CON NGƯỜI

Người ảnh hưởng đến những người khác chỉ để họ đi theo mình là một nhà lãnh đạo có hạn chế nhất định. Người ảnh hưởng đến những người khác để lãnh đạo họ là một nhà lãnh đạo toàn tài. Như Andrew Carnegie đã nói, không một ai trở thành nhà lãnh đạo giỏi nếu chỉ muốn một mình thực hiện điều đó, hoặc chiếm hết công trạng của người khác.

Còn nhà tâm thần học Guy Ferguson thì nói:

Biết cách làm một việc là thành công của người lao động.

Có khả năng diễn đạt với người khác là thành công của người giáo viên.

Biết khích lệ người khác làm việc hiệu quả hơn là thành công của nhà quản lý.

Có khả năng thực hiện cả ba công việc trên là thành công của nhà lãnh đạo thực thụ.

Chương này nêu bật tầm quan trọng của việc phát triển con người để cùng tham gia và hỗ trợ bạn thực hiện giấc mơ trở thành một nhà lãnh đạo. Luận đề là: “Bạn càng phát triển nguồn nhân lực bao nhiêu, thì giấc mơ của bạn càng nhanh chóng trở thành hiện thực bấy nhiêu”.

Nhà lãnh đạo cố gắng một mình làm tất cả mọi việc sẽ có lúc gặp kết cục giống như người thợ xây một mình cố gắng vận chuyển hai tạ gạch từ sân thượng toà nhà bốn tầng xuống vỉa hè dưới đường. Trong bản tường trình yêu cầu được bảo hiểm bồi thường, anh ta kể: “Sẽ mất rất nhiều thời gian để chuyển tất cả những viên gạch đó xuống bằng tay. Vì vậy, tôi quyết định chất gạch vào một cái thùng và hạ xuống bằng ròng rọc mà tôi đã buộc chặt trên sân thượng toà nhà. Sau khi buộc chắc dây thừng dưới mặt đất, tôi quay lên sân thượng buộc chặt dây thừng xung quanh thùng chứa gạch, và hạ nó xuống vỉa hè.

Sau đó, tôi chạy xuống vỉa hè, tháo dây, và giữ chặt nó để điều khiển thùng gạch từ từ hạ xuống. Nhưng vì tôi chỉ nặng hơn 63 kg, trong khi thùng gạch nặng khoảng hai tạ, nên nó bất ngờ giật mạnh, kéo tôi lên khỏi mặt đất nhanh đến nỗi tôi không kịp thả dây thừng ra. Khi bị kéo lên đến giữa tầng hai và ba, tôi đụng phải thùng gạch đang lao xuống, làm phần trên cơ thể của tôi bị thâm tím và trầy xước.

Tôi vẫn nắm chặt đầu dây cho đến khi bị kéo lên tới sân thượng. Tay tôi bị kẹp vào ròng rọc, các ngón tay cái dập nát. Đúng lúc đó, thùng gạch rơi mạnh xuống vỉa hè và vỡ toang đáy. Chiếc thùng chỉ còn nặng chưa đến 20 kg. Vì vậy, tấm thân 63 kg của tôi bắt đầu rơi nhanh xuống và va phải chiếc thùng rỗng đang lao lên. Kết cục là tôi bị vỡ mắt cá chân.

Tôi tiếp tục rơi xuống đống gạch lổm chổm. Hậu quả là tôi bị bong gân lưng và gãy xương cổ. Lúc này, tôi hoàn toàn mất ý thức nên thả dây thừng ra. Thế là chiếc thùng rỗng lao xuống đầu tôi khiến tôi bị chấn thương”.

Câu hỏi cuối cùng trong mẫu yêu cầu bảo hiểm bồi thường là: ”Bạn sẽ làm gì nếu xảy ra tình huống như vậy một lần nữa?” Trả lời: “Tôi sẽ không bao giờ cố gắng thực hiện công việc một mình nữa”.

Theo quan sát của tôi thì có ba cấp độ về con người/kỹ năng làm việc:

Cấp độ 1: Người nào làm việc tốt hơn cùng mọi người, người đó là nhân viên.

Cấp độ 2: Người nào giúp mọi người làm việc tốt hơn, người đó là nhà quản lý.

Cấp độ 3: Người nào phát triển nhân viên giỏi hơn để làm việc, người đó là nhà lãnh đạo.

NHỮNG NGUYÊN TẮC PHÁT TRIỂN CON NGƯỜI

Tôi có thành công trong việc phát triển người khác hay không phụ thuộc vào việc tôi thực hiện những nguyên tắc sau như thế nào:

• Giá trị của con người. Đây là vấn đề về thái độ của tôi.

• Tận tâm với mọi người. Đây là vấn đề thời gian của tôi.

• Chân thật với mọi người. Đây là vấn đề tính cách của tôi.

• Tiêu chuẩn cho mọi người. Đây là vấn đề tầm nhìn của tôi.

• Ảnh hưởng đến mọi người. Đây là vấn đề kỹ năng lãnh đạo của tôi.

Từ kinh nghiệm của mình và từ sự quan sát các nhà lãnh đạo xuất sắc trong lĩnh vực này, tôi nhận thấy có ba khía cạnh mà những người thành công khác với người không thành công trong việc phát triển con người. Những người thành công thường:

 1. Đưa ra giả định đúng về mọi người

 2. Đặt những câu hỏi thích hợp về mọi người

 3. Biết cách giúp đỡ mọi người

NGƯỜI PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC THÀNH CÔNG…

ĐƯA RA GIẢ ĐỊNH ĐÚNG VỀ CON NGƯỜI

Động viên người khác là công việc khá dễ đối với tôi. Khi được hỏi: “John, anh động viên mọi người bằng cách nào?”, tôi thường trả lời rất nhanh: “Luôn luôn nhiệt tình”, “Cổ vũ họ”, “Hướng dẫn họ” và “Tin ở họ”. Tôi đã theo dõi xem người ta thực hiện lời khuyên của tôi ra sao. Kết quả là họ gặt hái được thành công trong một thời gian ngắn, rồi lại trở về thói quen cũ, làm việc với tinh thần sút kém.

Qua đó, tôi tự hỏi bản thân rằng, tại sao những người nhận lời khuyên của mình lại không thể tiếp tục tạo động lực cho người khác phát triển. Rồi tôi cũng tìm ra câu trả lời: Tôi đã cho họ “quả”, chứ không phải “gốc rễ” của động lực. Họ nhận được câu trả lời bên ngoài, nhưng không nhận được giá trị của những giả định bên trong của tôi về mọi người. Những giả định đúng của tôi về mọi người cho phép tôi liên tục thúc đẩy và phát triển họ. Trên thực tế, những giả định đúng của nhà lãnh đạo về mọi người là yếu tố quan trọng trong quá trình phát triển liên tục của họ.

