Trong một buổi hội thảo, tôi thấy một diễn giả nói: có hai thứ khó nhất mọi người phải làm là suy nghĩ và làm việc theo thứ tự ưu tiên. Ông còn nói rằng, hai điều này tạo ra sự khác biệt giữa một chuyên gia với một người nghiệp dư.

Tôi cũng tin rằng, biết suy tính trước công việc và sắp xếp theo thứ tự ưu tiên chính là điểm tạo nên sự khác biệt lớn giữa nhà lãnh đạo và những người đi theo họ, vì:

• Những người thực dụng biết cách làm thế nào để đạt được những gì họ muốn.

• Những nhà triết học biết những gì họ nên muốn.

• Những nhà lãnh đạo biết làm thế nào để đạt được những gì họ nên muốn.

Thành công là quá trình hiện thực hóa liên tục một mục đích đã định trước. Ðịnh nghĩa này cho chúng ta thấy quyết tâm theo đuổi nguyên tắc ưu tiên và khả năng hiện thực hóa mục đích đề ra là những phẩm chất không thể thiếu tạo nên thành công của nhà lãnh đạo. Tôi tin rằng đây là chìa khóa cho công việc lãnh đạo.

Nhiều năm trước, khi theo học chương trình cử nhân kinh doanh, tôi đã được học về nguyên lý Pareto (thường được gọi là nguyên lý 20/80). Mặc dù lúc đó tôi biết rất ít về nguyên lý này, nhưng tôi đã bắt đầu áp dụng nó vào cuộc sống của mình. Hai mươi năm sau, tôi mới thấy nó là công cụ hữu hiệu nhất để quyết định những lựa chọn ưu tiên cho cuộc sống của bất cứ ai, hay bất cứ tổ chức nào.

Nguyên lý Pareto

20% những ưu tiên của bạn sẽ mang đến 80% kết quả,

NẾU

bạn dành tất cả thời gian, tiền bạc và sức lực

vào 20% đầu tiên trong số những ưu tiên ấy.

NGUYÊN LÝ PARETO (NGUYÊN LÝ 20/80)

Dòng kẻ liền trên biểu đồ minh họa nguyên lý 20/80 miêu tả một người hay một tổ chức đã đầu tư thời gian, tiền bạc, sức lực và nhân lực cho những ưu tiên quan trọng nhất. Kết quả cho thấy năng suất lao động đã tăng lên gấp bốn lần. Dòng kẻ đứt quãng miêu tả một người hay một tổ chức đã đầu tư thời gian, tiền bạc, sức lực và nhân sự vào những ưu tiên kém quan trọng hơn, vì vậy kết quả đạt được không đáng kể.

Mọi nhà lãnh đạo cần phải hiểu nguyên lý Pareto trong việc giám sát và lãnh đạo. Ví dụ: 20% số người trong công ty có trách nhiệm tạo ra 80% thành công của công ty. Để tăng năng suất lao động cho công ty, nhà lãnh đạo nên áp dụng chiến lược sau:

 1. Xác định 20% những nhân viên quan trọng nhất.

 2. Dành 80% thời gian cho nhân viên của bạn vào 20% đó.

 3. Dành 80% quỹ phát triển nhân lực của bạn cho 20% đó.

 4. Xác định 20% nào của công việc đem lại 80% hiệu quả, và đào tạo một trợ lý thực hiện 80% công việc ít hiệu quả hơn. Điều này giúp giải phóng nhân viên để họ có thể tập trung làm công việc mà họ có sở trường nhất.

