Gần đây nếu ai có dịp đến London hẳn có thể đã biết tới khu vui chơi giải trí London Eye, nơi có trò đu quay nổi tiếng của thành phố14. Vào một ngày nắng đẹp bạn có thể mua một cốc cappuccino từ tiệm cà phê Costa và ngồi nhâm nhi trên khoang lái đang từ từ chuyển động lên cao, nâng bạn lên cùng vầng mặt trời… Đây là một trong những niềm vui giản dị của cuộc sống.

Nhìn quanh khu London Eye, bạn có thể nhìn thấy nhiều người bán hàng có bán những món hàng độc, cố gắng khai thác lợi thế khan hiếm. Ví dụ Costa Coffee là quán cà phê duy nhất gần đó. Và cũng chỉ có một tiệm đồ lưu niệm tại đó nên tiệm này làm ăn có vẻ rất phát đạt. Nhưng ví dụ rõ ràng nhất là London Eye. Nó cao hơn hầu hết những công trình xây dựng khác ở London và là chiếc đu quay lớn nhất trên thế giới. Lợi thế khan hiếm của nó rõ ràng là rất lớn, nhưng không phải là không có giới hạn: London Eye có thể là duy nhất, nhưng người ta có thể lựa chọn đến đó vui chơi hoặc không. Ở phía xa hơn dọc bờ sông, Millennium Dome (Vòm Thiên Niên Kỷ

– Một con voi lớn màu trắng do chính phủ tài trợ thiết kế nhằm kỷ niệm sự kiện thiên niên kỷ mới) cũng là công trình độc nhất: “công trình kiến trúc lớn nhất thế giới” như giới cầm quyền Anh vẫn thường tự hào tuyên bố. Song, Vòm Thiên Niên Kỷ này tiềm ẩn một nguy cơ kinh tế do sự độc nhất không đủ để thuyết phục mọi người bỏ tiền ra trang trải chi phí xây dựng quá lớn của nó. Những mặt hàng với lợi thế khan hiếm không thể bắt chúng ta hào phóng rút hầu bao nhưng chúng có thể có nhiều cách để khiến chúng ta chi tiền nhiều hơn. Đã đến lúc Thám tử Kinh tế bắt tay vào cuộc để tìm hiểu nguyên nhân tại sao, như thế nào.

Là quán cà phê duy nhất bên cạnh khu London Eye, Costa Coffee hẳn có lợi thế khan hiếm rất lớn đối với khách hàng. Điều này không phải tự nhiên mà có, nó phản ánh sự hưng thịnh đáng mơ ước có được do địa thế thuận lợi. Như chúng ta biết, do khách hàng sẽ sẵn sàng mua cà phê ở những vị trí hấp dẫn và tiện lợi nên chắc chắn giá thuê cửa hàng của Costa Coffee sẽ rất cao. Các ông chủ cho thuê mặt bằng đã lợi dụng sự khan hiếm này đối với các quán cà phê tương tự các trường hợp khác như các ông chủ của những tòa nhà cao chọc trời tại Manhattan hay các ga tàu điện từ Waterloo tới Shinjuku. Sự khan hiếm sẽ khiến cho giá thuê tăng cao.

Nhưng Costa Coffee nên khai thác lợi thế khan hiếm này tại khu London Eye như thế nào? Đơn giản là họ có thể tăng giá cà phê cappuccino từ 1,75 bảng Anh lên 3 bảng Anh. Một vài người sẽ chịu chơi, nhưng những người khác thì không. Hãy nhớ đến Vòm Thiên Niên Kỷ: sự khan hiếm cho nó lợi thế, nhưng lợi thế đó không phải vô hạn. Hoặc họ có thể giảm giá xuống và bán được nhiều cà phê hơn. Họ có thể trang trải phí nguyên liệu và trả được lương cho nhân viên bằng cách bán rẻ ở mức 60 xu một tách. Nhưng trừ phi họ có thể bán được gấp nhiều lần như thế nếu không sẽ không đủ trả tiền thuê nhà. Đó chính là tình thế tiến thoái lưỡng nan: số tiền lãi một cốc cà phê nhiều hơn nhưng sẽ bán được ít cốc hơn hay số tiền lãi một cốc ít hơn nhưng sẽ bán được nhiều cốc hơn.

Sẽ tiện cả đôi đường nếu Costa có thể tránh được tình huống nan giải này bằng cách bán một cốc cà phê giá 60 xu cho những ai không sẵn sàng trả nhiều hơn và bán một cốc tương tự như vậy nhưng với giá là 3 bảng cho những ai sẵn sàng rút hầu bao để thưởng thức cà phê và ngắm cảnh. Bằng cách này, họ sẽ thu được lợi nhuận cao dù có tăng giá lên thế nào đi chăng nữa, đồng thời vẫn bán được hàng cho những người “vắt cổ chày ra nước”. Mặc dù vậy, phải làm như thế nào mới được chứ? Chả lẽ lại trưng ra một tấm biển như thế này: “Cà phê cappuccino, giá 3 bảng, trừ phi bạn chỉ đồng ý trả 60 xu”?

Cappuccino dành cho người hào phóng: 3 bảng

Cappuccino dành cho người tiết kiệm: 60 xu

Chắc chắn nó cũng sẽ có tác dụng nào đó nhưng tôi không tin nó sẽ được cư dân ở phía bờ Nam London ưa chuộng. Vì vậy, Costa Coffee cần phải tinh tế hơn chút nữa.

Cũng có một thời gian Costa Coffee đã đưa ra một chiến lược rất khôn ngoan: giống như nhiều hãng cà phê khác ngày nay, Costa Coffee cung cấp loại cà phê “mậu dịch công bằng” với nhãn hiệu hàng đầu Cafédirect. Cafédirect hứa sẽ trả mức giá hợp lý cho nông dân trồng cà phê tại các nước kém phát triển trên thế giới. Trong vài năm, những ai muốn ủng hộ các nông dân ở các nước thế giới thứ ba – những khách hàng này rõ ràng không nhiều ở London – sẽ phải trả thêm khoảng 10 xu. Có thể họ tin rằng số tiền 10 xu kia sẽ tới được tay những người nông dân trồng cà phê khốn khó kia. Còn bằng chứng rõ ràng lại cho thấy những đồng bạc này chẳng đi đến đâu ngoài túi tiền của Costa Coffee cả.

Hãng Cafédirect trả cho người trồng cà phê từ 40 đến 55 xu cho một cân cà phê (cân Anh, tương đương 0,454 kg). Số tiền tương đối khiêm tốn đó cũng gần gấp đôi thu nhập của những người nông dân tại Guatemala, nơi có thu nhập trung bình dưới 2.000 đô-la/năm. Nhưng do một cốc cà phê capuccino đặc trưng được làm từ một phần tư ounce hạt cà phê (1 ounce bằng 28,35g) nên số tiền trả thêm cho người trồng cà phê cũng chỉ làm tăng giá một cốc cà phê lên dưới 1 xu mà thôi.

Trong khoản tiền mà Costa Coffee tăng giá thêm, có đến hơn 90% không tới được tay những người nông dân. Vậy hoặc là Costa Coffee và Cafédirect đã lãng phí số tiền đó (do chi phí sản xuất cao hơn) hoặc họ đã biến nó thành lợi nhuận của mình. Các hiệp hội chủ trương “mậu dịch công bằng” đã làm một cam kết với các nhà sản xuất chứ không phải với khách hàng. Nếu bạn mua cà phê dưới danh nghĩa mậu dịch công bằng thì bạn được đảm bảo rằng nhà sản xuất sẽ được lợi chứ không phải bạn. Sự thật là các nhà buôn cà phê với mác “mậu dịch công bằng” có thể trả gấp đôi, gấp ba thậm chí là bốn lần giá cà phê thị trường mà không làm chi phí sản xuất cà phê cappuccino tăng lên là mấy do giá hạt cà phê chỉ chiếm một lượng rất nhỏ trong số chi phí ấy. Việc tăng giá thêm 10 xu tạo nên một ấn tượng lầm lẫn về giá thực của cà phê “mậu dịch công bằng”. Theo điều tra của Thám tử Kinh tế, Costa Coffee cho biết toàn bộ ngành kinh doanh của mình đã làm cho mọi người có ấn tượng sai về nó và cuối năm 2004, Costa Coffee đã bắt đầu bán cà phê “mậu dịch công bằng” theo yêu cầu của người tiêu dùng mà không tăng giá nữa. Costa Coffee huỷ bỏ quy định này vì nó gây nên làn sóng phản đối trong dư luận chứ không phải nó không mang lại lợi nhuận.

Nhưng tại sao việc tăng giá cà phê “mậu dịch công bằng” mang lại nhiều lợi nhuận hơn việc tăng giá cà phê bình thường? Tất nhiên không phải bởi Costa Coffee phản đối toàn bộ ý tưởng mậu dịch công bằng và cố gắng không khuyến khích những hành động viển vông như thế. Lý do này chẳng liên quan gì đến vấn đề “mậu dịch công bằng” cả: đó là bởi vì cà phê “mậu dịch công bằng” cho phép Costa Coffee tìm được những khách hàng sẵn sàng trả hơn một chút tiền nếu có lý do chính đáng. Bằng cách gọi một ly cà phê “mậu dịch công bằng” bạn đã gửi đến Costa Coffee hai thông điệp. Một thông điệp không làm họ quan tâm lắm là:

“Tôi nghĩ rằng cà phê “mậu dịch công bằng” là loại sản phẩm cần được khuyến khích.”

Thông điệp thứ hai mới là thông điệp khiến họ phải căng tai ra để nghe:

“Tôi thực sự không ngại phải trả thêm tiền.”

Ngay lập tức, điều này cho Costa Coffee thông tin mà họ đang tìm kiếm. Họ biết rằng các công dân quan tâm đến xã hội có xu hướng ít quan tâm đến vấn đề tiền bạc khi mua cà phê, trong khi những người thờ ơ với xã hội thì thường để mắt tới giá cả.