Giả định là quan điểm về một điều gì đó được coi là đúng. Tại sao những giả định của tôi về mọi người quyết định cách tôi đối xử với họ? Vì đó là những gì tôi tìm kiếm. Những gì tôi tìm thấy ảnh hưởng đến cách tôi đối xử lại với mọi người. Do vậy, giả định tiêu cực về mọi người sẽ làm cho việc lãnh đạo họ có khuynh hướng tiêu cực. Ngược lại, giả định tích cực về mọi người sẽ làm cho việc lãnh đạo họ có khuynh hướng tích cực. Dưới đây là một số giả định về mọi người mà tôi thấy rất có giá trị.

GIẢ ĐỊNH: AI CŨNG MUỐN THẤY MÌNH QUAN TRỌNG

Trong suốt 23 năm qua, trách nhiệm của tôi là phát triển con người. Tôi thấy người được khích lệ thường cố gắng làm việc tốt và hết khả năng hơn người bị chỉ trích. Sự khích lệ là động lực cho tâm hồn.

Các nhà nghiên cứu đưa ra bằng chứng khẳng định nhận định: sự khích lệ giúp khai thác tối đa tiềm năng của con người. Trong một cuộc thử nghiệm dành cho người trưởng thành, mỗi người được nhận mười câu hỏi như nhau. Họ trả lời, nộp bài và nhận kết quả vào cuối giờ. Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu đã bịa ra kết quả. Một nửa số người tham gia được khen là làm bài tốt và đúng 7/10 câu. Những người còn lại bị chê là làm bài kém và chỉ đúng 3/10 câu. Sau đó, tất cả họ lại được nhận mười câu đố khác. Một lần nữa, các câu hỏi của mỗi người đều giống nhau. Kết quả là, một nửa số người được được khen trước đó đều làm bài tốt hơn ở lần thứ hai này. Một nửa còn lại, những người đã bị chê thì kết quả lần này càng tồi tệ hơn. Sự phê bình đã hại họ, cho dù nó không đúng.

Nhà tâm lý học và tâm thần học Viktor Frankl nói: “Nếu bạn đưa ra viễn cảnh tươi đẹp cho mọi người, nếu công khai đánh giá cao họ, bạn đã giúp họ đạt được thành công. Nếu chúng ta đánh giá mọi người như họ vốn có thì sẽ khiến họ trở nên tệ hơn. Còn nếu chúng ta cư xử với họ như người họ sẽ trở thành thì họ sẽ trở thành chính người đó… Nếu bạn cho rằng đó là chủ nghĩa lý tưởng – đề cao con người – thì tôi trả lời rằng, chủ nghĩa lý tưởng ấy chính là chủ nghĩa hiện thực vì bạn giúp mọi người hiện thực hóa bản thân họ”.

Hãy liên tưởng khái niệm lãnh đạo (sự ảnh hưởng) với trách nhiệm của nhà lãnh đạo (phát triển con người). Chúng ta tác động đến người khác nhằm thúc đẩy và phát triển họ bằng cách nào? Chúng ta hãy khuyến khích, động viên và tin tưởng họ. Một người có khuynh hướng sẽ đạt được điều mà những người quan trọng nhất trong cuộc đời anh ta cho rằng anh ta sẽ đạt được. Tôi cố gắng làm mẫu và khuyến khích nhân viên của tôi nói những điều khích lệ người khác trong sáu mươi giây đầu tiên của buổi nói chuyện. Điều này tạo âm hưởng tích cực cho buổi nói chuyện.

Khi đề cập đến động lực thành công của ”ông bầu” một đội bóng chày, Reggie Jackson đã nói: “Một ”ông bầu” giỏi là người khéo làm cho các cầu thủ nghĩ rằng họ có thể chơi tốt hơn khả năng hiện tại. Ông ấy buộc bạn phải đánh giá tốt bản thân. Ông ấy thể hiện niềm tin ở bạn. Và hơn hết, ông ấy giúp bạn vượt lên chính mình. Khi bạn biết mình có thể chơi tốt thế nào, bạn sẽ không bao giờ chơi dưới sức của mình”.

Người sáng lập công ty Ford Motor, Henry Ford, đã nói: “Người bạn tốt nhất là người giúp tôi phát huy hết khả năng của mình”. Điều đó đúng. Tất cả các nhà lãnh đạo đều muốn phát huy tối đa khả năng của nhân viên. Và nhà lãnh đạo thành công đều biết rằng khích lệ là cách để thực hiện điều đó.

GIẢ ĐỊNH: MỌI NGƯỜI TIN TƯỞNG NHÀ LÃNH ĐẠO TRƯỚC KHI TIN KHẢ NĂNG LÃNH ĐẠO CỦA HỌ

Chúng ta thường mong đợi mọi người trung thành với vị trí lãnh đạo thay vì trung thành với người nắm giữ vị trí ấy. Tuy nhiên, các mô hình tổ chức đã không tạo được động lực cho họ, và họ phản ứng lại. Nhà lãnh đạo phải chứng tỏ được điều đầu tiên là, quyền lực lãnh đạo không phải vì quyền lợi cá nhân mà là vì các mối quan hệ. Mọi người không quan tâm bạn làm những gì cho đến khi bạn quan tâm đến họ. Hãy thể hiện lòng trung thành với nhân viên cấp dưới trước khi nhận được sự trung thành từ phía họ. Nếu mọi người không tin tưởng nhà lãnh đạo thì bất cứ điều gì cũng sẽ cản trở lòng trung thành của họ. Ngược lại, nếu họ tin nhà lãnh đạo thì không gì có thể cản trở họ trung thành với bạn.

Chúng ta chỉ biết Christopher Columbus là một nhà thám hiểm vĩ đại, nhưng ông còn là một lãnh đạo thiên tài và người bán hàng tài ba. Trước khi bắt đầu cuộc thám hiểm trên biển làm thay đổi thế giới, ông đã phải nhận sự mỉa mai nghiệt ngã của những người bạn đồng nghiệp. Họ cho rằng đó là ý tưởng cực kỳ lố bịch. Đây không phải là “món hàng dễ bán”. Hoàn cảnh và điều kiện đều không ủng hộ ông.

Trước hết, hoàn toàn không có “thị trường” nào cho một chuyến thám hiểm vượt đại dương. Quan niệm và tín ngưỡng từ hàng trăm năm nay khẳng định chắc chắn chưa từng có chuyến đi nào như vậy.

Thứ hai, Columbus đã từng đi biển, nhưng không phải ở vị trí thuyền trưởng.

Thứ ba, Columbus không phải người bản địa, ông là người Italia sống ở Bồ Đào Nha, sau đó là Tây Ban Nha.

Thứ tư, Columbus không có đủ tài chính cho chuyến phiêu lưu này. Thật vậy, chỉ có người đứng đầu đất nước – Đức Vua hoặc Nữ Hoàng mới có thể cung cấp tài chính đầy đủ và hợp pháp cho cuộc thám hiểm đó.

