“Chiến lược kinh doanh (business strategies), dựa trên câu hỏi ‘cần phải làm thế nào để giành được lợi thế cạnh tranh?’ lấy mục tiêu là tìm kiếm lợi thế cạnh tranh trong từng hạng mục dự án chiến lược. Một mặt, doanh nghiệp vừa theo sát mọi thay đổi của thị trường, vừa phải tìm kiếm lợi thế kinh doanh. Để làm được điều này, cần phải kiên định quan điểm định hướng thị trường (market based view; MBV). Bên cạnh đó, dựa trên kết quả phân tích SWOT, phải xác định được các cơ hội để phát triển và cả những thách thức, nguy cơ sẽ phải đương đầu. Nói cách khác, vị trí đang nắm giữ trên thị trường hay môi trường cạnh tranh được xem như yếu tố cốt lõi của thành công (chiến lược định vị), được xác định bởi Phương pháp tiếp cận từ ngoài vào trong (outside-in perspective). Phương pháp tiếp cận này tập trung xác định các đối tượng như khách hàng, thị trường và lĩnh vực.

Mặt khác, doanh nghiệp cần phải khảo sát sự hỗ trợ từ bên trong như dựa trên chuỗi các hoạt động tìm kiếm lợi thế cạnh tranh cốt lõi. Phương pháp tiếp cận này còn được gọi là Quan điểm dựa trên nguồn lực (resource based view; RBV). Đây là phương pháp xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp dựa trên cơ sở kết quả phân tích SWOT. Theo đó Phương pháp tiếp cận từ trong ra ngoài (inside-out perspective) tập trung vào nhiệm vụ tìm kiếm thị trường có thể thu lợi nhuận tối đa dựa trên lực lượng vốn có trong nội bộ tổ chức.”

“Tôi đã nghe cha mình nói không biết bao nhiêu lần rằng ‘Doanh nghiệp chính là con người’. Với cương vị là chủ tịch Tập đoàn Samsung, tôi cho rằng việc đào tạo, sử dụng và đánh giá con người là công việc khó khăn nhất. Vai trò của người lãnh đạo là phải đào tạo được đội ngũ nhân viên mà công ty cần và dùng người đúng lúc, đúng chỗ. Như ‘Binh pháp Tôn Tử’ cũng không ít lần nhấn mạnh tầm quan trọng của yếu tố con người: ‘Thiên thời bất như địa lợi, địa lợi bất như nhân hòa’ (Thời thế thuận không bằng địa thế lợi; địa thế lợi không bằng nhân tâm hòa). Như vậy, nhân sự cũng chính là vạn sự.”

“Vẫn biết công việc luôn bộn bề, nhưng nếu đã là việc cần làm thì bất chấp mọi khó khăn, trở ngại, nhất định phải thực hiện cho kỳ được. Đây chính là vai trò của doanh nhân. Thế nhưng, doanh nhân cũng phải có dũng khí, có khả năng quyết đoán và biết cách từ bỏ những việc vô ích, vô thưởng vô phạt.” 

Thách thức đổi mới với

“Tuyên bố kinh doanh mới”

“Chẳng khác nào người lên đồng!”

Từ sau khi trở thành chủ tịch Tập đoàn Samsung vào năm 1987, Lee Kun Hee hiếm khi xuất hiện trước toàn thể nhân viên hay có mặt trong các buổi hội họp chính thức. Vì thế người ta còn gọi ông là “doanh nhân ẩn dật”. Một Lee Kun Hee như vậy bỗng nhiên lại thay đổi 180 độ.

Bởi đến lúc này, Lee Kun Hee mới thức tỉnh và thấm thía sự thật rằng mặc dù đã chiếm lĩnh vị trí số 1 thế giới về chip bán dẫn song trong các lĩnh vực khác, Samsung cũng không hơn gì một công ty điện tử hạng 2 chuyên sản xuất sản phẩm giá rẻ. Cơ hội có tính quyết định khiến Lee Kun Hee phải nhìn thẳng vào sự thật này chính là Báo cáo Fukuda.

Năm 1987, khi trở thành chủ tịch Tập đoàn Samsung và cầu viện sự tư vấn của cố vấn người Nhật Fukuda, Lee Kun Hee đã vô cùng sửng sốt trước nội dung của bản Báo cáo Fukuda do Fukuda chấp bút.

“Samsung Electronics mắc ‘căn bệnh Samsung’. Đó là bệnh lãng phí, thiếu kế hoạch, thiếu triệt để và thiếu tính cụ thể. Căn bệnh khiến Samsung không phân biệt nổi vi mô (micro) và vĩ mô (macro). Nếu căn bệnh này không được chữa khỏi thì Samsung chắc chắn sẽ sụp đổ.

……..

Dù chúng ta có đang sống trong thời đại của thời trang đi chăng nữa thì những thiết kế mang tính thời trang đơn thuần trong các sản phẩm của Samsung chỉ cho thấy nhận thức hoàn toàn sai lệch về thiết kế công nghiệp hay thiết kế sản phẩm. Và Samsung luôn có ‘phong cách’ sản xuất sản phẩm mới trong khi chưa có một kế hoạch sản phẩm nào.”

Bản báo cáo này cùng với một vài vụ việc phát sinh đã gây ra cú sốc lớn cho Lee Kun Hee. Một trong số đó là sự kiện “dao cạo máy giặt”.

Hơn tất cả, sự kiện gây sốc và có tác động mạnh mẽ nhất tới Lee Kun Hee chính là vụ bê bối “dao cạo máy giặt”. Đây là vụ bê bối lớn về quy trình sản xuất máy giặt kém chất lượng của Samsung. Một nhân viên lắp ráp máy giặt đã dùng dao cạo để gọt cánh cửa máy giặt khi thấy cửa đóng mở không khớp. Vụ bê bối này thực sự là một đòn giáng nặng nề đối với Lee

Kun Hee.

Năm 1993, trong chuyến đi công tác tại Mỹ, Lee Kun Hee đã có dịp tận mắt chứng kiến vị thế hiện thời của các sản phẩm Samsung trên thị trường và quyết tâm không để kéo dài tình trạng này lâu hơn nữa. Có rất nhiều cuốn sách đã đề cập đến chuyến thị sát thị trường giúp Lee Kun Hee nhận ra vị trí hiện tại của Samsung và dưới đây là một trong những đoạn trích nói về sự kiện này.

“Tháng 1 năm 1993, Lee Kun Hee đã bàng hoàng đến tái mặt khi cùng một số giám đốc phụ trách ngành điện tử của Samsung tiến hành chuyến thị sát tại một khu bán đồ điện tử ở trung tâm thành phố Los Angeles. Tại vị trí trung tâm của khu thương mại này trưng bày rất nhiều sản phẩm của các thương hiệu phổ biến như GE, Whirlpool, Philips, Sony, NEC,… trong đó các sản phẩm mang thương hiệu Samsung lại bị tấp vào xó xỉnh một cách không thương tiếc. Như vậy cũng đã đủ để Lee Kun Hee thấy được vị trí của Samsung trên thị trường lúc đó. Khi ấy, các sản phẩm của Samsung được bán với mức giá từ rẻ đến trung bình tại các khu bán đồ giảm giá như Wal-mart chứ không được bày bán ngay ngắn trên kệ hàng tại các trung tâm thương mại cao cấp như Bloomgdale hay Nordstrom. Có thể nhận thấy rằng, các sản phẩm của Samsung hoàn toàn thua kém các sản phẩm hàng đầu thế giới cả về chức năng lẫn mẫu mã thiết kế.”

Sau sự việc này, tháng 2 năm 1993, Lee Kun Hee đã triệu tập các giám đốc phụ trách sản xuất hàng điện tử của Samsung tới Los Angeles, Mỹ. Và từ Los Angeles, Lee Kun Hee tiếp tục thay đổi địa điểm và chọn Frankfurt làm địa điểm chính thức, tại đây Tuyên bố kinh doanh mới của Samsung đã ra đời.

Đó là vào ngày 7 tháng 6 năm 1993, chỉ mười năm sau khi chủ tịch tiền nhiệm của Samsung và cũng là người cha quá cố của Lee Kun Hee phát biểu Tuyên bố Tokyo.

Thời lượng của những cuộc họp do Lee Kun Hee chủ trì, ngắn nhất cũng tới vài giờ đồng hồ, còn đã dài thì thường diễn ra thâu đêm suốt sáng với vô số những chủ đề và câu chuyện được nêu ra. Tuyên bố kinh doanh mới lần đầu tiên được công bố tại Frankfurt, Đức, sau đó lộ trình của nó tiếp tục mở rộng với bảy thành phố khác là Berlin, Lausanne, London, Seoul, Tokyo, Osaka, Fukuoka. Tại đây, trong suốt 350 giờ đồng hồ thảo luận và diễn thuyết, lời kêu gọi cùng tái lập một Samsung hoàn toàn mới của chủ tịch Lee đã được gửi tới tổng số 1.800 nhân viên Samsung.

“Ngày 7 tháng 6 năm 1993, trong buổi họp mặt tại khách sạn Frankfurt Kempinski, chủ tịch Lee Kun Hee đưa ra lời giải thích rõ ràng tới toàn thể ban lãnh đạo của Samsung về triết lý kinh doanh ‘Tuyên bố kinh doanh mới’ và ‘Kinh doanh chất lượng’ của ông. Tuyên bố đổi mới trong kinh doanh với mục đích ‘Hãy thay đổi từ chính bản thân mình’, ‘Hãy thay đổi tất cả trừ vợ và con cái bạn.’, ‘Hãy bỏ qua số lượng để tập trung cho chất lượng’ chính là hồi pháo hiệu mở ra cuộc đại cách mạng đổi mới toàn bộ tổ chức Samsung.

Trong suốt bốn tháng, Lee Kun Hee mang theo đội ngũ 1.800 người bao gồm các nhân viên và nhiều lãnh đạo của Samsung đi tới các ‘cứ điểm’ chính của Samsung trên toàn thế giới như Los Angeles, Tokyo, Frankfurt, Osaka, London,.. ‘khai nhãn’ cho cấp dưới của mình thấy rằng thế giới đã thay đổi ra sao và Samsung đang ở đâu trên vũ đài quốc tế. Cuối cùng, sau 500 giờ đồng hồ, Lee Kun Hee đã giải thích cặn kẽ về tầm nhìn chiến lược mà Samsung cần phải tiến tới. Đặc biệt, những cuộc họp thuyết trình về triển vọng mới của Samsung của chủ tịch Lee Kun Hee mà theo thống kê kéo dài tổng cộng 800 giờ đồng hồ này thường bắt đầu vào 8 giờ tối và kết thúc vào 2 giờ sáng ngày hôm sau.

Ngày 7 tháng 6 năm đó, tại Frankfurt đã diễn ra buổi họp mặt đầu tiên của ban lãnh đạo Samsung và những cuộc họp tương tự đã kéo dài trong 68 ngày tiếp theo.

Có thể nói, ‘Tuyên bố kinh doanh mới’ chính là hồi chuông cảnh tỉnh những con người Samsung đang tự hài lòng với hiện tại, yên phận với vị trí số 1 của Samsung tại thị trường Hàn Quốc và dương dương tự đắc chẳng khác nào “ếch ngồi đáy giếng.”

Thật khó để có thể hiểu được Lee Kun Hee đã phải hạ quyết tâm như thế nào, cũng như nỗi khủng hoảng, sự cô độc, những căng thẳng và áp lực khổng lồ mà ông đã trải qua để có thể đưa ra chính sách kinh doanh mới cho Samsung. Có lẽ lời nguyền phải mãi sống trong cô độc và đơn côi đã là định mệnh của những nhà lãnh đạo mang trong mình lý tưởng hiện thực hóa những điều tưởng chừng như bất khả thi. Hãy lắng nghe tâm tư của vị chủ tịch này:

“Để tạo ra sự phát triển thần kỳ của Samsung từ xuất phát điểm bấy giờ, tôi đã đưa ra ‘Tuyên ngôn Frankfurt’, hay còn được gọi là ‘Tuyên bố kinh doanh mới’. Tuyên bố này hoàn toàn không được lên kế hoạch trước và cũng không phải là kết quả họp ban lãnh đạo tập đoàn. Khi tuyên bố chính sách kinh doanh mới, trong lòng tôi chất chứa nỗi cô đơn tột cùng, như kẻ đơn độc đối diện với ngọn núi sừng sững trước mặt giữa dòng xoáy biến hóa khôn lường của thời đại. Đồng thời, ý thức trách nhiệm trước thực trạng khủng hoảng của tập đoàn trong tôi càng trở nên mạnh mẽ hơn bao giờ hết.

Chính ngày hôm đó, tôi đã đặt cược tất cả danh dự và tính mạng của bản thân, nghiêm túc tuyên thệ trước toàn thể lãnh đạo và nhân viên Samsung để đảm bảo cho sự thành công của chiến lược kinh doanh mới. Tôi cũng chính là người đưa ra chủ trương thay đổi với khẩu hiệu ‘Hãy thay đổi tất cả trừ vợ và con cái bạn!’ và tự nguyện đứng vào hàng ngũ tiên phong thực hiện sứ mệnh lịch sử của đội quân cải cách này. Có thể đối với xã hội Hàn Quốc lúc bấy giờ, tuyên ngôn này chẳng khác nào một tuyên bố yếu ớt nhưng đối với những người đương thời như chúng tôi, tầm vóc lịch sử của tuyên bố này không hề thua kém ‘Tuyên ngôn Đảng Cộng sản’ của 150 năm trước. Mỗi thời đại đều nêu cao một tuyên ngôn ứng với tình thế đương thời. Với ý nghĩa này, trên phương diện lý tưởng kinh doanh, ‘Tuyên bố kinh doanh mới’ là tấm gương phản ánh hoàn hảo về thời đại của chúng tôi.

Tôi đã thật sự lao vào một cuộc chiến không có đường lui. Chủ tịch của các tập đoàn khác hẳn sẽ không ra “đứng mũi chịu sào” như vậy. Nhưng đó đặc biệt lại là cá tính, phong cách của tôi.” 

Đọc những tâm huyết do chính chủ tịch Lee chia sẻ về Tuyên bố kinh doanh mới trong cuốn tự truyện của ông, chúng ta càng hiểu hơn về con người này.

“‘Hãy thay đổi tất cả trừ vợ và con cái bạn!’

Đây là chủ đề xuyên suốt trong các buổi hội đàm tại nước ngoài giữa chủ tịch Lee với nhân viên, từ khi ông đưa ra ‘Tuyên bố kinh doanh mới’ tại Frankfurt cho đến các buổi nói chuyện khác tại London (Anh), Osaka, Fukuoka và Tokyo (Nhật Bản). Những cuộc họp diễn ra ở nước ngoài tiêu tốn không ít tiền của này được tổ chức với mục tiêu hãy vượt ra khỏi cái giếng tù mang tên ‘nội địa’ để nhìn ra thế giới rộng lớn ngoài kia.

Tại đây, tôi đã trò chuyện về niềm tin mãnh liệt của mình: Thay đổi hay là chết?’. Tôi thật sự cảm thấy đau lòng trước hiện thực này, khi mà lợi ích cá nhân được đặt lên trước lợi ích tập thể, và không một ai dám đứng ra chịu trách nhiệm, cùng với đó là hội chứng vô cảm khiến chúng ta trở nên thờ ơ trước những vấn đề tồn tại. Hội chứng này đã tạo cơ hội cho những quy tắc cứng nhắc và lối suy nghĩ bảo thủ, tâm lý ích kỷ và ngụy biện đen trắng, làn sóng nghi ngờ mặc sức lên ngôi và đi theo chiều hướng xấu hơn.