Cà phê cho những người quan tâm tới xã hội: 1,85 bảng

Cà phê cho những người thờ ơ với xã hội: 1,75 bảng

Chiến lược của Costa Coffee được tạo ra nhằm thu được giá trị lớn nhất từ lợi thế khan hiếm mà họ có được khi thuê địa điểm tại khu London Eye. Họ bị giằng xé giữa việc tăng giá và mất khách và giảm giá và có số lợi nhuận ít hơn. Nếu họ phải bán cùng một loại giá cho mọi khách hàng, họ sẽ phải tự đoán xem sự lựa chọn nào sẽ tốt hơn. Song, nếu họ bán cho những người hào phóng (hoặc những người quan tâm đến xã hội) với giá cao trong khi lại bán cho những người tiết kiệm (hoặc với người thờ ơ với xã hội) với giá thấp hơn thì họ có thể được lợi cả đôi đường. Costa Coffee không cần phải lo rằng chiến lược này không thành công vì họ có nhiều cách khác để tìm ra loại khách hàng tiềm năng sẵn sàng rút thêm hầu bao của mình. Cũng không có gì là xảo quyệt ở đây cả vì bất kỳ doanh nghiệp làm ăn phát đạt nào cũng sẽ tìm cách để bán cho khách hàng với mức giá cao nhất mà họ có thể chấp nhận được – và họ sẽ làm như thế.

Hãy lấy bất kỳ cửa hàng nào của Starbucks làm ví dụ. Để cho tiện, chúng ta sẽ lấy cửa hàng Starbucks nằm ở phố P vào ngày 14 tại thủ đô Washington. Đơn giá sẽ như sau:

Ca cao nóng: 2,20 đô-la

Cà phê cappuccino: 2,55 đô-la

Cà phê Mocha: 2,75 đô-la

Cà phê sôcôla trắng: 3,20 đô-la

Cà phê cappuccino 20 ounce: 3,40 đô-la

Hoặc chúng tương đương với ý nghĩa sau:

Ca cao nóng không đường, sữa: 2,20 đô-la

Cappuccino không đường, sữa: 2,55 đô-la

Trộn lẫn chúng với nhau để có mùi vị chúng đặc biệt: 2,75 đô-la

Sử dụng loại bột khác tôi thấy rất đặc biệt: 3,20 đô-la

Làm ly to hơn đi – tôi đang rất thèm: 3,40 đô-la

Starbucks không chỉ đơn thuần tìm cách tạo ra nhiều sự lựa chọn cho khách hàng. Họ cố gắng đánh tín hiệu cho khách hàng biết rằng họ không chỉ chú ý đến tiền. Không mất quá nhiều tiền để làm một chiếc cốc to hơn, sử dụng thêm hương liệu xi-rô, thêm chút bột sôcôla hay phun vào một chút kem. Mỗi một sản phẩm trên thực đơn nói trên gần như có chi phí sản xuất như nhau, chỉ chênh lệch nhau một chút không đáng kể.

Nói như vậy thì Starbucks đang bán đắt cho mọi khách hàng của họ? Không phải. Vì nếu vậy thì một cốc cappuccino hay ca cao nóng thông thường sẽ có giá là 3,30 đô-la, và chỉ với một đồng 10 xu bạn có thể có tất cả những thứ uống kèm như đường, sữa, v.v… Có lẽ Starbucks sẽ thích như vậy, nhưng họ không thể bắt khách hàng khó tính đồng ý được. Bằng cách tạo nên những chênh lệch về giá cho những sản phẩm gần như có cùng chi phí làm ra, Starbucks có thể tìm ra những khách hàng ít quan tâm đến giá cả hơn. Starbucks không có cách tốt nhất để phát hiện đâu mới là nhóm người tiêu dùng hào phóng nên mới tìm cách mời khách hàng của mình tự treo cổ bằng cách đưa cho họ những chiếc dây thừng sang trọng cho họ tự chọn lấy như vậy.

Kẻ khờ: Hai cách để tìm ra anh ta

Có ba cách để tìm ra những khách hàng không quan tâm đến giá cả. Chúng ta sẽ đề cập trước hai cách và để dành cách hay nhất đến phút cuối.

Cách thứ nhất được các nhà kinh tế đặt tên là “sự phân biệt giá cả cấp độ một”, nhưng chúng ta có thể gọi nó là chiến lược “mục tiêu duy nhất”: để đánh giá từng khách hàng dưới góc độ là một cá nhân và tính giá cho họ theo mức độ họ đồng ý thanh toán. Đây là chiến lược của những doanh nhân bán xe ô tô đã qua sử dụng và những ông chủ kinh doanh bất động sản. Thường nó yêu cầu nhiều kỹ năng và công sức; nên không ngạc nhiên nếu chiến lược này hay được áp dụng đối với những mặt hàng có lợi thế đối với người bán về mặt thời gian như xe ô tô hoặc nhà ở, và tất nhiên cả những đồ lưu niệm ở châu Phi, hay châu Á, nơi những người bán nghèo khổ thấy rằng rất đáng kì kèo thêm một vài đô-la.

Tuy nhiên, giờ đây các công ty đang cố gắng tự động hóa quá trình đánh giá cá nhân khách hàng để rút ngắn thời gian này. Ví dụ, các siêu thị gom lại tất cả những bằng chứng mua hàng của bạn bằng cách trao cho bạn những chiếc “phiếu giảm giá”, thứ bạn cần nếu muốn mua hàng rẻ hơn. Để được ưu đãi về giá cả, bạn cho phép cửa hàng theo dõi những gì bạn mua sau đó đưa cho bạn những chiếc phiếu giảm giá. Thực sự cách này cũng không hiệu quả lắm vì siêu thị chỉ cho bạn những chiếc phiếu “không có giá trị” thay vì những chiếc “có giá trị”. Bạn sẽ chẳng bao giờ có được những chiếc phiếu “có giá trị” đâu.

Khi công nghệ cho phép, các hãng có lợi thế khan hiếm có thể sử dụng những phương pháp tinh vi hơn để nhắm đến khách hàng. Giờ đây, chẳng ai là không biết rằng những công ty buôn bán qua mạng Internet như Amazon có thể nhận diện khách hàng của mình bằng cách đặt một thiết bị theo dõi được gọi tên là “bánh quy” trên máy tính khách hàng. Amazon thường sửa đổi giá bán hàng dựa trên những hồ sơ về khách hàng mà họ có được. Công ty thực sự có thể đưa ra những chiếc phiếu “có giá trị”: hai độc giả cùng mua một cuốn sách sẽ được bán theo hai giá khác nhau dựa vào xu hướng mua hàng trước đó của họ. Mặc dù khó hơn việc buôn bán qua mạng nhưng các siêu thị vẫn có thể làm như vậy với công nghệ tương tự – mỗi khách hàng sẽ được phát một thẻ nhận dạng và sau đó giá sẽ thay đổi tuỳ theo việc ai đang nhìn vào nó. Tất nhiên, phương pháp “mục tiêu duy nhất” không được dư luận ủng hộ. Đối với Amazon, khách hàng bắt đầu nhận ra rằng cứ mỗi khi họ mua thêm hàng thì giá hàng đưa ra lại thay đổi và thường thì nó lại tiếp tục giảm xuống. Cuối cùng, khi họ phát hiện ra mánh khoé này thì một làn sóng phản đối nổ ra và giống như Costa Coffee, và Amazon phải hứa rằng họ sẽ chấm dứt ngay việc làm đó.

Thật thú vị là mọi người lại không có xu hướng phản đối nhiều lắm với cách thứ hai, chiến lược “nhằm vào từng nhóm khách hàng”, tức là cách thức bán các giá khác nhau cho những nhóm khách hàng đặc biệt. Ai dám phàn nàn việc trẻ em và người già được đi xe buýt với giá rẻ hơn? Hay nếu các quán cà phê có phục vụ những người làm việc cạnh đó cà phê có giá ưu đãi hơn, hoặc để thu hút khách du lịch bằng cách hạn chế những người dân địa phương thì cũng hợp lý thôi. Thường thì điều này có vẻ hợp lý bởi những người ở nhóm phải trả nhiều hơn thường là những người có nhiều tiền hơn và bởi họ có nhiều tiền hơn nên họ ít quan tâm đến giá cả hơn. Nhưng chúng ta không nên quên rằng đó chính là sự trùng hợp rất tiện lợi. Các công ty đang tìm mọi cách để tăng lợi nhuận và tận dụng được giá trị khan hiếm tối đa của mình rất quan tâm xem ai là người sẵn sàng trả nhiều hơn là muốn biết ai là người có nhiều tiền hơn.

Ví dụ, khi trung tâm giải trí Disney World ở Florida giảm giá vé vào cửa xuống hơn 50% cho người dân địa phương, họ không hề chú ý đến sự khó khăn về kinh tế của bang này. Đơn giản là họ biết rằng nếu giá rẻ hơn thì những người dân địa phương sẽ lui tới thường xuyên hơn. Nhưng khách du lịch thì chỉ có thể đến Disney World một lần, và chỉ một lần thôi dù vé có rẻ hay đắt đi chăng nữa.

Ví dụ này đã đưa chúng ta đến điểm mấu chốt của vấn đề và cho chúng ta biết chúng ta thực sự hiểu những cụm từ như “đắn đo với giá cả” hay “hào phóng” hoặc “ít quan tâm hơn về giá cả” như thế nào. Khái niệm quan trọng nhất là đây: khi tôi tăng giá, doanh thu của tôi sẽ giảm sút như thế nào? Và khi tôi giảm giá, chúng sẽ tăng bao nhiêu? Các nhà kinh tế học có xu hướng gọi hiện tượng này là “sự tự co giãn của giá cả”. Cá nhân tôi thấy cụm từ “đắn đo với giá cả” miêu tả đầy đủ ý nghĩa hơn.

Các vị khách du lịch tới Florida ít quan tâm đến giá cả hơn những người dân địa phương ở đây, điều này có nghĩa là nếu Disney World tăng giá vé vào cửa thì cư dân sống quanh đó có thể sẽ ít đến hơn. Tương tự, nếu giá giảm xuống, họ có thể lui tới Disney World thường xuyên mà những vị khách du lịch thì không thể. Đôi khi giàu có đồng nghĩa với hào phóng, nhưng không phải luôn luôn như vậy. Những chuyến bay công tác thường rất đắt, đó là do các công ty sẵn sàng chi tiền, còn hãng hàng không thì có lợi thế khan hiếm để khai thác. Các cuộc gọi vì công việc lại không đắt là vì có quá nhiều các hãng viễn thông cạnh tranh với nhau để giành giật khách hàng.