 5. Yêu cầu 20% nhân viên giỏi nhất đó đào tạo tại chỗ cho 20% nhân viên tiếp theo.

Hãy nhớ, chúng ta dạy những gì chúng ta biết; tái tạo những gì chúng ta có. Tôi thường giảng nguyên lý này tại các hội thảo về lãnh đạo. Mọi người thường hỏi tôi: “Làm thế nào để xác định được 20% những người có ảnh hưởng nhất, hay những người có năng lực tốt nhất trong tổ chức?” Tôi gợi ý họ lập một danh sách tất cả mọi người trong phòng ban, hay tổ chức của họ. Sau đó hãy tự hỏi bản thân về từng cá nhân rằng: “Nếu người này làm một việc tiêu cực chống đối mình, hay không ủng hộ mình nữa thì hậu quả sẽ như thế nào?” Nếu câu trả lời là không thể làm việc tốt được nữa thì hãy đánh dấu “X” bên cạnh tên người đó. Nếu người nào không thể giúp bạn thành công hay khiến bạn thất bại khi thực hiện một công việc quan trọng, thì không cần đánh dấu người đó. Khi rà soát hết, bạn sẽ có khoảng 15-20% tên được đánh dấu. Những người này rất quan trọng. Họ phải được phát triển và bổ nhiệm vào những vị trí chủ chốt để thăng tiến trong công ty.

Vấn đề không phải bạn làm việc vất vả đến đâu mà là bạn đã làm việc hiệu quả như thế nào

Một người đàn ông nghe người khác nói rằng, ông ta sẽ trở nên giàu có nếu làm việc vất vả nhất. Ông suy nghĩ và thấy rằng công việc gian khổ nhất đối với ông là đào những cái hố. Thế là ông quyết định đào những cái hố to ở sân sau nhà. Ông đã không trở nên giàu có mà chỉ chuốc vào mình căn bệnh đau lưng. Ông chỉ biết làm việc vất vả, mà không màng xem việc mình làm có thật sự hiệu quả hay không.

SẮP ĐẶT BÀI BẢN ĐỂ TRÁNH THẤP THỎM LO ÂU

Đã là lãnh đạo phải có khả năng sắp đặt thành công các dự án, công việc được ưu tiên. Nếu việc nào cũng quan trọng như nhau, cuối cùng bạn sẽ không đạt được thành tựu nào đáng kể.

Sắp xếp theo mức độ ưu tiên

Quan trọng/Cấp thiết: Những nhiệm vụ như thế này phải được giải quyết trước tiên.

Quan trọng/Ít cấp thiết: Đối với nhiệm vụ này, hãy xác định hạn chót phải hoàn thành, và chia công việc đó ra để thực hiện hàng ngày.

Ít quan trọng/Cấp thiết: Khẩn trương hoàn thành nhiệm vụ này mà không cần huy động nhiều nhân lực. Nếu có thể, hãy giao phó công việc đó cho một trợ lý đắc lực.

Ít quan trọng/Không cấp thiết: Tập hợp tất cả công việc như thế này và dành nửa giờ mỗi tuần để hoàn thành chúng. Có thể giao công việc đó cho người khác. Hãy nghiên cứu kỹ trước khi quyết định có nên lùi việc hôm nay đến ngày mai không.

Thứ tự công việc ưu tiên theo thời gian cho phép (Danh sách những việc quan trọng, cấp thiết cần làm ngay). Đã hoàn thành

 1._________________________________________ □

 2._________________________________________ □

 3._________________________________________ □

 4._________________________________________ □

 5._________________________________________ □

 6._________________________________________ □

 7._________________________________________ □

 8._________________________________________ □

 9._________________________________________ □

 10.________________________________________□

Tôi đã từng giảng nguyên lý 20/80 tại một hội thảo ở Boston. Sau lần đó, John Bowen, bạn tôi, đã gửi cho tôi một trang bảng biểu được trình bày theo ý tưởng bài giảng của tôi. Từ đó, tôi đã sử dụng nó để lựa chọn những công việc ưu tiên. Hy vọng nó cũng có ích cho bạn.

