giải thích với khách hàng một số hướng giải quyết. Tôi xin liệt kê như sau:

“Quy luật thứ nhất: Để thành công trong thương mại điện tử, chính quý vị phải là một doanh nghiệp điện tử. Quý vị không thể đem gắn Internet vào bất cứ bức tường nào ở đâu đó. Internet phải thâm nhập vào bất cứ lĩnh vực nào mà quý vị đang hoạt động. Trước hết là loại bỏ việc sử dụng giấy má. Xin lỗi, không dùng giấy má. Nếu muốn liên lạc với tôi thì xin hãy dùng email và Internet, không viết trên giấy. Cisco hiện bán phần lớn sản phẩm của mình trên mạng. Khách hàng vào trang của Cisco để đặt hàng trực tiếp, như thế tránh được nhiều lỗi thông tin: xảy ra khi khách hàng phải

sao chép lại giấy tờ của người khác. Một khi thông tin đã được nạp vào hệ thống, không ai vào để sửa, chúng sẽ đến thẳng bộ phận cung ứng, đến thẳng nhà máy. Những nhân viên của Cisco vốn dĩ phải đánh máy, nạp thông tin từ khách hàng, nay không cần phải làm thế, họ có thêm thời gian tiếp xúc, trao đổi và góp ý với khách hàng cũng như tiếp thụ nhu cầu của khách. Các nhà cung cấp của Cisco cũng nắm được thông tin của khách hàng, nhờ đó họ chuyển đầy đủ nguyên liệu trực tiếp đến các nhà máy của Cisco, điều đó giúp tránh tình trạng thừa thãi nguyên vật liệu. Cisco cũng đưa lên website của mình các thông tin và dịch vụ tư vấn cho khách hàng – khách hàng như vậy được tư vấn để tự giải quyết những trục trặc giản đơn và kỹ sư của Cisco được giải phóng và tập trung vào những vấn đề phức tạp hơn và vào khâu bảo trì sản phẩm hậu mãi. Tất cả nhằm tiết kiệm thời gian, tránh những khâu vô hiệu quả”.

“Cisco cũng nạp toàn bộ hồ sơ lương, thưởng và chi phí cho nhân viên lên mạng, nhờ đó, chỉ trong vòng chưa tới một phút, nhân viên của hãng có thể truy thu tiền công tác và tra cứu lương thưởng của họ đạt được. Nhân viên của hãng được truy lĩnh tiền công tác chỉ hai ngày sau khi nạp hồ sơ trên mạng nội bộ. Vừa rồi chúng tôi vừa sáp nhập thêm được một công ty mới. Khi đó, chúng tôi cử một đoàn đến thăm công ty này. Khi về, chúng tôi mô tả công ty và kế hoạch mua sáp nhập trên email cho các quản đốc của hãng, và đưa ra quyết định cuối cùng trong cuộc họp ban lãnh đạo. Cisco đạt được chiến lược như thế cũng vì khi mới thành lập công ty phát triển nhanh quá, không tuyển kịp nhân lực. Chúng tôi đã chuyển dần từng khâu kinh doanh lên mạng, thực hành tự động hóa, và Internet/ Intranet là nơi khách hàng, nhà cung ứng vật liệu, cơ quan tuyển dụng, nhân viên bán hàng và các kỹ sư có thể lấy thông tin và trực tiếp giao dịch. Và như vậy, chúng tôi không dùng đến giấy má nữa”.

Cisco là công ty có hệ liên lạc nội bộ chặt chẽ bằng mạng điện toán giữa các khâu quản lý, sản xuất, kế toán và bán hàng. Họ không cần phải chờ đến thời điểm cuối mỗi quý để biết được khuynh hướng và thực tế hoạt động của công ty, hay mức lãi lỗ của từng phòng ban. Liên hệ chặt chẽ đến mức bất cứ thời điểm nào và trong vòng một giờ đồng hồ họ có thể kiểm toán và hạch toán toàn bộ hoạt động của hãng.