Cũng tương tự như vậy là việc giảm giá tại các quán cà phê cho những nhân viên địa phương. Quán cà phê AMT ở ga Waterloo, London giảm giá 10% cho mỗi ly cà phê nếu bạn làm việc quanh khu vực đó. Điều này không có nghĩa là cư dân trong vùng thiếu thốn về tài chính; họ bao gồm cả các quan chức cấp cao chính phủ và những nhân viên của tập đoàn dầu mỏ khổng lồ Shell với thu nhập rất cao. Sự giảm giá này phản ánh sự thật là mặc dù giàu có nhưng không phải cư dân tại vùng đó không quan tâm đến giá cả. Những người đi làm qua ga Waterloo lúc đang vội chỉ nhìn thấy một hai quán cà phê thôi và vì chúng rất tiện lợi nên họ chẳng tiếc gì tiền dù nó có hơi đắt một chút. Còn những công nhân sống và làm việc tại đó sẽ ra khỏi văn phòng vào lúc 11h trưa để đi uống cà phê và họ có thể đến bất kỳ quán nào mà họ thích. Họ có thể mua được đồ uống ở nhiều nơi vì chúng đều tiện lợi như nhau, họ sẽ có cơ hội để thử tất cả các quán. Họ có xu hướng nhạy cảm về giá cả hơn, thậm chí dù túi tiền của họ có rủng rỉnh đi chăng nữa.

Chiến lược “nhằm vào từng cá nhân” rất khó khăn, một phần vì nó đòi hỏi nhiều thông tin, một phần vì nó không được khách hàng đồng tình. Tuy nhiên, mặc dù có những trở ngại nhưng nó đem lại nhiều lợi nhuận cho các công ty nên họ thi nhau khai thác các phương pháp mới để thực hiện cho bằng được chiến lược này. Chiến lược giảm giá “nhằm vào từng nhóm khách hàng” dành cho sinh viên hay những người dân địa phương ít hiệu quả hơn song lại dễ thực hiện hơn, và nó thường được xã hội chấp nhận, thậm chí đồng tình ủng hộ. Dù thế nào thì cả hai phương pháp này đều giúp các công ty thu được nhiều lợi nhuận hơn là việc chỉ đơn thuần coi khách hàng là khách hàng, ai cũng như ai.

Cách thứ ba: Gà tây hoan hô Lễ Tạ ơn

Cách thông thường nhất và khôn khéo nhất để thuyết phục con gà tây bỏ phiếu ủng hộ ngày Lễ Tạ ơn là thông qua chiến lược “tự nhận tội” – phương pháp mà hãng cà phê Costa và Starbucks đều sử dụng để thuyết phục một số khách hàng tự thú nhận rằng họ không hề quan tâm đến giá cả. Để khách hàng tự đưa mình vào bẫy, các công ty này phải đưa ra các sản phẩm khác nhau ít nhất cũng là ở một đặc điểm nào đó. Vì vậy, họ cho ra thị trường những sản phẩm với khối lượng khác nhau (ví dụ, một cốc cappuccino to thay vì một cốc nhỏ trước đây, hoặc bán ba cốc chỉ tính tiền hai cốc), hoặc thêm vào những khác biệt tinh tế (phun kem, thêm bột sôcôla trắng, hoặc các thành phần nguyên liệu nằm trong chương trình “mậu dịch công bằng”), hoặc thậm chí họ bán hàng ở những địa điểm khác nhau, bởi vì một chiếc bánh sandwich trong cửa hàng ở ga tàu điện sẽ không giống như sản phẩm tương tự trong một cửa hàng lớn ở ngoại ô.

Muốn biết mức độ phổ biến thực sự của chiến thuật này cũng là một điều hợp lý. Bởi các sản phẩm khác nhau nên bạn sẽ chẳng bao giờ biết được rằng các hãng đang sử dụng trò láu cá về giá cả này hay chỉ đơn thuần là việc phân phối giá trị gia tăng. Có thể thật sự mỗi cốc cà phê thương mại công bằng cappuccino sẽ đắt hơn khoảng 10 xu; có thể việc giữ lạnh những thùng kem phun là rất tốn kém và việc lau chùi chúng thật khó khăn, chưa kể các nhân viên cũng không thích sử dụng chúng; có lẽ sẽ mất nhiều thời gian hơn để uống một cốc cà phê to, vì vậy bạn phải trả tiền cho chỗ ngồi chứ không phải cho cốc cà phê bạn thưởng thức – trong trường hợp này, tăng giá bán không phải là phương pháp để tôi tự buộc tội cho bản thân mình mà đơn giản chỉ là Costa đang vượt qua ranh giới giá cả để tới được túi tiền của tôi thôi. Nhưng tôi nghĩ sẽ an toàn nếu như nói rằng các công ty luôn luôn cảnh giác với những cách tận dụng tối đa lợi thế khan hiếm mà họ có và việc nhằm vào giá cả là cách làm thông dụng nhất của họ. Nếu trông nó có giống chiến lược nhằm vào giá cả thì có thể chính là nó đấy.

Mặc dù rất khó chứng minh việc sử dụng chiến thuật của các công ty nhưng nếu bạn biết cách thì sẽ kiếm được khối bằng chứng. Ví dụ, khoản tiền mà bạn phải trả thêm cho mỗi cốc cappuccino lớn hơn thay vì cốc nhỏ hơn là như nhau dù bạn có uống nó ngay tại quán hay mang đi. (Trừ trường hợp ở quán cà phê yêu thích của tôi, quán Monmouth ở Vườn Covent, London. Họ thiếu không gian nên sẽ tính giá cao hơn cho bạn nếu bạn muốn thưởng thức cà phê tại quán. Còn nếu bạn mang đi thì sẽ rẻ hơn, và cũng chỉ có một kiểu giá mà thôi. Tôi cho rằng họ làm ăn quá tử tế.) Nếu đó là giá chỗ ngồi thì điều đó thật vô nghĩa. Vì vậy, chúng ta có lý do chắc chắn để tin rằng các quán cà phê đang thử áp dụng chiến lược “khách hàng tự sập bẫy”, bán giá cao cho những khách hàng sẵn sàng trả tiền cho họ.

Các quán cà phê không đơn độc

Các siêu thị đã biến chiến lược nhằm vào giá cả thành một nghệ thuật và phát triển hàng loạt các phương pháp cho mục tiêu ấy. Trên trục đường chính của ga Liverpool Street ở thủ đô London có một quán bán “Thức ăn nhanh” Marks và Spencer (M&S), chuyên phục vụ những người đi làm bận rộn trên đường tới London hoặc từ London ra ngoại ô hoặc các nơi khác. Giờ đây, chúng ta đã biết rõ về giá trị khan hiếm của các ga tàu điện, nên có lẽ chúng ta cũng không ngạc nhiên khi biết rằng cửa hàng này không hề rẻ, thậm chí khi so sánh với những cửa hàng khác trên phố Moorgate cũng của M&S chỉ cách đó chừng 500m.

Tôi lựa chọn ngẫu nhiên 5 món đồ ăn trong cửa hàng ở ga Liverpool Street và xem ở cửa hàng trên phố Moorgate chúng có giá như thế nào. Kết quả là ở Liverpool Street thứ gì cũng đắt hơn 15%. Bánh salad loại lớn là 3,50 bảng so với 3 bảng, bánh sandwich 2,20 bảng so với 1,90 bảng. Nhưng thậm chí khi khách hàng biết được chênh lệch về giá này thì cũng có rất ít người sẵn sàng băng qua mấy con phố để tiết kiệm được 30 xu, tức là khoảng nửa đô-la. Quả là một chiến lược giá cả táo bạo và hiệu quả.

Những siêu thị khác có vẻ cẩn trọng hơn trong chính sách giá cả. Một lần nữa, tôi lại ngầm so sánh giữa siêu thị có quy mô hơi nhỏ ở Sainsbury thuộc đường Tottenham Court ở trung tâm khu Tây London và một siêu thị lớn ở Dalston, một trong những khu lân cận làm ăn kém phát đạt hơn của khu Đông London. Việc tìm được những món đồ giống y nhau mà có giá khác nhau có vẻ khó khăn hơn, nhưng không phải là không thể. Điều đó có nghĩa là siêu thị ở Sainsbury không nhằm vào giá cả như M&S? Không hề. Chỉ đơn giản là con đường của họ khôn khéo và tế nhị hơn thôi.

Bạn phải đi bao xa để tiết kiệm được 30 xu?

Cửa hàng Mark & Spencer cách những cửa hàng có giá rẻ hơn khoảng 500m. Nhưng đối với hầu hết những người sống quanh đó thì sự cách biệt về giá này chẳng đáng để đi bộ qua quãng đường như vậy.

Khi làm cuộc khảo sát này, tôi sử dụng cùng một cách thức như đã tiến hành với cửa hàng M&S; nghĩa là đi vào cửa hàng và nhìn vào bất kỳ món đồ nào đập vào mắt mình. Như bạn biết đấy, những gì chúng ta nhìn khi đi vào siêu thị là không thể ngẫu nhiên; nó là kết quả của việc lập kế hoạch cẩn thận để trưng bày trước mắt khách hàng những sản phẩm hấp dẫn và đem lại lợi nhuận cao cho siêu thị. Đâu mới là món hàng hấp dẫn thì còn tuỳ thuộc vào việc khách hàng đó là ai. Ở siêu thị trên đường Tottenham Court, những sản phẩm bắt mắt thường khá đắt: nước cam Tropicana 1,95 bảng một lít, nước cam Tropicana Smoothies giá 1,99 bảng cho 100ml, hay 750 ml nước khoáng Vittel giá 80 xu, v.v… Không phải những sản phẩm này ở Tottenham Court đắt hơn ở Dalston (điều này chỉ đúng với nước khoáng Vittel), mà ở cửa hàng Dalston có nhiều sản phẩm tương tự hơn với mức giá rẻ hơn.

Ví dụ, tôi không thể tìm được loại nước cam có giá rẻ nào ở siêu thị đường Tottenham Court, nhưng ở Dalston, các loại nước hoa quả tươi để lạnh chỉ có giá khoảng một nửa nước cam Tropicana, và nước hoa quả cô đặc rẻ gần bằng 1/6 lần loại tương tự của Tropicana. Loại mỳ sợi đã được đăng ký nhãn hiệu có cùng giá ở cả hai siêu thị, nhưng ở Dalston nó được đặt cạnh loại mỳ sợi của siêu thị Sainsbury, và một lần nữa nó lại có giá chỉ bằng 1/6. Hiệu ứng này là để hướng siêu thị ở Tottenham Court tới những người đi mua hàng không quan tâm đến giá cả, mà không phải để dành những khách hàng khắt khe hơn trong việc chi tiêu cho Dalston nhằm vào – tất nhiên Dalston vẫn tạo cơ hội cho bất kỳ ai hào phóng thể hiện “màu sắc” thực sự của mình.