Ban đầu, những người tham gia cuộc họp chỉ im lặng lắng nghe, nhưng rồi dần dần họ bắt đầu đưa ra ý kiến của bản thân. Đặc biệt, những nhân viên trẻ rất tích cực phát biểu ý kiến, không những vậy họ còn có những ý tưởng hết sức mới mẻ. Nhiều đề xuất được đưa ra và được quyết định ngay tại buổi họp. Tiêu biểu trong đó có ‘Quy định 7.4’  và “line stop” .

Thông qua các buổi họp tại nước ngoài, chủ tịch Lee đã đối thoại với 1.800 người trong 350 giờ đồng hồ, dành ra 800 giờ đồng hồ để thảo luận với các quản lý cấp cao trong tập đoàn. Và các cuộc họp diễn ra liên tục từ 8 giờ tối cho đến tận 2 giờ sáng ngày hôm sau. Nhưng khi ấy, không ai biết đến sự mệt mỏi. Các cuộc họp vẫn thường kéo dài hơn 8 giờ đồng hồ. Và chuỗi các cuộc họp này kết thúc bằng buổi thảo luận cuối cùng diễn ra tại Tokyo ngày 4 tháng 8.

Từ cuộc họp đầu tiên diễn ra vào ngày 6 tháng 7 tại Frankfurt cho tới cuộc họp cuối cùng là một hành trình quy mô kéo dài 68 ngày. Lý do tôi tuyên bố chính sách kinh doanh mới và triệu tập các cuộc hội đàm mang tên ‘Đại hành trình kinh doanh mới’ là bởi tôi cho rằng những vấn đề mang tính tổ chức cần phải được giải quyết từ căn nguyên của nó, mà căn nguyên ấy lại tồn tại trong chính mỗi con người.”

Như vậy, Tuyên bố kinh doanh mới của Lee Kun Hee đã vươn tới tận Osaka (Nhật Bản) và London (Anh) trong một hành trình lớn kéo dài ròng rã hơn bốn tháng, với tổng số 1.800 người bao gồm các nhân viên và nhiều lãnh đạo của tập đoàn được cử tới nhiều quốc gia trên thế giới để tiến hành từ 500 đến 1.000 giờ tranh luận sôi nổi. Bằng nhiệt huyết sục sôi và năng lượng tràn đầy, nhà quản lý biết lắng nghe và có xu hướng “ẩn dật” Lee Kun Hee đã dõng dạc đưa ra tuyên bố về chính sách kinh doanh mới trước toàn tập đoàn. Hình ảnh này để lại một ấn tượng vô cùng sâu đậm đối với những ai có mặt tại cuộc họp ngày hôm ấy.

“Chẳng khác nào người lên đồng!”

Lee Kun Hee đã gạt đi mọi đặc điểm cố hữu như tính cách trầm tĩnh, không ưa phô trương của mình sang một bên, đồng thời vượt qua cảm giác tự ti trước người cha tài giỏi và cả những thất bại trong quá khứ. Lý do khiến ông có thể làm được như vậy chính là “vì đã quá ngán ngẩm trước tình hình hiện tại của tập đoàn”. Do vậy, hình ảnh của ông được ví von “Chẳng khác nào người lên đồng!”

Cuộc sống vốn tồn tại một quy luật: không ai có thể đạt được mục tiêu nếu không hoàn toàn sống chết với nó. Đối với trường hợp của Lee Kun Hee, hoàn toàn có thể nói rằng ông đã chạm ngưỡng “phát cuồng” trước những vấn đề trì trệ của tập đoàn khi ấy.

Điều mà Lee Kun Hee quan tâm không phải là thành tích kinh doanh hiện tại, cũng không phải là vấn đề tạo ra lợi nhuận trước mắt, mà là những gì có thể đảm bảo cho sự phát triển của Samsung trong tương lai năm, mười năm hay xa hơn nữa. Và với lý tưởng tái lập lại về căn bản Tập đoàn Samsung, chủ tịch Lee đã không ngừng khẩn thiết đưa ra lời kêu gọi tới các nhân viên của mình trong suốt hơn 1.000 giờ đồng hồ.

Lee Kun Hee đã đặt ra mục tiêu cần phải bay cao, bay xa hơn nữa lên bầu trời để thực hiện mục tiêu “hóa rồng” cho một Samsung chẳng khác nào “ếch ngồi đáy giếng” vào thời điểm đó. Đồng thời, ông cũng giải thích tại sao “hóa rồng” lại là điều bắt buộc đối với Samsung. Các cuộc họp do chủ tịch Lee chủ trì được gọi là “cuộc hội đàm”, nhưng trên thực tế chúng không mang tính chất của các “cuộc hội đàm”, mà đúng hơn phải gọi là “buổi diễn thuyết một chiều”. Và chỉ đến khi cuộc hội đàm sắp kết thúc, những người tham dự mới bắt đầu phát biểu ý kiến. Như vậy, tại các cuộc họp này, trong mỗi nhân viên Samsung rốt cuộc đã bắt đầu nhen nhóm một sự đổi thay mà trước hết là từ tinh thần và ý thức cơ bản.

Thử đóng vai trò một người không có bất cứ một sự chuẩn bị nào phải diễn thuyết về một vấn đề trước đám đông trong vòng một tiếng rưỡi đồng hồ, ta mới thấm thía sự đầu tư nghiền ngẫm, tìm tòi và học hỏi kỹ lưỡng đến thế nào.

Nhưng Lee Kun Hee không chỉ diễn thuyết trong một tiếng rưỡi mà là tổng cộng hơn 1.000 giờ đồng hồ. Như vậy, có thể nói đây là một sự kiện cho thấy Lee Kun Hee đã phải đắn đo suy nghĩ, tìm tòi học hỏi nhiều thế nào và ông cũng là người có tư duy và tầm nhìn xa trông rộng ra sao.

Nếu khi ấy, chủ tịch Lee chỉ nói ra những lời bộc phát mà không có bất kỳ sự chuẩn bị nào thì có lẽ rất khó thổi bùng lên một làn sóng đổi mới. Thế nhưng, những lời tâm can của ông khi ấy đã được gọi là “hội chứng Lee Kun Hee” và nó thật sự là một cú “hit” mạnh mẽ có tác động to lớn tới toàn bộ nền kinh tế Hàn Quốc. Từ đây, đường lối lãnh đạo sáng tạo (creative leadership) mang phong cách Lee Kun Hee dần dần tỏa sáng. Những lời thuyết giảng của Lee Kun Hee và tầm nhìn mà ông đề đạt đã làm thay đổi một cách triệt để không chỉ một tổ chức đang trì trệ và mục ruỗng như Samsung thời đó mà còn len lỏi vào từng ngóc ngách, thay đổi căn bản nhận thức của từng cá nhân nhỏ lẻ. Và trong những bài giảng đó, Lee Kun Hee đã để lại không ít câu danh ngôn nổi tiếng.

Hoàn toàn không khoa trương khi nói rằng, sau những giờ thuyết giảng tâm huyết của chủ tịch Lee, toàn bộ Samsung từ trên xuống dưới, từ những lãnh đạo cấp cao cho tới những nhân viên cấp dưới bắt đầu manh nha những thay đổi đầu tiên. Và trên thực tế thì cũng chính từ những dịch chuyển đầu tiên ấy, Samsung dần dần chuyển mình và lột xác. Có thể nói 1.000 giờ thuyết giảng tập trung cao độ của vị thống soái trầm tĩnh, lặng lẽ, thậm chí được mệnh danh là “thái tử ẩn dật” Lee Kun Hee đã vượt qua “ngưỡng” đổi thay về ý thức và tư duy của những con người Samsung.

Bằng những lời nói ngắn gọn, súc tích nhưng “chí mạng” như “Hãy thay đổi tất cả trừ vợ và con cái bạn!”, Lee Kun Hee đã đập tan lối suy nghĩ sáo mòn của toàn thể nhân viên tập đoàn, đồng thời gieo vào họ những mầm mống ý thức hoàn toàn mới.

Lee Kun Hee là một nhà lãnh đạo có hoài bão vô cùng lớn lao, những tầng ý thức mà ông mong muốn truyền thụ tới toàn thể nhân viên của mình không chỉ có một, hai điều, mà đa dạng hơn rất nhiều. Đó là ý thức trước khủng hoảng, ý thức làm chủ, ý thức về “siêu thất bại” không phải để run sợ mà là để chinh phục mọi khó khăn, vấp ngã; ý thức về vị trí đứng đầu, ý thức thời đại toàn cầu và ý thức đi tiên phong.

“Lẽ dĩ nhiên là cho dù có bỏ ra một số tiền lớn đến đâu để thuê người giúp việc thì cũng không thể bằng chính chủ nhân của ngôi nhà đó chăm chút cho tổ ấm của mình. Bởi người tề gia nội trợ trong gia đình luôn có một ý thức làm chủ vô cùng mạnh mẽ để có thể khẳng định ‘Đây là việc của mình.’”

Trong cuốn tự truyện của ông, có một đề mục được dành để nói về sự khác biệt trong khía cạnh thành quả tạo ra của một bên là những nhân viên công ty có ý thức làm chủ, coi nhiệm vụ được giao phó như việc của chính mình, đó là công ty của mình, so với một bên là những nhân viên không có được ý thức này.

Đề cập tới vấn đề này, có thể thấy Lee Kun Hee là người hiểu rõ hơn ai hết ý thức con người chính là yếu tố quyết định tới toàn bộ hành động và thành quả của họ.

Đây cũng chính là mục tiêu mà từ lâu Samsung đã nhấn mạnh và hướng tới “Chủ nghĩa theo đuổi vị trí số 1”. Có thể nói, chủ tịch Lee Byung Chul là người đặt nền móng cho chủ nghĩa này và Lee Kun Hee là người xây dựng nên căn cứ trên nền móng mà cha mình đã vun đắp. Cũng có nghĩa, nếu Lee Byung Chul gieo hạt và tưới tắm thì Lee Kun Hee là người khiến cho hạt nảy mầm, bén rễ rồi đơm hoa kết trái.

Có thể coi Lee Kun Hee là một nhà quản lý xuất chúng khi ông có thể truyền tải trọn vẹn mục tiêu cao cả và niềm tin kiên định về khả năng vươn lên đứng đầu – “chúng ta cũng có thể giành vị trí số 1” tới toàn thể nhân viên Samsung.

Trong cuốn Tương lai của quản trị (Future of Management), tác giả Gary Hamel đã đưa ra định nghĩa về đổi mới kinh doanh như sau:

“Đổi mới quản trị có nghĩa là làm thay đổi một cách rộng rãi phương pháp thực hiện nghiệp vụ quản lý, hay là sửa đổi hình thái tổ chức vốn có và hướng tổ chức theo một mục đích đã định sẵn. Nói một cách đơn giản hơn, đổi mới quản trị là một trong những biện pháp được người quản lý sử dụng để thay đổi phương pháp làm việc nhằm cải thiện thành quả của tổ chức.”

Về phương diện này, Lee Kun Hee được đánh giá là đã theo đuổi một đường lối đổi mới quản trị đúng đắn và tạo nên những thành công vang dội.

“Trong đổi mới có đổi mới phương pháp điều hành, đổi mới sản phẩm, đổi mới chiến lược và đổi mới quản trị. Mỗi hình thức đổi mới lại cống hiến một phần nhất định vào thành công của công ty. Tuy nhiên, nếu chúng ta biểu thị những hình thức đổi mới đa dạng này theo lối phân tầng thì đổi mới ở tầm cao sẽ sản sinh ra những giá trị cao hơn một chút và thể hiện được khả năng phòng ngự trong cạnh tranh. Theo đó, đổi mới quản trị sẽ nằm ở vị trí tối cao trong các bước đổi mới. Lý do yêu cầu phải hiểu được cấu trúc này là bởi đây là một khâu rất quan trọng trong những nỗ lực nhằm đổi mới cách quản trị doanh nghiệp của bạn.”

Theo chủ trương của Gary Hamel, có thể nói rằng sự đổi mới nằm ở vị trí tối cao trong sơ đồ phân tầng đổi mới, quan trọng hơn cả sản phẩm, chiến lược hay đổi mới phương thức vận hành chính là đổi mới quản trị. Lee Kun Hee đã thay đổi tổ chức cũ và kiến tạo nên một tổ chức mới có thể thực hiện cú nhảy đột phá để trở thành doanh nghiệp hàng đầu thế giới.

Doanh nghiệp nuôi dưỡng con người và con người là nguồn sống của doanh nghiệp

“Quản lý là việc mà tổ chức và các thành viên của tổ chức cần phải thực hiện để có thể phát triển và tăng trưởng phù hợp với những thay đổi, yêu cầu và cơ hội mới. Tất cả các doanh nghiệp đều là nơi vừa để học tập vừa để đào tạo. Đào tạo và phát triển cần phải được phổ biến tới tất cả các tầng lớp. Và đào tạo, phát triển tuyệt đối không thể bị gián đoạn.”

Đây là một chủ đề đặc sắc được Peter Drucker đề cập trong cuốn Quản trị cho tương lai (Managing for the Future). Theo ông, đào tạo và phát triển không thể bị gián đoạn. Doanh nghiệp thực hiện xuất sắc chân lý này và đạt được nhiều thành công rực rỡ chính là Samsung.

Không hề khoa trương khi nói rằng, Samsung là một doanh nghiệp dày dạn kinh nghiệm trong công cuộc biến những con người bình thường vươn lên trở thành những nhân tài xuất chúng thông qua một chính sách giáo dục và đào tạo nhân viên liên tục và có tính hệ thống. Hơn nữa, Samsung còn là cái nôi nuôi dưỡng những “nhân tài trong nước” thành “nhân tài quốc tế”.

Samsung không ngần ngại mạnh tay đầu tư cho sự nghiệp đào tạo nhân tài, không những vậy, họ còn xây dựng nên một hệ thống giáo dục hoàn hảo. Có thể nói, xuất phát điểm của điều này là triết lý kinh doanh và tình cảm mến mộ của những nhà lãnh đạo của Samsung như Lee Byung Chul và Lee Kun Hee dành cho những tài năng đặc biệt.

“Doanh nghiệp là con người.”

Lee Kun Hee đặc biệt coi trọng người tài. Ông thừa hưởng tâm lý trọng hiền tài này từ triết lý kinh doanh đặt nhân tài lên hàng đầu của người cha quá cố – chủ tịch Lee Byung Chul. Bởi vậy, cốt lõi của triết lý kinh doanh không đổi thay xuyên suốt hai đời chủ tịch Samsung là “đề cao nhân tài”.

Năm 1957, Samsung là doanh nghiệp Hàn Quốc đầu tiên áp dụng chính sách tuyển dụng công khai để tuyển chọn nhân viên. Và từ khi đưa ra Tuyên bố kinh doanh mới vào năm 1993, Samsung bắt đầu thực hiện chính sách tuyển dụng công khai đối với các ứng viên nữ tốt nghiệp đại học chuyên ngành phù hợp. Năm 1995, Samsung tiến hành chính sách “Tuyển dụng mở”, tức là xóa bỏ mọi yếu tố không có mối liên hệ với năng lực cá nhân của các ứng viên như phân biệt về học vị, giới tính,…

“Nhân tài không tự nhiên có được mà là kết quả của quá trình học tập và rèn luyện”, được coi là tôn chỉ và triết lý kinh doanh của Lee Kun Hee. Bởi vậy, có thể nói Samsung là doanh nghiệp đề cao học tập và đào tạo hơn bất cứ một doanh nghiệp nào.