 Lựa chọn hay thất bại

Ai trong chúng ta đều có thể là người đề xướng hoặc người phản ứng lại kế hoạch. Vấn đề không phải là “Lịch công tác của tôi sẽ kín đặc chứ?” mà là “Ai sẽ hoàn thành lịch công tác của tôi?” Nếu chúng ta là lãnh đạo, thì vấn đề không phải là “Ta sẽ đi gặp mọi người chứ?” mà là “Ta sẽ gặp ai?” Qua quan sát, tôi nhận thấy nhà lãnh đạo thường có xu hướng khởi xướng, còn nhân viên có xu hướng phản ứng lại. Hãy xem sự khác biệt sau đây:

ÐÁNH GIÁ HAY BẾ TẮC

Một người có kinh nghiệm lâu năm về thực hiện quyết định đã cho tôi một lời khuyên thật đơn giản: quyết định làm gì thì hãy thực hiện nó; quyết định không làm gì thì đừng thực hiện nó. Tuy nhiên, đánh giá những việc ưu tiên không đơn giản như vậy. Nhiều khi không dễ phân biệt việc nào là quan trọng và ít quan trọng. Tôi nhận thấy đôi khi những việc ta tưởng ít quan trọng nhất lại là những việc phải thực hiện đầu tiên.

Những câu hỏi dưới đây hỗ trợ bạn thực hiện quá trình sắp xếp các lựa chọn ưu tiên:

Người ta cần gì ở tôi? Một nhà lãnh đạo có thể từ bỏ mọi thứ trừ trách nhiệm cuối cùng. Câu hỏi luôn luôn phải trả lời trước khi nhận một công việc mới là: “Người ta cần gì ở tôi?” (Nói cách khác: tôi phải làm gì, sao người khác không thể mà tôi lại có thể làm được điều đó?) Bất kể đó là công việc gì, nó phải là ưu tiên quan trọng. Nếu bạn không thể, bạn sẽ trở thành kẻ thất nghiệp. Có rất nhiều trọng trách khác nhau ở vị trí của bạn, nhưng chỉ rất ít trong số đó đòi hỏi bạn và chỉ có bạn mới thực hiện được. Hãy phân biệt việc bạn phải làm và việc có thể giao phó cho người khác.

Dành một phút liệt kê những gì người ta cần ở bạn trong công việc (theo thứ tự ưu tiên, nếu có thể):

 1.

 2.

 3.

 4.

Cái gì đem lại cho tôi hiệu quả cao nhất? Câu hỏi tôi phải tiếp tục tự hỏi là: “Có phải tôi đang làm những gì tôi có khả năng nhất và đem lại kết quả cao nhất cho cơ quan hay không?” Có ba vấn đề thường xảy ra trong các cơ quan là:

• Lạm dụng: Một số ít người phải làm việc quá nhiều.

• Bỏ phí: Rất nhiều nhân viên được giao rất ít việc.

• Dùng sai người: Rất nhiều người làm việc sai vị trí.

Bo JackSon là hậu vệ trong đội bóng của trường. Anh chơi tốt, nhưng không đưa được đội đến chức vô địch. Kết thúc mùa giải, đội bóng của anh thắng ba trận và thua bảy trận. Tại trường Đại học Auburn, khi cả ba tiền đạo bị chấn thương, huấn luyện viên đã đẩy anh lên lấp chỗ cho đến khi những cầu thủ kia trở lại phong độ. Anh cảm thấy lo lắng nhưng vẫn nhận nhiệm vụ đó. Đây là một ví dụ tiêu biểu trả lời cho những câu hỏi về vấn đề “hiệu quả”.

Dành một phút liệt kê những gì đem lại cho bạn hiệu quả cao nhất trong công việc:

 1.

 2.

 3.

 4.

Phần thưởng lớn nhất trong công việc là gì? Ta chỉ có thể làm việc gì đó tốt nhất khi ta yêu thích nó. Trong một hội nghị của các nhà lãnh đạo, tôi đã giảng cho họ về nguyên lý này. Bài giảng có tiêu đề: “Hãy nhận lấy công việc và yêu thích nó”. Tôi đã khích lệ mọi người tìm một công việc gì đó mà họ có thể vui vẻ làm, mà không suy nghĩ gì đến lợi ích sẽ đạt được. Sau đó, tôi khuyên họ cố gắng làm thật tốt công việc để mọi người sẵn lòng trả tiền cho họ. Andy Granatelli, tay đua môtô cũng là một doanh nhân nổi tiếng, nói rằng khi bạn làm tốt một việc gì đó, đó không phải là công việc mà là một phong cách sống. Bạn thích thú và hài lòng với bản thân vì bạn đã góp phần làm cho thế giới tốt đẹp hơn.