Moi tiền nhờ vào phương pháp thiên nhiên

Những tập đoàn tạo ra các chiến lược về giá cả hiệu quả nhất thường liên kết với nhau để tăng lợi nhuận bằng các hành vi kinh doanh nhìn bên ngoài có vẻ đạo đức. Chúng ta đã từng nghe Costa Coffee rêu rao về cam kết “mậu dịch công bằng” trong khi thực chất lại dùng nó để tìm ra những vị khách “thừa tiền lắm của” cho mình. Hoặc việc giảm giá cho người già và sinh viên (tức là lấy giá cao hơn đối với những người có việc làm) cũng là một hình thức kinh doanh hái ra tiền. Ngoài nhà kinh tế học và những kẻ hay hoài nghi ra thì ai lại đi lên án hành động đáng khen ngợi như thế chứ?

Hiện tại, trò chơi được yêu thích là trò moi tiền mang vẻ tự nhiên dựa trên phong trào kêu gọi sử dụng loại thực phẩm hữu cơ. Loại thức ăn hữu cơ được ưa chuộng vì rất nhiều nguyên nhân, bao gồm cả thực tế là sau rất nhiều lo ngại, nghi ngờ về sức khỏe dinh dưỡng, nhiều người cho rằng thực phẩm hữu cơ tốt hơn cho họ hoặc ít nhất thì cũng không đe dọa cuộc sống của họ. Ngay lập tức, các siêu thị nhảy vào cứu nguy cho người tiêu dùng bằng cách bày bán hàng đống thực phẩm hữu cơ mà tất nhiên có giá cao hơn nhiều so với loại bình thường. Tại các siêu thị ở Anh, những thực phẩm hữu cơ thường được xếp cạnh nhau ở riêng một khu, rõ ràng là vì sự tiện lợi cho khách hàng nhưng cũng đồng thời để giảm nguy cơ họ nhìn thấy giá thấp hơn nhiều của loại sản phẩm tương tự không gắn mác “hữu cơ”. Ở cửa hàng Wholefoods tại Washington, đối diện dãy phố của tiệm Starbucks, hàng loạt các loại rau quả đắt đỏ dù thuộc loại thực phẩm hữu cơ hay thông thường được xếp chồng cạnh nhau… nhưng luôn luôn là sự bài trí khôn khéo của cửa hàng: sản phẩm muốn đứng cạnh nhau thì phải hoàn toàn khác nhau. Ví dụ như chuối hữu cơ sẽ được bày cạnh táo “thông thường”; tỏi hữu cơ được đặt bên hành thông thường. Bạn sẽ không bao giờ nhìn thấy chuối hữu cơ nằm cạnh chuối “thông thường” cả, hay tỏi hữu cơ nằm cạnh tỏi “thông thường” chỉ là chuyện trong mơ mà thôi. Vì sự so sánh về giá cả chắc sẽ cảnh tỉnh tất cả khách hàng mất.

Song, các loại thực phẩm hữu cơ đắt đỏ này có thực sự là một phần của chiến lược nhằm vào giá cả hay không? Đúng là thực phẩm hữu cơ phải đắt hơn: chi phí trồng trọt chăm sóc nhiều hơn, thời gian bảo quản và sử dụng ngắn hơn, chi phí phân phối chúng cũng tốn kém hơn so với sản phẩm tiêu chuẩn. Nhưng với cà phê cappuccino, nguyên liệu làm ra nó có giá rẻ hơn nhiều so với các mặt hàng khác trong siêu thị. Ví dụ, ở Anh người ta kêu gọi phải tăng giá sữa hữu cơ lên 50 xu một lít so với sữa thường, song nông dân Anh chỉ được thêm chưa đầy 20 xu mà thôi. Chúng ta không nên ngạc nhiên rằng các siêu thị đang lợi dụng phong trào thực phẩm hữu cơ để hạ gục khách hàng thông qua việc tăng giá vì – mục – đích – tốt. Theo đề nghị của tôi, nếu bạn bị thuyết phục bởi những lợi ích của loại thực phẩm này thì bạn cũng đừng để các cửa hàng khai thác sự nhiệt tình của bạn: hãy bỏ phiếu cho ví tiền của bạn bằng cách ủng hộ bất kỳ đại lý bán lẻ hay người bán hàng trực tiếp nào thu hẹp lại khoảng cách giữa giá thực phẩm hữu cơ và thực phẩm thông thường.

Cách mua hàng rẻ và các cửa hàng bán rẻ

Bất kỳ khi nào tôi nói với mọi người là tôi sống gần siêu thị Wholefoods ở trung tâm thủ đô Washington là mọi người lại trầm trồ ca ngợi cái siêu thị đó hết lời: Wholefoods tự hào là “Siêu thị cung cấp các sản phẩm tự nhiên và hữu cơ hàng đầu thế giới”, siêu thị có phương pháp tiếp thị công chúng hiệu quả, siêu thị cung cấp số lượng lớn các loại rau và hoa quả tươi cùng với các loại thịt không chứa hoocmôn, các loại bia và pho mát châu Âu, các loại sôcôla hảo hạng. Đó là một nơi mua bán tuyệt vời và có sản phẩm phong phú. Nhưng những người quen của tôi cũng phàn nàn về việc siêu thị có giá hàng quá cao. Nhưng… nó có thực sự đắt không?

Điều này phụ thuộc vào việc bạn định nghĩa như thế nào là “đắt”. Giả dụ người ta đã so sánh về giá cả trong đầu rồi. So sánh công bằng là khi đặt giá của Wholefoods bên cạnh giá của Safeway – siêu thị chỉ cách đó vài con phố, có rất ít hàng hóa và có lối trang trí cổ điển. Khi so sánh giá một giỏ hàng điển hình của một người mua hàng ở Wholefoods mười lần thì đến chín lần nó sẽ đắt hơn một giỏ hàng điển hình của một vị khách ở Safeway. Nhưng điều này phản ánh nhiều về người mua hàng hơn là về chính bản thân cửa hàng. Theo kết quả đã được xác minh, nếu bạn so sánh giá cùng mặt hàng thì Wholefoods cũng như ở Safeway mà thôi.

Safeway và Wholefoods bán cùng giá các loại chuối. Một thùng sơ-ri hay cà chua cũng có giá như nhau. Phải thừa nhận là hành vàng, bơ Izeland và Cheerios ở Safeway rẻ hơn. Nhưng hành ngọt, nước cam Tropicana Premium và nước khoáng ở Wholefoods lại có giá mềm hơn. Điều tương tự cũng xảy ra nếu bạn mua theo giỏ đồ to có cùng loại hàng một từ Safeway và một từ Wholefoods, phiếu mua hàng sẽ cho bạn biết chúng chỉ chênh lệch khoảng 1 hoặc 2 đô-la gì đó thôi – và rất có thể Wholefoods lại là nơi rẻ hơn đấy.

Điều này có lẽ không giống với quan niệm thường thấy của chúng ta rằng chắc chắn có những nơi đắt hơn và có những nơi rẻ hơn. Nhưng quan niệm này nhiều khi không được đúng đắn cho lắm. Suy cho cùng, nếu người ta biết trước được nơi nào đó chuyên bán cùng một loại sản phẩm hay dịch vụ với giá cao hơn những địa điểm ngay gần đấy mà vẫn đến mua thì khác nào bảo họ là những tên đại ngốc à? Có thể đi mua sắm ở Wholefoods tuyệt hơn nhưng nếu đến lúc đông đúc xô đẩy nhau thì cũng thế thôi – nó vẫn là một cái siêu thị không hơn không kém và bạn đi đi lại lại trong đó để chất đồ lên chiếc xe đấy của mình cũng chả khác gì như ở Safeway cả.

Wholefoods đắt đỏ không phải là nó bán giá cao hơn nơi khác với cùng một mặt hàng. Nó đắt là bởi vì chính sách giá cả của nó tập trung vào những mặt hàng thiết yếu, nhưng sự chọn lựa tại Wholefoods được hướng đến những khách hàng có quan điểm khác nhau về việc hàng hóa nào mới là “thiết yếu”.

Ví dụ: Nước cam hiệu Tropicana và nước khoáng có ga hiệu Poland Spring ở Safeway thì đắt hơn ở Wholefoods. Đối với khách hàng của Wholefoods thì nước hoa quả Tropicana và nước khoáng là những sản phẩm thiết yếu, nên giá của chúng phải mang tính cạnh tranh, trong khi người tiêu dùng ở Safeway lại cho rằng không có loại nước máy và nước cam cô đặc đó thì cũng chẳng sao, họ có thể dùng loại đồ uống khác. Một khách hàng của Safeway mà mua loại nước khoáng và nước cam tươi Tropicana thì đó đúng là dấu hiệu của sự xa xỉ. Còn một khách hàng của Wholefoods có thể sẽ bỏ qua những sản phẩm có giá rẻ hơn của Tropicana để chọn lấy sản phẩm nước hoa quả Smoothie đắt tiền hơn được chế biến từ nước vắt quả tươi tại quầy rượu của siêu thị.

Loại hành vàng và hành ngọt cơ bản có giá tương tự nhau ở cả hai siêu thị. Nhưng ở Wholefoods, khách hàng có thể lựa chọn rất nhiều loại ngon như: hành ngọc trai, hành đỏ, hành hữu cơ với giá khá đắt. Những người mua hàng nào ở Wholefoods có ý định tìm kiếm những hàng hóa cao cấp sẽ được toại nguyện và vị khách nào mua hết những thứ hành mà anh ta nhìn thấy ở đây sẽ phải trả giá kha khá cho sự hào phóng của mình.

Đó là nguyên nhân tại sao một giỏ hàng ở Wholefoods lại đắt hơn một giỏ hàng ở Safeway. Không phải vì Wholefoods “đắt đỏ” hay khách hàng ở đấy ngốc ngếch mà lý do là ở chỗ siêu thị này cung cấp những sản phẩm phong phú với nhiều lựa chọn có giá thành không rẻ nhưng chúng lại được khách hàng chấp nhận, sẵn sàng rút hầu bao vì họ cho rằng “tiền nào của ấy”.

Vì vậy, đây là lời khuyên của tôi: nếu bạn muốn mua rẻ, đừng cố tìm một nơi có giá rẻ. Hãy biết mua theo cách rẻ. Những sản phẩm tương tự thì có giá cũng tương tự. Một chuyến đi mua hàng đắt là kết quả việc bạn cẩu thả chọn sản phẩm đắt tiền hơn là việc bạn đã bước chân vào một cửa hàng “không ra gì”, bởi vì chiến lược giá cả giải thích cho sự khác biệt về giá giữa các món hàng với nhau chứ không phải sự khác nhau về giá bán của một cửa hàng với những cửa hàng khác.