Hệ thống giáo dục của Samsung có nền tảng là triết lý kinh doanh: “Chúng ta nguyện cống hiến nguồn nhân lực và công nghệ để tạo ra những sản phẩm và dịch vụ ưu việt vì một xã hội toàn cầu tốt đẹp hơn”. Đây là một chương trình đào tạo được hệ thống hóa. Một khi những nhân tài xuất sắc là thành viên của ngôi nhà chung Samsung thì hệ thống này có khả năng biến họ trở thành những người đứng đầu trong số những nhân tài xuất chúng nhất.

“Đào tạo định hướng đặc biệt” là chương trình đào tạo cơ bản nhất được áp dụng đối với toàn thể nhân viên mới gia nhập Samsung. Mục tiêu của chương trình này là chia sẻ văn hóa, triết lý kinh doanh và giá trị của Samsung, đồng thời gieo vào lòng mỗi thành viên mới những hạt giống đầu tiên để trở thành “con người Samsung” (Samsung men). Bên cạnh đó, để bắt kịp với thời đại toàn cầu hóa, từ lâu Samsung đã đi tiên phong trong việc thực hiện “chính sách chuyên gia địa phương”, đào tạo nên những “người Samsung nằm vùng tại địa phương”. Đây có thể được coi là những đại diện tiêu biểu cho hệ thống giáo dục của Samsung.

Kể từ lần đầu tiên áp dụng “chính sách chuyên gia địa phương” vào năm 1992, trong suốt 20 năm qua, Samsung đã đào tạo được 4.400 chuyên gia địa phương tại 80 quốc gia trên thế giới. Hiện tại có 285 nhân viên Samsung đang hoạt động như những chuyên gia địa phương tại 50 quốc gia, và 20% số nhân lực đó là nữ giới.

Hoàn toàn không quá lời khi nhận định, con mắt tinh tường nhìn thấu tương lai của Lee Kun Hee đã mang lại cho Samsung một vũ khí bí mật, không gì khác chính là “chính sách chuyên gia địa phương”. Không ai có thể phủ nhận những cống hiến to lớn mà chính sách này đóng góp cho thời đại toàn cầu hóa.

Hơn nữa, không thể bỏ qua những hệ thống đào tạo như chương trình “Samsung MBA” nhằm phát hiện và đào tạo nhân lực cốt lõi thế hệ mới và chương trình “Đào tạo năng lực lãnh đạo” (leadership) với mục đích đào tạo ra thế hệ lãnh đạo kế tiếp cho bộ máy nhân sự.

Sở dĩ, Samsung có thể đi trước trong sự nghiệp đào tạo nhân tài như vậy là nhờ triết lý kinh doanh độc đáo của vị chủ tịch tiền nhiệm sáng lập nên tập đoàn – CEO Lee Byung Chul.

“Rốt cuộc không phải tiền bạc hay quyền lực mà chỉ có con người mới có khả năng tạo nên và làm gia tăng của cải. Con người mới là nguồn động lực còn tiền bạc chẳng qua chỉ là phương tiện. Trong kinh doanh, sự đảm bảo chắc chắn nhất cho những lợi ích trong tương lai chính là nhân tài. Bởi vậy, để phát triển nhân tài thì đầu tư bao nhiêu cũng không thừa. Sau khi đã lựa chọn được những người có tư chất vượt trội, việc liên tục tạo ra và duy trì những tác động cần thiết có vai trò như động lực khiến họ nỗ lực, không lười biếng cũng là điều vô cùng quan trọng.”

Samsung có thể tăng trưởng với tốc độ chóng mặt như vậy là nhờ chính sách “nhân tài là số 1” của người sáng lập ra Tập đoàn Samsung, chủ tịch Lee Byung Chul. Đọc cuốn Ho-am tự truyện của ông, độc giả có thể dễ dàng nhận thấy “nhân tài” là mối quan tâm lớn nhất của vị chủ tịch tài ba này.

Ta hoàn toàn có thể tổng kết bí quyết thành công của Lee Byung Chul chỉ bằng một cụm từ “chính sách nhân tài là số 1”. Điều này càng được khẳng định chắc chắn hơn nữa nếu xem xét nội dung bài diễn thuyết của ông tại Hiệp hội Doanh nhân Hàn Quốc (The Federation of Korean Industries (FKI)) ngày 3 tháng 7 năm 1980:

“Doanh nghiệp chính là con người. Bản thân từ ‘doanh nghiệp’ đã có nghĩa là khởi đầu một sự nghiệp nào đó. Tuy nhiên, bất chấp điều này, dường như có rất nhiều người đang dần quên mất một nguyên tắc vô cùng đơn giản, đó là con người mới là chính thể quản lý và điều hành doanh nghiệp. Hiện nay trên thế giới, câu nói ‘tiền đẻ ra tiền’ đang lan truyền ngày càng phổ biến, nhưng trên thực tế, không phải là tiền hay quyền lực mà chỉ có con người mới có thể tạo ra của cải. Cho đến nay, tôi đã dành tới 80% thời gian cuộc đời mình để tìm kiếm và đào tạo nhân tài. Và Tập đoàn Samsung lớn mạnh như ngày nay chính là kết quả rõ ràng, cụ thể nhất của việc trọng dụng và tiến cử người tài.”

Lee Byung Chul đặc biệt nhấn mạnh, tuyệt đối không được phép quên đi chân lý “doanh nghiệp là con người”. Ông cũng khẳng định Samsung lớn mạnh được như ngày nay là nhờ chính sách trọng dụng và cởi mở tiến cử người tài. Theo cuốn tự truyện của Lee Byung Chul, dù có ý tưởng kinh doanh hay và tốt đến đâu thì cuối cùng con người, nguồn vốn và thời cơ mới là những yếu tố thúc đẩy và hiện thực hóa ý tưởng đó.

“Sự nghiệp là không phải thứ đạt được do ngẫu nhiên hay chỉ nhờ vào ý chí. Ví dụ như một dự án có lợi nhuận cao đến đâu chăng nữa, nhưng nếu không có năng lực xúc tiến thì cũng mãi mãi không thể nào thành công được. Chừng nào thời cơ, con người và nguồn vốn, ba nhịp phách này còn chưa hòa âm khớp nhạc với nhau thì khi ấy còn chưa thể hứa hẹn một thành công nào cả.”

Theo lời chủ tịch Lee Byung Chul, có thể hiểu rằng, nhân tài là yếu tố tiên quyết quyết định thành công của mỗi dự án. Và trên thực tế thì tập đoàn tài phiệt số 1 Hàn Quốc đã được tạo nên bởi chính triết lý kinh doanh “nhân tài là số 1”.

Dân gian có câu “Nước nổi, thuyền lên”. Nước lên thì sóng lớn, sóng lớn thì hiểm nguy nhiều, nhưng đổi lại thuyền cũng nhờ đó mà được đẩy lên cao. Ngay cả trái hồng chát, nếu biết phơi đúng cách thì cũng thành hồng ngọt. Tuy nhiên, nếu nóng vội và thiếu tận tâm thì không cách nào có thể biến hồng chát xít trở nên ngon ngọt. Bởi vậy, chỉ có cách không ngừng nỗ lực mới có thể tạo ra những trái hồng thơm ngọt.”

Điều mà Lee Kun Hee muốn gửi gắm ở đây là, thời gian cùng những nỗ lực không biết mệt mỏi chính là quá trình để tìm kiếm nhân tài, đào tạo họ một cách kỹ lưỡng để bồi dưỡng nên những nhân tài còn xuất chúng hơn bội phần. Câu “Nước nổi, thuyền lên” có thể được phân tích như sau: nhằm duy trì sự trường tồn và phát triển của một doanh nghiệp, cần phải có thật nhiều những con người tài giỏi, thật sự có năng lực để gìn giữ và điều hành bộ máy doanh nghiệp.

Cũng có nghĩa là, càng có nhiều nhân tài, năng lực của những nhân tài đó càng cao thì con thuyền doanh nghiệp càng được đẩy lên cao hơn, vượt sóng lướt đi xa hơn.

Lee Kun Hee không những thừa hưởng mà còn nâng triết lý kinh doanh của cha mình lên một tầm cao mới. Dưới bàn tay tài hoa của vị đương kim chủ tịch này, triết lý kinh doanh trọng dụng người tài – “nhân tài là số 1” của chủ tịch Lee Byung Chul đã thực sự thăng hoa.

Và niềm tin này đã khiến Lee Kun Hee dồn nhiều tâm huyết cho công cuộc thúc đẩy chính sách “người tài” và “nhân tài cốt lõi”.

“Hãy nhiệt tình hoan nghênh những nhân tài cốt lõi xứng đáng được hưởng thù lao cao gấp hai, ba lần so với giám đốc của họ.”

Câu trích dẫn trong cuốn Nhà máy nhân tài của Lee Kun Hee của tác giả Shin Hyeon Man trên đây cũng có thể hiểu là, nhân tài cốt lõi còn quan trọng hơn cả những lãnh đạo cấp cao như giám đốc. Đây là câu nói tuyên dương sự tài hoa xuất chúng của Lee Kun Hee.

Lee Kun Hee cũng kết luận rằng, nhất cử nhất động của một doanh nghiệp rốt cuộc cũng chỉ dựa vào nhân tài và thiên tài.

“Cách đây 200-300 năm, cần phải có sức lao động của 100-200 nghìn người mới đủ để cung tiến vua chúa cùng hoàng tộc. Nhưng bước sang thế kỷ XXI, chỉ cần một thiên tài cũng có thể nuôi sống 100-200 nghìn người. Bởi vậy, chúng ta mới gọi thế kỷ XXI là thời đại của kinh doanh nhân tài, thời đại của sáng tạo trí tuệ.” 

Theo đó, hiện nay là thời đại của quản trị nhân tài, có nghĩa là thời đại mà những sáng tạo trí tuệ tạo ra nguồn sống cho hàng trăm nghìn người. Ở điểm này, có thể nói nhân sự đã trở thành vạn sự. Trong cuốn tự truyện của mình, Lee Kun Hee cũng từng có dịp trình bày rõ ràng về nhận định doanh nghiệp chính là con người và nhân sự chính là vạn sự.

“Tôi đã nghe cha mình nói không biết bao nhiêu lần rằng ‘Doanh nghiệp chính là con người’. Với cương vị là chủ tịch Tập đoàn Samsung, tôi cho rằng việc đào tạo, sử dụng và đánh giá con người là công việc khó khăn nhất. Vai trò của người lãnh đạo là phải đào tạo được đội ngũ nhân viên mà công ty cần và dùng người đúng lúc, đúng chỗ. Như ‘Binh pháp Tôn Tử’ cũng không ít lần nhấn mạnh tầm quan trọng của yếu tố con người: ‘Thiên thời bất như địa lợi, địa lợi bất như nhân hòa’ (Thời thế thuận không bằng địa thế lợi; địa thế lợi không bằng nhân tâm hòa). Như vậy, nhân sự cũng chính là vạn sự.”

Sau khi thay cha tiếp quản vị trí chủ tịch tập đoàn, không phải ngẫu nhiên mà Lee Kun Hee mạnh dạn thi hành “chính sách chuyên gia địa phương”. Mà chính xác hơn, có thể nói rằng, đây là kết quả đúc rút từ một nguyên lý đơn giản nhưng vô cùng quan trọng mà Lee Kun Hee đã nằm lòng, đó là việc tìm kiếm nhân tài chính là chìa khóa thành công của doanh nghiệp. Và thật ngạc nhiên khi ông đã không ngừng nghỉ phút giây nào, trực tiếp bắt tay vào thực hiện sự nghiệp bằng chính vốn hiểu biết của bản thân.

Trong buổi họp báo với tờ Nhật báo DongA vào năm 2003, khi đưa ra Tuyên bố kinh doanh mới lần thứ hai, Lee Kun Hee đã đề cập đến khái niệm kinh doanh nhân tài, đồng thời cũng khẳng định một quốc gia hay một doanh nghiệp sở hữu nhiều nhân tài nhất định sẽ chiến thắng.

“Trong thời đại chiến tranh trí não, khi mà vũ khí của chúng ta là cái đầu chứ không phải đao kiếm, thì những nhân tài vượt trội và sáng tạo sẽ chi phối sức cạnh tranh của quốc gia. Tôi tâm niệm rằng một quốc gia hay một doanh nghiệp sở hữu được nhiều nhân tài nhất định sẽ chiến thắng trong bất kỳ cuộc cạnh tranh nào.”

Như vậy, người dành niềm tin sắt đá cho sức cạnh tranh được sinh ra bởi nhân tài của quốc gia và doanh nghiệp hẳn sẽ quyết liệt hơn bất cứ ai trong công cuộc tìm kiếm nhân tài. Thể theo tâm niệm này, doanh nghiệp, quốc gia đều ở con người, nên sự nghiệp tìm kiếm và nuôi dưỡng nhân tài, dù nhìn nhận từ góc độ nào cũng đều là một khoản đầu tư vô cùng có lợi.

Năm ADN thành công của Samsung bao gồm: nhân tài là số 1, dẫn đầu xu thế, ý chí mãnh liệt, kinh doanh đúng hướng, mưu cầu tương sinh. Trong đó, giá trị cốt lõi của “chính sách nhân tài là số 1” chính là giá trị làm xuất hiện niềm tin về nhân tài của Samsung. Lee Kun Hee tin rằng, mỗi con người đều có những khả năng riêng và đều là những nhân tài xuất sắc còn ẩn chứa nhiều năng lực tiềm ẩn. Và họ chính là nguồn động lực xoay chuyển thế giới. Điều này cũng có nghĩa, “doanh nghiệp là con người” hoàn toàn có thể coi là giá trị cốt lõi, là kim chỉ nam đối với doanh nghiệp.

Không ít giai thoại cho thấy niềm tin và triết lý vượt trội mà Lee Kun Hee dành trọn cho sự nghiệp tìm kiếm và bồi dưỡng nhân tài.

Hơn ai hết, Lee Kun Hee thấu hiểu rằng, sự sinh tồn của doanh nghiệp không nằm ở các dự án mà hoàn toàn phụ thuộc vào khả năng đối phó linh hoạt trước mọi tình huống của những con người tài năng. Điều này lý giải hoàn hảo cho tình cảm yêu mến đặc biệt và lòng nhiệt thành ông dành cho những nhân tài. Để truyền thụ được chân lý này tới lãnh đạo các công ty thành viên trong tập đoàn, Lee Kun Hee yêu cầu họ thực hiện và nộp lại một bản báo cáo.

Sau sáu tháng tìm tòi và nghiên cứu, giám đốc của các công ty thành viên buộc phải đề xuất một bản báo cáo với chủ đề “Đâu là kế sinh nhai của tôi sau năm đến mười năm nữa”. Theo chỉ thị của chủ tịch, giám đốc các công ty thành viên trong tập đoàn ai nấy đều dốc sức, miệt mài nghiên cứu. Sau khi xem xét và đánh giá các bản báo cáo này, Lee Kun Hee đưa ra câu trả lời tới họ như sau:

“Không một ai đưa ra được lời giải đáp mà tôi mong muốn. Đừng nói là năm đến mười năm sau, trong hiện thực biến động đến chóng mặt như ngày nay, những gì sẽ xảy ra trong một năm tới đã là điều rất khó đoán định. Tóm lại, câu trả lời chính xác phải là: cần tìm kiếm và đào tạo nên những nhân tài có khả năng đối ứng linh hoạt với đổi thay này.”