Quy luật thứ hai, Cohen cho biết, là: Biến tổng giám đốc thành một nhà truyền giáo của thế giới Internet. Hãy khiến ông ta hay bà ta chịu trách nhiệm về sự thành công của thương mại điện tử trong công ty của bạn. Người ta ai ai cũng lắng nghe sếp của họ. Nhưng trong hoàn cảnh này, nếu vị sếp này không gắn bó với Internet và thương mại điện tử thì chẳng cần ai phải đoái hoài đến ông/bà ta làm gì. Jack Welch của hãng General Electric là người đặt hạn cho các giám đốc của ông phải xây dựng cho được chiến lược sử dụng Internet. Lệnh này đi từ trên xuống, mang tính bắt buộc, cũng vì một nỗi lo là rồi đây Internet sẽ ảnh hưởng như thế nào đối với các doanh nghiệp. Hơn nữa, thay đổi trong lãnh đạo doanh nghiệp là yếu tố chính, dẫn tới thay

đổi bản chất và nội dung doanh nghiệp. “Là một bác sĩ Internet, khi tiếp xúc với các công ty khách hàng, tôi thường phát hiện ra những nhân tố muốn cải tổ, muốn gắn thành công trong bước đường công danh của anh ta trong công ty với thương mại điện tử”, Cohen nói. “Nếu có ông chủ công ty nào nói, “Hãy giúp chúng tôi để giải quyết cho xong cái vụ Internet này, để tôi còn giữ ghế”, thì đó không phải là người chúng tôi muốn giúp đỡ. Chúng tôi muốn thấy những con người dám chịu chơi đến cùng, tạo ra một khuynh hướng năng động và thay đổi toàn cục trong công ty của mình”.

“Quy luật thứ ba là: Công khai hóa thông tin. Hãy cho phép mọi người vào tìm hiểu bất cứ thông tin gì vào bất cứ lúc nào. Bạn cần có đạo luật tự do thông tin áp dụng trong các công ty để nhân viên, nhà cung cấp và khách hàng vào truy cập. Một khi khách hàng vào truy cập nguồn hàng và hồ sơ rồi đặt hàng cho họ, chính họ sẽ tiết kiệm thời gian và tăng cường hiệu quả làm ăn của hãng. Đa phần, khách hàng chính là người viết được đơn đặt hàng chính xác nhất. Khách hàng vào trang của chúng tôi có thể tìm ngay được thông tin và thông số họ cần. Không những mua hàng của chúng tôi, khách hàng còn có dịp nhận xét về chất lượng, cung cách phục vụ. Chúng tôi học thêm được từ đó và những khách hàng tiềm năng cũng có được những thông tin như vậy.

“Quy luật thứ tư: Huấn luyện và khuyến khích khách hàng và nhân viên luôn truy cập trang web của công ty. Mỗi khi có một khách hàng gọi điện đến hãng, tổng đài của chúng tôi sẽ gợi ý, “quý vị có biết rằng có thể tìm thấy nhiều giải đáp cho thắc mắc của quý vị, thậm chí giải đáp cho câu hỏi vừa rồi trên trang mạng của chúng tôi mà không cần phải xếp hàng chờ đợi để gặp nhân viên?” Chúng tôi cũng đã thiết lập một trường đại học trên mạng để đào tạo nhân viên và khách hàng cũng như nâng cấp các kỹ năng của nhân viên công ty. Những người muốn xin việc chỗ chúng tôi đều có thể vào các trang này để hiểu biết thêm về công ty”. Càng có thêm những lớp học thông thường biến thành các khóa học trên mạng, càng có thêm khách hàng truy cập lấy thông tin và tự khắc phục khó khăn thay vì phải đợi nói chuyện với nhân viên của hãng, thì Cisco càng thu hút thêm nhiều khách hàng và hoạt động với chi phí thấp hơn trước nhiều”.

Quả như vậy, Cohen nói, “Chúng tôi đã cải cách chế độ thưởng nhân viên trong hãng bằng cách giao chỉ tiêu là mỗi trưởng phòng phải chứng minh rằng mỗi năm, họ phục vụ nhiều khách hàng hơn với số lượng nhân viên ít hơn trước – và cách duy nhất để làm điều đó, chính là tận dụng Internet. Ngày nay, khoảng 80 phần trăm thắc mắc của khách hàng và các nhà cung cấp được giải đáp qua mạng. Do vậy, chúng tôi thu hút được nhiều thương vụ hơn, với số nhân viên hỗ trợ kỹ thuật giảm đi. Thêm nữa, đa số những bạn hàng của Cisco giao dịch với hãng qua Internet. Nếu quý vị muốn bán những mặt hàng đơn giản như giấy vệ sinh hay máy tính, quý vị phải có danh mục mặt hàng, catalogues cập nhật trong trang mạng thu mua của chúng tôi và

chỉ một cú nháy chuột, chúng tôi có thể so sánh giá cả và bấm một nút nữa chúng tôi có thể đặt hàng. Chúng tôi không mang vác catalogue như trước kia nữa, vì, không dùng đến giấy tờ. Quý vị không thể liên lạc với tôi trên giấy trắng mực đen nữa.