Dành một phút liệt kê những điểm khiến bạn yêu thích công việc của mình:

 1.

 2.

 3.

 4.

Công việc của bạn sẽ thành công gấp bội nếu có sự tương đồng ở cả ba câu hỏi trên. Nói cách khác, nếu những yêu cầu hay đòi hỏi trong công việc phù hợp với sở trường của tôi, tôi sẽ gặt hái được kết quả tốt nhất; tôi thấy hài lòng khi thực hiện công việc đó; và tôi sẽ thành công nếu tôi làm việc theo thứ tự ưu tiên.

NGUYÊN TẮC ƯU TIÊN

NHỮNG VIỆC ƯU TIÊN KHÔNG BAO GIỜ “CỐ ĐỊNH”

Những việc ưu tiên thường xuyên có sự thay đổi, đòi hỏi phải được quan tâm thích đáng. H. Ross Perot, tỷ phú người Mỹ, từng nói: “Để giành được bất kỳ điều gì tuyệt vời và đáng giá, người ta phải liên tục chiến đấu”.

Để giữ vững những ưu tiên trong công việc, hãy:

• Đánh giá: hàng tháng, cần xem lại ba câu hỏi về yêu cầu; hiệu quả; phần thưởng.

• Loại ra: hãy tự hỏi bản thân: “Công việc nào ta đang làm mà có thể giao lại cho người khác?”

• Dự đoán: Đâu là những dự án quan trọng nhất bạn đang làm trong tháng này và mất bao lâu để thực hiện xong?

NGUYÊN TẮC:

BẠN KHÔNG THỂ ĐÁNH GIÁ QUÁ CAO MỌI THỨ

 William James, nhà triết học, tâm lý học thế kỷ XIX-XX, nói rằng nghệ thuật của sự khôn ngoan là “khả năng biết loại bỏ”. Những việc tầm thường, nhỏ mọn thường làm chúng ta mất rất nhiều thời gian. Vậy mà vẫn có rất nhiều người đang sống vì những việc không xứng đáng.

Tiến sỹ Anthony Campolo đã kể về một nghiên cứu xã hội học của mình. Trong đó, ông đã hỏi hơn 50 người trên 95 tuổi: “Nếu có cơ hội trở lại tuổi thanh xuân, các vị muốn làm lại điều gì?” Có rất nhiều câu trả lời giống nhau. Trong số đó, ba câu trả lời điển hình là:

• Tôi sẽ suy nghĩ chín chắn hơn.

• Tôi sẽ mạo hiểm hơn.

• Tôi sẽ làm thêm nhiều việc có ý nghĩa cho cuộc sống ngay cả khi tôi nằm xuống.

Một nghệ sỹ viôlông trẻ khi được hỏi về bí quyết thành công đã trả lời: “Thờ ơ có chủ định”. Cô ấy giải thích rằng: “Khi còn ở trường, có quá nhiều việc chiếm hết thời gian của tôi. Ngày nào cũng vậy, ăn sáng xong, tôi về quét dọn phòng riêng, sắp xếp lại đồ đạc, gấp chăn màn và làm tất cả những gì tôi thấy phải làm. Rồi tôi vội vã tập viôlông. Sau đó, tôi nhận thấy mình không hề tiến bộ như tôi tưởng, vì thế, tôi đã thay đổi mọi thứ. Cho đến khi kết thúc thời kỳ luyện tập, tôi trở nên “thờ ơ” có chủ định với mọi việc. Tôi tin rằng, “thờ ơ có chủ định” chính là bí quyết thành công của mình”.

