Công việc của người lãnh đạo công ty là gì?

NGƯỜI LÃNH ĐẠO CÔNG TY

“Công việc quan trọng nhất của người lãnh đạo công ty là gì?” tôi hỏi người cha giàu.
“À, có nhiều việc rất quan trọng. Cũng khó nói công việc nào quan trọng hơn công việc nào. Thay vì chỉ một, cha sẽ nói cho con biết tám công việc mà cha nghĩ là

quan trọng nhất.”

Dưới đây là danh sách của người cha giàu.

1. Xác định rõ sứ mệnh, mục tiêu và tầm nhìn của công ty.

2. Tìm những người giỏi nhất và đưa họ vào ê-kíp.

3. Xây dựng nội bộ công ty mạnh.

4. Mở rộng công ty ở bên ngoài.

5. Tăng lợi nhuận.

6. Đầu tư vào nghiên cứu và phát triển.

7. Đầu tư vào tài sản hữu hình.

8. Là một công dân tốt trong cộng đồng.

“Điều gì sẽ xảy ra nếu người lãnh đạo không thể thực hiện được những công việc đó?” tôi hỏi.

“Con phải thay đổi lãnh dạo,” người cha giàu trả lời. “Chưa kể, nếu người lãnh đạo không thể làm những việc đó, công ty có thể sẽ không tồn tại được. Đó là lý do vì sao hầu hết các doanh nghiệp mới chỉ tồn tại trong vòng mười năm.”
CHỈ LÀ MỘT SỨ MỆNH

Nhiều năm qua, tôi gặp rất nhiều người có ý thức mạnh mẽ về sứ mệnh. Nhiều người đến chỗ tôi và nói những điều như:
1. “Tôi muốn bảo vệ môi trường.”

2. “Phát minh của tôi sẽ xóa hẳn nhu cầu về nhiên liệu hóa thạch.”

3. “Tôi muốn thành lập một quỹ từ thiện cung cấp chỗ ở cho trẻ em lang thang.”

4.“Công nghệ của tôi là những gì thế giới đang mong đợi.”

5. “Tôi muốn tìm ra cách trị căn bệnh đó.”

Biết là mối quan tâm của họ có thể rất thành tâm nhưng phần nhiều trong số những con người tốt bụng đó đã thất bại khi thực hiện sứ mệnh của mình vì tất cả những gì họ có chỉ là sứ mệnh. Nếu bạn xét những kỹ năng sống của họ theo Tam giác C-Đ, nó sẽ giống như thế này.

THIẾU KỸ NĂNG KINH DOANH

Ở phần đầu quyển sách này, tôi có nói trong thời gian học ở trường hay làm việc nhiều người phát triển những kỹ năng không phù hợp hoặc không quan trọng cho Tam giác C-Đ. Tôi đề cập đến ví dụ một giáo viên nhiều năm kinh nghiệm giảng dạy nhưng những kinh nghiệm đó không thể chuyển qua Tam giác G-Đ nếu ông quyết định trở thành chủ doanh nghiệp. Chỉ vì ông thiếu những kỹ năng kinh doanh.

Khi rời Hải quân năm 1974, tôi cũng trong tình trạng khó khăn đó. Năm 1974, tôi làm hai việc. Nghề đầu tiên của tôi là sĩ quan có giấy phép hành nghề trên một con tàu, giấy phép lái bất cứ con tàu nào không hạn chế trọng tải trên khắp thế giới. Tôi có thể kiếm được khối tiền với nghề này; vấn đề là tôi không còn thích làm trên tàu nữa. Nghề thứ hai của tôi là phi công trong quân đội với những khóa huấn luyện tuyệt hảo và những năm dạn dày kinh nghiệm. Nhiều người bạn của tôi chuyển qua các hãng hàng không hay vào cảnh sát hoặc các sở chữa cháy với công việc lái máy bay. Tôi cũng có thể làm như thế, ngoại trừ một điều, tôi không muốn bay nữa.

Năm 1974, khi trở về nhà, chứng kiến cha ruột đang gặp khó khăn tài chính, tôi nghĩ mình đã tìm ra sứ mệnh mới, hay ít nhất là một vấn đề cần giải quyết. Nhưng những gì tôi có chỉ là một sứ mệnh. Khi bạn nhìn vào Tam giác C -Đ, từng yếu tố dành cho những người được đào tạo chuyên ngành kế toán, luật, thiết kế, marketing và hệ thống. Không có yếu tố nào cho sĩ quan lái tàu hay phi công. Vì vậy, tôi cũng giống những người tôi đề cập ở trên – có một sứ mệnh nhưng lại thiếu những kỹ năng kinh doanh thật sự.

Những gì có giá trị chính là những năm tháng tôi học hỏi từ người cha giàu. Tôi đã trải qua tất cả các yếu tố trong Tam giác C- Đ ở công ty của ông. Vậy nên tôi có ít nhiều kinh nghiêm kinh doanh nhưng còn non nớt lắm. Tuy nhiên, ít ra tôi cũng hiểu công ty là một hệ thống của các hệ thống và tầm quan trọng của Tam giác C- Đ đối với cấu trúc của một công ty.
THAN THỞ VỚI NGƯỜI CHA GIÀU

Một hôm, tôi than thở với người cha giàu rằng tôi gần như không có kỹ năng đặc biệt nào có thể áp dụng vào Tam giác C-Đ. Chỉ vào cạnh ê-kíp trong Tam giác C-Đ, tôi cho rằng không công ty lớn nào sẽ thuê tôi vào làm trong ê-kíp của họ. Tôi than vãn không được học hành chính thức các ngành có yếu tố trong Tam giác C-Đ. Dứt cơn than khóc, tôi nhìn Người cha giàu hòng nhận được lời an ủi cảm thông. Ông chỉ nói, “Cha cũng vậy.”

Người cha giàu bắt đầu cũng chỉ với một sứ mệnh.

CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO
Công việc của người lãnh đạo là thay đổi công ty để nó phát triển và phục vụ nhiều người hơn. Nếu người lãnh đạo không thể thay đổi công ty, họ kiềm giữ công ty ở quy mô nhỏ và công ty có thể bị thu nhỏ hơn.

Một lần nữa, tôi dùng Tam giác C-Đ để làm rõ ý này.

Khi tôi ở nhóm T, sản phẩm của tôi là Trường kinh doanh cho Chủ doanh nghiệp và Trường kinh doanh cho Nhà đầu tư. Vấn đề nảy sinh là tôi trở thành một phần lớn của sản phẩm cũng như các phần còn lại của Tam giác C- Đ. Nếu muốn trở thành lãnh đạo, tôi cần dừng lại và thiết kế hoàn toàn lại doanh nghiệp của mình. Cố gắng sửa chữa

một doanh nghiệp yếu kém trong khi nó đang hoạt động chẳng khác gì thay bánh xe trong lúc xe vẫn đang chạy. Đó là lý do vì sao Kim và tôi dừng lại, nghỉ ngơi hai năm trước khi bắt đầu một công việc kinh doanh mới.
XÂY DỰNG MỘT TAM GIÁC C-Đ MỚI

Năm 1996 khi rời khỏi vùng núi Bisbee, Arizona, tôi chi có bản phác thảo bằng bút chì trò chơi CASHFLOW, bản thảo quyển Dạy con làm giàu (tập 1) trong máy tính và hai trang giấy kế hoạch kinh doanh. Là nhân viên duy nhất cho công ty chưa được thành lập của mình, tôi biết việc tiếp theo mình phải làm là tìm đúng người và thành lập một ê- kíp.

Phác thảo trò chơi là phần việc dễ. Tìm kiếm người có thể xây dựng hệ thống thông tin cần thiết để trò chơi hoạt động được là bước đầu tiên. Trò chơi phải được xây dựng để thay đổi cách mọi người nghĩ về tiền. Vào thời điểm đó, chỉ có một người mà tôi biết có khả năng đó và là một bạn cũ của tôi tên Rolf Parta, thường được gọi là Spock. Chúng tôi gọi anh chàng là Spock vì anh rất giống nhân vật Leonard Nimoy thủ vai trong phim Star Trek. Anh cũng thông minh như nhân vật Nimoy đóng.

Đây là lúc mà cả bốn cách tư duy đều rất quan trọng. Đối với giai đoạn kinh doanh này, tôi mang suy nghĩ S và suy nghĩ L vào dự án. Tôi có khả năng sáng tạo để phác thảo một trò chơi và tôi hiểu về cách mọi người học trong quá trình mười năm giảng dạy. Spock đem suy nghĩ K và suy nghĩ P vào dự án. Tốt nghiệp thạc sĩ CPA, từng làm ngân hàng và có chỉ số IQ rất cao, Spock chỉ sống trong thế giới của riêng anh. Rất ít người có thể nói chuyện với anh. Anh nói thứ tiếng Anh mà tôi nghĩ ít ai hiểu được.