Thứ năm, yêu cầu của Columbus cũng không ít. Ngoài những chiếc tàu và các trang bị cần thiết, Columbus đưa ra một danh sách dài về các nhu cầu cá nhân, bao gồm: 1. 10% hoa hồng đối với tất cả hoạt động thương mại giữa những vùng đất ông khám phá và mẫu quốc; 2. Danh hiệu Đô đốc của Đại dương; 3. Vị trí Thống đốc vĩnh viễn của những vùng đất ông khám phá; 4. Con cháu ông sẽ được thừa kế tất cả quyền lợi và tước hiệu của ông.

Điều đáng chú ý là, Columbus đã chủ động “bán hàng” theo các điều khoản của ông. Nhân viên bán hàng ngày nay có thể học được rất nhiều từ kỹ thuật bán hàng của Columbus. Niềm đam mê và tính kiên định là động lực của ông. Ông hoàn toàn tin tưởng đoàn thám hiểm sẽ đến được châu Á bằng cách vượt Đại Tây Dương. Mặc dù niềm tin đó không đúng, song nó đã đem lại cho ông khả năng chịu đựng, niềm tin sắt đá và sự tự tin để thuyết phục được mọi người. Và ông không bao giờ ngừng “bán hàng”.

Ông không ngừng đề nghị được chấp thuận cuộc hành trình hết lần này đến lần khác. Ông đã mất bảy năm thuyết phục Vua John (Bồ Đào Nha) tài trợ cho cuộc hành trình. Trong thời gian đó, ông đến Tây Ban Nha, làm việc cho triều đình của Ferdinand II ở Aragon và Isabella I tại Castile.

Columbus đã phải trải qua từng ấy khó khăn trước khi nhổ neo. Các nhà lãnh đạo thành công đều biết chân lý: Mọi người phải tin tưởng bạn trước khi tin vào giấc mơ của bạn. Tinh thần làm việc trong tổ chức sẽ được cải thiện nếu có sự tin tưởng vào người đứng đầu tổ chức.

GIẢ ĐỊNH: MỌI NGƯỜI KHÔNG BIẾT CÁCH ĐỂ THÀNH CÔNG

Đa số mọi người nghĩ rằng thành công là do may mắn và họ cố gắng “trúng số độc đắc”. Nhưng thành công là kết quả của việc lập kế hoạch. Thành công có được khi kế hoạch và cơ hội gặp nhau.

Hầu hết mọi người nghĩ rằng thành công chỉ là tức thời. Họ xem thành công như một khoảnh khắc, một sự kiện tại một nơi nào đó trong một thời điểm nào đó. Điều đó không đúng. Thành công thật sự là một quá trình. Nó là sự trưởng thành và phát triển. Thành công giống như đạt được điều gì đó và sử dụng nó như bàn đạp để đạt được thứ khác. Thành công là một hành trình.

Nhiều người cho rằng thành công là học cách để không bao giờ thất bại. Điều này cũng không hoàn toàn đúng. Thành công là học từ thất bại. Thất bại là cơ hội để bắt đầu lại bằng cách thông minh hơn. Chúng ta chỉ thất bại thật sự nếu không biết rút ra bài học từ thất bại.

Khi mọi người nhận ra bạn là nhà lãnh đạo có thể giúp họ thành công, họ sẽ là người của bạn! Người ta nói: “Thành công có tính liên hệ phụ thuộc. Khi bạn thành công thì tất cả họ hàng sẽ đến chúc mừng bạn”. Điều này cũng rất đúng trong một tổ chức, khi nhà lãnh đạo chứng tỏ mình thành công và mong muốn giúp đỡ người khác cùng thành công, họ sẽ có nhiều nhân viên trung thành.

GIẢ ĐỊNH: MỌI NGƯỜI ĐỀU BỊ THÔI THÚC MỘT CÁCH TỰ NHIÊN

Hãy theo dõi một đứa trẻ một tuổi đang cố gắng khám phá mọi vật trong nhà. Đó là sự thôi thúc tự nhiên. Theo quan sát của tôi, mọi người mong muốn được cùng tham gia nhưng thường bị tước mất “nhiệt huyết”, và sau đó lại phải được “khơi lại nhiệt huyết” để tham gia.

Rất ít trẻ em muốn đi học. Những đứa trẻ ba, bốn tuổi rất thích đến trường để chơi. Chúng không đủ kiên nhẫn để đợi đến khi được đi học. Chúng vào lớp một với hộp cơm trưa sáng bóng và sự thích thú cao độ. Tuy nhiên, khi đã học được hai, ba năm, chúng thấy ghét trường học và đưa ra nhiều lý do để không phải đến trường: “Con đau bụng quá”. Chuyện gì đã xảy ra? Chính nhà trường đã lấy đi sự hăng hái, phấn khích của chúng.

Bí quyết để tạo động lực là tạo ra một môi trường không có những tác động làm giảm sự thôi thúc của mọi người.

Điều gì thôi thúc mọi người?

Những đóng góp có ý nghĩa. Mọi người mong muốn được tham gia vào nhóm hoặc theo đuổi một sự nghiệp lâu dài. Họ cần nhìn thấy những cố gắng của mình không phải là vô ích mà là đóng góp đầy ý nghĩa. Những người khác phải thấy được giá trị của điều họ đang làm. Động lực không chỉ bắt nguồn từ hành động mà còn xuất phát từ khao khát đạt kết quả cuối cùng.

Tham gia xây dựng và hoàn thành mục tiêu. Mọi người thường ủng hộ những gì họ tạo ra. Được tham gia vào quá trình xây dựng mục tiêu, mọi người sẽ cảm thấy mình quan trọng và được khuyến khích. Họ thích có cảm giác là mình đang tạo ra sự khác biệt. Khi mọi người đã tham gia vào một vấn đề thì đồng thời họ cũng có quyền lợi trong đó. Họ chịu trách nhiệm và phát triển nó. Họ có cảm giác thỏa mãn khi thấy mục tiêu trở thành hiện thực và đóng góp vào xây dựng tương lai. Việc tham gia xây dựng và hoàn thành mục tiêu tạo ra tinh thần đồng đội, nâng cao tinh thần và trách nhiệm của mỗi người trong công việc.

Sự bất mãn tích cực. Người ta nói bất mãn là một cách định nghĩa của từ động lực. Người bất mãn có động lực cao vì họ nhìn thấy sự cần thiết phải thay đổi ngay lập tức. Họ nhận ra điểm yếu và luôn biết cách sửa chữa. Sự bất mãn thôi thúc thay đổi hoặc có thể gây khủng hoảng tinh thần. Nó có thể dẫn đến tính lãnh đạm, hờ hững hoặc hành động quá khích. Điều quan trọng là hãy khai thác khía cạnh tích cực của sự bất mãn để có thay đổi hiệu quả.