Đây chính là cách Lee Kun Hee truyền tải một cách thành công thông điệp “yếu tố quyết định tới tương lai của doanh nghiệp không phải là các dự án mà chính là bản thân con người” tới lãnh đạo các công ty thành viên. Qua đó, ông đã khiến cả bộ máy lãnh đạo tập đoàn phải ghi lòng tạc dạ về một báu vật cần phải tuyệt đối trân trọng mang tên “nhân tài”.

Có lẽ, nguồn động lực cho cú nhảy vọt trở thành doanh nghiệp hàng đầu thế giới của Samsung xuất phát từ những “con người Samsung” (Samsung men) vốn được thụ hưởng một chương trình đào tạo bài bản. Cũng có thể nhận định rằng, Samsung đang sở hữu nhiều nhân tài xuất chúng hơn so với các doanh nghiệp khác là nhờ hệ thống đào tạo nhân viên ưu việt của tập đoàn này. Như vậy, càng không thể phủ nhận, những tâm huyết mà Lee Kun Hee cống hiến cho sự nghiệp đào tạo nhân tài đã tạo nên điều đó.

Ngày 5 tháng 7 năm 2010, trên tuần san Nikkei Business xuất hiện một chuyên đề đặc biệt mang tên Bí mật “khủng khiếp” nhất của Samsung. Bài báo này phân tích hiện tượng gây sốc về Samsung khi tại cùng một thời điểm, trong lúc các công ty điện tử hàng đầu Nhật Bản như Sony và Panasonics đồng loạt “rủ nhau” kinh doanh thất bại và “sống dở chết dở” với những khoản lỗ khổng lồ lần lượt lên tới 40 tỷ đến 100 tỷ yên thì ngược lại, tại nước láng giềng Hàn Quốc, Samsung không những không thua lỗ mà còn ăn nên làm ra.

Mới chỉ trước đó mười năm, Samsung còn là một cái tên quá đỗi xa lạ, không có tư cách gì để cạnh tranh với người khổng lồ Sony, thì nay sự thật này là điều không thể tưởng tượng nổi và gây chấn động vô cùng to lớn.

Bất ngờ thay, chỉ tính riêng trong năm 2009, lợi nhuận mà Samsung thu về đã lên tới 730 tỷ yên. Ngược lại, khó tin hơn nữa là Sony và Panasonics, những anh tài tiêu biểu đến từ Nhật Bản, vốn lớn mạnh đến vậy nay lại chịu chung số phận bế tắc với những khoản lỗ không ngừng gia tăng. Trong tình thế này, Samsung bỗng nhiên trở thành đối tượng đem ra so sánh với các doanh nghiệp láng giềng là một hiện thực không thể tránh khỏi. Bởi vậy, hiện tượng đột biến mà Samsung tạo ra sẽ là cú sốc khó chấp nhận nhất đối với các doanh nghiệp Nhật Bản.

Trong bài báo này, lần đầu tiên Nhật Bản gạt tự tôn sang một bên để thành thật lên tiếng sẽ học tập Samsung – một doanh nghiệp đến từ đất nước mà Nhật Bản vốn không mấy đề cao. Chỉ tính riêng giá trị vốn hóa thị trường thì Samsung đã cao gấp ba lần Panasonics hay Sony. Thật bất ngờ trước tình huống lật ngược tình thế đầy chấn động.

Tuy nhiên, nếu xem xét kỹ bài báo này sẽ nhận thấy báo chí Nhật Bản phân tích về “bí mật của Samsung” như sau: nguồn động lực giúp Samsung có thể vượt qua các doanh nghiệp Nhật Bản để vươn lên trở thành doanh nghiệp hàng đầu thế giới chính là “85 nghìn con người Samsung được tôi luyện với chế độ rèn luyện chẳng khác nào chương trình tập luyện tập trung cao độ, bài bản của các vận động viên trước thềm thi đấu Olympic.”

Rốt cuộc Samsung đã giành chiến thắng hoàn toàn thuyết phục trước các đối thủ Nhật Bản trong công cuộc tìm kiếm nhân tài. Và kết quả này vẫn được duy trì cho đến nay. Lee Kun Hee đã sớm nhận ra sự biến động lớn trong tương lai sẽ không bảo đảm sự tăng trưởng và thành công cho bất cứ một dự án và hệ thống nào, nhưng bộ não tài năng của những nhân tài được đào tạo tốt chính là sức cạnh tranh to lớn nhất, có thể đón nhận và khắc phục tất cả những thử thách.

Đây cũng lý do để người viết khẳng định rằng Samsung là doanh nghiệp đã hiện thực hóa một cách hoàn hảo nhất nhận định “Doanh nghiệp nuôi dưỡng con người và con người là nguồn sống của doanh nghiệp”.

Nếu tìm hiểu về thời niên thiếu của Lee Kun Hee, ta có thể phát hiện thêm một điều khá đặt biệt và thú vị về ông. Đó là, khác với bạn bè cùng trang lứa, môn học mà Lee Kun Hee học tập chăm chỉ nhất lại là môn “Khoa học con người”.

Lee Kun Hee được gửi sang học tập tại Nhật Bản từ năm lớp 5 bậc tiểu học theo chủ trương học tập những nước phát triển của cha ông. Hình dung một cậu bé phải xa gia đình, sống và học tập ở nước ngoài ta càng nể phục thời thơ ấu tự lập của Lee Kun Hee. Ở tuổi ấy, trong khi những bạn cùng trang lứa vẫn còn được cưng nựng trong vòng tay của cha mẹ thì ông đã sống một mình ở một đất nước hoàn toàn xa lạ.

Lee Kun Hee tự tìm tòi kế sách để vượt qua và để vơi bớt sự cô độc, nỗi cô đơn. Cuối cùng, ông khắc phục hoàn cảnh bằng cách trò chuyện với chú chó, tháo rời các loại máy móc, xem hơn 1.000 bộ phim và luyện tập tư duy từ góc độ lập trường của tất cả mọi người, từ các nhân vật trong phim cho tới đạo diễn và thậm chí là đạo diễn ánh sáng.

Phương pháp rèn luyện và học tập độc đáo này đã hình thành trong ông thói quen suy nghĩ và hành động nhất quán. Và sau này, ngay cả khi đã trở thành người đứng đầu Tập đoàn Samsung, Lee Kun Hee vẫn là một vị chủ tịch có lối suy nghĩ khác người. Trong số đó, điều đặc biệt lôi cuốn sự chú ý của mọi người vẫn là phương pháp học tập và rèn luyện thông qua khoa học về con người.

Bộc bạch của Lee Kun Hee về môn mà ông học tập chăm chỉ nhất thời học sinh là Khoa học con người đã khiến không ít người phải bất ngờ.

“Môn tôi học chăm chỉ nhất là Khoa học con người.”

Đây là lời tâm sự của chủ tịch Lee với người bạn học cấp 3 của mình là cựu nghị sĩ Hong Sa Duk. Điểm đặc biệt khác người của Lee Kun Hee xuất phát từ khả năng quan sát thấu suốt bản chất của sự vật. Và theo đó, bộ môn Khoa học con người chính là nguồn động lực nhỏ bé tuy không thể nhìn thấy được nhưng thông qua việc tìm kiếm nhân tài nó đã góp phần tái lập và thúc đẩy Samsung tiến lên trên đà tăng trưởng như ngày nay.

Qua bộ môn Khoa học con người, Lee Kun Hee là người nhận thức rõ hơn ai hết về giá trị quan trọng của con người vượt lên mọi nguồn lực kỹ thuật hay nguồn vốn.

Đọc cuốn Sức mạnh tiềm ẩn (Hidden Value) của Charles O’Reilly – Jeffrey Pepper, trong nền kinh tế tri thức (hay còn gọi là kinh tế dựa vào tri thức, Knowledge-based Economy) như ngày nay, có thể hiểu rằng nhân tài là yếu tố quan trọng hàng đầu giúp doanh nghiệp không ngừng lớn mạnh và thành công.

“Yếu tố quan trọng nhất để có thể thành công trong nền kinh tế tri thức ngày nay là gì? Hay chí ít, đâu là yếu tố quan trọng nhất mà giới ngôn luận và các nhà tư vấn đang chỉ trích? Đâu là yếu tố giúp tìm kiếm và liên tục duy trì những nhân tài xuất sắc? Công ty tư vấn nổi tiếng thế giới McKinsey & Company thậm chí đã đặt tên cho tình trạng này là ‘Cuộc chiến giành nhân tài’ (The war for talent). McKinsey cũng chủ trương ‘thu hút nhân tài đã trở thành điều kiện tiền đề cơ bản nhất quyết định sức cạnh tranh của doanh nghiệp’. Hơn nữa, một chuyên gia kinh tế đã đưa ra chính kiến như sau: Trong thể chế kinh tế mới xuất hiện ngày nay, mỗi doanh nghiệp cần phải cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp trên toàn thế giới để không ngừng gia tăng cơ hội huy động vốn, mặt khác, chi phí dành cho phát triển ý tưởng mới cũng giảm xuống đáng kể, không những vậy còn có thể tiết kiệm được thời gian cần thiết để triển khai ý tưởng mới. Và khác rất nhiều so với với trước đây, người ta không ngần ngại thay đổi công việc khi cảm thấy điều đó là cần thiết. Trong hoàn cảnh này, quan trọng nhất chính là nhân tài xuất sắc. Chỉ cần có những con người tài năng thì nhất định doanh nghiệp sẽ chiến thắng trong cạnh tranh.” 

Lee Kun Hee chính là nhà kinh doanh hiểu rõ hơn ai hết chân lý nhân tài là sức mạnh tiềm ẩn của doanh nghiệp.

Tiến hành thay đổi ý thức để tiến tới văn hóa doanh nghiệp hàng đầu

“Nếu sở hữu sự xuất chúng hơn người, tức nếu nắm trong tay tính ưu việt thì ai cũng có thể thành công. Nhưng ta cần phải làm thế nào nếu hiện tại bản thân chưa thực sự xuất sắc?

Tôi vươn lên được vị trí bậc thầy trong kinh doanh cũng là bởi tôi theo đuổi tính ưu việt. Để hướng đến vị trí ưu việt, tôi không ngừng nghiên cứu và phân tích bí quyết thành công của các doanh nghiệp xuất sắc. Và năm 1982 cuốn sách ‘Kiếm tìm sự hoàn hảo’ (In Search of Excellence) tôi là đồng tác giả được xuất bản. Sự hoàn hảo mà tôi vẫn hằng theo đuổi đã đẩy cuốn sách này lên hàng best-seller. Đã gần 30 năm kể từ khi cuốn sách được phát hành, giờ đây, tôi đang nhấn mạnh hơn về ‘sự hoàn hảo vĩ đại’. Sự hoàn hảo quan trọng đến vậy, nên mỗi khi đặt bút viết nên từ ‘Hoàn hảo’ (Excellence) tôi nhất định phải viết hoa chữ cái ‘E’.”

Tom Peters – một trong những cây đại thụ của ngành quản trị thế giới bật mí, bí quyết để vươn lên vị trí “bậc thầy” của ông là luôn luôn theo đuổi sự hoàn hảo. Cũng trong tác phẩm này ông còn cho hay, để có thể biến sự hoàn hảo thành một phần trong cuộc sống của bản thân, cần phải đi trước đối phương trong bốn phương diện của tư duy hay nhận thức.

Bốn phương diện ông đề cập gồm: “hành động khéo léo hơn là đặt niềm tin vào sự thông thái”, “đương đầu với thử thách hơn là tìm kiếm sự an toàn”, “mơ ước xa hơn hiện thực”, “đặt mục tiêu cao hơn mức tiêu chuẩn có thể”.

Người viết đã thử quy đổi bốn điều này thành bốn từ khóa. Thật đáng ngạc nhiên khi bốn từ khóa này lại tương đồng với những điều mà Lee Kun Hee vẫn thường nhắc nhở nhân viên của mình nhằm mục đích thay đổi nhận thức của họ.

“Hành động khéo léo”, “thách thức khó khăn”, “lý tưởng vượt trên hiện thực”, “đặt ra mục tiêu vượt qua mức tiêu chuẩn có thể” là bốn nguyên tắc Lee Kun Hee đặc biệt nhấn mạnh. Đó là đứng trước thực tế một doanh nghiệp hạng 2, chỉ dừng lại ở vị trí số 1 tại thị trường nội địa để hướng về lý tưởng vươn lên trở thành doanh nghiệp hàng đầu thế giới, đặt ra mục tiêu cao hơn tiêu chuẩn vốn có, không bao giờ run sợ trước thất bại và thách thức mọi khó khăn.

Lee Kun Hee đã nỗ lực rất nhiều trong công cuộc nỗ lực thay đổi tư duy và ý thức của nhân viên toàn tập đoàn. Bởi hơn ai hết, ông là người hiểu rõ cần phải thay đổi ý thức mới có thể thay đổi văn hóa doanh nghiệp, và nhất định phải thay đổi văn hóa doanh nghiệp mới có thể hy vọng về những thành quả lớn lao hơn.

Cũng trong cuốn sách Kiếm tìm sự hoàn hảo, Tom Peters đã đúc kết nguyên nhân sụp đổ của gã khổng lồ GM – một thời là hãng sản xuất ô tô số 1 thế giới bằng cụm từ “kết cục của việc từ bỏ kiếm tìm sự hoàn hảo”. Từ bỏ sự hoàn hảo có nghĩa là đã từ bỏ ý thức về “số 1”, ý thức về “hàng đầu”.

Điều này cũng có nghĩa là từ bỏ văn hóa doanh nghiệp tràn đầy niềm tự hào và mục tiêu đứng đầu. Và rõ ràng, nếu không phải là doanh nghiệp hàng đầu, không theo đuổi vị trí dẫn đầu thì không thể nào tạo ra được những sản phẩm tốt nhất. Mà khách hàng lại là những người hiểu rõ sự thật này hơn bất cứ ai.

Lee Kun Hee tuyệt đối không cho phép từ bỏ “sự hoàn hảo”. Cho dù bấy giờ Samsung mới chỉ là tập đoàn trong nước nhưng ông luôn giữ vững niềm tin chắc chắn Samsung sẽ trở thành tập đoàn hàng đầu trong tương lai. Không từ bỏ sự hoàn hảo, kiên định theo đuổi sự hoàn hảo – lựa chọn của Lee Kun Hee đã truyền cảm hứng về sự hoàn hảo này tới toàn thể nhân viên tập đoàn.

Lee Kun Hee nhận thấy rằng, để có thể thay đổi nhận thức của những nhân viên vốn tự hài lòng với vị trí thứ hai, hướng họ tới mưu cầu sự hoàn hảo thì cần thiết phải đổi mới đột phá. Đây chính là lý do mà Lee Kun Hee đề ra Tuyên bố kinh doanh mới và kể từ đó, ông không ngừng đổi mới việc kinh doanh của Samsung.

“Hãy thay đổi tất cả trừ vợ và con cái bạn!’

Đây là chủ đề xuyên suốt trong các buổi hội đàm tại nước ngoài giữa chủ tịch Lee với các nhân viên Samsung từ khi ông đưa ra ‘Tuyên bố kinh doanh mới’ tại Frankfurt cho đến các buổi nói chuyện khác tại London (Anh), Osaka, Fukuoka và Tokyo (Nhật Bản). Những cuộc họp diễn ra ở nước ngoài tiêu tốn không ít tiền của này được tổ chức với mục tiêu hãy vượt ra khỏi cái giếng tù mang tên nội địa để nhìn ra thế giới rộng lớn ngoài kia.