Đến nhà anh ấy, tôi trải bản phác thảo trò chơi trên bàn ăn. Cố gắng hết sức để hai bên hiểu nhau bằng lời, cử chỉ, và chỉ vào bản phác thảo, Spock và tôi cuối cùng cũng nói chuyện được với nhau. Rất khó để một người đề cao tính sáng tạo và yếu tố con người của dự án nói chuyện với phía mà tôi nghĩ là có tính kỹ thuật và phân tích.

Cuối cùng, sau khoảng một giờ đồng hồ thảo luận, mắt Spock sáng lên. Anh bắt đầu hiểu phía con người và sáng tạo. “Tại sao mọi người cần trò chơi này?” anh ấy hỏi. “Cái này thường thôi mà.”

Tôi đáp, “Đối với anh, nó là bình thường. Anh có bằng thạc sĩ quản trị kinh doanh. Anh là CPA, và từng là nhân viên ngân hàng. Vì vậy, với anh, nó là bình thường. Nhưng đối với người bình thường, đây là “ngoại ngữ”. Đối với nhiều người, nó là cách suy nghĩ thật sự mới lạ.”

Spock cười lớn. Anh bắt đầu thấm hơn một chút. “Cho tôi ba tháng và tôi sẽ đưa cho anh thứ anh muốn.” Chúng tôi đồng ý giá tiền công đưa ra, bắt tay nhau và tôi cảm thấy tự tin mình đã tìm đúng người cho công việc này.

Ba tháng sau đó, qua nhiều lần thảo luận với tôi, anh đã hoàn thành tất cả phương trình toán học phức tạp. Tôi đã xong phần mình và có những phác thảo tốt hơn. Kim, Spock và tôi cùng nhau chơi trò chơi. Thật ngạc nhiên, trò chơi hoạt động tốt. Trò chơi khá khó nhưng những con số đã hoạt động, những bài học đã thể hiện rõ, và chúng tôi thật vui sướng.

Người tiếp theo mà chúng tôi tìm đến là Michael Lechter, một luật sư trong nhóm chúng tôi. Như đã nói, Michael là một trong những luật sư về sở hữu trí tuệ được nể trọng nhất trong lĩnh vực công nghệ, sáng chế và nhãn hiệu.

Khi đội bóng đá Browns cố gắng rời khỏi Cleveland, chuyển đến Baltimore, Maryland và trở thành Baltimore Browns, thành phố Cleveland mời chính hãng luật của Michael, Squire Sanders và Dempsey, để ngăn chặn nguy cơ mất tên tuổi đó. Đội bóng vẫn chuyển và trở thành Baltimore Ravens, nhưng chỉ sau khi Gleveland được hứa có một đội bóng mở rộng NFL và quan trọng hơn cái tên Browns ở lại với Cleveland. Điều đó cũng giống như nói với tôi, “Anh có thể đi, nhưng tên anh, Robert Kiyosaki, phải ở lại đây. Nó thuộc về thành phố Phoenix, Arizona. Tìm cái tên khác mà dùng. Joe Smith được không?”

Khi Mike có được sản phẩm của cả tôi và Spock, Mike bắt đầu quá trình đăng ký bằng sáng chế, nhãn hiệu và những hàng rào pháp lý để bảo vệ sản phẩm trí tuệ của tôi. Khi tôi rời văn phòng anh, anh nói, “Tôi sẽ gọi cho anh khi văn phòng cấp bằng sáng chế trả lời tôi.”

“Mất khoảng bao lâu?” tôi hỏi.

“Chắc cũng một thời gian. Còn phụ thuộc vào có bao nhiêu câu hỏi hay phản đối nữa. Có nhiều khả năng họ từ chối một phần hay tất cả yêu cầu của chúng ta về việc cấp bằng sáng chế. Lúc đó thì phải làm lại và quay trở lại chỗ họ một lần nữa.”

Spock trở lại làm việc với tư duy P của anh, lần này sử dụng đầu óc phân tích, và bắt đầu thử nghiêm lại trò chơi trên máy tính. Anh ấy chạy trò chơi bằng 150.000 cách khác nhau, không lần nào sai. Khi đưa cho tôi những trang giấy tính toán, anh cười đến tận mang tai. Thử thách của dự án làm anh thực sự hài lòng.

Đến hôm nay, tôi vẫn không hiểu những phép toán trên mấy tờ giấy đó có nghĩa gì, nhưng khi tôi đưa cho Michael Lechter, anh ấy cũng cười như Spock. Tôi có cảm giác như mình đang đi học. Hai học sinh loại A xem bài thi và thấy thích thú, còn tôi, học sinh loại C, D, thậm chí là F đang thắc mắc không hiểu họ đang thích thú cái gì.

Như bạn có thể đoán ra, tôi đang xây dựng một Tam giác C-Đ mới. Là một chủ doanh nghiệp, Kim và tôi hiểu rõ nhiệm vụ của mình. Bây giờ, với tư cách là người lãnh đạo của dự án, và sử dụng năm yếu tố trong tam giác như là kim chỉ nam, chúng tôi cùng nhau trở thành một ê-kíp.

GẶP SHARON

Sau đó khoảng một tháng, Mike Lechter gọi cho tôi, “Anh có thể tiếp tục được rồi và giới thiệu trò chơi ra công chúng. Chúng ta chưa có bằng sáng chế nhưng tôi đã dăng ký và anh được quyền công bố. Anh vẫn cần phải yêu cầu mọi người ký vào thỏa thuận bảo mật trước khi họ nhìn thấy sản phẩm của anh.”

Như các bạn nhớ, đây là bước đầu tiên mà tôi bỏ sót khi làm ra ví nylon. Những tuần sau khi phát minh, tôi bắt đầu bán ví mà không được bảo hộ tác quyền. Chưa đầy ba tháng sau, các đối thủ bắt đầu bán phát minh của tôi. Đó là một lỗi nghiêm trọng. Nhưng rút ra bài học từ sai lầm thực sự có giá trị rất lớn.

“À nhân tiện,” Mike nói. “Anh có nói khi lần đầu đến văn phòng tôi sứ mệnh của anh là ‘làm cho mọi người giàu hơn.'”

“Đó là sứ mệnh” tôi trả lời.

“Và anh sẽ thực hiện điều đó với trò chơi này?” Từ giọng nói của Mike, tôi thấy đây là một câu khẳng định chứ không phải câu hỏi.

“Đúng thế” tôi nói.

“Hướng dẫn mọi người quản lý tiền của họ, những nguyên tắc cơ bản về kế toán và đầu tư, tất cả bằng một trò chơi?” Một lần nữa, đây là một câu khẳng định chứ không phải là một câu hỏi.
“Đó là những gì chúng tôi đang làm,” tôi khẳng định.

“Anh thấy sao nếu tôi nói với vợ tôi, Sharon, về trò chơi của anh? Cô ấy có bằng CPA. Cô ấy làm việc cho một trong những hãng kế toán lớn nhất và đã khởi đầu một vài việc kinh doanh. Nhưng lý do thật sự mà tôi muốn nói với cô ấy về những gì anh đang thực hiện là cô ấy có cùng sứ mệnh với anh. Cô ấy có niềm đam mê trong việc hướng dẫn mọi người về tiền. Tôi nghĩ cô ấy chắc chắn thích lắm. Anh có đồng ý tôi nói cho cô biết không, chỉ sơ lược chứ không chi tiết.”

“Không sao đâu” tôi trả lời hơi ngập ngừng. “Nhưng nhớ nhắc cô ấy tôi không phải là CPA.”

“Anh không phải CPA? Ai tin được.” Mike đùa, cười với câu nói của mình. “Tôi sẽ nói với cô ấy.” Và sau đó, chúng tôi gác máy.

Lý do tôi ngần ngại là những gì tôi đã nói ở đầu chương này. Cũng giống như người cha giàu, tôi là một trong những người không được đào tạo chính thức về Tam giác C-Đ. Trong thời gian sáng tạo trò chơi này, ý nghĩ là mình, một người không học kế toán chính quy, lại làm ra trò chơi hướng dẫn những nguyên tắc cơ bản của kế toán làm tôi có phần kém tự tin. Mike nghĩ anh ấy chỉ đùa khi chạm đến việc tôi không phải là CPA, nhưng thật sự anh làm tôi hồi hộp. Do vậy khi Mike sắp nói với vợ anh, một CPA, tôi có cảm giác như mình bị phơi ra ánh sáng.
CUỘC THỬ NGHIỆM QUAN TRỌNG
Trong vài tuần sau đó, Kim, Spock và tôi cùng làm việc để đưa ra mẫu trò chơi đầu tiên. Chứng tôi chơi thử với vài người bạn và trò chơi chạy tốt. Lý do kết quả tốt là vì tất cả những người chơi đều là những nhà đầu tư chuyên nghiệp. Bây giờ chúng tôi kiểm tra trò chơi lần thứ hai. Lần này là phiên bản thử để xem trò chơi có chạy được đối với người bình thường không.