Rắc rối về giá cả

Một trong những chiến lược giá cả phổ biến khác là việc định giá bán buôn. Tất cả chúng ta đều quen với việc khi khách hàng mua khối lượng hàng hóa lớn bao giờ cũng được giảm giá và chúng ta tự hỏi đó là vì lý do gì chứ. Khi bạn cứ suy nghĩ miên man về điều này, bạn sẽ thấy nó chính là một ẩn số về giá cả. Bán buôn làm giảm giá bán trung bình của cửa hàng. Nhưng tại sao phải hạ tới 30% giá những hai lần trong một năm, khi mà 5% một năm cũng được rồi? Việc thay đổi giá bán đem lại cho các cửa hàng khá nhiều sự phức tạp bởi họ phải thay đổi các nhãn ghi giá và quảng cáo của họ. Vậy, tại sao việc họ tự đâm đầu vào rắc rối lại có ý nghĩa đến vậy chứ?

Một cách giải thích là việc tẩu tán được lượng lớn hàng hóa là một cách đánh bóng tên tuổi. Nếu vài khách hàng mua rất nhiều trong khi những người khác không mua gì thì cách tốt nhất là nên đặt giá hoặc cao để moi tiền từ túi những vị khách trung thành (hay lười biếng), hoặc giảm giá xuống để chiều lòng những người mua bán thích mặc cả. Những cái giá lưng chừng thì không được tốt cho lắm: không đủ cao để khai thác nhóm khách thứ nhất, không đủ thấp để thu hút nhóm khách thứ hai. Nhưng chưa hết đâu, bởi nếu giá hàng ổn định quá, chắc chắn những người mua sắm hào phóng nhất cũng dần nhận ra cửa hàng nào có hàng hóa rẻ nhất. Vì vậy, để tránh đưa giá lên cao quá hoặc xuống thấp quá, các siêu thị cửa hàng chơi kiểu trạng thái đứng giữa. Hai siêu thị cạnh tranh với cùng một loại khách hàng cũng là một tình huống thường thấy. Như chúng ta đã nói đến ở phần trước, một siêu thị sẽ thật khó khi đưa ra mức giá cao hơn đối thủ của mình mà lại không ảnh hưởng đến doanh thu, cho nên họ sẽ bán với giá trung bình tương tự nhau, nhưng cả hai sẽ tìm cách thay đổi giá bán. Với cách làm đó, họ đều phân biệt được những người mua thích mặc cả khỏi những người thích các sản phẩm đặc biệt, giống như những người tìm mua các loại nguyên liệu trong quyển sách dạy nấu ăn để làm tiệc tối. Những người mua thích mặc cả sẽ chọn bất kỳ thứ gì có bán sẵn và từ đó xoay xở ra món gì đó. Còn người làm tiệc sẽ đến siêu thị để mua những món hàng theo yêu cầu và ít chú ý đến giá cả hơn. Chiến lược giá cả hiệu quả vì những siêu thị luôn luôn có sẵn nhiều chủng loại, kiểu dáng của những sản phẩm chuyên dụng, vì sẽ thật là rắc rối nếu phải đi đến cả hai nơi để mua được vài món đồ mình cần. Nếu người mua hàng có thể dự đoán chính xác thứ nào sẽ được giảm giá, họ sẽ chọn thực đơn trước và họ sẽ còn chọn được đúng siêu thị, nơi họ có thể mua được với giá phải chăng nhất.

Thực ra, sẽ rõ ràng và chính xác hơn nếu chúng ta suy xét kỹ về vấn đế “bán buôn” và nhìn nhận giá bán buôn như là một phần thưởng khuyến mãi nho nhỏ thay vì coi nó là sự giảm giá bình thường. Các loại hàng bán buôn ngẫu nhiên cũng là một sự tăng giá ngẫu nhiên – các công ty thấy rằng việc tăng giá hàng lên rất cao nhưng không dựa trên quy luật nào cả sẽ đem lại lợi nhuận nhiều hơn là chỉ tăng một chút thôi song người mua lại dễ dàng đoán được trước. Khách hàng thấy thật phiền nhiễu khi tránh né sự tăng giá ngẫu nhiên này – họ thậm chí còn không nhận thấy lẽ ra chúng phải rẻ hơn – nhưng họ lại rất dễ đề phòng được trước sự lên giá có quy luật.

Hãy thử để ý đến thay đổi về giá nếu lần sau bạn đi mua hàng. Bạn có nhận thấy rằng các siêu thị thường bán ớt tươi đóng hộp đắt gấp mười lần những quả ớt tương tự nhưng không đóng hộp? Đó là bởi những khách hàng điển hình chỉ mua vài quả ớt chứ chẳng hơi đâu mà xem chúng đáng giá 4 xu hay 40 xu. Hoặc việc ngẫu nhiên tăng giá rau lên gấp ba lần cũng là một mánh khoé được các siêu thị ưa chuộng: những ai nhận ra sự lên giá tuần sau sẽ mua loại rau khác; những ai không nhận ra điều này là đã tự đưa chân vào bẫy tăng giá của cửa hàng. Tôi đã có lần phát hiện ra một trò láu cá rất sáng tạo khi tìm mua khoai tây chiên. Loại mà tôi thích là hương vị khoai tây chiên muối và hạt tiêu nằm ở tầng trên cùng của dãy hàng còn những loại khác cùng kích cỡ nhưng có mùi vị khác thì nằm ở dãy dưới cùng, chỉ cách đó chưa đầy một mét. Khoai tây chiên ở tầng trên cùng đắt hơn 25%, và những người với tay lên đó đồng thời là những người không hề có sự so sánh về giá cả giữa hai loại sản phẩm gần như giống hệt nhau và được đặt ở những vị trí ngay cạnh nhau. Họ quan tâm đến món snack nhiều hơn. Phải thừa nhận là có một vài người rất coi trọng các hương vị của sản phẩm. Một số sẽ nhận ra vị muối và hạt tiêu đắt hơn và dù có hơi phẫn nộ nhưng họ vẫn cứ mua. Những người khác thì thích những vị khác và thấy mình may mắn vì đã không “thích nhầm” phải “loại đắt tiền”. Nhưng dưới đây là một sự thật phổ biến về các siêu thị: họ có rất nhiều những hàng hóa tương tự nhau (hoặc khác biệt nhau), một số thì rẻ, một số lại đắt hơn, và chúng rất khác nhau về giá. Yếu tố ngẫu nhiên này xuất hiện để những người cẩn thận nhớ được, từ đó có sự so sánh về giá cả và mua được hàng hóa kinh tế nhất. Nếu bạn muốn chiến thắng các siêu thị thì việc quan sát thật đơn giản chính là vũ khí tối ưu của bạn. Còn nếu điều này không làm bạn bận tâm thì thực sự bạn cũng chả cần tiết kiệm tiền làm gì.

Kiểm tra thực tế bước một: Liệu các công ty có thực sự sở hữu lợi thế khan hiếm hay không?

Đã đến lúc chúng ta phải đi kiểm tra xem thực hư thế nào. Khi chúng ta nói về các công ty lớn, chúng ta dễ bị cuốn theo lối suy nghĩ theo kiểu rằng chúng thật lớn mạnh còn chúng ta thì khờ dại biết bao. Nhưng thực sự không phải thế.

Hãy nhớ rằng không có công ty nào dám huênh hoang trừ khi nó có lợi thế khan hiếm và thường thì vì lười biếng mà chúng ta cho rằng công ty A, công ty B hay công ty C có lợi thế khan hiếm. Không gì ngăn cản chúng ta khỏi việc đi bộ hoặc lái xe từ cửa hàng này đến cửa hàng khác để kiểm tra. Tất nhiên, cũng không có gì bắt chúng ta không được tính toán khi đi mua ớt, hay nhìn ngó xung quanh vài giây để xem xét trước khi mua khoai tây chiên cả.

Mỗi một cửa hàng đều có chút lợi thế nhất định nào đó – chỉ bởi việc đứng dậy và tới nơi khác rất tốn công tốn sức. Nhưng một số siêu thị lại có nhiều lợi thế khan hiếm hơn những siêu thị khác, điều này đáng cho chúng ta suy nghĩ về việc ước lượng những rủi ro khi chúng ta bị “mai phục” bởi những chiến lược nhằm vào giá cả.

Ví dụ, đáp án cho câu hỏi mà chúng ta nêu ra ở chương trước “Tại sao bắp rang bơ trong các rạp chiếu phim lại đắt như thế?” là gì? Rượu trong nhà hàng có giá cắt cổ có cùng nguyên nhân không? Chúng ta biết rằng câu trả lời đầu tiên cho cả hai trường hợp này là: khi bạn đã bước chân vào cửa thì họ muốn “chém” bạn bao nhiêu là tuỳ ở họ. Chúng ta cũng biết rằng đáp án đầu tiên này có thể không chính xác. Khách hàng có thể ỉm đi coi như không biết, nhưng họ không điếc đâu. Họ biết thừa là mình sẽ phải ăn bỏng ngô trong rạp chiếu phim với giá cao hoặc sẽ phải uống rượu trong nhà hàng với giá cắt cổ từ trước khi họ bước chân vào đó.

Bây giờ, chúng ta có câu trả lời hợp lý hơn: rất có thể đó là kế hoạch nằm trong chiến lược về giá cả. Những người đến rạp xem phim sợ phải mua đắt sẽ mang snack từ nhà đi hoặc không. Người không quan tâm đến giá cả – có lẽ bởi họ đang hẹn hò và không muốn bị coi là ky bo – đơn giản sẽ đồng ý với mức giá “lạnh gáy” đó. Có vẻ khôn ngoan đấy.

Nhưng cách giải thích sau đây nghe còn lọt tai hơn nữa, đó là do ở nhiều thành phố chỉ có một rạp chiếu phim và thậm chí có vài cái đi chăng nữa thì thường cũng chỉ có một nơi chiếu bộ phim mà bạn muốn xem. Điều này mang lại cho rạp chiếu phim lợi thế khan hiếm và nếu thông minh thì ông chủ ở đó sẽ khai thác triệt để lợi thế này.