ĐIỀU TỐT VÀ ĐIỀU TỐT NHẤT LÀ KẺ THÙ CỦA NHAU

Hầu hết mọi người biết lựa chọn điều gì trong hai điều tốt và xấu. Nhưng thật khó khăn khi chúng ta đứng trước hai sự lựa chọn đều tốt. Vậy chúng ta nên làm gì? Điều gì sẽ xảy ra nếu cả hai sự lựa chọn đều hoàn toàn phù hợp với yêu cầu, hiệu quả và phần thưởng trong công việc của chúng ta?

Xóa bỏ những ràng buộc giữa hai lựa chọn tốt

• Hỏi ý kiến người giám sát hoặc đồng nghiệp của bạn.

• Liệu bạn có thể giao phó một trong hai lựa chọn đó cho người khác không? Nếu có, hãy nhanh chóng chuyển giao rồi tập trung vào lựa chọn chỉ mình bạn đảm đương được.

• Sự chọn lựa nào mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng hơn? Nhiều lúc chúng ta chỉ chăm chăm giữ cho cửa hàng của mình sạch sẽ đến nỗi hầu như không bao giờ mở cánh cửa chính. Chúng ta quên rằng, lý do chính mở cửa hàng là bán hàng cho khách chứ không phải là giữ cho nó sạch sẽ.

• Ra quyết định dựa trên mục đích của tổ chức hay cơ quan.

Người trông coi ngọn hải đăng trên biển mỗi tháng một lần được nhận một lượng dầu chỉ vừa đủ để luôn thắp sáng ngọn đèn. Ngọn hải đăng nằm cách bãi biển không xa nên thường xuyên có khách qua lại. Một đêm nọ, một phụ nữ từ làng bên đến xin người gác đèn chút dầu để sưởi ấm ngôi nhà của cô. Rồi một lần khác, một người cha đến xin anh chút dầu để thắp sáng. Lần khác nữa, có người xin dầu để bôi trơn vòng bi bánh xe… Vì những lời cầu xin này đều rất chính đáng nên người gác đèn đều cố gắng giúp đỡ tất cả. Đến cuối tháng, anh nhận thấy phi dầu cạn dần. Chẳng mấy chốc, ngọn đèn phụt tắt. Đêm đó đã xảy ra một số vụ đắm tàu làm nhiều người chết. Khi các nhà chức trách tiến hành điều tra sự cố, người gác đèn vô cùng hối hận. Mặc cho anh xin lỗi và ăn năn, họ chỉ đáp lại: “Chúng tôi cung cấp dầu cho anh chỉ với một mục đích duy nhất là giữ cho ngọn hải đăng luôn được thắp sáng”.

BẠN KHÔNG THỂ CÓ TẤT CẢ

Khi con trai tôi, Joel Porter, còn là một cậu bé, cứ mỗi lần vào một cửa hàng tôi lại nói với nó: “Con không thể có mọi thứ”. Giống như nhiều người khác, nó cũng gặp khó khăn để nói “không” với nhiều thứ. Nếu bạn muốn giành được bất kỳ thứ gì thì 95% thành công phụ thuộc vào việc bạn biết mình muốn gì. Nhiều năm trước tôi đã đọc được khổ thơ sau của Willian H. Henson:

Định ra một thứ anh tìm

Lòng tham vô độ ép anh tìm nhiều

Xuôi tay nhắm mắt tưởng xong

Con đường vơ vét vẫn đang nửa chừng

Thu thu, hoạch hoạch hết đường

Đồng khô, đất nứt, lá cây úa tàn.

Một nhóm người đang chuẩn bị cho hành trình leo lên đỉnh núi Mont Blanc tại vùng núi Alps nước Pháp. Buổi tối trước ngày khởi hành, người dẫn đường đã chỉ ra những thứ cần thiết phải chuẩn bị để cuộc leo núi thành công. Anh nói: “Để leo lên tới đỉnh, quý vị chỉ được mang một số trang thiết bị rất cần thiết mà thôi. Quý vị phải để lại tất cả những gì không cần thiết. Đây là một chuyến đi rất khó khăn”.