Sự công nhận. Mọi người mong muốn được chú ý. Họ muốn người khác công nhận thành tích và đánh giá cao sự đóng góp của họ. Thông thường, thể hiện sự thừa nhận là một cách để nói lời cảm ơn. Khi ai đó chú ý và ghi nhận giá trị của thành tích cá nhân, thì nó không chỉ là động lực mà còn là sự thúc đẩy mạnh mẽ. Sự công nhận là cách đem lại ý nghĩa tồn tại cho một người.

Kỳ vọng rõ ràng. Mọi người được thúc đẩy khi biết chính xác những điều mình phải làm và có thể thực hiện thành công nếu có đủ niềm tin. Không ai muốn nhận một nhiệm vụ mơ hồ hoặc một công việc không biết chắc chắn. Động lực làm việc tăng lên khi mục đích, kỳ vọng và trách nhiệm trở nên rõ ràng. Khi giao phó trách nhiệm, phải trao đủ quyền hạn cần thiết để thực hiện nhiệm vụ đó. Mọi người sẽ làm việc tốt hơn khi họ có quyền kiểm soát nhất định đối với công việc và thời gian.

Điều gì khiến mọi người mất động lực?

Một số cách cư xử có thể khiến mọi người mất động lực. Đôi khi chúng ta cư xử như vậy trong nhiều tình huống mà không biết nó gây ra ảnh hưởng tiêu cực cho người khác. Chúng ta có thể tránh thể hiện thái độ tiêu cực bằng các cách sau:

Không xem thường bất cứ ai. Phê bình hay chỉ trích giữa đám đông và chen ngang cuộc nói chuyện, thậm chí lời nói bông đùa cũng có thể gây tổn thương cho người khác. Chúng ta phải nhạy cảm và cảnh giác. Quá xem thường người khác có thể xúc phạm lòng tự trọng và sự tự tin của họ. Nếu bạn buộc phải phê bình ai đó thì hãy nhớ, bạn phải đưa ra chín lời phê bình tích cực để bù đắp một lời phê bình tiêu cực.

Đừng giở trò mánh khóe với bất cứ ai. Không ai thích cảm giác bị chơi xỏ hay bị lợi dụng. Mánh khóe dù là nhỏ nhất cũng phá vỡ bức tường niềm tin trong một mối quan hệ. Chúng ta sẽ gặt hái được nhiều thành quả bằng sự trong sáng và trung thực hơn là mánh khóe và xảo quyệt. Hãy phát triển con người bằng việc khẳng định và khen ngợi, họ sẽ có động lực trong công việc và trung thành với bạn. Hãy nhớ, cho đi cái gì, bạn sẽ nhận lại cái đó.

Đừng vô cảm. Bạn hãy ưu tiên lựa chọn mọi người. Con người là nguồn lực quan trọng nhất, vì thế hãy dành thời gian tìm hiểu và quan tâm đến họ. Hãy nhiệt tình khi nói chuyện, đừng bao giờ xuất hiện với vẻ bận rộn hay vội vã. Hãy ngừng nói, và phát triển nghệ thuật lắng nghe, không chỉ lắng nghe điều người khác nói mà còn quan tâm đến cảm nhận của họ. Sự quan tâm của bạn ngay cả với vấn đề ít quan trọng cũng thể hiện sự nhạy cảm của bạn.

Đừng ngăn cản sự phát triển cá nhân. Phát triển là động lực, cho nên hãy khích lệ nhân viên phát huy tối đa khả năng của họ. Hãy cho họ cơ hội thử thách trong các công việc mới để học hỏi kỹ năng mới. Chúng ta không nên có cảm giác bị đe dọa trước sự thành công của người khác, mà nên giúp đỡ họ thành công. Hãy xây dựng tinh thần đồng đội với khẩu hiệu: “Nếu bạn phát triển, tất cả chúng ta cùng có lợi”.

NHÀ LÃNH ĐẠO THÀNH CÔNG TRONG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC ĐẶT NHỮNG CÂU HỎI ĐÚNG CHO MỌI NGƯỜI

Chúng ta đã thảo luận xong về lý do thiết lập giả định đúng về mọi người là nguyên tắc đầu tiên để thành công khi phát triển nguồn nhân lực. Tiếp theo, chúng ta cần biết các câu hỏi đúng để hỏi mọi người. Có sáu câu hỏi như sau:

Tôi đang phát triển con người hay đang xây dựng ước mơ và sử dụng họ để thực hiện ước mơ?

Yếu tố con người phải luôn được quan tâm đầu tiên. Thượng nghị sĩ Fred Smith nói: “Ngay từ khi mới thành lập, Công ty Chuyển phát nhanh Federal Express đã coi con người là chiến lược quan trọng nhất, bởi đó là phương thức kinh doanh đúng và hiệu quả. Triết lý của công ty rất ngắn gọn: Con người – Dịch vụ – Lợi nhuận”.

Câu hỏi này xét đến động cơ của nhà lãnh đạo. Có sự khác nhau không đáng kể nhưng quan trọng giữa việc sử dụng mánh khóe và tạo động lực cho nhân viên.

Sử dụng mánh khóe là cùng nhau hành động vì lợi ích của một người.

Tạo động lực là cùng nhau hành động vì lợi ích chung.

Tôi đã sẵn sàng đương đầu với mọi người để tạo nên sự khác biệt chưa?

Đương đầu là việc khó khăn đối với hầu hết mọi người. Nếu bạn cảm thấy không thoải mái ngay khi nhắc tới cụm từ đương đầu, thì bạn nên thay thế bằng cụm từ làm sáng tỏ. Làm sáng tỏ vấn đề thay vì phải đương đầu với mọi người. Và bạn hãy làm theo mười điều dưới đây.

Mười điều răn dạy khi đương đầu

 1. Hãy thực hiện một cách kín đáo.

 2. Hãy thực hiện ngay khi có thể. Điều đó sẽ tự nhiên hơn là chờ đợi trong một thời gian dài.

 3. Chỉ đề cập một vấn đề tại một thời điểm. Đừng làm người khác quá tải với một “lô” các vấn đề.

 4. Khi bạn đã đề cập một vấn đề rồi thì đừng lặp lại nó nữa.

 5. Chỉ giao việc cho người có thể thực hiện được. Nếu bạn giao việc cho người không thể thực hiện được thì sẽ phá hỏng mối quan hệ.

 6. Đừng bao giờ chế nhạo hay mỉa mai. Lời mỉa mai thể hiện bạn đang giận dữ với mọi người chứ không phải với hành động của họ, và bạn có thể khiến họ phẫn nộ.

 7. Tránh dùng những từ như “luôn luôn” hay “không bao giờ”. Chúng thường không chính xác và tạo cho mọi người luôn ở tư thế phòng thủ.