Trò chơi ở giai đoạn này chỉ là những bản vẽ thô trên tấm giấy bìa cứng, và chúng tôi sử dụng những viên sỏi kích cỡ khác nhau để làm các quân cờ. Các viên sỏi rất tốt vì trọng lượng của chúng giúp giữ cố định tờ giấy.

Chúng tôi đặt phòng hội thảo ở khách sạn, đủ chỗ cho khoảng hai mươi người, và bắt đầu gọi cho mọi người, hầu hết là không quen biết, đến chơi thử. Bạn không hình dung được là khó khăn như thế nào đâu. Khi biết đó là trò chơi mang tính giáo dục về đầu tư và kế toán, hầu hết mọi người kiếm cớ không đến.

“Có cần làm toán không?” một người hỏi.

Khi tôi nói “Có,” anh ta gác máy.

Chỉ đến khi chúng tôi nghĩ là sẽ thiếu người, Mike gọi và hỏi, “Này, anh có phiền không nếu tôi đem vợ và con gái đến cuộc thử nghiệm này?”

“Vợ anh sao?” tôi nghẹn. “CPA?”

“Đúng. Tôi nghĩ cô ấy sẽ quên chuyện đó.”

“Được rồi” tôi đáp, giọng yếu ớt. “Và con gái anh bao nhiêu tuổi?”

“Nó được mười chín. Thực ra thì hôm đó nó đi học. Tôi nghĩ nếu nó cũng đến đó được thì tuyệt.”

“Được rồi” tôi lại nói giọng yếu ớt đó. Tôi thầm nghĩ, “Ồ tuyệt… một kế toán và một thiếu nữ. Chưa kể là con nhà nòi.”

Khi tôi nói với Kim về việc Mike sẽ đem vợ và con gái đến, Kim nói, “Thật tuyệt vời. Dĩ nhiên là chúng ta sẽ có thêm hai ghế. Hẳn vậy rồi.”

“Ôi trời” tôi nói, lắc đầu trước ý nghĩ sự tham gia của cô ấy sẽ là nguyên nhân khiến mọi người rút lui khỏi cuộc thử nghiệm và để lại đúng hai chiếc ghế. Nhưng rồi đó là cách Kim nghĩ.
CHƠI TRÒ CHƠI

Vào một sáng thứ Bảy đẹp trời, trong chín người dồng ý đến thì một người không có mặt. Sharon, Mike và con gái họ, Shelly đến rất đúng giờ. Khi tôi bắt tay Sharon, nỗi sợ bị phơi trần ra một lần nữa lại dâng lên trong tôi.

Sau một vài hoạt động nhỏ, trò chơi bắt đầu, và cứ tiếp tục mãi. Có hai cái bàn – một cho bốn người và một cho năm người. Sau ba tiếng đồng hồ, Sharon đưa tay báo hiệu cô đã thắng cuộc. Trò chơi đã hoạt động – cho một người – và mọi người vẫn tiếp tục.

Khi hai bàn vẫn tiếp tục chơi, Sharon đứng lên đi, dẫn theo con gái. Cô có nói trước cần chở Shelly đến Tucson, nơi Shelly đang theo học trường Đại học Arizona. Không có cơ hội nói chuyện với Sharon, tôi không biết được cô ấy nghĩ gì về trò chơi. Đầu óc tôi bắt đầu nghĩ về tất cả những điều tệ hại mà một CPA có thể nói về tôi và về trò chơi của tôi.
Cuối cùng vào lúc 1g chiều, chúng tôi kết thúc trò chơi – vô cùng thất vọng, tôi nghĩ tranh cãi sắp nổ ra. Chẳng có ai thoát ra được vòng chơi. Không ai thắng cuộc. Khi mọi người ra về, nhiều người lịch sự bắt tay tôi nhưng không ai nói gì nhiều. Hầu hết nhìn tôi rất lạ và ra về. Ngay cả Michael cũng không thoát ra được. Tôi chỉ có thể nói anh ấy cũng rất thất vọng. Bắt tay tôi, anh ấy chỉ nói, “Trò chơi khó quá. Tôi không thoát được.” Theo cái giọng gầm gừ đó, tôi cứ nghĩ anh ấy chuẩn bị cắn tôi.
TIẾP TỤC HAY ĐÓNG CÙA

Sau khi đóng gói đồ đạc lại, Kim, Spock và tôi họp lại dể xem xét tình hình. “Có thể nó quá khó” tôi nói. Kim và Spock gật đầu đồng ý.
“Nhưng Sharon, vợ Mike, đã thoát khỏi cuộc đua, cô ấy thắng mà” người vợ lúc nào cũng lạc quan của tôi – Kim – nói.

“Đúng, nhưng cô ấy là một kế toán” tôi rên rỉ. “Cô ấy không cần trò chơi này. Những người cần trò chơi này lại không thắng… họ không thoát khỏi cuộc đua, họ không học được gì cả. Những gì họ thu được chỉ là sự thất vọng mà thôi.”

“Tôi cố gắng hết sức để làm cho nó đơn giản” Spock nói. “Tôi không biết có thể làm cho nó dễ hơn mà không mất đi mục đích của trò chơi không.”

“Nào, hãy xếp mấy cái thùng lên xe và về nhà. Kim và tôi sẽ đi Hawaii ngày mai. Chúng ta sẽ quyết định tiếp tục với dự án này hay kết thúc nó.”
TRÊN BÃI BIỂN
Tuần sau đó, Kim và tôi ngủ dậy, uống cà phê và đi dạo trên biển. Buổi sáng như thế, tôi rất hưng phấn, sẵn sàng tiếp tục với dự án. Ngày hôm sau thì tôi lại thức dậy, lòng phiền muộn, sẵn sàng chấm dứt mọi chuyện. Cứ thế trong suốt tuần. Đó là một kỳ nghỉ tồi tệ. Khi chúng tôi thu xếp đồ đạc và chuẩn bị ra sân bay, Kim nói, “Sao anh không gọi cho Sharon? Thay vì ngồi suy nghĩ xem cô ấy nghĩ gì. Tại sao không gọi hỏi xem ý kiến của cô ấy?”

“Nhưng cô ấy là kế toán,” tôi nói. “Chắc cô ấy ghét trò chơi này lắm. Cô ấy biết anh chỉ là giả danh và trò chơi chẳng có gì đáng để nói cả.”

“Cô ấy đâu có nói vậy” Kim nói. “Đó là anh tự nói về anh đấy chứ.”

Lý do mà tôi bỏ nhiều thời gian để viết về khoảng thời gian này vì đây là lúc thật sự khó khăn đối với tôi. Hình dung mọi người vẫn nói họ sợ mạo hiểm và tiếp tục một dự án, tôi cũng vậy. Kim và tôi sống trong bất ổn suốt thời gian đó. Đó là tiến hay không tiến. Đó là tiếp tục hay kết thúc. Đó là sống với sứ mệnh của chúng tôi hay trở lại kiếm tiền.
MỘT CỘNG SỰ MỚI

Khi máy bay đáp xuống Phoenix, chúng tôi gọi cho Sharon và hẹn gặp cô ấy. Đứng trước cổng ngôi nhà to lớn của cô ấy ở một khu sang trọng, tôi nhấn chuông. Chuẩn bị đón nhận những gì xấu nhất, Kim và tôi ngồi xuống nghe cô nói những suy nghĩ, phản hồi của mình về trò chơi.

“Tôi thích trò chơi,” Sharon nói. “Nó tốt hơn tôi mong đợi. Khi nhìn thấy những thành phần cấu tạo nên trò chơi, các nghề, báo cáo tài chính, và những bài toán, tôi đã lo là nó sẽ chán. Nhưng nó đã kết nối tất cả mọi thứ.”

“Cảm ơn cô,” tôi đáp. “Tôi biết cô là CPA. Cô không biết tôi căng thẳng như thế nào đâu.”

“Có rất nhiều CPA cũng cần trò chơi này. Nhưng tôi càng thích trò chơi này hơn vì Shelly rất thích nó.” Sharon cười rạng rỡ như những bậc cha mẹ đầy tự hào. “Anh có biết nó nói gì khi chúng tôi rời khỏi cuộc thử nghiệm của anh không?”