Tại đây, tôi đã trò chuyện về niềm tin mãnh liệt của mình ‘Thay đổi hay là chết?’. Tôi thật sự cảm thấy đau lòng trước hiện thực này, khi mà lợi ích cá nhân được đặt lên trước lợi ích tập thể, và không một ai đứng ra chịu trách nhiệm, cùng với đó là hội chứng vô cảm khiến cho chúng ta trở nên thờ ơ trước những vấn đề tồn tại. Hội chứng này đã tạo cơ hội cho những quy tắc cứng nhắc và lối suy nghĩ bảo thủ, tâm lý ích kỷ và ngụy biện đen trắng, làn sóng nghi ngờ mặc sức lên ngôi và đi theo chiều hướng xấu hơn.

…

Ban đầu những người tham gia cuộc họp chỉ im lặng lắng nghe, nhưng rồi dần dần họ bắt đầu đưa ra ý kiến của bản thân. Đặc biệt những nhân viên trẻ rất tích cực phát biểu ý kiến, không những vậy họ còn có những ý tưởng hết sức mới mẻ. Nhiều đề xuất được đưa ra và được quyết định ngay tại buổi họp. Tiêu biểu trong đó có ‘Quy định 7.4’ và ‘line stop’.

Thông qua các buổi họp tại nước ngoài, chủ tịch Lee đã đối thoại với 1.800 người trong 350 giờ đồng hồ, dành ra 800 giờ đồng hồ để thảo luận với các quản lý cấp cao trong tập đoàn. Và các cuộc họp diễn ra liên tục từ 8 giờ tối cho đến tận 2 giờ sáng ngày hôm sau. Nhưng khi ấy, không ai biết đến sự mệt mỏi. Các cuộc họp vẫn thường kéo dài hơn 8 giờ đồng hồ. Và chuỗi các cuộc họp này kết thúc bằng buổi thảo luận cuối cùng diễn ra tại Tokyo ngày 4 tháng 8.

Từ cuộc họp đầu tiên diễn ra vào ngày 6 tháng 7 tại Frankfurt cho tới cuộc họp cuối cùng là một hành trình quy mô kéo dài 68 ngày. Lý do tôi tuyên bố chính sách kinh doanh mới và triệu tập các cuộc hội đàm mang tên ‘Đại hành trình kinh doanh mới’ là bởi tôi cho rằng những vấn đề mang tính tổ chức cần phải được giải quyết từ căn nguyên của nó, mà căn nguyên ấy lại tồn tại trong chính mỗi con người.”

Trong cuốn tự truyện của mình, Lee Kun Hee từng có dịp giải thích cặn kẽ về tâm tư của bản thân khi đó và lý do tại sao việc thay đổi ý thức của toàn thể nhân viên lại có ý nghĩa quan trọng đến vậy.

Thay đổi ý thức quan trọng bởi vấn đề thuộc về cơ cấu của doanh nghiệp cần phải được giải quyết từ căn nguyên của nó và căn nguyên ấy lại phụ thuộc vào lòng người hay nằm ở chính ý thức của mỗi cá nhân.

Ý thức và tư duy của các nhân viên Samsung khi ấy chỉ dừng lại ở chủ nghĩa quan liêu. Thậm chí hoàn toàn không quá lời khi nói rằng, lúc đó chủ nghĩa quan liêu gần như đã ăn sâu bám rễ vào mỗi cá nhân tại Samsung. Vì vậy, nếu không có người mạnh dạn lên tiếng, không có ai đứng ra chịu trách nhiệm thì Samsung mãi mãi không thể thay đổi.

Ngay đối với cây cầu đá, nếu không có ai đó gõ thử, rung thử và không có sự đảm bảo nào cả thì không ai dám bước qua. Thử hỏi một doanh nghiệp như vậy liệu có tạo nên sự đổi mới và cải cách nào không, có khả năng phát triển và đột phá hay không? Lee Kun Hee hiểu rõ điều này và ông cũng biết rằng trên hết, cần phải thực hiện một cuộc cách mạng thật sự để đổi mới nhận thức cho nhân viên của mình.

Cuối cùng, Lee Kun Hee thức tỉnh cả bộ máy trì trệ ấy bằng những đề xuất, yêu cầu đột phá và buộc tất cả các nhân viên phải thay đổi.

Triết lý kinh doanh mới của ông “Hãy thay đổi tất cả trừ vợ và con cái bạn!” đã đổi mới cụ thể đến cả nơi diễn ra các buổi hội đàm và diễn thuyết, nhằm tái kiến thiết một Samsung với những tư duy và ý thức hoàn toàn mới.

“Không cần cầu đá, nếu chỉ có cầu gỗ thôi thì cũng phải bước qua. Ngay cả khi cầu mục thì cũng phải tìm cách nhảy qua.”

Đây là điểm khác biệt rõ rệt rất dễ nhận ra giữa Lee Kun Hee và cha ông. Phong cách kinh doanh của chủ tịch Lee Byung Chul là “ngay cả cầu đá cũng phải gõ thử rồi mới bước qua”. Thậm chí, ngay cả sau khi gõ thử rồi cũng cần có sự đảm bảo của người đi trước đã qua cầu an toàn và thông báo lại thì người sau mới bước tiếp. Hoặc nếu không, sẽ phải gõ thử cho đến khi cầu đá gần như sắp nứt vỡ, đến tận khi ấy mà cầu vẫn nguyên vẹn thì mới có thể yên tâm qua cầu.

Nhưng Lee Kun Hee thì hoàn toàn ngược lại. Khác với cha mình, cách của Lee Kun Hee là “bất kể là cầu đá, bè mảng hay cầu gỗ thì cũng phải đi qua cho kỳ được”. Sâu xa hơn nữa là “nếu qua cầu thất bại càng phải thưởng, sau đó lại bước tiếp”. Như vậy, giữa phong cách kinh doanh của hai cha con, hai thế hệ chủ tịch của Samsung tồn tại những khác biệt rất lớn.

“Con người ai cũng vậy, nếu đã từng bị phạt ắt hẳn sẽ có tâm lý sợ sệt và chùn bước ngay cả trong suy nghĩ lẫn hành động. Vì lý do này, tôi yêu cầu ban lãnh đạo của Samsung thi hành chính sách ‘công thưởng tội thưởng’ thay vì ‘công thưởng tội phạt’ theo lẽ thường.”

Đây chính là bí quyết của Lee Kun Hee để đổi mới một tổ chức cứng nhắc, trì trệ cố hữu trở thành một bộ máy làm việc năng động và linh hoạt như Samsung ngày nay. Lee Kun Hee yêu cầu tất cả nhân viên của mình phải vượt sông bằng mọi giá bất kể là bằng cầu đá, bè mảng hay cầu gỗ. Thậm chí, dẫu có thất bại cũng tuyệt đối không được khiển trách mà còn phải khen thưởng. Và không ngờ cách làm này đã xóa sổ hoàn toàn tư tưởng trì trệ, ì ạch, lười biếng, hay những hệ lụy nặng nề từ chủ nghĩa phòng thân của tập thể lãnh đạo và nhân viên Samsung Electronics lúc bấy giờ. Không những vậy, Lee Kun Hee còn thành công trong việc truyền cho họ sự tham vọng, sự năng động, thái độ thách thức và tinh thần sáng tạo.

Với chủ trương và yêu cầu đột phá này của chủ tịch Lee, nhận thức và lối tư duy rập khuôn, đi theo lối mòn và chủ nghĩa nhàn hạ của lãnh đạo và nhân viên dần bị phá vỡ và thay đổi.

Lee Kun Hee đã thay đổi, cải cách tư duy và nhận thức của lãnh đạo và nhân viên Samsung. Có thể nói đây chính là cuộc cách mạng nhân tài.

Nhân tài mà Lee Kun Hee cất công kiếm tìm phải là những con người dám thách thức và không sợ thất bại. Bởi vậy, hằng ngày hằng giờ, ông vẫn thường nhắc nhở nhân viên cấp dưới của mình đừng lo sợ thất bại mà phải dám thử, dám làm.

“Tôi vẫn thường khuyến khích nhân viên của mình đừng lo sợ thất bại và hãy chủ động thực hiện các ý tưởng của họ. Bởi tôi cho rằng, trong kinh doanh, không có tài sản nào quý giá hơn những thất bại mà ta từng vấp phải.”

Công cuộc đổi mới nhận thức con người của Lee Kun Hee đã bắt đầu từ việc hình thành trong mỗi nhân viên sự táo báo để mạnh mẽ dẹp bỏ nỗi ám ảnh về thất bại, thay vào đó là dám thách thức thất bại. Và từ sau khi trở thành chủ tịch Tập đoàn Samsung cho tới nay, tinh thần đổi mới nhận thức của ông vẫn chưa phút giây nào ngưng nghỉ. Tinh thần đó tiếp tục được Lee Kun Hee đề cao trong bài phát biểu chúc mừng năm mới 2012.

“Tương lai của Samsung phụ thuộc vào những dự án mới – sản phẩm mới – công nghệ mới. Thất bại là một đặc quyền đối với mỗi người Samsung và cũng là mục tiêu mà chúng ta cần phải thách thức, thách thức hơn nữa.”

Bởi vậy, những sai lầm giống nhau lặp đi lặp lại vô lý cần phải xử lý triệt để và nghiêm khắc. Tức là, chúng ta luôn luôn hoan nghênh những thất bại có lý do, những thất bại bất khả kháng khi đối mặt với các vấn đề khó khăn mà sai lầm là điều không thể tránh khỏi.

Với tinh thần này, nhân viên Samsung từ trên xuống dưới ai nấy đều tìm thấy hứng thú trước những nhiệm vụ khó khăn vất vả hơn là những công việc dễ dàng và nhàn hạ. Không những vậy, khi tự giác tham gia vào các nhiệm vụ khó khăn, họ tìm thấy và phát huy một cách hiệu quả những năng lực niềm ẩn và nguồn năng lượng mới của bản thân – những thứ mà trước đây chính họ cũng không hay biết. Trên hết, họ dần dần tích lũy được những kinh nghiệm quý báu, và những kinh nghiệm đó sẽ trở thành nền tảng vững chắc đối với sự phát triển và bước tiến của bản thân trong tương lai.

Trong quá trình này, Lee Kun Hee từng bước sẻ chia và truyền tới nhân viên của mình lý tưởng về một doanh nghiệp hàng đầu thế giới và nhận thức đúng đắn về vị trí số 1. Kết quả là Samsung đã thực hiện cú nhảy ngoạn mục để được vinh danh là doanh nghiệp hàng đầu như ngày nay.

Lý do để Samsung có thể tiến nhanh hơn, tạo ra nhiều thành quả hơn các doanh nghiệp khác là “con người Samsung” không ai biết sợ thất bại, thậm chí còn thất bại nhiều hơn, sớm hơn người khác.

Năm 1924, một học sinh đã đặt ra câu hỏi như thế này cho Thomas Watson, người sáng lập nên IBM.

“Làm thế nào để có thể thành công nhanh chóng?”

Thomas Watson mỉm cười và giải thích về tầm quan trọng của thất bại như sau:

“Nếu muốn nhanh chóng thành công thì hãy tăng tốc độ thất bại lên gấp đôi. Bởi vì thành công là thứ mà cậu sẽ gặp khi bước qua bờ bên kia của thất bại.”

Giống như lời Thomas Watson, Samsung Electronics đã không ngần ngại trước thất bại, trao thưởng cho những người dám thất bại. Trong bầu không khí, môi trường văn hóa doanh nghiệp và hệ ý thức như vậy, với những con người Samsung, thất bại là chuyện xảy ra như cơm bữa. Thông qua những lần thất bại, Samsung Electronics có thể tích lũy được nhiều kinh nghiệm và bí quyết quý báu mà các doanh nghiệp khác không có cơ hội được tiếp xúc.

Người lãnh đạo dù có đưa ra những ý tưởng triển vọng hoa mỹ đến đâu, tuyên bố đổi mới hùng hồn thế nào đi chăng nữa thì cuối cùng, chủ thể trực triếp thực hiện các ý tưởng ấy vẫn là các nhân viên cấp dưới. Tuy nhiên, đổi mới và thay đổi nhận thức của nhân viên cấp dưới lại là công đoạn bị nhiều nhà quản lý lãng quên.

Trong quá khứ, các công ty điện tử Nhật Bản cũng đã thực hiện nhiều cuộc đổi mới về quy trình, công nghệ, sản phẩm và dịch vụ. Nhưng các doanh nghiệp này lại bỏ qua việc thay đổi con người, trong khi đó, con người mới là yếu tố quan trọng hàng đầu quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Bởi vậy, một nhà lãnh đạo luôn mưu cầu thay đổi nhận thức, đổi mới con người như Lee Kun Hee mới có thể vượt qua các đối thủ cạnh tranh chỉ trong một khoảng thời gian ngắn.

Điều quan trọng nhất trong việc thay đổi ý thức của những con người trì trệ, lười biếng là phải chỉ ra những khó khăn, khủng hoảng mà tổ chức và cá nhân họ đang gặp phải. Vì thế, Lee Kun Hee vẫn thường giúp nhân viên của mình nhìn ra những nguy cơ khủng hoảng.

“(Samsung) Điện tử (Samsung Electronics) đang bị ung thư. Công nghiệp nặng thì suy dinh dưỡng. Xây dựng thì vừa suy dinh dưỡng vừa mắc bệnh tiểu đường. Hóa chất tổng hợp thì vốn đã mang khuyết tật bẩm sinh. Còn mức độ bệnh tật của Thực phẩm thì nằm giữa Điện tử và Hóa chất tổng hợp.”

Đây là nội dung trích từ cuốn tự truyện ông viết năm 1997. Điều đáng ngạc nhiên là tại thời điểm đó, Samsung đang trên đà thắng lợi với vị trí số 1 tại thị trường trong nước, tức là vào lúc Samsung đang liên tục đạt được những thành công không nhỏ. Lee Kun Hee cũng từng “chẩn bệnh” cho Samsung như sau: “Samsung đang mắc phải một căn bệnh kinh niên”, “Samsung là một công ty thất bại”, “cứ nghĩ đến Samsung là tôi không tài nào ngủ được”.

Trên thực tế, vào năm 1992, khi Samsung Electronics là công ty đầu tiên trên thế giới phát triển thành công chip bán dẫn 64M DRAM và cũng là lần đầu tiên vượt qua một cường quốc về công nghệ dung lượng bộ nhớ như Nhật Bản để nắm giữ vị trí số 1 thế giới, thì không một giây phút nào chủ tịch Lee ngừng đau đáu về những nguy cơ khủng hoảng, đến nỗi ông chỉ chợp mắt không quá bốn tiếng mỗi ngày.

Nghe những lời bộc bạch của Lee Kun Hee tại Hội nghị Osaka năm 1993, chúng ta mới có thể cảm nhận được rõ rệt ý thức về sự khủng hoảng của ông mạnh mẽ đến đâu.

“Tôi bắt đầu cảm nhận được mối nguy cơ từ giữa năm ngoái, vậy nên từ lúc đó cho tới cuối năm, mỗi ngày tôi chỉ ngủ được từ ba đến năm giờ đồng hồ.”

Đắn đo đã lâu, cuối cùng biện pháp mà ông lựa chọn để khắc phục khó khăn chính là Tuyên bố kinh doanh mới. Khi Lee Kun Hee đề ra chủ trương Học thuyết khủng hoảng cùng lúc với Tuyên bố kinh doanh mới năm 1993, có thể cảm nhận được nỗi âu lo và cả sự kiên quyết trong từng lời nói của ông.