” Một khi một công ty đã tiến hành áp dụng chiến lược Internet, nhóm của Cohen sẽ xây dựng một loạt các thử nghiệm kiểm tra chất lượng. Ông ta gọi đó là “thí nghiệm xác định thành phần Cholesterol của thương mại điện tử,” – đo đếm khả năng ứng dụng mạng của doanh nghiệp đó. “Sau đó một năm, chúng tôi sẽ đo những thay đổi trong cấu trúc hoạt động của doanh nghiệp,” ông nói. “ Ví dụ, hiệu suất lao động của mỗi nhân viên tăng bao nhiêu? Hiệu suất của cùng một nhóm nhân viên tăng bao nhiêu? Đối với Cisco, chúng tôi tính được đã tiết kiệm khoảng 1,5 tỷ đô-la trong thời gian 1996-99 thông qua phương pháp đưa mọi dịch vụ lên Internet. Đánh giá của khách hàng về chuyện cải tiến dịch vụ ra sao? Khách hàng có nhận thấy rằng họ giao dịch với công ty qua Internet thường xuyên hơn và họ thích hơn không? Công ty có khả năng giảm chi phí vận chuyển hàng và vật liệu do đã công khai hóa thông tin với khách hàng và các nhà cung cấp vật tư? Liệu Internet đã giúp khách hàng đặt hàng dễ dàng hơn và nhờ đó, cùng một khách hàng nhưng đã đặt hàng nhiều hơn? Nhân viên bán hàng tăng năng suất bao nhiêu? Và sau cùng, nhân viên công ty cải thiện đời sống và trị giá của công ty tăng bao nhiêu? Thị trường đánh giá chất lượng công ty thay đổi do ứng dụng chiến lược Internet như thế nào?”

Nói một cách khác, thị trường đánh giá ra sao về chiến lược phát triển phòng chống hậu quả của việc bức tường Berlin sụp đổ ra sao?

Nói đơn giản hơn, cố gắng tồn tại trong thời hậu tường Berlin chính là điều mà chính phủ Trung Quốc đang thực thi, thông qua các cuộc bầu cử cấp làng bản, dẫu cho phân nửa số lượng chỉ mang tính hình thức. Bắc Kinh cũng đang cố bàn giao trách nhiệm và quyền quyết định xuống cấp địa phương bởi họ đã hiểu rằng đó là cách duy nhất để giải quyết những vấn nạn kinh tế ở vùng nông thôn. Họ muốn dân bản làng tự bầu ra người của họ và đưa ra những quyết định thiết thân với họ. Lãnh đạo Trung Quốc hy vọng tuyển cử ở địa phương cho ra đời được tầng lớp lãnh đạo tốt hơn, những người hiểu biết hơn về thực trạng nông thôn, và có thể tận dụng nguồn lực tại chỗ, để lý tưởng nhất là tự xây dựng thành công kinh tế nông thôn. Đó là phương pháp tản quyền và phân chia trách nhiệm vạch chính sách trong lĩnh vực kinh tế, chứ không phải trong lĩnh vực chính trị.

Tổ chức bầu cử địa phương sẽ không đủ để khiến kinh tế Trung Quốc phát triển theo tốc độ chính phủ nước này mong muốn. Họ cần xúc tiến nhiều hơn các bước tản quyền. Nhưng tôi chắc rằng đó là những bước cần thiết ban đầu, những người dân bản tôi gặp cũng tin như vậy.

Và hình như tôi chưa nói cho bạn hay ai là người đã thắng trong cuộc bầu cử ở làng Gujialingzi nói ở đầu chương sách này. Chúng tôi đã ngồi chờ hàng tiếng đồng

hồ, chờ kiểm phiếu trong một trường học. Tôi không bao giờ quên hình ảnh những nông dân chen chúc ngoài cửa, nhìn qua cửa sổ và quan sát kết quả kiểm phiếu viết bằng phấn trắng trên bảng đen. Dù được phái nữ ủng hộ, Liu Fu, ứng cử viên mới, đã thua, bị người cựu trưởng bản đánh bại. Nhiều người trong số phóng viên chúng tôi sau đó đã hỏi chuyện Liu Fu. Ông ta nói ông buồn vì đã thất bại nhưng ông đã từng chứng kiến nhiều chuyện tệ hại hơn nhiều. Tệ hại hơn rất nhiều. Trong thời Cách mạng Văn hóa ông đã từng bị đấu tố, nhưng giờ đây, sau 20 năm, ông được quyền tranh cử chức trưởng bản. Được hỏi, trong Cách mạng Văn hóa, ông có chịu tuyệt vọng không, Liu Fu trả lời bằng một ngạn ngữ Trung Hoa: “Một bàn tay sao che lấp được mặt trời”