 8. Nên phê bình bằng lời gợi ý hoặc câu hỏi nếu có thể.

 9. Đừng xin lỗi vì cuộc gặp mang tính đối đầu. Xin lỗi sẽ làm giảm giá trị cuộc gặp đó và giá trị lời nói của bạn.

 10. Đừng quên khen ngợi. Hãy sử dụng ba bước sau, mà tôi gọi là “bánh sandwich” trong các cuộc gặp: Khen ngợi – Đương đầu – Khen ngợi.

Tôi lắng nghe mọi người không chỉ bằng đôi tai; Tôi nghe nhiều hơn những điều họ nói?

Tôi thấy bài kiểm tra dưới đây thật sự hữu ích và đã cho nhân viên của mình làm bài kiểm tra này.

Tôi có phải là người biết lắng nghe không?

Bạn được 4 điểm nếu mỗi câu trả lời “luôn luôn”; 3 điểm nếu câu trả lời “thường xuyên”; 2 điểm cho câu trả lời “hiếm khi” và 1 điểm cho câu trả lời “không bao giờ”.

____ Tôi có để cho người khác nói hết những điều họ muốn nói mà không ngắt lời không?

____ Tôi có khách quan lắng nghe không?

____ Khi viết một lời nhắn, tôi có chú ý lắng nghe và viết ra các ý chính và các cụm từ quan trọng không?

____ Tôi có nhắc lại những điều người khác vừa nói để làm rõ ý của họ không?

____ Tôi có thái độ thù địch và/hoặc bị kích động dù không đồng tình với ý kiến của người khác không?

____ Tôi có bị phân tâm khi lắng nghe không?

____ Tôi có cố gắng quan tâm đến những điều người khác đang nói không?

Điểm:

26 hoặc hơn: Bạn là người biết lắng nghe tuyệt vời.

22-25: Khá.

18-21: Phải cố gắng hơn.

17 trở xuống: Hãy học cách lắng nghe ngay lập tức.

David Burns, bác sỹ y khoa và giáo sư tâm thần học của trường Đại học Pennsylvania, nói: “Sai lầm lớn nhất của bạn khi cố gắng tỏ ra có sức thuyết phục là chỉ đề cao các ý tưởng và cảm nghĩ của mình. Mọi người thật sự muốn được lắng nghe, được tôn trọng và được đối phương hiểu mình. Khi nhận thấy đối phương đã hiểu mình, họ có nhiều động lực để tìm hiểu quan điểm của bạn”.

Người này có thế mạnh gì?

Bất cứ ai liên tục làm việc ở lĩnh vực sở đoản của mình đều mất dần động lực trong công việc. Nếu bạn thay đổi nhiệm vụ của nhân viên từ lĩnh vực sở đoản sang lĩnh vực sở trường của họ, bạn sẽ thấy có sự thay đổi vượt bậc trong động lực tự nhiên của họ.

Công việc này có phải là ưu tiên quan trọng của tôi?

Khi hiểu tầm quan trọng của công việc được giao thì mọi người càng có động lực làm việc. Các từ có tính khích lệ nhất trong một tổ chức là: “Nó sẽ tạo nên sự khác biệt”. Các từ làm nản lòng nhất là: “Việc đó không thay đổi được gì đâu”.

Tôi vẫn nhớ cái ngày Linda được nhận vào làm giám sát hệ thống máy tính văn phòng của chúng tôi. Cô ấy tham gia cuộc họp đầu tiên ở phòng tôi. Mục tiêu của tôi là giới thiệu với Linda tổng quan công việc ở công ty để cô hiểu công việc của mình không chỉ là giám sát máy tính. Tôi gửi đến cô một thông điệp là khi cô ấy hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ thì sẽ giúp mọi người làm việc hiệu quả hơn. Tôi vẫn nhớ Linda xúc động như thế nào khi nhận ra công việc của mình sẽ đóng góp tích cực vào sự thành công của người khác.

Tôi có nói với mọi người về giá trị của mối quan hệ này không?

Mọi người càng có động lực làm việc khi họ nhận thấy giá trị của mình trong công việc được giao. Một ví dụ đơn giản, khi chúng ta nghe thông báo, xem quảng cáo truyền hình hoặc được yêu cầu cam kết, một tiếng nói nhỏ vọng ra từ trong suy nghĩ của chúng ta: “Tôi được lợi gì?” Lý do mọi người bỏ cuộc họp mà bạn đã dày công chuẩn bị đơn giản là: Họ không thấy có giá trị (phần thưởng hay lợi ích) khi tham gia.

Hãy nghĩ về mối quan hệ quan trọng giữa bạn với cấp dưới hoặc với ông chủ của bạn. Bên trái trang giấy, hãy liệt kê tất cả đóng góp của bạn cho mối quan hệ này, nghĩa là, những điều bạn cho đi. Đối với cấp dưới, danh sách liệt kê có thể bao gồm lương, công việc ổn định, thời gian và cả sự phát triển chuyên môn. Tiêu đề của danh sách này là: “Những điều tôi cho đi”.

Bên phải trang giấy, bạn lập danh sách thứ hai với tiêu đề: “Những điều tôi nhận được”. Hãy viết tất cả lợi ích bạn nhận được. Sau đó, hãy so sánh hai danh sách đó. Đừng đếm số lượng các yếu tố trong mỗi danh sách. Thay vào đó, hãy trả lời câu hỏi đơn giản này: Sau khi cân nhắc tất cả những điều bạn cho đi và tất cả những điều bạn nhận lại từ mối quan hệ, ai có lợi nhiều hơn? Hãy lựa chọn câu trả lời:

 1. Tôi có lợi nhiều hơn. Điều này có thể nảy sinh sự tự mãn và vô ơn.

 2. Người khác có lợi nhiều hơn. Điều này có thể nảy sinh oán hận.

 3. Chúng tôi có lợi ích ngang nhau. Điều này luôn tạo ra động lực thúc đẩy và tôn trọng lẫn nhau.

Phân tích câu trả lời của bạn dựa trên ba tiên đề của nhân tố cân bằng theo cuốn Managing the Equity Factor (Kiểm soát nhân tố cân bằng) của Huseman và Hatfield:

 1. Mọi người đánh giá giá trị mối quan hệ thông qua so sánh những điều họ cho đi và nhận được từ mối quan hệ đó.

 2. Khi những điều mọi người cho đi không cân xứng với những điều nhận được, họ cảm thấy thất vọng.

 3. Mọi người cảm thấy thất vọng vì họ cho nhiều hơn nhận sẽ đòi lập lại sự công bằng. Điều này là tiêu cực. Bạn có như vậy không?

NHÀ LÃNH ĐẠO THÀNH CÔNG TRONG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC LUÔN HỖ TRỢ MỌI NGƯỜI

Tôi phải tìm ra điểm mạnh và cải thiện mặt yếu của mọi người. Câu hỏi mà tôi liên tục hỏi mình với tư cách là nhà lãnh đạo không phải là: “Người này có làm việc chăm chỉ không?” (Người này có trung thành không?), mà là: “Người này hoàn thành công việc đến đâu?” (Người này làm việc có hiệu quả không?).