“Nếu không tập trung tinh thần thì sẽ sụp đổ bi thảm như Cựu Hàn Mạc .”

Cho đến tận 13 năm sau, ý thức về khủng hoảng của Lee Kun Hee cũng không hề đổi thay. Lúc này, Samsung đã bỏ xa Sony để đường đường chính chính vinh danh là công ty điện tử “hữu danh hữu thực” số 1 thế giới. Ngay cả khi Samsung trở thành mối quan tâm của toàn thế giới, Lee Kun Hee cũng không quên đề cao ý thức về khủng hoảng và sự nhạy bén trước dòng xoáy biến đổi khôn lường của xu thế.

“Tuyệt đối không được có tư tưởng tự mãn về sự thuận lợi của mọi sự mà phải luôn đề cao ý thức về khủng hoảng và nhạy bén trước sự xoay vần của thời thế. Sự sáng tạo không thể xuất hiện nếu chỉ làm theo cách có sẵn hay bắt chước người khác. Do đó, bắt đầu mọi việc từ con số 0 và tìm ra cái mới là sự sáng tạo cần thiết.”

Chiều ngày 28 tháng 6 năm 2006 tại Seungjin Won, Hannam Dong, Seoul, chủ tịch Tập đoàn Samsung Lee Kun Hee đã đề ra hướng phát triển “Kinh doanh sáng tạo toàn cầu” trong cuộc họp ban giám đốc 13 công ty thành viên độc lập thuộc Tập đoàn Samsung (ngoại trừ ngành điện tử và tín dụng), đồng thời đưa ra phát biểu trên.

Tại đây, Lee Kun Hee tiếp tục nhắc lại điều mà trước nay ông vẫn thường nhấn mạnh, đó là cần phải có ý thức đúng đắn trong việc nhìn nhận sự khủng hoảng.

“Tỷ lệ đường xá được xây dựng cách đây khoảng 200 năm của Washington D.C lên tới 40%. Cần tiến hành mọi việc theo một kế hoạch dài hơi, bên cạnh đó, phải tập trung nắm bắt cơ hội, bởi một khi đã đánh mất cơ hội thì sẽ rất khó để khắc phục hậu quả.

Cần nhận thức được rằng, trong vòng hai đến ba năm, nếu không thể hoàn tất công đoạn chuẩn bị chào đón thế kỷ XXI đang tới thì sẽ hụt mất bước đà cuối cùng để thực hiện cú nhảy vọt tới vạch đích mang tên ‘doanh nghiệp hàng đầu thế giới’. Và năm nay là cơ hội cuối cùng dành cho chúng ta.

Hướng kinh doanh mũi nhọn tại thời điểm hiện tại là kinh doanh trù bị định hướng trước cho thế kỷ XXI. Trong tương lai, phát triển phần mềm sẽ được coi trọng hơn kỹ thuật chế tạo phần cứng, do đó, nhiệm vụ cấp bách đặt ra là cần phải tìm kiếm và đào tạo nên một thế hệ nhân tài chủ lực trình độ cao.”

Đây là tinh thần ý thức cao độ về khủng hoảng của Lee Kun Hee trong năm cuối thế kỷ XX. Chúng ta nhận thấy rằng, Lee Kun Hee là một nhà kinh doanh luôn nỗ lực không ngừng để gửi gắm tới tất cả các nhân viên của mình ý thức về khủng hoảng.

“Trong năm 1986 vừa qua, chúng ta đã cho thấy Samsung là một công ty thất bại như thế nào.Tôi đã có dự cảm chẳng lành về sự khủng khoảng từ 15 năm trước. Giờ đây chúng ta không còn thời gian để thử nghiệm nữa, bởi thời khắc hành động quyết định sự sống còn đã điểm.”

Điểm “khác người” của Lee Kun Hee nằm ở sự nhạy cảm trước các nguy cơ đang rình rập ngay cả khi sóng yên biển lặng, thuận buồm xuôi gió; nhạy cảm để sớm có các biện pháp chuẩn bị và khả năng biến một tổ chức cùng các thành viên trong đó thành một cơ thể cường tráng, có sức đề kháng cao trước mọi mầm mống bệnh tật.

Quay trở lại vị trí thuyền trưởng lèo lái con tàu Samsung đang trên đà thuận buồm xuôi gió vào năm 2010, Lee Kun Hee lại một lần nữa khuyến khích mọi nhân viên làm việc với ý thức cao độ trước khủng hoảng. Ông yêu cầu toàn tập đoàn phải ý thức được rằng “chỉ mười năm nữa thôi, các sản phẩm số 1 của Samsung Electronics sẽ hoàn toàn biến mất.” Để rồi năm 2011, Lee Kun Hee không ngần ngại tăng cấp độ khủng hoảng này lên với nhận định “một công ty số 1 thế giới cũng có thể rớt xuống hạng 2, hạng 3 chỉ trong một sớm một chiều”.

Mục đích cuối cùng của Lee Kun Hee trong việc cổ súy cho ý thức trước khủng hoảng của nhân viên toàn tập đoàn là thực hiện cuộc cách mạng tái thiết lập Tập đoàn Samsung. Và Lee Kun Hee nỗ lực để thực hiện mục tiêu biến Samsung thành một tập đoàn lớn nhất thế giới, vượt qua mọi tiêu chuẩn phát triển và tiến hóa thông thường để làm nên một lịch sử mới.

Dòng máu của một nhà cách mạng chảy sục sôi trong huyết quản của Lee Kun Hee. ADN của một nhà cách mạng rốt cuộc đã thay đổi hoàn toàn nhận thức của những “người Samsung” vốn đang bị nhấn chìm trong chủ nghĩa quan liêu và bị ru ngủ bởi hệ ý thức hạng 2 và biến họ thành những nhân tài hàng đầu.

Phát biểu quyết liệt nhất cho thấy dòng máu của một nhà cách mạng sục sôi trong Lee Kun Hee – “Hãy thay đổi tất cả trừ vợ và con cái bạn!” đã tạo ra một cú “hit” lớn đối với các doanh nghiệp và người dân Hàn Quốc. Lee Kun Hee vận dụng một cách hoàn hảo chủ trương của Tom Peters – “nếu không thể tránh được mớ hỗn độn này thì chi bằng hãy tận hưởng nó” – khi làm đảo lộn toàn bộ bộ máy Samsung rồi đẩy cả tập đoàn vào một mớ bòng bong hỗn loạn. Kết quả của quá trình này là Samsung đã nhảy vọt thành tập đoàn số 1 thế giới.

Có thể tìm thấy điều này trong cuốn tự truyện Suy nghĩ và nhìn ra thế giới ông viết năm 1997.

“Chúng ta đang bị tụt hậu trên mọi phương diện, bởi vậy, nếu muốn theo kịp các nước phát triển, chúng ta buộc phải “nhảy cóc”. Nếu cứ chậm rãi tiến từng bước như những người bình thường thì chúng ta mãi mãi không thể nào thoát khỏi cái ‘dớp’ là một nước công nghệ lạc hậu, một nền kinh tế lạc hậu.” 

Lee Kun Hee hiểu rõ ý đồ của Peters trong câu nói “tiến bộ dần dần là điều vô cùng nguy hiểm”. Bởi vậy, ông đã tiếp thu xuất sắc bài học này và diễn đạt lại bằng ngôn ngữ riêng của mình: “Nếu cứ chậm rãi tiến từng bước như những người bình thường thì chúng ta mãi mãi không thể nào thoát khỏi cái ‘dớp’ là một nước công nghệ lạc hậu, một nền kinh tế lạc hậu.”

Nếu như Tom Peters có câu “phá hủy là hiện thực”, “hãy chủ động thay đổi luật chơi”, “tự hủy hoại bản thân là tái thiết lập”, thì Lee Kun Hee cũng từng nói “nếu muốn theo kịp các nước phát triển, chúng ta phải nhảy cóc”, “thất bại là đặc quyền của người Samsung”, “hãy coi thời kỳ khó khăn là cơ hội để nhảy vọt và khủng hoảng chỉ là bước đệm để củng cố sức mạnh”.

Thông qua những lời nói này, Lee Kun Hee không ngừng đặt ra yêu cầu đổi mới suy nghĩ. Thực tế cho thấy, có trường hợp những người tuân theo nguyên tắc một cách nghiêm ngặt và luôn trong tư thế chuẩn bị giống như những người mắc bệnh hoang tưởng từng ngày từng giờ thường trực cảm giác nguy hiểm đang rình rập, phải cảnh giác và đối phó, cũng giống như Lee Kun Hee, lại thường thành công hơn những người khác.

Câu chuyện có thật về hai đoàn thám hiểm, một bên là đoàn thám hiểm Roald Amundsen lần đầu tiên trong lịch sử thực hiện thành công chuyến thám hiểm tới Nam Cực và trở về bình an, và một bên là đoàn thám hiểm Robert Falcon Scotts cũng thực hiện chuyến thám hiểm tới Nam Cực trong cùng một thời gian, với cùng một đích đến và trong cùng một hoàn cảnh với Roald Amundsen, sẽ giúp chúng ta hiểu rõ hơn về điều này.

Tháng 10 năm 1911, giữa Amundsen và Scotts đã nảy ra một cuộc quyết đấu thế kỷ. Đó chính là khi mở ra cuộc chiến đặt cược cả sinh mạng xem ai sẽ là người đầu tiên trong lịch sử đặt chân đến Nam Cực và trở về nguyên vẹn.

Trước tiên hãy đề cập tới kết quả, trong gần như cùng một thời gian, cùng một điều kiện thời tiết và hoàn cảnh, hai đoàn thám hiểm này, chỉ có một đoàn đạt được mục tiêu đề ra và trở về bình an. Trong khi đó, đội còn lại chịu kết cục bi thảm khi toàn bộ thành viên đều chết vì đói và rét.

Có thể nói rằng, hai nhóm này thực hiện chuyến thám hiểm tới Nam Cực với những điều kiện tương tự. Tuy nhiên, một Roald Amundsen thường ngày có những hành động giống người hoang tưởng đã chỉ huy thành công nhóm của mình bởi ông đã chuẩn bị cho cả những tình huống xấu nhất, luôn mang tâm lý lo sợ về các mối hiểm nguy và chuẩn bị tất cả mọi thứ cho chuyến đi.

Roald Amundsen thậm chí đã thử ăn thịt sống để nghiên cứu và tìm hiểu xem nên chuẩn bị thứ gì làm thực phẩm dự trữ. Trên thực tế, ông đã từng có cơ hội sống cùng người Eskimo và học hỏi được từ họ nhiều kinh nghiệm quý báu, cũng như học cách dùng chó kéo xe, tăng cường sức khỏe bằng cách tập ăn thịt sống.

Roald Amundsen hành động giống như người mắc chứng hoang tưởng, đơn cử như để đề phòng chuyện bất trắc xảy ra, ông đã chuẩn bị và mang theo tới bốn tấm bản đồ chỉ dẫn. Ngay trong chuyến thám hiểm, Roald Amundsen không chỉ cho cắm những lá cờ màu đen dễ nhìn thấy ở vị trí đặt các kho lương thực mà cứ chính xác 1,6km, ông lại cắm một lá cờ như vậy để đánh dấu đường đi.

Ngược lại với Amundsen, Scotts hầu như không chuẩn bị gì. Với chuyến thám hiểm này, Scotts chỉ chuẩn bị như chuẩn bị cho những chuyến đi bình thường. Theo như ghi chép trong cuốn nhật ký hành trình được tìm thấy sau này, trong chuyến đi đó, Scotts chỉ mang theo một tấm bản đồ chỉ dẫn và nó đã bị hỏng khi đoàn thám hiểm mới chỉ đi được một nửa chặng đường. Hơn nữa, Scotts chỉ cắm một lá cờ duy nhất tại kho lương thực, ngoài ra không chủ ý để lại bất kỳ dấu hiệu nào nữa.

Cuối cùng, Scotts cùng các thành viên trong đoàn thám hiểm đã chết cóng trong lều vì kiệt sức và thiếu lương thực khi họ chỉ cách kho lương thực dự trữ vỏn vẹn 16km.

Dường như ta có thể nhìn thấy được trong Amundsen hình ảnh phản chiếu của Lee Kun Hee khi ông chuẩn bị và dự trù cho những khó khăn, khủng hoảng trong kinh doanh. Thông qua những hành động mang hơi hướng của người mắc chứng hoang tưởng, hai con người này đã tạo ra cùng một đội hình, một tổ chức mạnh mẽ nhất, không bao giờ biết đến mùi thất bại. Hai con người này còn giống nhau ở điểm, họ đã tặng cho những thành viên trong đội mình món quà đắt giá nhất mang tên “thắng lợi” và “sinh tồn”.

“Hãy chuẩn bị trước và đừng đợi cho đến khi những sóng gió dữ dội không thể dự đoán trước được càn quét qua rồi mới nhận ra những yếu kém và sự thiếu bền bỉ của bản thân. Hãy chuẩn bị từ trước khi tai họa ập đến vì chúng ta không thể biết trước được liệu còn có thể ăn thịt cá heo mỗi ngày cho đến bao giờ. Hãy tự trang bị cho mình khả năng trượt tuyết điêu luyện và kỹ thuật điều khiển chó kéo xe tuyết thuần thục trước khi chuyến viễn chinh tới Nam Cực bắt đầu. Phải luôn chú ý tích trữ và chăm chỉ tích cóp từng giây từng phút một để vẫn có thể tự cung cấp cho cả đoàn bằng một kho dự trữ đầy ắp năng lượng trong những tình huống tồi tệ. Và hãy chuẩn bị kỹ lưỡng để có thể ra đòn chính xác rồi rút lui nếu tình hình trở nên thuận lợi.” 

Lời nói của Amundsen lột tả bóng dáng một người mắc chứng hoang tưởng lại là bằng chứng rõ ràng nhất cho thấy chiến thắng chỉ tìm đến với những người đã có sự chuẩn bị cả về tinh thần lẫn đối sách. Không còn nghi ngờ gì nữa, sự thật là chiến thắng chỉ dành cho những người đã xác định tư tưởng để sẵn sàng đối phó với các nguy cơ và những tình huống xấu nhất có thể xảy ra bằng sự chuẩn bị kỹ lưỡng trước đó.

Tiến tới “công ty bán dẫn toàn cầu”

Dù ai nói gì đi nữa, thời cơ mang tính quyết định để Samsung Electronics có thể đột phá trở thành công ty điện tử hàng đầu thế giới vẫn là “chip bán dẫn”. Bởi chip bán dẫn vừa là cơ hội thành công, vừa là mục tiêu lớn lao mà chỉ những doanh nghiệp mang tham vọng vượt ra khỏi hàng rào chật hẹp trong nước để vươn ra ngoài thế giới mới dám nghĩ tới.

Trong lời chúc mừng năm mới 1996, Lee Kun Hee từng chỉ ra, cần phải vươn ra thế giới mới có thể nắm bắt được cơ hội, và ông nhấn mạnh Samsung chỉ có thể trở thành doanh nghiệp hàng đầu thế giới nếu hoàn thành tốt nhiệm vụ quốc tế hóa.

“Cơ hội của chúng ta trong thế kỷ XXI hiện đang nằm trong lòng thế giới, khi chúng ta hoàn thành nhiệm vụ quốc tế hóa thì mục tiêu trở thành doanh nghiệp hàng đầu thế giới cũng sẽ tự khắc thành hiện thực.”