Song, câu chuyện tương tự về các loại rượu hạng sang trong nhà hàng lại không giống như vậy. Một nhà hàng rõ ràng có ít lợi thế hơn rạp chiếu phim bởi ở hầu hết các thành phố có không ít các địa điểm phục vụ nhu cầu ăn uống. Và bất cứ khi nào có ít lợi thế khan hiếm thì giá cả cần phải phản ánh chi phí. Tuy nhiên, một nhà hàng bình thường nhất cũng sẽ tính giá rất đắt cho một chai rượu vang. Cách lý giải phù hợp là các nhà hàng thường tính cả chỗ ngồi của bạn. Do đó, các ông chủ nhà hàng có thể tính tiền thêm cho sự ngồi ăn uống lai rai cả vài tiếng đồng hồ của bạn, nhưng vì họ không thể làm thế, nên họ sẽ tính giá cao cho những đồ ăn thức uống nào xuất hiện trong những bữa ăn tốn thời gian: ở đây không chỉ có rượu vang đâu mà còn cả những món khai vị và tráng miệng nữa.

Chúng ta tới rạp để xem phim và tới nhà hàng để ăn uống và có đúng là chúng ta luôn luôn phải lựa chọn những “phương án đắt đỏ” không? Không hề. Một lựa chọn trong các rạp chiếu phim và nhà hàng là việc sử dụng nhà vệ sinh, đây luôn luôn là sự lựa chọn miễn phí. Tương tự như thế là nước máy. Không phải sự lựa chọn gây nên việc ép giá, mà việc không quan tâm đến giá cả của khách hàng đã cho phép các doanh nghiệp khai thác chiến lược giá cả khi có được lợi thế khan hiếm.

Kiểm tra thực tế bước hai: Các công ty có che giấu được những sơ hở không?

Có thể bạn là một vị giám đốc, bạn sẽ xoa tay sung sướng khi đọc được những điều tôi viết ở trên và chuẩn bị triển khai hàng loạt chiến lược giá cả khôn ngoan cho công việc kinh doanh của mình. Trước khi bạn quá hào hứng, bạn cần phải đối mặt với những sơ hở trong hệ thống này. Có hai sơ hở lớn hoặc gọi cách khác là những lỗ hổng tai ương trong kế hoạch tiếp thị lẽ ra đã thành công rực rỡ của bạn. Nếu không giải quyết chúng thì chiến lược của bạn chắc chắn sẽ thất bại.

Vấn đề thứ nhất là việc giả dụ những khách hàng nhạy cảm với giá cả có thể không chơi trò tự sập bẫy. Không khó để thuyết phục họ tránh xa một món đồ đắt, nhưng thỉnh thoảng việc ngăn những khách hàng hào phóng mua hàng hóa rẻ còn gian nan hơn nhiều. Đây không phải là vấn đề xảy ra đối với những chênh lệch nhỏ về giá; chúng ta đã thấy rằng bạn có thể khiến một số khách hàng đồng ý với một mức tăng giá khiêm tốn ở một nào đó, nhưng nhiều khi mức tăng giá đó có thể quá đáng khi các siêu thị chỉ mất thêm có vài cái túi nhựa để bọc ớt hay chuyển một túi khoai tây chiên từ ngăn dưới lên ngăn trên của giá hàng. Khi họ khá lạm dụng giá cả như thế thì quyết định mua hàng không phải lúc nào cũng dễ dàng.

Một số ví dụ điển hình nhất phải kể đến là ngành công nghiệp chuyên chở: đi máy bay hoặc tàu hạng nhất thì đắt hơn nhiều so với đi bằng vé đồng hạng, nhưng do mục đích cơ bản cũng chỉ là việc di chuyển từ điểm A đến điểm B nên để bòn rút ngân phiếu của những khách hàng giàu có xem ra cũng hơi khó khăn. Để khai thác giá cả hiệu quả, các hãng có thể phải thổi phồng những sự khác biệt giữa dịch vụ cao cấp nhất và dịch vụ thường dân nhất. Việc tại sao toa đồng hạng không nên có bàn phục vụ khách hàng, ví dụ như ở Anh chẳng hạn, thực ra chẳng có lý do gì cả, ngoại trừ việc rằng nếu nó có thì những khách hàng tiềm năng đi toa hạng nhất có thể quyết định mua loại vé rẻ hơn khi họ thấy dịch vụ của chúng cũng tiện nghi đấy chứ. Vì vậy, các khách hàng đi vé đồng hạng mới chính là những kẻ thiệt thòi.

Dưới đây là một ví dụ rất nổi tiếng được lưu truyền từ những ngày đầu khi xe lửa mới xuất hiện ở Pháp:

Không phải vì mất mấy ngàn france để làm mái cho xe chở khách hạng ba hay bọc ghế đệm cho chúng mà một công ty nào đó lại tạo ra những loại xe có những chiếc ghế băng bằng gỗ… Mục đích của họ là để ngăn không cho khách hàng có thể trả tiền vé hạng hai nhưng lại đi mua vé hạng ba. Họ đối xử không công bằng với người nghèo, không phải họ muốn làm tổn thương những con người này, mà họ chỉ muốn dọa những người giàu thôi… Và một lần nữa, với cùng lý do này mà các công ty đối xử tệ bạc với khách hạng ba, keo kiệt với khách hạng hai và lại trở nên rất hào phóng với loại khách hạng nhất. Họ từ chối phục vụ những gì thiết yếu nhất đối với khách nghèo, trong khi lại cung phụng cho khách sang những phù phiếm chẳng ai cần.

Chất lượng phục vụ hành khách kém của hầu hết các hãng hàng không trên thế giới cũng khá giống với hiện tượng trên. Nếu như khu vực phục vụ khách thường rất tiện nghi thì các hãng hàng không không thể bán được các loại vé hạng thương gia trong khoang khách VIP của họ. Và điều này cũng giải thích việc tại sao các tiếp viên hàng không luôn nhã nhặn yêu cầu các vị khách đi vé hạng thường nhường bước cho các vị khách thương gia và khách hạng nhất lên máy bay trước. “Dịch vụ” này không nhằm vào các vị khách thuộc lớp doanh nhân mà nhằm vào những người đứng nhìn với vẻ coi khinh và ghê tởm ở phía trước chiếc máy bay. Thông điệp ở đây rất rõ ràng: hãy trả nhiều tiền cho chỗ ngồi của quý vị hoặc lần sau quý vị sẽ phải đứng chờ khó chịu như vậy. Chúng ta cũng có thể chứng kiến trò tương tự tại các siêu thị: những sản phẩm có vẻ được đóng gói đặc biệt hóa ra lại có chất lượng rất dở. Các siêu thị thường sản xuất hàng loạt các nhãn hiệu “có giá trị” của mình với những thiết kế thô sơ không thay đổi dù nó là nước chanh, bánh mỳ hay đậu đã tách vỏ. Việc thuê một chuyên viên thiết kế giỏi cũng như việc in ấn các logo cho bắt mắt hơn cũng chẳng tốn kém là bao. Nhưng nó sẽ làm hỏng mục tiêu: việc đóng gói được thiết kế cẩn thận là nhằm mục đích ngăn khách hàng sẵn sàng trả nhiều tiền hơn. Thậm chí các khách hàng sẵn sàng trả giá cao gấp năm lần cho một chai nước chanh sẽ mua một sản phẩm rẻ trừ khi siêu thị cố gắng ngăn cản họ. Vì vậy, giống như việc thiếu bàn ở toa đồng hạng trên xe lửa và những chỗ ngồi thiếu tiện nghi trên máy bay, mẫu mã tuềnh toàng của những sản phẩm “có giá trị” được thiết kế là nhằm mục đích đưa những khách hàng kiêu kỳ tự rơi vào những chiếc bẫy tăng giá không hơn không kém.

Song, những trường hợp đáng ngạc nhiên nhất lại đến từ thế giới máy tính. Thí dụ, “LaserWriter E”, sản phẩm máy in cấp thấp của IBM hóa ra có cùng thiết bị sản xuất với sản phẩm “LaserWriter” cao cấp của họ ngoại trừ việc nó có thêm một con chip làm chậm lại tốc độ của máy in. Chiến lược giá cả hiệu quả nhất mà IBM đã tiến hành với sản phẩm máy in của họ là thiết kế và sản xuất hàng loạt một loại máy in rồi sau đó bán chúng với hai giá khác nhau. Nhưng tất nhiên để khiến cho người ta mua loại đắt tiền hơn thì họ phải làm cho loại rẻ tiền hơn chạy chậm hơn. Điều này nghe thật phí phạm, song làm cách này rẻ hơn việc phải sáng chế ra hai loại máy in khác nhau hoàn toàn. Hãng sản xuất chip điện tử Intel cũng đã chơi một trò tương tự trong việc sản xuất các con chip xử lý tương tự nhau nhưng có giá cách biệt nhau khá xa. Trong trường hợp này, loại chip rẻ tiền hơn thực ra lại được sản xuất tốn kém hơn bởi hai loại chi phí: chi phí chế tạo ra nó cộng với chi phí huỷ đi một số tính năng sẵn có của nó!

Các phần mềm đóng gói thường có hai phiên bản: một phiên bản có đầy đủ các tính năng (sản phẩm “chuyên nghiệp”), còn phiên bản kia được bán ra thị trường với giá rẻ hơn đáng kể. Điều mà một số người không biết là sản phẩm chuyên nghiệp kia được chế tạo đầu tiên, sau đó người ta chặn lại một số tính năng của nó để thành phiên bản bán rộng rãi ngoài thị trường. Mặc dù các phiên bản chuyên nghiệp có giá bán cao hơn nhưng chính các phiên bản rẻ hơn mới thực sự tiêu tốn nhiều tiền hơn cho việc phát triển và tất nhiên cả hai phiên bản này đều được bán dưới dạng các đĩa có cùng chi phí sản xuất. Phần cứng và đặc biệt là phần mềm của máy tính có cấu trúc chi phí rất kỳ lạ do các chi phí phát triển và nghiên cứu là khá lớn trong khi chi phí sản xuất lại tương đối thấp. Vào thời đại bùng nổ Internet, những chuyên viên giỏi thường nói rằng cấu trúc chi phí khác nhau làm thay đổi mọi thứ – song, như chúng ta thấy, những quy luật cơ bản về việc kiếm lời trong ngành công nghệ cao này thật khác xa với các quy luật trong ngành xe lửa hay ngành công nghiệp cà phê.