Nhiều người có năng lực nhất trong tổ chức chưa bao giờ được sử dụng hết khả năng của họ. Họ bị mắc kẹt trong các công việc mà nhà quản lý cho là quan trọng và họ có khả năng làm tốt chúng. Nếu cứ như vậy, họ có thể không bao giờ có cơ hội làm những điều thuộc khả năng của họ. Tất cả mọi người đều bị thiệt hại khi điều này xảy ra. Nhân viên bị thiệt hại vì thiếu cơ hội và thiếu sự thỏa mãn trong công việc; tổ chức thiệt hại vì lãng phí tài sản giá trị nhất. Toàn bộ tổ chức hoạt động kém hiệu quả.

Tôi phải hết mình vì họ. Bạn có thể gây ấn tượng với mọi người từ rất xa nhưng bạn chỉ có thể tác động đến họ khi lại gần.

Lập danh sách những người bạn đã nói chuyện 30 phút trong tuần này và trả lời các câu hỏi sau:

• Ai đã bắt đầu nói chuyện?

• Bạn đã chuẩn bị chương trình trước khi gặp mặt phải không?

• Cuộc gặp mặt có nhằm mục đích xây dựng mối quan hệ, tư vấn, trao đổi thông tin hoặc phát triển nhân viên không?

• Đó có phải là cuộc gặp gỡ đem lại lợi ích cho cả hai bên không?

• Cuộc gặp mặt đó là với 20% người quan trọng nhất hay là với 80% còn lại?

Yêu mến tất cả mọi người nhưng bạn hãy hết mình đối với 20% người quan trọng nhất trong tổ chức của bạn. Hãy khích lệ nhiều người và huấn luyện vài người. Hãy thành thật với họ. Hãy xây dựng kế hoạch để phát triển họ. Hãy thành lập nhóm.

Tôi phải trao cho họ quyền tự chủ. Cũng như Sidney J. Harris tin rằng:

• Mọi người muốn được ghi nhận chứ không muốn bị ấn tượng

• Họ muốn được coi trọng như một con người

• Họ không phải là công cụ để thể hiện cái tôi của người khác

• Họ muốn được đối xử đúng với điều họ có quyền được hưởng

• Họ không phải là phương tiện để người khác đạt được công danh phù phiếm.

Tôi phải trao cho họ tất cả cơ hội thành công. Là lãnh đạo, tôi có trách nhiệm giúp đỡ nhân viên bằng cách cho họ:

• Môi trường làm việc tuyệt vời: tích cực, hòa đồng, cởi mở, sáng tạo và khích lệ.

• Các công cụ phù hợp để làm việc. Đừng thuê những người xuất sắc vào làm công việc hấp dẫn nhất với các công cụ làm việc bình thường.

• Một chương trình đào tạo liên tục. Phát triển nhân viên cũng là phát triển công ty.

• Các nhân viên xuất sắc. Phát triển đội ngũ làm việc. Gặp gỡ là khởi điểm. Cùng nhau hợp tác là thành công.

• Một viễn cảnh hấp dẫn. Hãy để nhân viên của bạn được làm việc vì điều gì đó lớn hơn chính bản thân họ.

Nhà lãnh đạo giỏi luôn đem đến cho nhân viên nhiều ưu thế so với nhân viên của nhà lãnh đạo trung bình. Các nhà lãnh đạo xuất sắc gia tăng giá trị của nhân viên và giúp họ tiến bộ hơn so với khi họ làm việc một mình. Câu hỏi đầu tiên mà nhà lãnh đạo nên đặt ra là: “Làm thế nào tôi có thể giúp những người xung quanh thành công hơn?” Khi câu hỏi này được trả lời và được thực hiện thì tất cả mọi người đều thành công!

NGUYÊN TẮC PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ:

PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ CẦN CÓ THỜI GIAN

Andrew Carnegie từng là người giàu nhất nước Mỹ. Ông rời quê hương Scotland sang Mỹ khi còn là một cậu bé. Ông đã làm rất nhiều nghề khác nhau và cuối cùng trở thành nhà sản xuất thép lớn nhất nước Mỹ. Có thời điểm, có tới 43 triệu phú làm việc cho ông. Khi đó, nhà triệu phú rất ít, nói cách khác, một triệu đô-la lúc đó tương đương ít nhất hai mươi triệu đô-la ngày nay.

Một phóng viên hỏi Carnegie cách ông thuê 43 nhà triệu phú như thế nào. Ông cho biết, họ không phải là triệu phú khi mới đến làm việc nhưng họ đã trở thành triệu phú sau một thời gian làm việc cho tôi.

Người phóng viên ngạc nhiên hỏi tiếp: “Làm thế nào ông có thể phát triển họ trở thành tài sản quý giá mà ông sẵn sàng trả rất nhiều tiền?”

Carnegie đáp: “Phát triển con người cũng giống như đào vàng vậy. Khi đào vàng, hàng tấn bùn đất được loại bỏ chỉ để có 31,1 gram vàng. Nhưng không ai vào mỏ tìm kiếm bùn đất; họ tìm vàng”.

Robert Half, người sáng lập công ty tuyển dụng đầu tiên và lớn nhất trên thế giới, đã nói: “Có một thứ rất hiếm, hiếm hơn cả tài năng. Đó là khả năng để nhận ra tài năng”. Sau khi nhà lãnh đạo khám phá ra vàng trong mỏ, họ còn phải thực hiện một bước nữa. Thứ “vàng” này cần phải được ”tinh luyện”. Mặc dù vất vả hơn, nhưng đào tạo mười người để làm việc tốt hơn là tự mình làm công việc của mười người. “Nếu đi một mình, anh ta có thể khởi hành bất cứ lúc nào. Nhưng nếu đi cùng người khác thì anh ta phải chờ cho đến khi người đó sẵn sàng”.

KỸ NĂNG NHÂN SỰ CẦN THIẾT CHO THÀNH CÔNG

Các công ty thành công có nhà lãnh đạo hòa hợp với mọi người. Dave E. Smalley đã kể lại trong cuốn Floorcraft của ông rằng, một lần Andrew Carnegie đã trả lương một triệu đô-la/năm cho Charles Schwab, đơn giản chỉ vì Schwab đã hợp tác tốt với mọi người. Carnegie có nhiều người giỏi hơn, có kinh nghiệm hơn, và được đào tạo chuyên sâu hơn nhưng họ lại thiếu phẩm chất cần thiết như khả năng thuyết phục người khác – phát huy hết khả năng của nhân viên.

Khi được hỏi phẩm chất cần thiết nhất của một nhà lãnh đạo là gì, hầu hết giám đốc điều hành của các công ty lớn đều trả lời: “Khả năng hợp tác với mọi người”.