Nói cách khác, để trở thành doanh nghiệp hàng đầu thế giới, Samsung phải thoát ra khỏi Hàn Quốc và tiến gần hơn tới mục tiêu quốc tế. Và Samsung cần phải tạo ra những sản phẩm đáp ứng được tiêu chuẩn quốc tế, để khi bước ra thị trường rộng lớn không đi chệch khỏi quỹ đạo phát triển toàn cầu.

Để giải quyết vấn đề này, sự lựa chọn của Lee Kun Hee chính là “chip bán dẫn”.

Lee Kun Hee tin tưởng chắc chắn rằng chip bán dẫn sẽ là nguồn sống dồi dào cho tương lai của Samsung và của cả Hàn Quốc. Có thể nói rằng, động lực căn bản cho niềm tin mãnh liệt của ông chính là quan điểm thời đại toàn cầu hóa sẽ là tương lai của toàn thế giới.

Sau cuộc khủng hoảng dầu mỏ năm 1973, niềm tin này của Lee Kun Hee càng được củng cố. Thế nhưng vào thời điểm đó, tất cả các doanh nghiệp và nhà kinh doanh đều cho rằng vẫn còn quá sớm để tiến hành phát triển chip bán dẫn, dù là với bất kỳ một doanh nghiệp Hàn Quốc nào đi chăng nữa.

“Quá mạo hiểm khi đến với công nghệ tân tiến nhất khi mà còn chưa sản xuất được một chiếc tivi hoàn chỉnh.” 

“Hàn Quốc làm sao có thể bắt kịp được Mỹ và Nhật Bản khi đã đi sau hai cường quốc này tới 20-30 năm?”

Khi đó, sự kiện Samsung Electronics mua lại Công ty bán dẫn Hàn Quốc chẳng khác nào câu chuyện viễn tưởng hão huyền với những tình tiết hết sức khó tin. Và Lee Kun Hee trở thành đối tượng công kích của dư luận trong và ngoài nước suốt một thời gian dài. Tại Hàn Quốc, bài công kích Tam bất khả luận được áp đặt cho dự án chip bán dẫn của Samsung, bởi rõ ràng vào thời điểm bấy giờ ba yếu tố mà Samsung hoàn toàn không có khi dấn thân vào lĩnh vực bán dẫn là “năng lực vốn, công nghệ và thị trường”. Còn trên thế giới, viện nghiên cứu của một công ty Nhật Bản đưa ra một bản báo cáo thẳng thừng nêu ra “năm lý do mà Samsung không thể sản xuất được chip bán dẫn” và dựa vào đó để kịch liệt công kích và hạ thấp Samsung.

Nhưng suy nghĩ và lựa chọn của Lee Kun Hee hoàn toàn khác so với cái nhìn của những người bình thường. Điểm khác người này nằm ở chỗ, theo ông những lý do mà người ta đưa ra không phải để chứng minh rằng Samsung không thể tạo ra chip bán dẫn, mà ngược lại, càng củng cố thêm cho lý do vì sao Hàn Quốc nhất định phải làm ra chip bán dẫn.

“Chúng ta sẽ còn phải làm thuộc địa công nghệ của họ đến bao giờ? Sứ mệnh của Samsung là phải vùng dậy để thoát khỏi ách thực dân chiếm hữu công nghệ này. Tôi sẽ thực hiện điều này bằng tài sản riêng của mình.”

Nói tóm lại, trong khi người khác đưa ra kết luận vì Samsung không có kỹ thuật nên sẽ phải mượn công nghệ nước khác, do đó không thể nào sản xuất được chip bán dẫn, thì chủ tịch Lee lại kiên quyết rằng, do phải đi mượn công nghệ nên Samsung nhất định phải thành công với chip bán dẫn.

Lee Kun Hee đã bắt tay vào dự án chip bán dẫn, một lĩnh vực mà không ai dám thử sức. Tháng 12 năm 1974, Lee Kun Hee đã dùng tài sản cá nhân để mua lại Công ty bán dẫn Hàn Quốc. Bất ngờ là chỉ ba năm sau khi được Samsung mua lại, họ đã sản xuất thành công bóng bán dẫn (transistor) cho tivi đen trắng. Và trong ba năm tiếp theo, Samsung cho ra đời con chíp điện tử của tivi màu.

Và cuối cùng, sau hơn mười năm, Lee Kun Hee cũng đã thuyết phục được chủ tịch Lee Byung Chul chấp thuận sự lựa chọn đầy bất ngờ này để đầu tư quy mô lớn vào dự án chip bán dẫn của Samsung Electronics năm 1983. Kết quả là ngay lập tức, trong cùng năm đó, Samsung trở thành công ty đầu tiên trong nước thành công với công nghệ 64K DRAM. Và chưa tới mười năm sau, Samsung đã dẫn đầu thị trường toàn cầu khi phát triển thành công 64 Mega DRAM đầu tiên trên thế giới.

Sau đó, Samsung Electronics phát triển các sản phẩm tân tiến nhất thế giới và bắt đầu đi vào vận hành dây chuyền sản xuất hàng loạt. Năm 2007, Samsung là công ty đầu tiên trên thế giới phát triển thành công 64GB NAND Flash. Tháng 3 năm 2011, khởi động dây chuyền sản xuất đại trà chíp DDR4 DRAM 4GB bằng công nghệ 30 nano đầu tiên trên thế giới. Tháng 9 năm 2011, phát triển thành công dây chuyền sản xuất chíp DDR4 DRAM 2GB bằng công nghệ 20 nano.

Tháng 4 năm 2012, với sự kiện sản xuất đại trà chíp DDR4 DRAM 4GB trên dây chuyền công nghệ 20 nano, Samsung đã độc chiếm vị trí số 1 thế giới về chip bán dẫn, gia tăng cách biệt về trình độ kỹ thuật với các đối thủ cạnh tranh.

Một trong những lý do khiến Samsung trở thành doanh nghiệp toàn cầu trong công nghệ bán dẫn là, khi họ tiến hành sản xuất đại trà 4 Mega DRAM, mà chưa một công ty nào trên thế giới lựa chọn và sở hữu các cơ sở kỹ thuật nền tảng về phương thức sản xuất của công nghệ này. Lee Kun Hee đã nhanh hơn một bước và sớm có biện pháp đề phòng vấp phải sai lầm chí mạng giống như các công ty đi trước.

Từ tháng 10 năm 1986, Samsung Electronics bắt tay vào phát triển công nghệ 4 Mega DRAM. Sau khi phát triển thành công công nghệ này, một vấn đề mới đặt ra tiếp tục đẩy Samsung ra giữa ngã ba đường khi phải lựa chọn sản xuất theo phương thức nào.

Có thể giải thích một cách đơn giản như sau: Trong trường hợp nâng cao mật độ lưu trữ của chíp bán dẫn lên tới 1 Mega DRAM thì có thể thả cell trên bề mặt chíp, nhưng đối với dung lượng lớn thì từ 4 Mega DRAM trở đi, cell được xếp chồng lên tầng hai, tầng ba, hoặc ngược lại đào sâu xuống nền và xếp chồng thành tầng một, tầng hai dưới bề mặt. Những cách làm này giúp xử lý toàn bộ dung lượng ngày càng lớn hơn của mật độ lưu trữ.

Điều này cũng tương tự như hiện tượng dân số thành thị ngày càng tăng mà diện tích đất không thay đổi dẫn tới sự xuất hiện ngày càng nhiều các tòa nhà cao tầng nhằm giải quyết vấn đề nơi ăn chốn ở cho dân cư thành thị. Chip 4 Mega DRAM có thể sử dụng cả phương thức Stack – xếp chồng lên trên và phương thức Trench – đặt chồng xuống dưới.

Nếu chỉ dựa vào điều này và chọn bừa một trong hai phương thức trên để tiến hành sản xuất thì hậu quả sẽ cực kỳ khôn lường. Tuy nhiên, đây lại là suy nghĩ chung của các công ty khác, với suy nghĩ đơn giản như vậy, có công ty khi tiến hành sản xuất thì lựa chọn phương thức Stack, một số công ty khác lại chọn phương thức Trench.

Ngay cả các doanh nghiệp hàng đầu của Mỹ và Nhật Bản cũng đã không thể đưa ra câu trả lời chính xác về vấn đề này. Kết quả là hầu hết các công ty của Mỹ sản xuất trên dây chuyền Trench. Trong khi đó, các doanh nghiệp Nhật Bản không đưa ra một lựa chọn thống nhất, vì vậy mà một số công ty áp dụng phương thức Stack, còn một vài công ty khác lại sử dụng phương thức Trench.

Nếu đi theo xu thế mà các công ty lớn trên thế giới tạo ra thì đương nhiên phải lựa chọn phương thức Trench. Bởi vì thực tế là các công ty sản xuất theo phương thức Trench rõ ràng đang chiếm thế áp đảo.

Trong tình huống này, ban lãnh đạo và các chuyên gia nghiên cứu của Samsung Electronics cũng đưa ra các luồng ý kiến khác nhau. Nhưng ngay khi biết điều này, Lee Kun Hee đã nhanh chóng đưa ra quyết định cuối cùng.

“Hãy nghĩ theo chiều hướng đơn giản hóa vấn đề. Chẳng phải là xếp chồng lên trên sẽ dễ hơn là đào sâu xuống dưới sao? Hãy chọn Stack. Trench cũng có thể là trò đánh lạc hướng. Nếu chúng ta cứ vướng bận với Trench rồi lại sản xuất chip 4 Mega DRAM theo phương thức Stack thì cũng chẳng khác nào tự đả kích mình. Giả sử, cho dù Nhật Bản có không chọn Stack đi chăng nữa, thì chúng ta vẫn cứ chọn phương thức này.”

Lee Kun Hee đã đưa ra quyết định vô cùng nhanh chóng và quyết đoán. Thế nhưng kỳ lạ thay, những quyết định chóng vánh của ông lại giúp cho Samsung Electronics, hay chính xác hơn là công ty số 1 thế giới về chip bán dẫn có thể tồn tại và phát triển như ngày nay. Trong khi đó, sự sụt giảm năng suất lại là một cửa ải khó khăn đối với các doanh nghiệp Nhật Bản đã chọn phương thức Trench trong quá trình chuyển đổi sang sản xuất với số lượng lớn.

Bế tắc trong cách giải quyết vấn đề này, hầu hết các doanh nghiệp trước đó đã lựa chọn phương thức Trench cuối cùng không còn cách nào khác, đành ngậm ngùi chuyển sang phương thức Stack. Phép thử sai này chẳng khác nào cú đánh chí mạng đối với các doanh nghiệp bán dẫn.

Nhờ có lựa chọn đúng đắn của Lee Kun Hee mà Samsung bỗng chốc được nâng lên vị trí số 1 thế giới về chip bán dẫn. Sự kiện này từng được giải thích trong cuốn 40 năm Samsung Electronics, di sản của thách thức và sáng tạo.

“Chẳng bao lâu sau khi Samsung Electronics lựa chọn phương thức Stack, quyết định này đã được công nhận là hoàn toàn đúng đắn. Các công ty lựa chọn phương thức Trench đã vấp phải vấn đề sụt giảm năng suất trong quá trình chuyển đổi sang sản xuất với số lượng lớn. Cuối cùng, vấn đề không được giải quyết và họ buộc phải chuyển sang phương thức Trench. Đây có thể coi là sai lầm chí mạng đối với các đối thủ cạnh tranh của chúng ta.

Các công ty lớn nếu đã chậm bước trong cuộc chạy đua thiết lập dây chuyền sản xuất hàng loạt của 4 Mega DRAM do sự thay đổi về công nghệ vào giữa quá trình sản xuất thì rõ ràng là không còn cách nào khác, đành phải nhường lại vị trí dẫn đầu cho các đối thủ phía sau. Nhờ có thời cơ này, Samsung Electronics nghiễm nhiên chiếm được ưu thế trong cuộc cạnh tranh phát triển công nghệ 4 Mega DRAM và rút ngắn đáng kể khoảng cách với các công ty lớn hơn. Không những vậy, họ còn có thể một mình phát triển chip 16 Mega DRAM và tung ra thị trường sản phẩm mới cùng lúc với các công ty hàng đầu khác. Đồng thời, Samsung lựa chọn thời điểm sản xuất hàng loạt để tăng tốc, bỏ xa các đối thủ cạnh tranh để độc chiếm vị trí số 1 thế giới.”

Thành công của Samsung Electronics khi từ một công ty nhỏ vươn lên vị trí số 1 trong ngành bán dẫn thế giới không chỉ nhờ vào sự lựa chọn và quyết định sáng suốt của Lee Kun Hee. Mà để đạt được điều này, còn phải kể đến khoản đầu tư bước đầu có quy mô lớn, nhanh chóng, quyết đoán cùng với dây chuyền sản xuất hàng loạt được lắp đặt hoàn hảo do tập thể lãnh đạo và nhân viên Samsung Electronics thực hiện. Nỗ lực không mệt mỏi của những con người này đã góp phần tạo nên một trang sử mới cho Samsung Electronics.

Lee Kun Hee thể hiện khả năng nhìn nhận vấn đề nhanh nhạy hơn người khi đưa ra nhận định, nhất định phải có lĩnh vực kinh doanh mới khi thời đại toàn cầu hóa đến gần. Suy nghĩ này đã đưa ông đến với quyết định lựa chọn một lĩnh vực hoàn toàn mới mà chưa ai dám nghĩ tới, bởi khi ấy tất cả mọi người đều cho rằng thời cơ vẫn chưa chín muồi.

Có thể nói đây chính là điểm khác người của Lee Kun Hee.

Qua đây, ta cảm nhận thêm sức mạnh to lớn khác lan tỏa từ Lee Kun Hee. Đó là sức mạnh của sự quyết đoán. Người ta vẫn thường không tiếc lời để ca tụng và tán dương tính quyết đoán. Có thể cho rằng, khả năng quyết đoán là một năng lực to lớn và quan trọng hơn hết thảy mọi tài năng và năng lực khác. Trong cuốn Hàn Phi Tử, Hàn Phi đã từng viết:

“Hành sự phải quyết đoán. Người có thể đưa ra quyết định trong thời gian đi năm dặm là người sẽ làm vua. Người có thể đưa ra quyết định trong thời gian đi chín dặm thì không thể trở thành vua nhưng vẫn là kẻ mạnh. Hành sự mà thiếu quyết đoán, suy đi tính lại hết ngày này qua ngày khác thì kết cục là chính trị đình trệ, dân tộc thụt lùi.”

Theo Hàn Phi, tính quyết đoán là ưu thế và đức hạnh lớn nhất để có thể trở thành vua hay nhà lãnh đạo. Nhà triết học người Anh, Bertrand Russell đã từng đoạt giải Nobel cũng cho rằng “Vì thiếu tính quyết đoán, người tài cũng thành kẻ vô dụng. Vậy nên thà lựa chọn thất bại còn hơn là do dự.”

Lý do mà người có tài năng vượt trội rốt cuộc cũng chỉ sống cuộc đời bình thường như những người bình thường khác là bởi họ thiếu tính quyết đoán. Bởi từng ngày từng giờ trong quỹ thời gian của cuộc đời đã bị lãng phí mà không có bất kỳ sự chuẩn bị hay quyết định nào nhằm đổi thay để có thể sống một cuộc đời vĩ đại hơn hiện tại. Với cả cá nhân và doanh nghiệp điều này đều đúng.

