TẠO RA SỰ THAY ĐỔI TÍCH CỰC

Thay đổi lãnh đạo là thay đổi tổ chức. Mọi sự thành bại đều bắt nguồn từ lãnh đạo. Tuy nhiên, thay đổi nhà lãnh đạo thật không dễ chút nào. Trên thực tế, bản thân những nhà lãnh đạo cũng kháng cự sự thay đổi giống như nhân viên của họ. Kết quả là những nhà lãnh đạo không thay đổi, đồng nghĩa với tổ chức không được thay đổi.

NHỮNG ĐIỀU BẤT CẬP CỦA MỘT NHÀ LÃNH ĐẠO

Trong 12 vấn đề thường gây khó khăn cho nhà lãnh đạo được liệt kê dưới đây, có năm vấn đề liên quan đến sự miễn cưỡng thay đổi. Đây cũng chính là rắc rối của cả tổ chức.

• Thiếu hiểu biết về nhân viên

• Thiếu sáng tạo

• Có vấn đề cá nhân

• Đổ trách nhiệm cho người khác

• Tự mãn cá nhân

• Thiếu tổ chức

• Dễ giận dữ

• Không dám mạo hiểm

• Luôn cảm thấy không an toàn và luôn phòng thủ

• Cứng nhắc

• Không có tinh thần đồng đội

• Chống lại sự thay đổi

Nicolo Machiavelli, cha đẻ học thuyết chính trị hiện đại, đã nói: “Không có công việc nào khó khăn để nắm bắt, rủi ro để thực hiện hay thiếu căn cứ để thành công hơn khởi xướng một trật tự mới”.

Một trật tự mới phải được bắt đầu từ chính nhà lãnh đạo. Khi nhận thức được việc thay đổi bản thân khó khăn đến mức nào, nhà lãnh đạo sẽ hiểu được thử thách trong việc cố gắng thay đổi người khác. Đây thật sự là một cuộc sát hạch khắt khe đối với những nhà lãnh đạo.

Một đạo sĩ Trung Đông kể lại: “Khi còn trẻ, tôi muốn làm một cuộc cách mạng. Tôi luôn luôn cầu xin Chúa ban cho tôi sức mạnh để thay đổi thế giới này. Khi đến tuổi trung niên, tôi nhận ra rằng mình đã đi quá nửa cuộc đời mà chẳng làm cho bất cứ ai thay đổi, dù chỉ là một linh hồn. Và tôi đã phải thay đổi lời cầu nguyện với Chúa. Lần này, tôi xin Chúa ban cho tôi ân phúc để thay đổi tất cả những người thân quen của mình như: gia đình, bạn bè và những người tôi yêu mến. Giờ tôi đã già, những ngày còn lại của đời tôi sắp hết, tôi mới nhận ra sự ngớ ngẩn của mình. Tôi quyết định thay đổi lời cầu nguyện lần nữa. Lần này, tôi xin Chúa ban phúc để tôi có thể thay đổi chính bản thân mình. Tôi ước gì mình đã thực hiện lời cầu nguyện này từ khi còn trẻ, để không phí phạm cả cuộc đời”.

Trong cuốn Teaching to Change Lives (Bí quyết thay đổi cuộc sống), Howard Hendricks đã đưa ra những câu hỏi mang tính thử thách đối với các nhà lãnh đạo tiềm năng: Bạn đã thay đổi như thế nào trong thời gian gần đây? Tuần trước thế nào? Tháng trước? Năm trước ra sao? Bạn có thể trả lời cụ thể được không? Hay câu trả lời của bạn cực kỳ mơ hồ? Bạn nói bạn đang phát triển, vậy phát triển như thế nào? Nếu bạn trả lời là phát triển ở tất cả các mặt thì thật tuyệt vời. Nhưng chỉ cần chỉ cho tôi một mặt thôi. Bạn thấy đấy, giáo dục chỉ hiệu quả nhờ sự thay đổi của con người. Càng thay đổi, bạn càng trở thành phương tiện thay đổi cuộc đời những người khác. Nếu bạn muốn trở thành tác nhân của sự thay đổi thì chính bạn cũng phải thay đổi.