“Không, làm ơn cho chúng tôi biết đi. Cô bé trẻ nhất trong những người tham dự ở đó và chúng tôi rất muốn biết một người trẻ như vậy nghĩ như thế nào về trò chơi.”

“À, khi rời phòng, tôi nghĩ nó sẽ bực mình. Anh cũng biết tính nó rồi đó – và chúng tôi đã ở cuộc thử nghiệm lâu hơn thời gian tôi nói với nó. Anh biết chúng tôi chuyển đồ của nó đến căn hộ của nó vào ngày hôm đó. Và hơn nữa, nó cũng gặp khó khăn với trò chơi đó như những người khác,” Sharon nói. “Khi chúng tôi đi ra, tôi tưởng nó sẽ phàn nàn vì đã trễ giờ, nhưng nó đã nói, ‘Mẹ, trò chơi thật tuyệt vời. Trong ba tiếng đồng hồ, con học được nhiều hơn những gì con học trong ba năm trung học.’ Lúc đó tôi biết anh có một sản phẩm tuyệt vời có thể tạo nên sự khác biệt trong cuộc đời con người.”

Kim cười và tiếp tục bàn luận với Sharon. Tôi tách ra. Tôi đang ở trong một thế giới khác. Tôi không tin vào tai mình. Tôi không thể tin rằng những bài học quan trọng người cha giàu đã dạy tôi khi chuyển thành một trò chơi lại được những người có khả năng như Sharon khen ngợi thế. Spock, Kim và tôi đã đi xuyên qua lỗ kim. Chúng tôi đã chuyển kiến thức tôi học từ người cha giàu vào một sản phẩm hữu hình.

Chuyện này xảy ra vào năm 1996. Kim và tôi sau đó tiếp tục dự án và thuê Kevin Stock, một họa sĩ đồ họa tài hoa, để đưa trò chơi vào cuộc sống. Kevin sau đó chuyển tác phẩm của anh cho một công ty sản xuất trò chơi ở Canada. Tháng 11 năm 1996, phiên bản thương mại của trò chơi được giới thiệu chơi tại một hội thảo về đầu tư của một người bạn ở Las Vegas, Nevada. Trò chơi đã thành công. Những người tham gia rất thích nó. Việc thay đổi mô hình mà chúng tôi mong muốn đã trở thành hiện thực. Ngay lập tức, chúng tôi bay sang Singapore, dự hội thảo đầu tư của một người bạn khác và trò chơi, một lần nữa, làm nên điều kỳ diệu.

Trong khi Kim và tôi giới thiệu trò chơi trên khắp thế giới, Sharon tình nguyện đọc bản thảo quyển sách trong máy tính của tôi. Cô ấy làm mà không đòi hỏi gì. Cô chỉ muốn hỗ trợ một sứ mệnh. Cô chuyển cái mớ hỗn độn câu chuyện về những gì tôi học được từ người cha giàu thành Dạy con làm giàu (tập 1). Tháng Tám năm 1997, quyển sách được phát hành tại nhà Sharon và Mike nhân dịp sinh nhật lần thứ 50 của tôi. Ngay sau đó, Sharon, Kim và tôi thành lập Công ty Người cha giàu. Sharon đồng ý trở thành CEO – Giám đốc điều hành. Nhìn vào Tam giác C- Đ, bạn sẽ thấy những miếng đã được đặt chung với nhau.

Sharon (CEO)

Tôi, Rolf, và Kevin Stock chịu trách nhiệm sản phẩm. Mike chịu trách nhiệm về luật. Sharon lo hệ thống và lưu lượng tiền mặt, Kim và Robert lo giao tiếp. Đó là một ê- kíp.

Ở cấp lãnh đạo là Kim, Robert và Sharon, trong đó Sharon giữ chức Giám đốc điều hành.
THƯƠNG HIỆU VÀ KIỂU DÁNG
Kevin Stock cũng làm việc với Michael Lechter về vấn đề được gọi là kiểu dáng, những hình ảnh đồ họa giúp nhận biết thương hiệu Người cha giàu. Bạn có để ý thấy rằng tất cả các sản phẩm của chúng tôi đều có cùng chủ đề, hình thức và cảm giác. Màu sắc chúng tôi sử dụng là tím, vàng và đen. Mọi người dễ nhận ra tông màu trên các sản phẩm của Công ty Người cha giàu. Như Michael nói, “Đó không phải tự nhiên mà có.” Nếu mọi người vi phạm kiểu dáng đăng ký hay bản quyền của chúng tôi, điều này rất thường xảy ra, nhóm chịu trách nhiệm về pháp luật của Michael sẽ nói chuyện với họ. Kiểu dáng và bản quyền đăng ký của chúng tôi là tài sản được gọi là sở hữu trí tuệ có giá trị lớn trên toàn cầu. Ở Trung Quốc, họ gọi Người cha giàu là “Cơn bão tím.”
VIỆC KINH DOANH CẤT CÁNH
Khi công ty đã được sắp xếp đâu vào đó, gần như ngay lập tức, bắt đầu đi lên.

Đơn đặt hàng gởi về tới tấp. Tiền đổ về. Những khoản nợ lập tức được thanh toán và công ty nhanh chóng phát triển mạnh mẽ. Khởi đầu từ một cái kho nhỏ trong nhà Sharon và Mike, chúng tôi nhanh chóng mở rộng ra ga-ra, và sau đó là tất cả các phòng trống trong nhà. Chúng tôi buộc phải mua một tòa nhà văn phòng để đáp ứng nhu cầu của một công ty đang phát triển. Dạy con làm giàu (tập 1) đứng trong bảng xếp hạng những quyển bán chạy nhất của Wall Street Journal và New York Times, là một trong số những cuốn trong danh sách không được phát hành bởi một nhà xuất bản tên tuổi. (Quyển sách này được TechPress, Inc. xuất bản – một công ty của Sharort và Mike và vì vậy gần như là chứng tôi tự xuất bản.)

Các công ty sách bắt đầu gọi đến, trả rất nhiều tiền để chúng tôi ký hợp đồng với họ. Chương trình truyền hình của Oprah gọi cho tôi vào mùa hè năm 2000, sau khi tôi lên chương trình của cô ấy, công ty “bùng nổ”. Chúng tôi thành công trên phương diện quốc tế gần như ngay lập tức.
CÁCH MỞ RỘNG KINH DOANH

Có nhiều cách để mở rộng kinh doanh, bao gồm:

1. Nhân thêm Tam giác C-Đ. Về cơ bản, một khi thành công rồi, bạn sẽ mở rộng thêm. Nhiều nhà bán lẻ và nhà hàng đã mở rộng theo cách này. Ở nhiều thành phố, một số nhà hàng có hệ thống ba hay bốn chi nhánh rất thành công rải khắp thành phố. Để phát triển hơn nữa, người lãnh đạo có thể cần thay người lãnh đạo. Thường thì, người chủ sẽ bán lại cho những công ty lớn và bắt đầu lại từ đầu.

2. Nhượng quyền kinh doanh. McDonalds là một ví dụ nổi tiếng về việc mở rộng kinh doanh theo cách nhượng quyền.

3. Đưa công ty lên sàn chứng khoán qua một công ty chứng khoán (IPO – initial public offering). Với những quỹ từ những nơi như Wall Street, công ty có thể tiếp cận được nguồn tài chính gần như vô tận miễn là công ty vẫn tiếp tục phát triển.