Cựu Tổng thống Hoa Kỳ Teddy Roosevelt đã nói: “Yếu tố quan trọng nhất trong công thức thành công là biết cách hợp tác với mọi người”.

John Rockefeller, người xây dựng các tập đoàn dầu lửa khổng lồ, phát biểu rằng, ông sẽ trả lương cao hơn cho khả năng hợp tác tốt với mọi người hơn bất kỳ khả năng nào khác.

Trung tâm Lãnh đạo Sáng tạo ở Greensboro, Bắc Carolina đã nghiên cứu 105 nhà lãnh đạo thành công và khám phá ra:

• Họ thừa nhận sai lầm của mình và chấp nhận hậu quả chứ không cố gắng đổ lỗi cho người khác.

• Họ có khả năng hợp tác tốt với nhiều kiểu người khác nhau.

• Họ có kỹ năng giao tiếp tuyệt vời, nhạy cảm và có tài xử lý.

• Tính cách của họ điềm tĩnh, tự tin chứ không thất thường.

Các nhà lãnh đạo không thành công có khuynh hướng quá cứng nhắc, lạm dụng, châm chọc, xa lánh mọi người và hay thay đổi. Khuyết điểm lớn nhất của họ là vô tình với người khác.

Thiếu các kỹ năng nhân sự có thể dẫn đến tình huống giống như của John Ralston, cựu huấn luyện viên đội bóng bầu dục Denver Bronco, khi ông rời khỏi đội bóng. “Tôi rời đội bóng vì tôi cảm thấy chán nản và mệt mỏi – người hâm mộ chán ngán và không cần tôi nữa”.

HÃY LÀ TẤM GƯƠNG CHO MỌI NGƯỜI NOI THEO

Nguyên tắc tạo động lực hiệu quả nhất là: Người ta theo làm những gì họ nhìn thấy. Tốc độ của nhà lãnh đạo quyết định tốc độ của những người đi theo họ. Và nhân viên sẽ không bao giờ tiến xa hơn họ. Trong nhiều năm, tôi đã thực hành và giảng dạy quy trình này để phát triển nhân viên:

Suy nghĩ của con người thay đổi nhiều thông qua quan sát hơn là qua các cuộc cãi vã.

Benjamin Franklin biết rằng, rải vữa trên cánh đồng sẽ giúp cho cây trồng phát triển. Ông đã nói với những người hàng xóm về phát hiện này nhưng họ không tin. Họ tranh cãi với ông và cố gắng chứng minh vữa không có lợi cho cỏ hoặc các loại ngũ cốc. Ông để vấn đề đó rơi vào im lặng và không bàn đến nữa.

Đầu mùa xuân năm sau, Franklin ra đồng gieo hạt. Gần con đường mà mọi người thường hay qua lại, ông dùng ngón tay vạch vài chữ, và rải vữa theo nét chữ, sau đó gieo hạt giống trên lớp vữa. Một hoặc hai tuần sau, các hạt giống đó nảy mầm thành cây.

Khi đi ngang qua, những người hàng xóm đã rất ngạc nhiên bởi dòng chữ “Chỗ này có rải vữa” bằng một hàng cây xanh mượt nổi bật trên cánh đồng. Benjamin Franklin không cần phải tranh cãi với ai về lợi ích của vữa cho đồng ruộng nữa.

LÃNH ĐẠO MỌI NGƯỜI BẰNG QUAN ĐIỂM CỦA HỌ

Nhà thơ Mỹ Henry Wadsworth Longfellow đã nói: “Chúng ta đánh giá bản thân bằng những gì chúng ta có khả năng làm trong khi đó, người khác đánh giá chúng ta qua những gì chúng ta đã làm”.

Bất cứ nhà lãnh đạo thành công nào giao tiếp với một nhóm người, cũng đều nhận ra rằng, mỗi người trong số họ đều có vấn đề khác nhau cần quan tâm và nhận thức khác nhau về các vấn đề. Từ lâu, tôi đã hiểu được suy nghĩ của mọi người rằng:

Vấn đề của họ nghiêm trọng nhất.

Những đứa con của họ thông minh nhất.

Trò đùa của họ hài hước nhất.

Và lỗi lầm của họ thì nên được bỏ qua.

Câu chuyện vui dưới đây là một ví dụ thú vị minh họa cách nhìn nhận của chúng ta về cuộc đời.

Sau Chiến tranh thế giới thứ hai, một vị tướng và một viên trung úy trẻ cùng đi trên chuyến tàu ở nước Anh. Thật may mắn, trên tàu chỉ còn lại đúng hai chỗ ngồi ở phía đối diện với một phụ nữ xinh đẹp và bà của cô. Vị tướng và viên trung úy trẻ ngồi đối diện với họ. Tàu rời ga và chạy xuyên qua một đường hầm dài. Trong không gian im lặng, khi tàu đang đi vào hầm tối khoảng mười giây, mọi người trên tàu nghe thấy hai âm thanh rõ ràng – một cái hôn và một cái tát. Tất cả mọi người trên tàu đều có hình dung khác nhau về việc đã xảy ra.

Cô gái trẻ nghĩ: “Anh trung úy đã hôn mình, nhưng ngại quá, bà mình đã đánh anh ta!”

Bà của cô lại nghĩ: “Tức ghê, tên thanh niên này dám hôn cháu gái mình, nhưng thật đáng tự hào, cháu mình đã can đảm trả miếng!”

Vị tướng già thì nghĩ: “Cậu lính của mình đã chứng tỏ sự gan dạ khi dám hôn cô gái ấy nhưng tại sao cô ấy lại tát nhầm vào mình!”

Viên trung úy là người duy nhất trên tàu biết rất rõ cái gì đã diễn ra. Chỉ vài giây trong bóng tối, anh ta đã có cơ hội hôn cô gái xinh đẹp và tát vị tướng của mình.

Các câu hỏi này sẽ giúp bạn nhận ra vấn đề người khác quan tâm trong nhiều trường hợp:

• Câu hỏi cơ bản: Quá trình làm việc của người này trong tổ chức của chúng ta hoặc tổ chức khác có gì đặc biệt?

• Câu hỏi về tính cách: Tính cách chủ yếu và thứ yếu của người này là gì?

• Câu hỏi về sự an toàn: Trong mọi trường hợp, vấn đề an toàn có ảnh hưởng đến công việc của người này không?

• Câu hỏi về mối quan hệ: Họ có mối quan hệ như thế nào với tôi hoặc với ai đó trong tổ chức?

• Câu hỏi về động cơ: Nguyên nhân thật sự tác động đến quan điểm người này là gì?

• Câu hỏi tiềm năng: Liệu người này hay vấn đề này có xứng đáng với thời gian và sức lực mà nhà lãnh đạo bỏ ra không?