“Sơ hở” thứ nhất trong chiến lược giá cả là những khách hàng lắm tiền vẫn có thể mua đồ rẻ nếu chúng không bị cố tình làm cho quá tệ. “Sơ hở” thứ hai là một khó khăn đặc biệt đối với các công ty sử dụng chiến lược nhằm vào các nhóm khách hàng để giải quyết nó: sản phẩm của họ có thể lọt từ tay nhóm khách hàng này sang nhóm khách hàng khác. Rủi ro ở đây là các khách hàng được giảm giá mua sản phẩm rồi bán lại cho những ai không được giảm giá để kiếm lời. Cho đến bây giờ, hầu hết chúng ta mới chỉ đề cập những loại hình dịch vụ không thể bán lại (như một chuyến xe buýt hoặc cuộc du ngoạn đến Công viên Disney) hoặc các sản phẩm quá phức tạp cho việc chuyển nhượng lại (như một chiếc bánh sandwich hay một ly cà phê). Đó không phải là sự trùng hợp ngẫu nhiên. Các dịch vụ và các sản phẩm tiện lợi này là những mảnh đất màu mỡ cho các chiến lược nhằm vào giá cả, bởi chúng không có sơ hở. Trò láu cá lớn về giá cả thực sự diễn ra ở các hãng hàng không, trong nhà hàng và những quầy giải khát (không có nhiều lắm các hiệu sách có một “giờ hạnh phúc”), trong siêu thị và tại các điểm thu hút khách du lịch.

Ngược lại, một số sản phẩm vốn tự chúng đã tồn tại những kẽ hở: chúng vừa đắt, dễ chuyên chở và không dễ hỏng. Những ví dụ rõ ràng nhất là các phương tiện kỹ thuật số (CD, DVD và phần mềm) và dược phẩm. Các công ty nỗ lực hết mình trong việc lấp các kẽ hở trong thời đại công nghệ mua bán trên mạng cho phép chúng ta đặt hàng từ bất kỳ đâu trên thế giới này đang ngày càng khó để ngăn chặn. Ví dụ, ngành công nghiệp sản xuất DVD đã chấp nhận thông qua hệ thống mã hóa khu vực để các DVD mua ở Hoa Kỳ sẽ không dùng được ở châu Âu.

Nhưng hệ thống này đang bị phá vỡ bởi các liên minh khách hàng và những nhà cung cấp đầu DVD sẵn sàng trang bị thiết bị đọc DVD từ bất kỳ nơi nào trên thế giới.

Nếu trực giác của bạn giống tôi, bạn sẽ thấy tất cả những trò đó đều chẳng hay ho cho lắm. Song, những người lên án ngành công nghiệp sản xuất DVD bán sản phẩm với mức giá khác nhau tại những thị trường khác nhau lại tin rằng các công ty dược phẩm lớn nên cung cấp thuốc cho các quốc gia nghèo với giá thấp hơn. Thật là rắc rối! Những trực giác về đạo đức dường như lại gửi cho chúng ta những thông điệp trái ngược nhau.

Có thể câu chuyện chỉ đơn giản như thế này thôi: khi có một sản phẩm quan trọng nào đó, như thuốc điều trị HIV/AIDS chẳng hạn, thì điều cần thiết nhất là đem nó đến được với người nghèo; khi nó là một sản phẩm bình thường như chiếc DVD thì chúng ta chỉ cảm thấy tức giận khi bị chơi xỏ thôi. Nhưng điều đó nghe có vẻ không hợp lý lắm bởi các DVD tới được những vùng rất khó khăn trên thế giới, và chắc chắn ít nhất chúng ta phải phần nào cảm thấy vui vì những người dân nghèo ở các nước đang phát triển có thể tụ tập dưới một ngôi nhà lớn trong các bản làng để xem phim chứ? Hoặc ngược lại, chúng ta không nên tức giận khi các công ty dược phẩm bán các loại thuốc đặc trị cho những nước phát triển với giá rất cao đúng không? Tất nhiên một nhà kinh tế không thể giải quyết những vấn đề đạo đức hóc búa này được, nhưng kinh tế học có thể giúp mổ xẻ chúng ra để ít nhất thì chúng cũng trở nên rõ ràng hơn.

Khi chiến lược giá cả là một tác nhân tích cực

Sau đây là một thí nghiệm về tư duy.

Thử tưởng tượng có một công ty dược phẩm với tên gọi PillCorp, đã sáng chế ra một loại thuốc duy nhất điều trị HIV/AIDS rất công hiệu. Giả sử công ty này không áp dụng bất kỳ chiến lược giá cả nào và bán sản phẩm với một giá duy nhất trên toàn cầu. PillCorp sẽ phải đưa ra một mức giá để làm sao cho doanh thu từ việc giảm giá vừa đủ để cân bằng mức thua lỗ về lợi nhuận cận biên từ việc giảm giá đó. Ví dụ, cứ cho rằng PillCorp giảm giá và giảm lợi nhuận cận biên của mình xuống một nửa. Điều này sẽ làm cho tổng lợi nhuận của họ bị trượt dốc thảm hại trừ khi họ bán được gấp đôi số hàng. Họ có thể tăng giá và tăng gấp đôi lợi nhuận cận biên của họ, nhưng nếu doanh số bán ra giảm xuống quá nửa thì tổng lợi nhuận của họ cũng sẽ giảm theo. PillCorp sẽ đạt được mức lợi nhuận cao nhất bằng cách bán sản phẩm của họ ở mức mà dù có tăng hay giảm giá thì cũng chỉ ảnh hưởng rất ít đến tình hình kinh doanh chung của công ty.

Giá bán chắc sẽ rất cao, vì người dân ở các nước giàu sẽ trả nhiều tiền cho loại thuốc đặc hiệu này, và việc mất những vị khách bỏ ra hàng ngàn đô-la với nỗ lực cứu những người chỉ có vài đồng bạc xem ra cũng chẳng có ý nghĩa gì.

Điều này nghe có vẻ như một tin không hay lắm. PillCorp đang sử dụng lợi thế khan hiếm của mình để bán loại thuốc cứu mạng sống con người với giá cắt cổ. Vì thế mà người dân ở các nước nghèo không có thuốc chữa bệnh. Họ đang chết dần chết mòn vì sự tham lam của PillCorp.

Song thực ra, tin này cũng chỉ có một nửa không hay mà thôi. Người ta cũng sống được nhờ sự tham lam của PillCorp. Hãng này sáng chế loại thuốc đem lại mạng sống cho con người bệnh bởi những hy vọng về một sáng chế sẽ đem lại nhiều lợi nhuận. Việc nghiên cứu và phát triển các loại dược phẩm là rất tốn kém và phải có ai đó chi tiền chứ. Hệ thống hiện hành của chúng ta là do các công ty bảo hiểm tư nhân và nhà nước chi trả, và do Hoa Kỳ là thị trường lớn nhất nên nó chính là nơi thu hút và thưởng công hậu hĩnh cho những phát minh mới.

Mặc dù PillCorp đang kiếm tiền bằng cách bán thuốc với giá cao đồng nhất trên toàn cầu nhưng họ và tất cả mọi người đều có thể làm tốt hơn thế. Trong đầu các nhà kinh tế học không có cái kiểu nhún vai cho rằng thỉnh thoảng cuộc sống như vậy có thể “tốt đẹp hơn”. Điều chúng tôi định nói chính xác hơn là: PillCorp có thể đã kiếm được nhiều tiền hơn và phục vụ thế giới này tận tình hơn.

Giả sử PillCorp mất 10 đô-la để sản xuất một lượng thuốc cho một người sử dụng trong một năm và họ bán ra với giá 1.000 đô-la. Đối với các khách hàng giàu có sẵn sàng trả tiền hoặc những người có bảo hiểm thì điều này chẳng thành vấn đề. Mỗi năm những người sống chung với AIDS mất đến 990 đô-la vào tay những nhà sản xuất ra loại thuốc điều trị bệnh cho họ. Nhưng một tài xế ở Cameroon sẽ chỉ sẵn sàng trả 50 đôla để chữa bệnh mà thôi; nếu nhiều hơn thế thì anh ta thà để mua thức ăn hay xăng xe còn hơn. Do chính sách về giá cả là giống nhau trên toàn cầu như vậy nên anh chàng lái xe taxi này sẽ “nghỉ cho khỏe” việc điều trị còn PillCorp thì mất đi một cơ hội kiếm lời. Nhưng nếu PillCorp đã giảm giá và bán thuốc cho anh ta với giá trong khoảng từ 10 đến 50 đôla, ví dụ là 30 đô-la chẳng hạn thì ai cũng được lợi. Người lái xe taxi có thể mua được mạng sống của mình với giá 30 đô-la trong khi anh ta sẵn sàng trả tới 50 đô-la. Còn PillCorp thu được 30 đô-la cho món thuốc trị giá 10 đô-la – như vậy là họ kiếm được thêm 20 đô-la.

Đó chính là điều các nhà kinh tế học muốn ám chỉ khi chúng ta nói đến một tình thế “có thể tốt đẹp hơn”. Nếu chúng ta có thể đưa ra sự thay đổi để ít nhất cũng có ai đó là người được lợi và không ai bị thiệt thì chúng ta nói rằng tình thế hiện tại là không ổn, hoặc nếu nói theo cách thông thường là mọi chuyện có thể trở nên tốt đẹp hơn. (Chúng ta cũng có thể nói rằng tình thế hiện tại ổn nếu tất cả những thay đổi có thể làm lợi cho ít nhất một người thì cũng làm cho ai đó bị thiệt đi một chút. Nó không có nghĩa là tình thế tạm ổn này không thể trở nên tốt hơn; chỉ là vì muốn cải thiện nó trước tiên bạn phải có tiền đã.)

Nào, bây giờ hãy tưởng tượng rằng PillCorp đang sử dụng chiến lược giá cả, tiếp tục bán sản phẩm của mình với giá 1.000 đô-la ở các nước tư bản phương Tây giàu có và với giá 30 đô-la ở các nước đang phát triển, giống như bán cho anh tài xế Cameroon vậy. Đột nhiên, một thị trường mới mở ra trước mắt PillCorp: việc giảm giá mới này cho phép công ty kiếm được hàng triệu đô-la từ các khách hàng mới với mức lợi nhuận là 20 đô-la một năm, song cùng lúc đó, nó vẫn thu về lợi nhuận bán hàng từ các nước giàu giống như trước.

Điều này cho thấy việc bán thuốc rẻ không bị đưa ngược trở lại, trong thực tế điều này chính là mối lo ngại lớn nhất của các công ty dược phẩm. Việc cung cấp thuốc với giá thấp bị đưa lậu vào từ Canada là một vấn đề đối với các hãng dược phẩm – những kẻ muốn tận dụng sự sẵn lòng rút hầu bao của người Mỹ chứ không phải là vấn đề cho những công ty bán hàng cho các nhà cung cấp dịch vụ y tế của Canada – những người không đồng ý với mức giá cao hơn. Nếu thông tin tiếp tục bị lộ thì có thể nguy cơ sẽ xảy ra là các nhà cung cấp sản phẩm của Mỹ đơn giản sẽ không giảm giá cho Canada nữa.