4. Cấp phép và liên doanh. Đây là cách mà chúng tôi áp dụng để mở rộng kinh doanh. Cấp phép về cơ bản là cho phép những công ty khác sản xuất sản phẩm của bạn. Ví dụ, Công ty Người cha giàu hợp tác vởi Warner Books cho xuất bản loạt sách Dạy con làm giàu bản tiếng Anh. Thay vì chúng tôi sử dụng vốn của mình để sản xuất, lưu kho, vận chuyển và thu tiền bán sách, thông qua thỏa thuận với Warner Books, một công ty lớn, họ sẽ lo việc sản xuất, phân phối và thu tiền, rồi thanh toán cho chúng tôi mỗi quý. Khi thành công lớn hơn, việc cấp phép của chúng tôi – thuộc cấp pháp luật trong công ty – mở rộng ra hơn bốn mươi bốn ngôn ngữ khác nhau trên tám mươi nước trên thế giới. Một lần nữa, chúng tôi cũng không mất tiền để sản xuất hay lưu kho sách. Chúng tôi không cần một kho lớn, thuê đội ngũ bán hàng chuyên trách, lo chuyện tồn kho hay vận chuyển sách đi vòng quanh thế giới.
KẾ HOẠCH MỘT CHIẾN THUẬT NHIỀU CHIẾN LƯỢC

Việc huấn luyện để trở thành sĩ quan quân đội đòi hỏi chúng tôi phải hiểu sự khác nhau giữa chiến thuật và chiến lược. Hiểu đơn giản nhất thì chiến thuật là những gì bạn làm. Chiến lược lấ kế hoạch để làm sao thực hiện chiến thuật đó. Một trong những người hướng dẫn về khoa học quân sự cho tôi luôn khẳng định tầm quan trọng trong việc sử dụng một chiến thuật nhiều chiến lược trong chiến tranh để chiến thắng. Ông ta nói, “Một người chỉ huy quân sự phải tập trung vào một mục tiêu hoặc chiến thuật. Anh ta phải tập trung làm một việc mà thôi. Những cái khác là chiến lược làm sao để đạt được chiến thuật đó.” Ông ta sau đó lấy ví dụ những xung đột vũ trang tiếp nhau mà phần thắng thuộc về người lãnh đạo sử dụng những chiến lược tốt nhất để tập trung cho chiến thuật duy nhất đó.

Khi bước vào thế giới kinh doanh, tôi đem bài học của ông ta theo. Một cách nhanh chóng, tôi nhận ra rằng những công ty áp dụng kiểu kế hoạch một chiến thuật nhiều chiến lược là những công ty thành công. Chẳng hạn, Domino’s Pizza khởi đầu với một chiến thuật đánh bại đối thủ. Để làm nổi bật mình trong cuộc chiến pizza/ Domino’s đã xây dựng một công ty với một chiến thuật duy nhất, đó là lời hứa “pizza trong ba mươi phút hoặc ít hơn.” Toàn bộ việc kinh doanh được xây dựng từ một lời hứa duy nhất – một chiến thuật duy nhất. Để biến chiến thuật đó thành hiện thực, công ty sau đó đề ra nhiều kế hoạch chiến lược. Khi Domino’s tấn công thị trường, nó ngay lập tức giành được thị phần từ các đối thủ. Các đối thủ như Pizza Hut không thể cạnh tranh nổi bởi vì họ không được xây dựng để đáp ứng một lời hứa như vậy. Để cạnh tranh lại Dominc’s, Pizza Hut tăng cường quảng cáo – truyền thông, và giới thiệu những loại pizza mới khác nhau – sản phẩm. Cuộc chiến pizza vẫn tiếp tục. Pizza Hut đang chiến đấu bằng một sản phẩm chất lượng cao hơn và Domino’s bằng cam kết giao hàng nhanh hơn.

Nếu bạn đã đọc quyển Từ giỏi đến xuất sắc của Jim Collins, bạn sẽ để ý thấy rằng nhiều công ty lớn chỉ có một chiến thuật. Jim Collins không gọi đó là cách một chiến thuật nhiều chiến lược để chiến thắng, mà anh gọi đó là nguyên tắc con nhím. Trong đó, anh lấy ví đụ chiến thuật kinh doanh của Wal- Mart – giá rẻ nhất cho sản phẩm chất lượng – là lý do để chuỗi siêu thị này đánh bại các đối thủ có nhiều chiến thuật và nhiều chiến lược. Nói cách khác, các đối thủ của Wal-Mart đã không xác định rõ chiến thuật duy nhất để chiến thắng.

Cả hệ thống Wal-Mart chỉ tập trung vào một lời hứa mà khách hàng rõ ràng rất thích. Có nghĩa là Wal-Mart không chiến thắng về mặt sản phẩm. Giống Domino’s, nó chiến thắng ở yếu tố hệ thống trong Tam giác C -Đ.

Bạn có thể nhớ là Thomas Edison cũng thắng trong cuộc chiến bóng đèn điện nhờ hệ thống, chứ không phải sản phẩm. Henry Ford cũng thắng ở hệ thống. Ông đã sản xuất hàng loạt xe hơi giá rẻ cho những gia đình lao động. Ông chưa bao giờ hứa sẽ sản xuất xe hơi tốt nhất. Ông chỉ hứa sẽ đưa ra những chiếc xe hơi có giá tốt nhất và sau đó xây dựng công ty theo lời hứa đó. McDonald’s không làm ra hamburger ngon nhất. Ray Kroc đã xây dựng một công ty theo ý tưởng nhượng quyền kinh doanh.

Khi tôi ở vùng núi Arizona, kế hoạch kinh doanh sơ lược mà tôi phác thảo ra dựa trên một chiến thuật và ba chiến lược. Trang đầu tiên trong kế hoạch hai trang giống như thế này.

CHIẾN THUẬT: CHƠI TRÒ CHƠI CASHFLOW CHIẾN LƯỢC:
1. VIẾT MỘT QUYỂN SÁCH

2. THỰC HIỆN MỘT CHƯƠNG TRÌNH GIỚI THIỆU TRÊN TRUYỀN HÌNH

3. DẠY TRONG NHỮNG HỘI THẢO ĐẦU TƯ BẰNG TRÒ CHƠI

Trang thứ hai, tôi thảo một kế hoạch sơ lược những cách thức tôi nghĩ có thể thực hiện ba chiến lược đó.

Chiến thuật duy nhất của tôi là có càng nhiều người chơi trò chơi càng tốt. Tôi biết rằng nếu mình tạo ra một trò chơi tuyệt vời và khi mọi người chơi, cuộc sống của họ sẽ thay đổi. Họ sẽ thấy được một thế giới khác đầy những cơ hội. Họ sẽ bớt đưa tiền của họ một cách mù quáng cho những người mà họ nghĩ là chuyên gia, chẳng hạn những người quản lý quỹ chung, và có thể trở thành chuyên gia tài chính cho chính họ.

Đó là chiến thuật. Tôi biết nếu thành công tôi sẽ kiếm tiền nhờ vào những chiến lược cũng như chiến thuật duy nhất đó.
MỘT KỂ HOẠCH ÍT RỦI RO

Bài học đầu tiên: Luôn luôn có một kế hoạch hoặc chiến lược ít rủi ro phòng khi cần dùng đến.

Người cha giàu dạy tôi rằng bất cứ khi nào khởi đầu một chuyện làm ăn hay đầu tư vào việc gì, bạn cần có một kế hoạch ít rủi ro. Ví dụ, khi đầu tư bất động sản, nếu việc đầu tư đó đem về cho tôi một khoản lợi nhuận hàng tháng, thì đó là đầu tư ít rủi ro. Cho dù tài sản không tăng giá trị, thì tôi vẫn nhận được lợi nhuận cho những khoản đầu tư đó.

Chiến lược dạy các lớp đầu tư bằng cách chơi trò chơi là kế hoạch ít rủi ro của tôi. Vốn từng kinh doanh giáo dục, tôi biết nếu hai chiến lược kia không thành công và không ai muốn trò chơi của mình, tôi vẫn có thể thu lại khoản đầu tư vào việc phát triển sản phẩm trò chơi bằng cách đưa chúng vào các buổi học đầu tư.

Nói tóm lại, một ý tưởng ít rủi ro là thứ bạn biết chắc sẽ làm được.

XÂY DỰNG MỘT CÔNG TY CÓ THỂ LÀM ĐƯỢC ĐIỀU MÀ KHÔNG CÔNG TY NÀO LÀM ĐƯỢC

Bài học thứ hai: Xây dựng một công ty từ lợi thế chiến thuật độc đáo.

Trong kế hoạch của tôi, với chiến thuật là chơi trò chơi, tôi gần như loại bỏ được mọi đối thủ cạnh tranh. Tôi làm được điều đó vì nếu công tác pháp lý mạnh, không ai có thể làm những gì chúng tôi đang làm. Không ai khác có được trò chơi CASHFLOW của chúng tôi. Như người cha giàu nói, “Xây dựng một công ty có thể làm được điều mà không công ty nào làm được.”

Nói đơn giản là dồn nỗ lực vào sức mạnh chủ đạo, sản phẩm độc đáo của bạn.

Kế hoạch thành công. Khi đã đưa các cuốn sách lên một mức độ thành công tương đối, chúng tôi liên kết với Wamer Books để xuất bản và phân phối sách bản tiếng Anh. Chúng tôi cấp phép cho các nhà xuất bản trên khắp thế giới. Chúng tôi cấp phép bán các sản phẩm qua những chương trình giới thiệu trên truyền hình. Chúng tôi thực hiện các buổi hội thảo đầu tư trên khắp nước Mỹ, Úc, và Singapore. Tiền thu về từ cả ba chiến lược, cũng như doanh thu nhờ bán trò chơi.