Nguyên nhân lớn nhất gây ra sự thất bại của doanh nghiệp là do thiếu quyết đoán. Ở điểm này, Lee Kun Hee luôn cho thấy khả năng quyết đoán của người lãnh đạo tài ba ngay khi ông có dự cảm rằng Samsung có nguy cơ thất bại. Ngay khi nhận thấy ngành công nghiệp mang lại giá trị gia tăng cao như bán dẫn là tuyệt đối cần thiết đối với Samsung nói riêng và Hàn Quốc nói chung, và trong tương lai, nếu không có ngành công nghiệp giá trị gia tăng cao như vậy thì Samsung không thể trở thành một doanh nghiệp tầm cỡ, Lee Kun Hee đã quyết đoán và ngay lập tức thực hiện lựa chọn đó.

Có thể coi đây chính là sự tài ba của Lee Kun Hee. Suy nghĩ là điều mà tất cả chúng ta ai cũng có thể làm được. Nhưng trong đó những người có thể nhanh chóng đưa ra quyết định và ngay lập tức thực hiện thì chỉ chiếm không tới 1%. Ở điểm này, rõ ràng chủ tịch Lee là một nhân vật tài năng xuất chúng.

René Descartes – người được mệnh danh là cha đẻ của triết học cận đại đã chỉ ra sự khác biệt rõ rệt giữa người quyết đoán và người thiếu quyết đoán bằng câu nói “Thiếu quyết đoán chính là điều tai hại nhất.”

Phải nỗ lực để trở thành người quyết đoán và phải sống với một tinh thần quyết đoán cao độ. Ở những người quyết đoán thường toát lên vẻ đĩnh đạc và một uy lực không thể diễn tả bằng lời. Thế giới này luôn dành sự ưu đãi đặc biệt, nhường đường và mở rộng cửa đón chào những con người quyết đoán, không do dự mà tự tin bước về phía trước.

Những người quyết đoán có thể trở thành vua của một nước, cũng có thể trở thành nhà kinh doanh đại tài. Ở Lee Kun Hee ta nhận thấy một khả năng quyết đoán khó ai có thể sánh kịp.

Đổi mới sản phẩm tập trung vào chất lượng và mẫu mã

“Hãy tập trung 100% cho chất lượng. Không ngó ngàng gì tới số lượng cũng không sao.”

Đây là biện pháp mang tính cực đoan mà Lee Kun Hee đã áp dụng để xây dựng nên một Samsung chất lượng. Sự kiện nổi tiếng dẫn tới biện pháp cực đoan này của ông là “Lễ thiêu hủy sản phẩm lỗi” diễn ra tại Nhà máy Samsung Electronics tại Gumi vào ngày 9 tháng 3 năm 1995.

Đầu năm 1990, khi nhận được báo cáo về hiện tượng những chiếc điện thoại lỗi của Samsung đang được lưu hành trên thị trường, Lee Kun Hee đã hạ quyết tâm phải chiến thắng một cách đường đường chính chính. Ông yêu cầu thu hồi toàn bộ sản phẩm lỗi và tiến hành thiêu hủy. Bởi Lee Kun Hee tin rằng, một sản phẩm kém chất lượng là mối nguy hại đối với doanh nghiệp và là hành vi phạm tội đối với khách hàng.

“Lẽ nào chất lượng của chiếc điện thoại lại như thế này đây. Khách hàng sẽ lo ngại thế nào. Hóa ra chúng ta nhận tiền để bán ra những sản phẩm lỗi… Hãy cho thu hồi lại tất cả các sản phẩm lỗi trên thị trường và thiêu hủy trước sự chứng kiến của tất cả mọi người trong nhà máy.”

Điều này cho thấy ý chí và quyết tâm sắt đá của Lee Kun Hee trong quản trị chất lượng.

“Cho dù có phải đóng cửa nhà máy trong vòng một năm đi chăng nữa, cũng phải tiêu hủy toàn bộ số sản phẩm lỗi.”

Đây là tuyên bố thể hiện ưu tiên tuyệt đối của Lee Kun Hee dành cho chất lượng sản phẩm.

Trong những tình huống tương tự khi có báo cáo về việc các sản phẩm lỗi nghiêm trọng đang được bán trên thị trường đến tai lãnh đạo cao nhất của một công ty, đa phần các nhà lãnh đạo đều có suy nghĩ, bằng mọi giá phải đổi lại sản phẩm hoặc hoàn lại tiền cho khách hàng. Song Lee Kun Hee đã hành động hoàn toàn khác.

Tại nhà máy Gumi, sự kiện thiêu hủy 150 nghìn sản phẩm Samsung đủ chủng loại từ điện thoại di động cho tới điện thoại để bàn không dây, tivi, máy fax… đã được thực hiện bởi chính bàn tay của những người đã trực tiếp làm ra các sản phẩm này. Trong sự kiện này, một lượng sản phẩm trị giá tương đương với 50 tỷ won đã bị đập vỡ và thiêu hủy.

Sự kiện dựa trên tinh thần của Tuyên bố kinh doanh mới này đã thổi một làn gió đổi mới và cải cách tới toàn thể nhân viên Samsung, đồng thời, không chỉ dừng lại ở khía cạnh lý thuyết, nó còn có ý nghĩa thêm một lần nữa khắc sâu trong tâm trí mỗi nhân viên Samsung về những điều diễn ra ngay trước mắt họ ngày hôm đó.

Đặc biệt, đây còn là cơ hội để mọi nhân viên Samsung cảm nhận một cách chân thực và thấm thía ý chí kiên cường của Lee Kun Hee về quản trị chất lượng. Với những tác động sâu sắc này, Samsung cuối cùng cũng đã tìm được bước ngoặt để chuyển đổi toàn diện phương thức kinh doanh từ tập trung vào số lượng trong suốt một thời gian dài sang tập trung hoàn toàn cho chất lượng sản phẩm.

Qua cuốn sách Nỗi khiếp sợ về tập đoàn lớn nhất thế giới Samsung của Toshiaki Kataoka, chúng ta có thể thấy được trong mắt người Nhật, Tập đoàn Samsung cùng hai vị chủ tịch Lee Byung Chul và Lee Kun Hee đáng sợ như thế nào. Đặc biệt, chiến lược “ưu tiên chất lượng” – một trong những chiến lược kinh doanh thành công của Lee Kun Hee – cũng là nguyên nhân gây nên nỗi khiếp sợ này.

“Lee Kun Hee là một nhà kinh doanh thiên tài. Chỉ chưa đầy mười năm sau tuyên bố ‘Kinh doanh mới’, vị trí số 1 đã nằm gọn trong tay Samsung và Lee Kun Hee. Họ sở hữu một tốc độ phát triển đáng kinh ngạc. Samsung thật sự là một tập đoàn hiếm có trên thế giới.

Ở tuổi bốn mươi sáu, Lee Kun Hee tiếp quản việc kinh doanh của Tập đoàn Samsung từ cha mình là chủ tịch – người sáng lập tập đoàn Lee Byung Chul, mở ra thời kỳ hoàng kim với những đột phá ấn tượng của Samsung. Công lao lớn nhất của Lee Kun Hee là dẫn dắt Samsung từ một công ty chế tạo hạng ba của Hàn Quốc thành doanh nghiệp thuộc hàng top trên thế giới. Chỉ trong vòng mười năm, Samsung đã vụt sáng thành tập đoàn hàng đầu thế giới. Tôi không biết phải dùng từ ngữ nào để miêu tả về Lee Kun Hee ngoài một từ duy nhất – ‘thiên tài’.

Những chiến lược kinh doanh mà Lee Kun Hee áp dụng cho Samsung thường là những chiến lược trung và dài hạn từ ba đến năm năm như: ‘công cuộc sáng lập lần thứ hai’, “kinh doanh mới’, ‘kinh doanh ưu tiên chất lượng’, ‘kinh doanh trù bị’, ‘kinh doanh mũi nhọn’, ‘kinh doanh mới lần thứ hai’.”

Theo lời Toshiaki Kataoka, phải gọi Lee Kun Hee là nhà kinh doanh thiên tài. Có vô số những thí dụ thực tế minh chứng cho sự nhạy cảm kinh doanh của Lee Kun Hee. Một trong số những thí dụ có thể đề cập đến là thời kỳ Lee Kun Hee đẩy mạnh công nghệ sản xuất thiết bị không phải bộ nhớ và yêu cầu tách biệt nó với công nghệ bộ nhớ lưu trữ.

Đầu năm 1997, trong một cuộc họp của ban giám đốc ngành hàng điện tử mà tiêu biểu là Samsung Electronics, Lee Kun Hee đã từng đề cập tới phương hướng kinh doanh trong tương lai.

“Chúng ta cần phải nghiêm túc suy nghĩ liệu sau mười năm nữa, một doanh nghiệp bán dẫn như chúng ta sẽ làm gì để duy trì nguồn thu nhập. Trên thị trường, tỷ trọng của DRAM phổ thông không ổn định và đang có xu hướng sụt giảm, nếu chúng ta không thành công với dòng sản phẩm cao cấp sẽ không thể đảm bảo được giá trị kinh doanh. Chúng ta phải chiến thắng bằng chất lượng nhiều hơn là bằng số lượng.”

Sau khi Lee Kun Hee yêu cầu đẩy mạnh sản xuất thiết bị không phải bộ nhớ, ngay trong năm đó, doanh số từ mảng sản phẩm này của Samsung đã đạt 1.000 tỷ won. Do nhu cầu về các thiết bị di động ngày càng tăng nên có thể nói sự lựa chọn của Lee Kun Hee là hoàn toàn đúng đắn.

Phải khẳng định rằng Lee Kun Hee là người có con mắt tinh tường khi nhìn thấy trước được sự phát triển tất yếu của thời đại smartphone cùng với việc gia tăng số người sử dụng máy tính bảng hay smartphone thay thế máy tính để bàn hay máy tính xách tay. Lee Kun Hee đã chọn chất lượng thay vì số lượng sản phẩm, chuyển đổi kinh doanh và lựa chọn sản phẩm thích hợp với từng thời kỳ. Người viết cho rằng, những lựa chọn này đều xuất phát từ tầm nhìn chiến lược của ông.

Cho đến nay, sở dĩ tập đoàn Intel vẫn đang trên đà thắng lợi là vì họ có cùng quan điểm với Lee Kun Hee trong việc mạnh tay từ bỏ lĩnh vực bộ nhớ lưu trữ có lịch sử lâu đời và đang cạnh tranh khốc liệt để tập trung cho lĩnh vực sản xuất thiết bị không phải bộ nhớ với điều kiện cần là phải có năng lực kỹ thuật.

Hiện nay, với bộ vi xử lý siêu lợi nhuận, Intel là doanh nghiệp nắm giữ 80% thị phần thế giới. Còn trong các chip bán dẫn của iPhone – smartphone do Apple sản xuất – tỷ trọng của bộ vi mạch do Samsung sản xuất chiếm tới 60% giá vốn của sản phẩm.

Trong tương lai, khi thời đại smartphone ngày một lên ngôi và được ứng dụng rộng rãi thì lĩnh vực phi bộ nhớ càng trở nên quan trọng hơn. Ở điểm này, năng lực kỹ thuật và chất lượng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết.

Từ trước đó rất lâu, Lee Kun Hee đã dự đoán được rằng, trong tương lai, tốc độ và tầm ảnh hưởng của sự đổi thay sẽ vô cùng lớn, đồng thời, nhấn mạnh chất lượng sẽ sớm thay thế cho số lượng.

Jim Collins từng đề cập tới chứng “suy diễn hữu ích” (productive paranoia) nghiêm trọng của Bill Gates trong cuốn Sự lựa chọn của doanh nghiệp vĩ đại (Great by choice) như sau:

“Năm 1994, Bill Gates đã nói thế này: ‘Nỗi sợ hãi sẽ dẫn dắt bạn, nhưng không nên để lộ nỗi sợ hãi ra bên ngoài. Tôi luôn duy trì việc định kỳ xem xét lại khả năng thất bại.’ Bill Gates còn treo ảnh Henry Ford trong phòng làm việc. Suy ngẫm lại việc hãng ô tô Ford gần như nhường lại vị trí của mình cho GM khi GM vừa mới xuất hiện, Bill Gates luôn lo sợ rằng trong tương lai một Bill Gates thứ hai sẽ xuất hiện. Không chừng một ngày nào đó sẽ xuất hiện một cậu học sinh cấp 3 lập dị, mỗi ngày chỉ ngủ không quá hai tiếng và tự nhốt mình trong căn phòng chật hẹp và tăm tối, say mê nghiên cứu, rồi giáng cho Microsoft cú đánh chí mạng bằng chương trình do cậu ta viết.”

Một trong những điểm chung của lãnh đạo các doanh nghiệp 10X (các công ty lớn tạo ra nhiều lợi nhuận lớn gấp mười lần trở lên so với các công ty bình thường khác) làm nên nhiều thành quả to lớn như vậy là, họ luôn căng thẳng trong trạng thái thận trọng, đề phòng cao độ cả lúc khó khăn cũng như khi thuận lợi.

Khi Samsung đang trên đà thuận buồm xuôi gió, Lee Kun Hee đã đưa ra cảnh báo về một tương lai vô cùng ảm đạm nếu một ngày nào đó các sản phẩm do Samsung sản xuất không còn được khách hàng ưu tiên lựa chọn. Bởi vậy, Lee Kun Hee ngay lập tức xúc tiến thay đổi phương thức kinh doanh của Samsung từ việc đề cao số lượng chuyển sang tập trung nâng cao chất lượng sản phẩm. Nhưng như vậy vẫn chưa đủ để làm hài lòng ngài chủ tịch Tập đoàn Samsung, do đó, bên cạnh nhiệm vụ nâng cao chất lượng sản phẩm, Lee Kun Hee tiếp tục tiến hành công cuộc cải cách mẫu mã sản phẩm.

Vào lúc Samsung, với tư cách là một tân binh, đang đạt được những thành quả tương đối, khi các sản phẩm do Samsung sản xuất vẫn được người tiêu dùng lựa chọn thì Lee Kun Hee đã duy trì “sự suy diễn hữu ích” cao độ đến mức tiến hành sự kiện thiêu hủy điện thoại di động. “Hội chứng suy diễn hữu ích” này được Jim Collins nhận định là một trong những điểm chung được tìm thấy ở các nhà lãnh đạo của các doanh nghiệp 10X tạo ra những thành tựu lớn gấp mười lần so với các doanh nghiệp khác.

“Thử so sánh những đối tượng không đề cao cảnh giác cao độ bất kể là khi khó khăn hay thuận lợi với những nhà lãnh đạo 10X, chúng ta sẽ nhận ra được những điểm khác biệt rất lớn. Ngay cả khi trời yên biển lặng, tình hình tươi sáng và đầy triển vọng thì các nhà lãnh đạo 10X cũng không ngừng suy nghĩ, đắn đo về khả năng những vấn đề rắc rối phát sinh có thể ập tới bất cứ lúc nào. Bởi họ tin chắc rằng, đúng vào thời khắc không thuận lợi nhất, một thời điểm không thể dự đoán, điều kiện hoàn cảnh sẽ xảy ra những thay đổi bất lợi mà không hề có điềm báo trước và tốt nhất là họ nên có sự chuẩn bị chu đáo, đầy đủ từ trước.”

Có thể coi cuộc cải cách chất lượng và mẫu mã sản phẩm cũng chính là một hình thức khác của kinh doanh trong thời kỳ khủng hoảng. Chúng ta nhận ra rằng “hội chứng suy diễn hữu ích” được thể hiện bởi chủ trương không ngừng tạo ra những sản phẩm với phương pháp, chất lượng và mẫu mã khác với ngày hôm qua và dành cho những khách hàng khác với ngày hôm qua, chính là một trong những đặc điểm chung của các nhà lãnh đạo 10X.