Tôi đã phát hiện ra rằng việc phát triển con người sẽ thành công hơn khi:

• Biết lắng nghe để lãnh đạo họ bằng đôi mắt của họ

• Biết giao tiếp tốt để trò chuyện với trái tim của họ

• Biết làm việc để trao công cụ làm việc vào tay họ

• Biết suy nghĩ để thách thức và phát triển trí tuệ của họ

NHÀ LÃNH ĐẠO PHẢI QUAN TÂM ĐẾN MỌI NGƯỜI TRƯỚC KHI PHÁT TRIỂN HỌ

Tôi thường nhìn thấy nhiều lãnh đạo đòi hỏi sự tận tâm của mọi người, mà không quan tâm thích đáng đến mọi người. Họ giống như Narvaez, một người Tây Ban Nha yêu nước. Lúc hấp hối, ông được cha xứ đến làm lễ rửa tội. Cha xứ hỏi liệu ông có tha thứ cho tất cả kẻ thù của mình không. Narvaez lấy làm ngạc nhiên và đáp: “Thưa cha, con không có kẻ thù nào cả. Con đã bắn chết hết chúng rồi”.

Narvaez không biết rằng những người ”dễ thương” thành công là nhờ vào cấp dưới của mình. Teleometrics International đã thực hiện một cuộc nghiên cứu nhận thức của các giám đốc điều hành. Kết quả nghiên cứu được đăng trên nhật báo Wall Street Journal.

Trong số 16 nghìn giám đốc, 13% giám đốc rất thành đạt quan tâm đến con người chẳng khác gì lợi nhuận. Những người thành đạt ở mức trung bình thì tập trung thực hiện công việc. Trong khi đó, những người thành đạt ở mức thấp hơn thì chỉ quan tâm đến sự an toàn của chính họ. Người thành đạt nhiều nhìn nhân viên cấp dưới một cách lạc quan, trong khi đó về cơ bản người thành đạt ít hơn không tin tưởng khả năng của cấp dưới. Người thành đạt nhiều tìm kiếm lời khuyên từ cấp dưới; người thành đạt ít hơn thì ngược lại. Người thành đạt nhiều là người biết lắng nghe, người thành đạt ở mức độ trung bình thì chỉ lắng nghe cấp trên của mình còn người thành ít thì ngại giao tiếp và thường dựa vào nguyên tắc.

NHÀ LÃNH ĐẠO TÌM KIẾM CƠ HỘI ĐỂ XÂY DỰNG CON NGƯỜI

Hàng ngày, hầu hết các nhà lãnh đạo lấy đi nguồn sống nuôi dưỡng cái tôi của ai đó – sự thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng. Thật vậy, họ đã lấy nó đi mà không hề hay biết. Giả dụ, có ai đó nói: “Tôi đã có một ngày thật sự bận rộn”, và vị lãnh đạo của họ liền đáp: “Anh bận à! Anh nên xem tất cả công việc chồng chất trên bàn của tôi kia, thậm chí tôi không thể làm xuể”. Hoặc có ai đó nói: “Ôi! Cuối cùng thì tôi cũng đã hoàn thành dự án mà tôi đã làm trong tám tháng”, thì vị lãnh đạo liền đáp lại: “Thế à! Jim cũng đã hoàn thành dự án lớn của anh ta rồi đó”.

Vị lãnh đạo đang làm gì? Ông ta đang lấy đi nguồn sống nuôi dưỡng cái tôi của mọi người. Thật vậy, ông ấy nói: “Cậu nghĩ mình thật cừ nhưng hãy để tôi nói cho cậu về một người còn xuất sắc hơn cậu”.

Vào ngày mai, bạn hãy tự kiểm tra xem bao nhiêu lần bạn cố gắng thỏa mãn nhu cầu tự trọng bản thân bằng cách lấy đi nguồn sống nuôi dưỡng cái tôi của người khác.

Sau khi phân tích nhiều cuộc điều tra, J.C. Staehle đã tìm ra nguyên nhân chủ yếu khiến nhân viên không hài lòng là một số hành động mà nhà lãnh đạo có thể tránh được. Các hành động đó được liệt kê theo thứ tự tầm quan trọng tăng dần dưới đây:

• Không khen ngợi đề xuất của nhân viên

• Không thể xoa dịu sự bất bình

• Không biết khích lệ nhân viên

• Phê bình nhân viên trước mặt người khác

• Không hỏi ý kiến nhân viên

• Không cho nhân viên thấy sự tiến bộ của họ

• Thiên vị

Ghi chú: Mỗi vấn đề là một ví dụ nhà lãnh đạo lấy đi hoặc khiến nhân viên mất đi lòng tự trọng.

TIỀM NĂNG PHÁT TRIỂN LỚN NHẤT CỦA DOANH NGHIỆP LÀ SỰ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ NHÂN SỰ

Trong một cuộc điều tra về lao động trên toàn nước Mỹ, gần 85% nói lẽ ra họ có thể làm việc chăm chỉ hơn. Hơn một nửa khẳng định họ có thể làm việc hiệu quả gấp đôi “nếu họ muốn”.

Con người là tài sản quý nhất của công ty, bất kể công ty đó sản xuất hàng hóa để bán, bán hàng của nhà sản xuất khác hay cung cấp dịch vụ. Không có sự thay đổi nào cả cho đến khi nhân viên của bạn thay đổi nó. Trong các nghiên cứu thực tế về giới lãnh đạo kinh doanh của Mỹ, nhà quản trị dành trung bình ¾ thời gian làm việc của họ để giải quyết các vấn đề về con người. Chi phí lớn nhất trong hầu hết doanh nghiệp là con người. Tài sản giá trị nhất ở bất kỳ công ty nào là con người. Tất cả kế hoạch quản trị được thực hiện hoặc hủy bỏ cũng đều do yếu tố con người.

Theo nhà diễn thuyết nổi tiếng William J.H. Boetcker, nhân sự được phân thành bốn nhóm:

• Những người luôn làm ít hơn yêu cầu

• Những người chỉ làm những gì được yêu cầu, không hơn

• Những người làm nhiều việc mà không cần người khác yêu cầu

• Những người khuyến khích người khác làm việc

Ralph Waldo Emerson từng nói: “Hãy tin tưởng vào con người và họ sẽ trung thành với bạn; hãy coi trọng họ và họ sẽ thể hiện tài năng của mình”.

Bạn có thể tìm thấy vài lời khuyên rất có giá trị để trở thành một nhà lãnh đạo giỏi trong bài thơ cổ của Trung Quốc dưới đây:

Hãy đến với mọi người,

Hãy sống với họ.

Hãy học hỏi ở họ.

Và hãy yêu thương họ.

Hãy bắt đầu từ những gì họ biết,

Hãy dựng xây từ những gì họ có.

Nhưng những nhà lãnh đạo giỏi,

Khi nhiệm vụ của họ được hoàn thành,

Công việc của họ được hoàn tất,

Mọi người sẽ nhận thấy rằng