Khi nói đến đồng tiền tinh thần, tôi thật sự không nghĩ có thể kiếm được nhiều tiền đến vậy từ những chiến lược của mình. Cứ như phép màu.
THÊM NHIỀU CHIẾN LƯỢC HÔM NAY

Bây giờ, chiến thuật vẫn không thay đổi. Tất cả những chiến lược của chúng tôi

tập trung vào thu hút nhiều người chơi trò CASHFLOW.

Năm 2005, số lượng chiến lược đã tăng lên. Bây giờ việc kinh doanh của chúng tôi giống như thế này:

1. Sách với bốn mươi bốn thứ tiếng

2. Trò chơi với mười lăm thứ tiếng

3. Các công ty tiếp thị đa cấp sử dụng sản phẩm của chúng tôi

4. Một công ty chuyên về huấn luyện

5. Learning Annex, một công ty chuyên về hội thảo tổ chức các sự kiện lớn với tôi trên sân khấu cùng những nhân vật như Donald Trump

6. Các chương trình trên sóng phát thanh, gồm các buổi học do đài Infinity Broadcasting tổ chức và quảng cáo

7. Đài truyền hình PBS phát sóng chương trình của chúng tôi

8. Câu lạc bộ CASHFLOW trên khắp thế giới

9. Maricopa Community Colleges, hệ thống trường cao đẳng cộng đồng lớn nhất nước Mỹ, cung cấp khóa học Người cha giàu gồm 2 tín chỉ, sử dụng sách và trò chơi của chúng tôi làm giáo trình giảng dạy. Chương trình này được mở rộng cho các trường khác trên toàn quốc.

10. Trang web www.richkidsmartkid.com cung cấp tài liệu miễn phí cho từ trường mẫu giáo đến lớp 12 trên khắp thế giới; các trường học cũng được tải miễn phí trò chơi CASHFLOW dành cho trẻ em.

Công ty chúng tôi lớn mạnh nhờ kết hợp các đối tác có thể bổ sung vào những chiến lược của chúng tôi. Thông qua cấp phép hoặc liên doanh, chúng tôi không cần phải tăng số lượng nhân sự của Công ty Người cha giàu. Công ty vẫn nhỏ, nhưng có những đối tác lớn. Trên khắp thế giới, chúng tôi ước tính có khoảng hơn mười lăm ngàn người làm việc cho chúng tôi, bằng cách này hay cách khác.

Forbes định nghĩa rằng một doanh nghiệp lớn là doanh nghiệp có từ năm ngàn nhân viên trở lên. Công ty Người cha giàu có đủ điều kiện đó vì có hàng ngàn người đang làm việc cho chúng tôi thông qua việc cấp phép. Nó nằm trong kế hoạch của chúng tôi trước khi bắt đầu kinh doanh.
PHÁT TRIỂN LỚN MẠNH MÀ VẦN DUY TRÌ Ở MỨC NHỎ

Ở phần đầu chương này, tôi đưa ra danh sách những việc mà người cha giàu nghĩ rất quan trọng đối với một lãnh đạo. Sau khi sản phẩm được phát triển và bảo vệ bởi luật sở hữu trí tuệ, Kim, Sharon và tôi tập trung vào ba công việc của người lãnh đạo như sau. Chúng tôi:

1. Xây dựng nội bộ công ty mạnh.
2. Mở rộng công ty ở bên ngoài

3. Tăng lợi nhuận

LÀM VIỆC VÌ ĐỒNG TIỀN HỢP TÁC
Công ty phát triển mạnh mẽ và mở rộng mà không vấp phải một khó khăn nào. Thay vì sự thành công hủy hoại chúng tôi như chuyện từng xảy ra cho công ty sản xuất ví nylon, Công ty Người cha giàu lớn mạnh hơn cùng với sự phát triển. Công ty phát triển bởi vì chúng tôi hợp tác với nhau, làm việc vì đồng tiền hợp tác. Mỗi đồng đôla đến từ các đối tác chiến lược được cấp phép là mỗi đồng đôla hợp tác. Bằng hợp tác thay vì cạnh tranh, các đối tác chiến lược của chúng tôi giàu lên và chúng tôi cũng vậy. Tôi tin rằng công ty nhỏ này đã được thiết kế khá tốt. Nó được thiết kế để phát triển. Chúng tôi đã khai mở được nhân tài trong ê- kíp để xây dựng và bảo vệ tài sản trí tuệ rồi sau đó khai thác được tài sản trí tuệ đó thông qua cấp phép trên khắp thế giới. Chúng tôi đã tìm được một ê- kíp tuyệt vời để cùng chúng tôi hoàn thành quá trình này. (Trong quyển OPM: Other’s People Money của Michael Lechter, anh có mô tả cách chúng tôi đạt đến thành công này và cách bạn có thể áp dụng cùng chiến lược đó cho việc kinh doanh của bạn.)

Khi phát triển Công ty Người cha giàu, chúng tôi không gặp phải những khó khăn mà các công ty nhỏ khác thường đối mặt. Chúng tôi không gặp khó khăn về vấn đề lưu lượng tiền mặt, văn phòng, nhà xưởng, tuyển thêm nhân công. Quy mô nhân lực của công ty vẫn duy trì tương đối như lúc ban đầu trong khi chúng tôi phát triển theo cấp số nhân. Chỉ có số lượng đối tác chiến lược là tăng. Càng phát triển, chúng tôi thu càng nhiều mà chi lại ít. Những năm tháng sai lầm, sửa chữa và học hỏi đã đem lại kết quả tốt đẹp.
KHÔNG CÒN LÀ MỘT THOÁNG

Ngày nay, thay vì chỉ là một thoáng của thế giới mà tôi muốn sống, Kim và tôi đã sống trong một thế giới tốt đẹp hơn chúng tôi hằng mơ ước. Điều đó dường như là phép màu và quả đúng là phép màu. Dĩ nhiên tiền và sống thượng lưu đều rất tuyệt vời nhưng ý nghĩa của việc làm thay đổi bao cuộc sống khác mới thật sự là một phép màu. Khi tôi nghĩ về cha ruột lúc ông thất nghiệp ngồi trước tivi, những đứa trẻ bị bóc lột sức lao động trong các nhà xưởng ở châu Á của công ty làm ví của tôi, và sau đó là những gia đình chơi trò CASHFLOW trên sông Dương Tử, đó thật sự là phép màu. Như tiến sĩ Buckminster Fuller đã nói, “Thành quả của tinh thần vĩ đại.” Như Lance Amstrong nói, “Đó không phải là chuyện xe đạp.”
CÔNG VIỆC CỦA CHỦ DOANH NGHIỆP ĐÃ HOÀN THÀNH

Lúc tôi nhìn thấy bài báo về trò chơi CASHFLOW trên tờ New York Times, tôi biết công việc làm chủ doanh nghiệp của mình đã kết thúc. Chúng tôi đã hoàn thành việc của mình. Sharon, Kim và tôi đã điều hành kinh doanh hết khả năng mình. Chúng tôi biết đã đến lúc cho một ê-kíp mới. Mùa hè 2004, ê-kíp mới thay thế chúng tôi. Nhân sự thay đổi nhưng công việc thì vẫn vậy. Công việc của họ với tư cách là những người lãnh đạo là:

1. Xác định rõ sứ mệnh, mục tiêu và tầm nhìn của công ty.

2. Tìm những người giỏi nhất và đưa họ vào ê-kíp.

3. Xây dựng nội bộ công ty mạnh.

4. Mở rộng công ty ở bên ngoài

5. Tăng lợi nhuận.

6. Đầu tư vào nghiên cứu và phát triển.

7. Đầu tư vào tài sản hữu hình.

8. Là một công dân tốt trong cộng đồng.

Bài học 8: Xây dựng một công ty có thể làm điều mà không công ty nào làm được.

Khi có ai hỏi chồng tôi, Michael – luật sư chuyên về bản quyền – rằng anh ấy làm nghề gì, câu trả lời là anh “giúp tạo nên tài sản từ các ý tưởng.” Với những tài sản đó, một doanh nghiệp có thể làm được những điều mà đối thủ cạnh tranh không làm được – và ngăn chặn đối thủ làm những điều đó. Như lời của anh là “duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững.”

Vấn đề “lợi thế cạnh tranh bền vững” xuất hiện khi tôi lần đầu thảo luận về Tam giác C – Đ với Michael. Robert và tôi đang viết cuốn Dạy con làm giàu (tập 3) và tôi muốn biết quan điểm của anh. Như mọi lần, tôi thấy anh đang dán mắt vào máy vi tính làm việc.