Hendricks cũng nói rằng, nếu bạn muốn tiếp tục lãnh đạo, bạn phải tiếp tục thay đổi. Rất nhiều nhà lãnh đạo không còn ở vị trí lãnh đạo mà trở thành “nạn nhân”. Giống như Henry Ford chẳng hạn. Trong cuốn sách bán chạy nhất của mình về tiểu sử Henry Ford, Ford: the Man and the Machine (Ford: Con người và cỗ máy), Robert Lacy đã miêu tả Ford là một người cuồng tín mẫu xe Model T (do chính ông thiết kế) đến mức không muốn thay đổi một chiếc bu lông nào của nó. Thậm chí ông từng “hất cẳng” William Knudsen, một kỹ sư tài năng, chỉ vì Knudsen đã nhận thấy sự lỗi thời của mẫu xe Model T. Sự việc này xảy ra vào năm 1912, lúc đó Model T mới vừa tròn bốn tuổi và đang trong thời kỳ hoàng kim. Vừa đi nghỉ châu Âu về, Ford đã đến ngay xưởng sản xuất ô tô tại công viên Highland, bang Michigan, và ông nhìn thấy thiết kế mới của Knudsen.

Các thợ cơ khí tại đó đã chứng kiến Ford ngay lập tức trở nên điên cuồng như thế nào. Ông nhìn chăm chú vào màu sơn đỏ bóng rực rỡ, với kiểu mẫu xa rời Model T, và xem đó như là một sự xuyên tạc gớm ghiếc đối với mẫu xe Model T mà ông tôn sùng. Ford đút hai tay vào túi quần, bước vòng quanh chiếc xe hơi mới ba, bốn vòng. Chiếc xe có bốn cửa, trần xe thiết kế hơi lượn xuống. Cuối cùng, ông dừng lại bên cánh cửa trái, rút tay ra khỏi túi quần, nắm lấy cánh cửa. Rầm! Ông giật cả cánh cửa bên phải!… “Làm thế nào anh ta có thể tạo ra nó cơ chứ!” “Tôi không biết!”. Ông nhảy vào trong xe, một cánh cửa khác bay ra ngoài. Kính chắn gió bị đập vỡ. Ông nhảy ra ghế sau rồi đập lên trần xe, dùng gót giày rạch tấm trần xe. Cứ thế, ông dùng hết sức để đập phá chiếc xe.

Cuối cùng, Knudsen phải chuyển đến hãng General Motors. Henry Ford vẫn tiếp tục chăm chút mẫu xe Model T của mình. Tuy nhiên, dần dần những thay đổi trong thiết kế của đối thủ cạnh tranh đã khiến Model T ngày càng trở nên lỗi thời. Kết cục, sự cần thiết phải cạnh tranh đã buộc Henry Ford phải trở lại sản xuất mẫu xe Model A, mặc dù ông chưa bao giờ dành cả trái tim cho nó.

Dựa trên câu chuyện này, William A. Hewitt, Chủ tịch Hãng Deere and Co., đã nói: “Để trở thành một nhà lãnh đạo, bạn phải có thái độ sẵn sàng tiếp nhận ý tưởng mới trong suốt cuộc đời. Năng lực lãnh đạo của bạn dựa vào khả năng đánh giá ý tưởng mới và biết phân biệt thay đổi để thay đổi hoặc thay đổi vì mục đích cá nhân của bạn”.

LÃNH ĐẠO LÀ TÁC NHÂN CỦA SỰ THAY ĐỔI

Khi một nhà lãnh đạo đã thay đổi bản thân, và phân biệt được sự khác nhau giữa sự thay đổi trên lý thuyết và thay đổi cần có trong thực tế, lúc đó, chính anh ta phải trở thành một tác nhân của sự thay đổi. Trong một thế giới thay đổi nhanh chóng và bị chia cắt, nhà lãnh đạo phải đi đầu cổ vũ cho sự thay đổi và phát triển, đồng thời vạch ra con đường thực hiện. Để tiến hành thay đổi, trước hết, anh ta phải hiểu cặn kẽ hai vấn đề tất yếu, quan trọng: đó là những yêu cầu kỹ thuật về sự thay đổi, và thái độ cũng như nhu cầu thúc đẩy nhằm hoàn thành công cuộc thay đổi.