Một thanh niên người Anh không nghe theo lời dặn đó. Sáng hôm sau, anh ta vẫn mang theo rất nhiều thứ nặng nề: chăn, những miếng pho mát to, vài chai rượu, một cái máy ảnh với những lăng kính buộc xung quanh cổ và một vài thanh sôcôla. Người dẫn đường lại góp ý với anh: “Anh không thể mang tất cả những thứ đó được. Anh chỉ có thể mang vài thứ thật cần thiết thôi”.

Nhưng như để thách thức, chàng trai trẻ vẫn mang đi tất cả những gì anh đã chuẩn bị và thậm chí còn đi trước đoàn như để chứng minh với mọi người rằng anh ta có thể làm được. Đoàn leo núi vẫn xuất phát theo sự chỉ dẫn của người dẫn đường, mỗi người trong số họ chỉ mang vài thứ thật cần thiết. Trên đường leo lên đỉnh núi, họ bắt gặp một số thứ. Đầu tiên là cái chăn màu, sau đó là những bánh pho mát, rồi chai rượu, những thanh sôcôla. Cuối cùng, khi leo lên đến đỉnh núi, họ thấy anh thanh niên chẳng còn thứ gì trên người. Anh ta đã rất khôn ngoan bỏ lại những thứ không cần thiết trên đường.

QUÁ NHIỀU ƯU TIÊN SẼ LÀM CHÚNG TA TÊ LIỆT

Đã bao giờ bạn nhìn lên bàn làm việc và thấy một đống giấy tờ, thông báo; rồi phải nghe điện thoại; tiếp khách cùng một lúc? Bạn có nhớ cảm giác lúc đó thế nào không?

Tiến sĩ William H. Hinson đã giải thích tại sao người dạy thú lại cần có một chiếc ghế đẩu khi họ bước vào chuồng sư tử, mặc dù họ có roi điện và cả một khẩu súng ngắn đeo bên mình. Hinson nói rằng nó là công cụ quan trọng nhất của người nuôi dạy thú. Người dạy thú nắm lấy mặt ghế và hướng chân ghế về mặt con thú. Làm như thế để con thú tập trung mọi giác quan của nó vào bốn cái chân ghế. Và trong khi tập trung, toàn bộ cơ thể con vật dường như bị lê liệt. Chúng trở nên yếu đuối, bị thuần phục và bất lực vì sự chú ý của nó đã bị phân tán.

Một lần Sheryl, cộng sự đắc lực của tôi, đến gặp tôi với vẻ mệt mỏi. Tôi hiểu cô bị quá tải bởi hàng loạt nhiệm vụ mà công ty giao cho. Tôi bảo cô liệt kê tất cả dự án cô đang thực hiện, rồi chúng tôi cùng sắp xếp chúng theo thứ tự quan trọng. Tôi thấy mặt cô ấy giãn ra đôi chút khi gánh nặng công việc giảm đi.

Nếu bạn đang phải làm việc quá tải, hãy viết những công việc bạn ưu tiên làm trước lên một trang giấy trước khi đệ trình tất cả danh sách công việc đó cho lãnh đạo. Hãy tập trung vào những ưu tiên mà ông ấy lựa chọn cho bạn.  

Vào ngày cuối cùng hàng tháng, tôi thường lập kế hoạch và vạch ra những công việc ưu tiên làm trong tháng tới.

Tôi nhờ trợ lý Barbara sắp xếp chúng trong lịch làm việc của mình. Chị đã giải quyết hàng trăm việc mỗi tháng cho tôi. Tuy nhiên, khi gặp những việc quan trọng/cấp thiết, tôi đều bàn với chị và xếp chúng lên trước các công việc khác. Tất cả những nhà lãnh đạo thực thụ đều học cách nói “Không” với nhiều công việc quan trọng để nói “Có” với những việc quan trọng nhất.