Ví dụ này cũng làm cho chúng ta thấy sự thay đổi về giá cả lớn hơn do Internet và những tiến bộ trong ngành truyền thông mang lại thường có mặt trái của nó: một công ty có lợi thế khan hiếm có thể sẽ chán nản với việc giảm giá sản phẩm của mình vì chúng dễ bị “rò gỉ” hơn. Chính sách giá kép của PillCorp tạo ra một tình thế tốt hơn nhiều. Khách hàng tại các nước giàu không bị thiệt. Các cổ đông của PillCorp lại được lợi. Và những người sống chung với HIV/AIDS tại các nước nghèo cũng được lợi. Nếu nói theo ngôn ngữ kinh doanh, đây là một tình huống win-win (tình huống cả hai bên đều có lợi), hoặc theo như một nhà kinh tế học thì nó là một cải thiện hiệu quả rõ ràng.

Điều này không có nghĩa là mọi chuyện đã hoàn hảo. Nó chỉ là một tiến bộ lớn so với trước đây, khi mà lợi thế khan hiếm của PillCorp chỉ gây ra sự thiếu hiệu quả cũng như sai lầm làm cướp đi cơ hội sống của bao nhiêu người tại các nước kém phát triển. Có lẽ chúng ta sẽ rất tức giận khi thấy những người nghèo đã từ chối các loại thuốc mất chi phí lớn để làm ra, không phải vì điều này là không công bằng (trong cuộc sống có nhiều thứ không công bằng lắm) mà bởi vì đó là sự lãng phí cuộc sống.

Khi chiến lược giá cả là một tác nhân tiêu cực

Chương trình áp dụng chính sách giá mới của PillCorp là câu chuyện có hậu mà ai cũng được lợi. Song, đôi khi chiến lược giá cả cũng đồng thời là một đề nghị thất bại.

Hãy giả thuyết là có một công ty khác kinh doanh dịch vụ chuyên chở bằng tầu hoả với tên gọi TrainCorp. Chuyến tàu nào của công ty này cũng đầy chặt hành khách. Một số ghế được giảm giá tới 50 đô-la cho những hành khách nhàn rỗi đặt chỗ trước, hoặc những người cao tuổi, sinh viên, hoặc các gia đình. Những vé thông thường khác có giá 100 đô-la dành cho những người đi làm hàng ngày hoặc các doanh nhân.

Đây là một chiến lược về giá khá chuẩn: bằng cách “hy sinh” một số vé giảm giá, TrainCorp đã giới hạn mức vé đưa ra và có khả năng nâng giá lên cao bằng cách bán vé cho những ai sẵn sàng trả nhiều tiền nhất. (Việc chỉ cần để trống một số ghế và giới hạn số vé bán ra cũng có thể đem lại lợi nhuận cho TrainCorp, nhưng thậm chí còn có lãi hơn nếu họ bán được luôn cả những chỗ ngồi trống.)

Nếu chúng ta là những nhà kinh tế, chúng ta sẽ biết ngay rằng cách làm này là không hiệu quả. Nói cách khác, chúng ta có thể nghĩ ra một phương án khác trong đó có ít nhất một bên được lợi mà không ai bị thiệt cả.

Phương án này là làm sao tìm được một người đi làm hàng ngày sẵn sàng chấp nhận mức giá thấp hơn 100 đô-la, cứ giả sử là 95 đô-la đi, và là người trước đo đã quyết định đi bằng ô tô rồi bán vé với giá 90 đô-la cho anh ta. Ghế này từ đâu mà có vì các chỗ ngồi đều kín người hết rồi cơ mà? À, bạn có thể chọn một cậu sinh viên nào không vội đi đâu lắm, người sẵn lòng trả với mức giá cao hơn 50 đô-la một chút, cứ cho là 55 đô-la đi, và lịch sự mời anh ta ra khỏi tàu. Nhưng bạn phải đưa cho anh ta thêm 10 đô-la để đền bù cho rắc rối này.

Chúng ta đang đến đoạn nào rồi nhỉ? Người đi làm hàng ngày sẵn lòng trả 95 đô-la nhưng chỉ phải trả có 90 đô-la. Anh ta được lợi 5 đô-la. Cậu sinh viên sẵn sàng trả 55 đô-la cho một chiếc vé 50 đô-la, vì vậy nếu anh ta được đi tàu thì anh ta cũng được lợi 5 đô-la. Nhưng vì anh ta đã được đền bù 10 đô-la nên anh ta cũng cảm thấy rất vui vẻ. Thế còn TrainCorp thì sao? Công ty này đã chuyển từ một chiếc vé 50 đô-la lên một chiếc vé 90 đô-la và có được lợi nhuận nhiều hơn. Thậm chí sau khi trả cho cậu sinh viên 10 đô-la thì nó cũng lãi thêm được 30 đô-la rồi. Giờ đây, ai cũng là “người chiến thắng”; hoặc tất cả mọi người đều được lợi nếu TrainCorp áp dụng kế sách này thay cho chiến lược giá cả hiện tại cho từng nhóm khách.

Nhưng tất nhiên là điều này không xảy ra, bởi nếu TrainCorp làm như thế thì những người đi làm hàng ngày trước đó đồng ý với mức giá 100 đô-la sẽ thi nhau mua với giá 90 đô-la, những sinh viên trước đây không sẵn sàng trả 50 đô-la thì giờ đây họ cũng cứ mua để đợi được trả tiền đền bù rồi “biến” khỏi tàu. Câu chuyện sẽ biến thành một mớ bòng bong tồi tệ cho TrainCorp.

Nếu bạn đã thấy hơi nhức đầu rồi thì đây là sự tóm tắt ngắn gọn: chiến lược giá cả nhằm vào từng nhóm khách hàng là không hiệu quả vì nó từ chối không bán vé cho những người sẵn sàng trả tiền nhiều hơn và nhượng lại chúng cho những ai chỉ đồng ý trả với mức thấp hơn. Song, các hãng đường sắt và hàng không lại sử dụng cách này, bởi phương pháp thay thế là chiến lược giá cả nhằm vào từng đối tượng khách hàng tỏ ra không khả thi.

Được rồi, vậy đôi khi chiến lược giá đặc biệt là kém hiệu quả hơn chiến lược giá đồng loạt, như trong trường hợp vé tàu vừa rồi; đôi khi tình thế lại là ngược lại trong ví dụ về thuốc điều trị HIV/AIDS. Nhưng chúng ta có thể đưa ra được sự phân tích sâu xa hơn thế. Bất kỳ khi nào chiến lược giá cả không thể tăng cao doanh số bán hàng và chỉ đơn thuần chuyển hàng hóa từ những người sẵn sàng trả nhiều tiền hơn để mua chúng, như những người đi làm hàng ngày, sang những người chỉ chấp nhận mua chúng với giá thấp hơn, như những sinh viên trong ví dụ về công ty TrainCorp thì rõ ràng là nó không hiệu quả bằng chiến lược giá đồng loạt rồi.

Còn đây là giải pháp trung gian. Rất nhiều chiến lược giảm giá đi theo cả hai cách: mở thêm vài thị trường mới nhưng cũng tạo ra sự lãng phí khi nhượng lại hàng hóa từ những người đồng ý với giá cao sang những người chỉ chấp nhận mức giá rẻ. Ví dụ, cuốn sách này được in với bìa cứng với giá cao và sau đó thì được tái bản lại trên loại giấy thường có giá rẻ hơn. Mục đích là nhằm vào các thư viện hoặc những ai không đủ kiên nhẫn khi nghe tôi nói. Một kết quả tốt là nhà xuất bản có thể bán sách bìa mềm với giá rẻ, bởi doanh thu bán loại bìa cứng bù lại một số chi phí, vì thế chúng sẽ tới được nhiều độc giả hơn. Nhưng hậu quả khác là vì ấn bản đầu tiên lẽ ra phải rẻ hơn thế nhiều nếu chỉ có một cuốn sách bằng giấy mỏng tái bản thôi nên một số người sẽ hoãn việc mua nó. Đó chính là bản chất cuộc sống giống như trong một thế giới tồn tại sự khan hiếm: khi các công ty tranh nhau khai thác lợi thế khan hiếm của mình, tình thế hầu như không phải luôn luôn hiệu quả hơn, hay nói cách khác, chúng tôi – những nhà kinh tế luôn luôn có thể nghĩ ra một phương án nào đó tốt hơn.

Tôi nói là “hầu như” bởi vì bất kỳ công ty nào có thể thực hiện một chiến lược giá cả hoàn hảo nhằm vào từng cá nhân sẽ chẳng bao giờ chịu mất vụ làm ăn này: các khách hàng giàu có hoặc nghiện mua sắm sẽ trả rất nhiều tiền, những ai nghèo hoặc thờ ơ với sản phẩm sẽ trả rất ít, nhưng chẳng có ai sẵn sàng trả giá sản phẩm lại bị khước từ cả. Tình thế này hẳn là hiệu quả.

Mặc dù vậy, nhìn vấn đề một cách thực tế sẽ thấy rằng hầu như việc các công ty có nhiều thông tin về khách hàng đến nỗi có thể có được những thương vụ làm ăn hiệu quả đến mức hoàn hảo như vậy là điều không thể. Công ty đó cần phải thăm dò kỹ càng từng khách hàng tiềm năng của mình để biết được họ mong muốn loại hàng hóa đó đến mức nào; sẽ cần phải có một siêu máy tính để điều khiển được chiếc máy đếm tiền đó. Điều này quả là không khả thi. Nhưng có lẽ nó cũng làm bạn phải suy nghĩ. Sẽ ra sao nếu bạn có thể đưa mọi sở thích của các khách hàng vào máy tính? Sẽ ra sao nếu bạn có được tất cả những thông tin mà bạn cần để không bỏ lỡ một cơ hội thu lợi nhuận nào? Liệu khi đó thế giới có là một nơi tốt đẹp hơn chăng?

Có thể điều gì đó đã thu hút sự chú ý của bạn. Khi PillCorp thay đổi chiến lược giá đồng nhất trên toàn cầu là họ đã làm một điều gì đó không chỉ là vì lợi nhuận mà còn vì hiệu quả và sự công bằng. Chúng ta có thể nói khái quát như thế nào khi lòng tham lam cá nhân để ảnh hưởng đến lợi ích của cộng đồng? Để biết được câu trả lời cho những câu hỏi này và nhiều câu hỏi khác nữa, xin các bạn hãy đọc tiếp.

Chú thích:

14 Còn gọi là Ferris Wheel.