Cả hai điều kiện trên đều rất cần thiết. Tuy nhiên, thông thường nếu sự thay đổi thất bại, thì nguyên nhân là do động cơ thúc đẩy không phù hợp, chứ không phải do thiếu chuyên môn kỹ thuật.

Một nhà quản lý thường có nhiều kỹ năng đáp ứng được yêu cầu kỹ thuật của sự thay đổi. Trong khi đó, nhà lãnh đạo có khả năng nhận biết tốt hơn thái độ và các động cơ thúc đẩy mà những người đi theo cần phải có. Bạn hãy để ý sự khác biệt: lúc đầu, những kỹ năng chuyên môn của một nhà lãnh đạo là yếu tố rất quan trọng. Tuy nhiên, sẽ không có thay đổi nào diễn ra nếu những nhu cầu về tâm lý không được thỏa mãn. Một khi sự thay đổi đã diễn ra, để duy trì nó, lại cần phải có kỹ năng của một nhà quản lý.

Trong cuốn Increasing Your Leadership Confidence (Tự tin vào năng lực lãnh đạo của bạn), tác giả Bobb Biehl đã khẳng định: “Một sự thay đổi có thể diễn ra logic nhưng vẫn gây ra tâm lý căng thẳng. Ai cũng cần một vị trí thích hợp. Khi vị trí mà chúng ta đã quen thuộc bắt đầu thay đổi, nó sẽ gây cảm giác căng thẳng và bất an. Vì vậy, trước khi tiến hành thay đổi, chúng ta phải quan tâm đến trạng thái tâm lý”.

Tốt hơn là khi phải đối diện với thay đổi, bạn hãy liệt kê các vấn đề tích cực và tiêu cực cùng những tác động tâm lý sẽ xảy ra do thay đổi. Nhìn vào đó, bạn có thể nói: “Tôi không thích thừa nhận điều này, nhưng tôi không chắc lắm ở một điểm, dù cho sự thay đổi phù hợp với logic”.

Một khả năng khác là sự thay đổi mà bạn quan tâm có thể không ảnh hưởng đến tâm lý của bạn, nhưng lại không có tính logic khi bạn kiểm tra những vấn đề tích cực và tiêu cực do nó gây ra. Điều quan trọng là bạn hãy phân biệt giữa khía cạnh tâm lý và logic của bất kỳ sự thay đổi nào.

TÍNH LỊCH SỬ CỦA SỰ KHÁNG CỰ THAY ĐỔI

Không có gì khó khăn khi đảm nhận, nguy hiểm khi quản lý, không chắc chắn về khả năng thành công nhiều hơn khi bắt đầu một sự thay đổi. Nguyên nhân là do nhà lãnh đạo phải đối mặt với sự phản đối của những nhân viên làm việc tốt trong môi trường cũ. Chỉ có những người cảm thấy họ có thể làm tốt khi có sự thay đổi mới ủng hộ nó nhưng cũng không nhiệt tình.

Kháng cự thay đổi mang tính phổ biến. Nó xuất hiện trong mọi tầng lớp và mọi nền văn hóa. Nó bóp nghẹt các thế hệ và chặn đứng mọi tiến trình thay đổi. Rất nhiều người có trình độ học vấn cao, sau khi đối mặt với sự thật này vẫn không muốn thay đổi suy nghĩ của mình.

Có thể lấy ví dụ là trải qua nhiều thế kỷ, người ta luôn tin rằng Aristotle đã đúng khi nói vật nặng hơn sẽ rơi xuống đất nhanh hơn. Aristotle đã được coi như một nhà tư tưởng vĩ đại nhất mọi thời đại nên chắc chắn ông không thể sai. Thực tế, chúng ta có thể dễ dàng kiểm tra lời ông nói bằng cách cho một người cầm hai vật, một nặng và một nhẹ, thả từ trên cao xuống và quan sát xem liệu vật nặng hơn có tiếp đất sớm hơn không. Tuy nhiên, không có ai đứng ra phản đối nhận định này của Aristotle. Mãi cho đến năm 1589, tức là gần 2.000 năm sau khi Aristotle qua đời, nhà bác học Galileo đã mời những giáo sư uyên bác đến chân Tháp nghiêng Pisa xem ông trèo lên đỉnh tháp và thả hai vật xuống, một vật nặng mười pound và vật kia chỉ nặng một pound. Cả hai tiếp đất cùng lúc. Nhưng do quá tin vào lý thuyết của Aristotle nên các giáo sư đều phủ nhận những gì đã nhìn thấy. Họ tiếp tục khẳng định rằng Aristotle đã đúng.