KHI PHẢI DÀNH QUÁ NHIỀU SỨC LỰC CHO NHỮNG VIỆC ÍT QUAN TRỌNG, RẮC RỐI LỚN SẼ XẢY RA

Tác giả Robert J. McKain đã nói: “Lý do khiến phần lớn mục tiêu chính không đạt được là vì chúng ta đã dành thời gian để làm những công việc ít quan trọng hơn”.

Tôi nhớ có lần những phương tiện thông tin đại chúng đưa tin rằng có 300 con cá voi bất ngờ chết đồng loạt. Nguyên nhân là đàn cá voi đuổi theo một đàn cá mòi và bị lạc vào một vùng vịnh. Frederick Broan Harris bình luận về điều này: “Những chú cá nhỏ đã dụ những con cá khổng lồ của đại dương vào chỗ chết… Chúng đã chết tức tưởi khi đuổi theo những mục tiêu nhỏ bé; chúng đã bán rẻ uy lực ghê gớm của mình để theo đuổi những mục tiêu tầm thường”.

Trong cuộc sống, chúng ta thường bị vấp ngã vì những điều tưởng chừng rất nhỏ nhặt. Ví dụ: Một vụ tai nạn máy bay thảm khốc đã xảy ra khi một chiếc phản lực cỡ lớn của hãng Hàng không Eastern Airlines bị rơi tại Everglades ở bang Florida. Chiếc máy bay chở một số lượng lớn hành khách đi từ NewYork đến Miami. Khi máy bay tiến đến sân bay Miami và chuẩn bị hạ cánh, đèn báo hiệu bộ phận hạ cánh gặp trục trặc. Chiếc máy bay đã lượn những vòng lớn trên vùng trời Evenglades, trong khi tổ lái kiểm tra xem sự cố thật sự xảy ra ở bộ phận hạ cánh, hay do đèn tín hiệu.

Khi kỹ sư tháo bóng đèn tín hiệu ra, nó không nhấp nháy nữa. Các thành viên trong tổ lái cũng mải mê sửa chữa cùng. Không ai để ý rằng máy bay đang mất dần độ cao và lao xuống một đầm lầy. Hàng trăm người đã thiệt mạng trong vụ tai nạn này. Một bài học và một sự trả giá quá đắt chỉ vì phi hành đoàn đầy kinh nghiệm và được trả lương cao kia cứ chăm chăm vào chiếc bóng đèn 75 xu, trong khi chiếc máy bay khổng lồ cùng hàng trăm hành khách đang lao xuống mặt đất.

THỜI HẠN VÀ MỨC ĐỘ KHẨN CẤP HỐI THÚC CHÚNG TA PHẢI LỰA CHỌN

Theo nguyên tắc Parkinson, nếu bạn chỉ phải viết một lá thư, bạn sẽ dành cả ngày để viết nó. Nếu bạn có hai mươi lá thư phải viết, bạn cũng sẽ hoàn thành chúng trong một ngày.

Tuần lễ trước kỳ nghỉ bao giờ cũng là thời điểm chúng ta làm việc hiệu quả nhất? Vậy thì tại sao vào ngày thường, chúng ta không làm việc như thể đó là tuần trước khi nghỉ lễ? Trong điều kiện bình thường, chúng ta làm việc có năng suất. Nhưng phải đến khi bị sức ép về thời gian hay công việc đòi hỏi gấp gáp, chúng ta mới làm việc thật sự hiệu quả. Năng suất là nền tảng của sự tồn tại. Hiệu quả là nền tảng của sự thành công.

Đêm 14 tháng 4 năm 1912, con tàu khổng lồ Titanic đã đâm vào một tảng băng trôi và bị nhấn chìm. Hàng nghìn người đã thiệt mạng. Một phụ nữ may mắn sống sót kể lại rằng: Khi cô chạy qua hành lang để về phòng riêng lấy vài thứ, cô đã dẫm lên hàng xấp tiền và những viên ngọc quý giá vương vãi trên sàn do mọi người đánh rơi trong lúc hoảng loạn. Về đến phòng, thậm chí cô chẳng thèm để ý đến những đồ trang sức quý giá của mình mà chỉ nhặt lấy ba quả cam, rồi nhanh chóng ra xuồng cứu nạn.