Anh miễn cưỡng rời mắt khỏi công việc và cười nên tôi có cơ hội chen vào (anh ấy nói tôi lúc nào cũng làm như vậy) . Tôi đưa cho anh xem hình vẽ và giải thích, “Bọn em đang vẽ một biểu đồ thể hiện những yếu tố quan trọng của một công ty thành công. Những cạnh ngoài thể hiện bộ khung gồm ba yếu tố nền tảng cho một công ty: sứ mệnh, ê- kíp và lãnh dạo.

“Yếu tố ‘Sứ mệnh’ xác định mục đích và hướng đi của công ty. ‘Lãnh đạo’ đưa ra quyết định và giữ cho doanh nghiệp đi theo đúng sứ mệnh. ‘Ê-kíp’ cung cấp những chuyên gia thuộc mọi lĩnh vực và những kỹ năng cần thiết để hoạt dộng.”

“Đó là những kỹ năng gì?” Mike hỏi.

“Như là chuyên môn về pháp luật và kế toán, và những bộ phận cần cho việc quản lý và điều hành công việc hàng ngày – nguồn tài nguyên, sản xuất, nhận đơn đặt hàng, đáp ứng yêu cầu, quản lý nhân sự, marketing, dịch vụ khách hàng, kho hàng, và những cái khác nữa.”

“Em đang nói là em cần tất cả những kỹ năng đó trong một công ty sao? Có nhiều công ty…”

Tôi đoán được ý cua Mike. “Không. ‘Ê-kíp’ ở đây mà bọn em muốn nói đến không chỉ là người sở hữu và nhân viên của công ty, mà còn là những cố vấn từ bên ngoài – và những nhân viên gián tiếp thông qua các mối hợp tác chiến lược với những doanh nghiệp khác, như là cấp phép hay liên doanh chẳng hạn.”

“Được rồi. Em nói tiếp đi.”

“Phía trong của hình tam giác là năm thành phần quan trọng cho một công ty hoạt động được,” tôi nỏi.

“Lưu lượng tiền mặt, truyền thông, hệ thống, pháp luật và sản phẩm hoặc dịch vụ.” Anh đọc qua các thành phần. “Hay lắm. Việc sắp xếp theo hình kim tự tháp như vậy có ý nghĩa gì không?”

“Có chứ. Một doanh nghiệp thì phải cung cấp sản phẩm hay dịch vụ nào đó. Nhưng chỉ đơn thuần có sản phẩm hay dịch vụ thì không đủ để thành công. Nó phải được hỗ trợ bởi một nền tảng hình thành từ các phần còn lại của Tam giác C-Đ.

“Anh thử nghĩ xem. Lưu lượng tiền mặt cung cấp nền tảng cơ bản cho bất cứ doanh nghiệp vững mạnh nào. Chỉ riêng thời gian tiền vào và ra cũng có thể làm nên hay phá hỏng một công ty. Một doanh nghiệp cần có đủ tiền mặt và vốn để đảm bảo các chi phí hoạt động và thực hiện các kế hoạch kinh doanh. Chúng ta đang nói đến việc quản lý lưu lượng tiền mặt. Tất cả những đơn đặt hàng trên thế giới sẽ có hại cho một doanh nghiệp nếu như doanh nghiệp không có đủ nguyên liệu cần thiết để sản xuất ra sản phẩm.”

Tôi ngừng lại để thở và sau đó tiếp tục.

“Truyền thông thể hiện sự tương tác và mối quan hệ giữa lãnh đạo với ê-kíp và giữa công ty với thế giới bên ngoài – chẳng hạn quan hệ đối ngoại, marketing và bán hàng. Sản phẩm tốt nhất thế giới sẽ không có giá trị trên thị trường nếu không ai biết đến nó.”

“Thế còn danh tiếng và uy tín? Và thương hiệu kết nối sản phẩm với công ty – xác định một sản phẩm thuộc về công ty nào. Có phải nó thuộc về ‘truyền thông’

mà em đang nói đến không?” anh ấy hỏi.

Tôi suy nghĩ trong vài giây và trả lời, “Đúng, thương hiệu, danh tiếng và uy tín sẽ là một phần của ‘giao tiếp’. Việc bảo hộ là một phần của ‘luật’ nhưng sau khi đã được bảo hộ, anh cần phải ‘truyền thông’ để thông báo anh là ai với mọi người. Ngay cả với sản phẩm tốt nhất thế giới, nếu tiếng tăm phục vụ của anh tệ đến nỗi khách hàng tiềm năng lưỡng lự hợp tác thì hẳn anh gặp khó khăn lớn. Ngược lại, cho dù sản phẩm của anh không phải tốt nhất thì anh vẫn có thể gặp nhiều thuận lợi nhờ có tiếng tốt về dịch vụ và giao tiếp.”

Tôi chỉ lên ‘hệ thống’ trong danh sách. “Đây là cấp thể hiện các quy trình kinh doanh,” tôi nói.

“Em đang nói đến những việc như dịch vụ khách hàng, nhận và xử lý đơn đặt hàng, giao hàng và đáp ứng, quản lý nguyên liệu và tồn kho, sản xuất, dây chuyền và quản lý chất lượng? Những thứ như vậy phải không?” anh hỏi.

“Đúng thế,” tôi trả lời. “Bất kỳ hệ thống kinh doanh nào. Những thứ như là quy trình gởi hóa đơn thanh toán và các khoản thu chi, nhân sự, marketing, phát triển sản phẩm, và lưu giữ tài liệu… Em nghĩ ngay cả các quy trình làm việc với luật sư và kế toán cũng nằm trong ‘hệ thống’.”

“Những hệ thống thể hiện sự khác biệt lớn nhất giữa doanh nghiệp nhỏ và doanh nghiệp lớn. Các hệ thống là cách một doanh nghiệp lớn khai thác được chuyên môn của người chủ hay những nhân công lành nghề mà không mất đi quản lý chất lượng. Anh tận dụng được tính chuyên môn để xác định những quy trình hay quy trình chuẩn để những công nhân yếu chuyên môn hơn – rẻ hơn – làm theo.”

“Đồng ý,” Mike thừa nhận. “Anh đoán ‘luật’ bao gồm những việc như thiết lập hình thức kinh doanh đúng cho doanh nghiệp, bảo vệ tài sản trí tuệ, và có được những thỏa thuận đúng.”

“Đúng. Vậy anh nghĩ như thế nào?”

Anh ấy nhìn xuống biểu đồ và suy nghĩ một lát. “Còn đòn bẩy thì sao?” Anh ấy hỏi.

“Đòn bẩy” mà Michael nói đến là cách thức để tận dụng tối đa lợi thế của một

nguồn lực – mở rộng hay khuếch trương. Khả năng tận dụng nguồn lực là một trong những đặc điểm của chủ doanh nghiệp. “Đòn bẩy” cũng là một trong những đặc trưng quan trọng để phân biệt một doanh nghiệp nhỏ với một doanh nghiệp lớn. Tôi không nghĩ Mike sẽ đưa ra vấn đề đòn bẩy. “Đòn bẩy” là một lĩnh vực chúng tôi quá thông thạo. Tôi đoán là bạn cũng biết đó là chuyên môn của chúng tôi. Trong nhiều năm, Michael và tôi đã xây dựng nhiều công ty sử dụng công cụ đòn bẩy.

Có một số cách thức của đòn bẩy mà một doanh nghiệp có thể áp dụng. Buckminster Fuller đề cập đến một loại đòn bẩy “giấu mặt” – xây dựng một công cụ hay một vật thể thể hiện được những ý tưởng trừu tượng, để có thể truyền đạt những ý tưởng bằng cách có được vật thể đó chứ không cần một người dạy cụ thể. Trò chơi CASHFLOW là một ví dụ – đó là vật thể truyền đạt được những nguyên tắc của người cha giàu.

Có những hình thức đòn bẩy khác. Ví dụ, một doanh nghiệp có thể tạo đòn bẩy những tài sản trí tuệ trong nội bộ áp dụng chuyên môn của người chủ hay những công nhân lành nghề cho những người ít lành nghề hơn (lương ít hơn) mà không làm giảm chất lượng sản phẩm, bằng cách lập các ‘hệ thống’ dưới hình thức những quy trình và cách thức kinh doanh chuẩn. Đòn bẩy có thể đưa những tài sản trí tuệ đến thế giới bên ngoài thông qua những mối quan hệ chiến lược như hợp đồng cấp phép và liên doanh. Đòn bẩy còn làm tăng nguồn tài chính bằng cách sử dụng tiền và nguồn lực của người khác.

Michael đang hỏi đòn bẩy có được thể hiện trong Tam giác C-Đ không và như thế nào.