Sẽ là khôi hài khi nghĩ rằng cô ấy chấp nhận đổi một thùng đầy cam để lấy một viên ngọc. Chính cảnh ngộ đã bất ngờ thay đổi mọi giá trị trên con tàu. Sự khẩn cấp chỉ cho phép người phụ nữ đó lựa chọn cho mình cái gì thật sự cần thiết.

NHIỀU KHI CHỈ ĐẾN LÚC KHÔNG THỂ THAY ĐỔI ĐƯỢC NỮA, CHÚNG TA MỚI BIẾT ĐIỀU GÌ THẬT SỰ QUAN TRỌNG

Có một gia đình quyết định rời bỏ cuộc sống ồn ào, bon chen của thành phố để về một vùng thôn dã và hưởng thụ cuộc sống giữa không gian rộng lớn. Với ý định nuôi gia súc, họ đã mua một trang trại ở miền tây Hoa Kỳ. Một tháng sau, có vài người bạn đến thăm và hỏi tên trang trại là gì. Ông chủ nhà nói: ”Tôi muốn đặt tên trang trại là Flying-W, nhưng vợ tôi lại muốn gọi nó là Suzy-Q. Một cậu con trai của tôi lại thích cái tên Bar-J và đứa khác lại chọn Lagy-Y. Chính vì vậy, tôi đã thỏa hiệp với tất cả mọi người và đặt tên cho trang trại là Flying-W, Suzy-Q, Bar-J, Lagy-Y”. Những người bạn gật gù hỏi tiếp: “Vậy đàn gia súc của ông ở đâu?”, “Ôi! Chẳng có con nào sống sót khi chúng tôi đóng dấu sắt nóng từng ấy cái tên trên người chúng”, ông bố đáp.

Một tác giả vô danh từng nói: “Người ta khi sinh ra thì hai bàn tay nắm, còn khi lâm chung thì hai bàn tay mở. Cuộc sống luôn lấy đi những thứ mà chúng ta cho là rất quan trọng.”

Chủ tịch Ủy ban Kiểm toán Hoa Kỳ, Gary Redding, đã kể một câu chuyện về Thượng nghị sỹ Paul Tsongas của bang Massachusetts. Tháng giêng năm 1984, Tsongas thông báo rằng ông sẽ rút lui khỏi Thượng viện Hoa Kỳ và sẽ không tham gia chiến dịch tái tranh cử. Là một ngôi sao chính trị đang lên nên cử tri rất muốn ông tái đắc cử. Ông thậm chí được coi là ứng cử viên tiềm năng cho vị trí Tổng thống hoặc Phó Tổng thống Hoa Kỳ lúc bấy giờ.

Nguyên nhân khiến ông từ bỏ chính trường là do vài tuần lễ trước đó, ông biết mình bị ung thư máu, căn bệnh không thể chữa khỏi và buộc ông phải dưỡng bệnh. Căn bệnh này không buộc ông phải rời khỏi Thượng viện, nhưng nó lại buộc ông phải nhìn nhận và chấp nhận một thực tế là ông sẽ chết. Ông không thể làm tất cả những gì mình muốn được nữa. Vì thế, ông đã quyết định dành những tháng ngày còn lại để sống cùng gia đình và nhìn những đứa con khôn lớn. Đây chính là mong muốn lớn nhất cả đời của ông, hơn cả việc xây dựng những bộ luật quốc gia hay ghi tên mình vào lịch sử.

Ngay sau khi ông thông báo quyết định, một người bạn đã gửi đến ông bức thư chúc mừng ông đã có sự lựa chọn đúng đắn. Bức thư viết: “Không một người nào khi lâm chung trên giường bệnh lại nói: ‘Tôi ước ao đã có thể dành nhiều thời gian hơn nữa cho công việc’”.