“Tam giác C – Đ được xây dựng với mục đích áp dụng cho cả doanh nghiệp nhỏ và doanh nghiệp lớn. Một số hình thức đòn bẩy chỉ có ý nghĩa với doanh nghiệp lớn,” tôi bắt đầu trả lời.

Có rất nhiều doanh nghiệp nhỏ điều hành tài chính tốt mà chỉ dựa trên chính bản thân họ – nhóm T. Những người làm chuyên môn như bác sĩ hay luật sư là ví dụ điển hình. Thật ra, chính bản thân Michael, trong nhiều năm qua là ví dụ cụ thể cho nhóm T, đã làm việc rất tốt trong ngành luật, và anh ấy có thể là người đầu tiên thừa nhận (hay chính xác hơn là than phiền) một thực tế rằng áp lực thị trường đã đè nén những đòn bẩy mà các đối tác trong công ty luật thường áp

dụng khi họ có những luật sư phụ tá làm việc dưới quyền. Hầu như những người làm chuyên môn và những người khác trong nhóm T có thể làm việc đến chết, nhưng họ có thể rất thoải mái về mặt tiền bạc. Họ chỉ không có được những lợi thế của đòn bẩy như trong các công ty lớn.

“Nói thế này,” tôi nói, “đòn bẩy của một doanh nghiệp có thể nằm ở sản phẩm, luật hay hệ thống – một hay nhiều các yếu tố đó.”

“Đồng ý,” anh ấy nói và nhìn lại biểu đồ. Tôi có thể thấy sự thay đổi. Từ cách anh chú ý vào hình vẽ, tôi có thể thấy được rằng anh đã bắt đầu nhập vảo cái mà anh ấy vẫn gọi là một hình thức “phản biện hỗ trợ”. Tôi thích gọi nó bằng một cách khác, nhưng anh ấy vẫn đang đọc, vì vậy chúng tôi không đi vào vấn đề đó.

“Em vẫn thiếu một cái gì đó. ‘Lợi thế cạnh tranh bền vững’. Để thành công, một doanh nghiệp cần phải có một lợi thế cạnh tranh nào đó: Và để tiếp tục thành công, nó phải duy trì được lợi thế cạnh tranh đó.”

“Lợi thế cạnh tranh” mà Michael nói đến là những khía cạnh hay đặc điểm của một doanh nghiệp có thể đem lại cho nó ưu thế so với các đối thủ – đó là lý do vì sao khách hàng đến với công ty này thay vì đến với đối thủ cạnh tranh, những đặc điểm mà một công ty được nhìn nhận là “duy nhất”, “tốt hơn” hay “khác biệt”. Đặc tính của một doanh nghiệp là “duy nhất” nếu đối thủ không có hoặc không mang lại được điều đó. Là “khác biệt” khi nó giúp công ty của bạn khác với các đối thủ cạnh tranh và được quan tâm. “Tốt hơn” có thể mang nhiều nghĩa – hiệu quả hơn, tiết kiệm hơn, mạnh mẽ hơn, chính xác hơn, nhanh chóng hơn, bền hơn, đa năng hơn, kiểu dáng đẹp hơn, chi phí sản xuất rẻ hơn, vân vân. Bạn có thể tìm thấy lợi thế cạnh tranh trong một hay nhiều thành phần của công ty bạn.

Điều gì xảy ra khi bạn có được một lợi thế so với đối thủ của bạn? Điều gì xảy ra khi bạn thêm đặc trưng duy nhất vào sản phẩm, hay tìm cách dể làm mình khác biệt trên thương trường? Đối thủ cạnh tranh sẽ phân tích tình huống bằng cách nào và tại sao bạn đánh bại họ trên thị trường rồi họ sẽ thay đổi và trong mức độ có thể làm mà không phạm luật, họ sẽ bắt chước. Nói cách khác, nếu bạn không được pháp luật bảo vệ, những thỏa thuận, hồ sơ bảo hộ quyền sở hữu trí tuệ hay các giấy tờ khác – họ sẽ chiếm đoạt hay sao chép những lợi thế cạnh tranh của bạn. Vì vậy, để ngăn chặn việc sao chép – để duy trì lợi thế cạnh tranh của mình – bạn cần có sự bảo vệ của pháp luật càng nhiều càng tốt. Những lợi thế cạnh tranh và nguồn của những lợi thế đó cũng như những bảo vệ luật pháp hiện có được giải

thích và thảo luận trong những quyển Rich Dad’s Advisor của Michael.

Làm sao nhận ra những gì đem lại cho công ty của bạn lợi thế cạnh tranh? Hãy mổ xẻ các hệ thống của công ty bạn, sản phẩm, dịch vụ và giao tiếp – mối quan hệ với khách hàng và nhà phân phối – rồi phân tích từng thành phần và đặc điểm để xác định, xem có những yếu tố nào mà khách hàng của bạn cho là “duy nhất”, “tốt hơn” hay “khác biệt” không. Khi đã xác định được nguồn gốc rõ ràng của lợi thế cạnh tranh, bạn hãy phát triển chiến lược bảo đảm toàn quyền của mình bằng những công cụ pháp luật.

Tôi bắt đầu phản công nhưng anh ấy đã bắt bài tôi. “Không sao,” anh ấy nói, tuôn ra những suy nghĩ trong đầu.

“Anh đoán là em có thể tìm được lợi thế cạnh tranh ở một hay nhiều yếu tố” trong tam giác. Sản phẩm hay dịch vụ có thể là duy nhất, tốt hơn hay khác biệt.

“Em có thể có được lợi thế cạnh tranh từ những hợp đồng thuận lợi – những thỏa thuận đặt ra những quyền riêng. Đó là pháp luật.”

“Những hệ thống và quy trình kinh doanh có thể đem lại lợi thế cạnh tranh nếu chúng có hiệu quả hơn các đối thủ. Hoặc là những quy trình đó khác biệt trong suy nghĩ của khách hàng tiềm năng và chúng có thể tạo ra uy tín, danh tiếng.

“Danh tiếng và uy tín tốt trên thương trường là những phần thuộc truyền thông. Chúng có thể mang lại lợi thế cạnh tranh rất lớn. Những khách hàng có quá trình hợp tác tốt với em sẽ giới thiệu cho những người khác, và họ sẽ đến công ty em thay vì đến đối thủ cạnh tranh.

“Anh giả sử những hãng lớn có lợi thế đặc biệt trong vấn đề lưu lượng tiền mặt – họ sẵn tiền trong tay để có thể nhanh chóng nắm lấy những cơ hội mà các đối thủ nhỏ không thể.”

“Thêm nữa, em có thể có được lợi thế cạnh tranh ngay từ bộ khung của tam giác

– có lãnh đạo, ê-kíp và sứ mệnh đúng đắn. Việc liên kết với những lãnh đạo hay cố vấn nổi tiếng cũng là một yếu tố thu hút. Và hẳn nhiên em thích kinh doanh với một công ty có sứ mệnh giúp đỡ mọi người, làm thế giới tốt đẹp hơn hơn là với một công ty có sứ mệnh chỉ là kiếm thật nhiều tiền hoặc phát triển lớn mạnh nhất phải không?”

Anh dừng lại một lát, nhún vai và quay trở lại với công việc.

“Vậy Tam giác C-Đ theo anh có hợp lý không?” tôi tiếp tục hỏi.

“Hợp lý chứ” anh thừa nhận. Quay mặt vào máy vi tính, anh nói giọng vội vã, “Anh phải làm việc đây. Anh còn một hồ sơ cần dứt điểm.”

Đến lúc đó tôi biết là câu chuyện đã chấm dứt và nhóm T trong chồng tôi lại tiếp tục, vì vậy tôi chỉ nói “cảm ơn anh” rồi đi ra.
LÀM ĐIỀU KHÔNG DOANH NGHIỆP NÀO LÀM ĐƯỢC

Cách dễ nhất để công ty bạn làm nên điều khác biệt là thông qua sở hữu trí tuệ và tạo ra lợi thế cạnh tranh. Như trong ví dụ về trò chơi CASHFLOW, bằng sáng chế, bản quyền tên và kiểu dáng giúp chúng tôi ngăn chặn sự phát triển của những trò chơi tương tự.
Vì vậy hãy xem xét lại sứ mệnh và những yếu tố trong Tam giác C-Đ của bạn. Xem xét từng phần trên quan điểm làm sao công ty của bạn thật sự xuất sắc và khác biệt với các đối thủ. Sau đó, suy nghĩ cách nào bạn khai thác triệt để những lợi thế cạnh tranh để phát triển công ty.

Đừng vì giá rẻ