Với chiếc kính viễn vọng, Galileo đã chứng minh lý thuyết của Copernicus rằng trái đất không phải là trung tâm của vũ trụ; trái đất và các hành tinh khác cùng quay xung quanh mặt trời. Tuy nhiên, khi ông cố gắng thay đổi niềm tin của mọi người, ông đã bị đẩy vào nhà tù và quản thúc tại gia trong suốt quãng đời còn lại.

Kháng cự sự thay đổi có thể ảnh hưởng đến sức khỏe và cuộc sống con người một cách vô thức như câu chuyện dưới đây. Vào thời cổ đại, bệnh sco-bút (bệnh thiếu vitamin C) từng là đại dịch khủng khiếp tàn phá các đội quân trên chiến trường và cả người dân ở các đô thị suốt một thời gian dài. Sau khi khám phá ra châu Mỹ, các cuộc hành trình dài ngày trên biển trở nên phổ biến thì căn bệnh đó lại hoành hành những thủy thủ. Mọi người không biết nguyên nhân gây ra căn bệnh và cách chữa trị như thế nào. Mặc dù có nhiều giả thuyết và phương pháp điều trị đã được đưa ra, nhưng tất cả đều hoàn toàn không có hiệu quả.

Năm 1553, Cartier thực hiện chuyến đi biển lần thứ hai đến Newfoundland. Trong 103 thủy thủ của ông, có tới 100 người phải vật lộn với dịch bệnh sco-bút trong tuyệt vọng và đau đớn. Rất may là những thổ dân da đỏ Iroquois Indians ở Quebec đã kịp thời cứu chữa cho họ bằng một ”thần dược”. Họ đã cho những thủy thủ uống nước chiết xuất từ vỏ cây và lá cây thông.

Cũng trong năm 1553, Đô đốc Richard Hawkins đã ghi chép rằng, trong suốt thời gian ông làm việc ngoài biển khơi, đã có hàng chục nghìn thủy thủ do ông quản lý bị chết bởi nạn dịch. Theo kinh nghiệm của ông, uống nước cam và chanh sẽ giúp điều trị hiệu quả căn bệnh. Song, những chỉ dẫn này không khiến mọi người thay đổi nhận thức về phương pháp phòng chống căn bệnh, và chúng nhanh chóng bị lãng quên.

James Lind, bác sỹ phẫu thuật thuộc Hải quân Anh, người sau này trở thành Giám đốc Bệnh viện Hải quân tại Portsmouth, Anh, đã xuất bản một cuốn sách vào năm 1753. Trong đó, ông khẳng định bệnh sco-bút có thể được loại trừ bằng phương pháp đơn giản là uống nước chanh. Ông đã trích dẫn rất nhiều trường hợp được chữa khỏi trong thời gian ông làm bác sỹ phẫu thuật trong hải quân. Ông chứng minh rằng những loại cây như mù tạt, cải xoong, me, cam và chanh có thể giúp phòng bệnh sco-bút. Sự thật là vitamin C có nhiều nhất trong cam, quýt, cà chua và ít hơn trong rau xanh và các loại trái cây khác sẽ ngăn ngừa căn bệnh.

Đến đây, chắc bạn nghĩ rằng bác sỹ Lind sẽ được mọi người ca ngợi và tôn kính vì đóng góp to lớn này. Nhưng sự thật hoàn toàn ngược lại. Ông bị nhạo báng. Ông thất vọng và nhận xét cay đắng: “Một số người không thể tin được căn bệnh chết người và khủng khiếp ấy lại có thể chữa trị và ngăn ngừa bằng cách đơn giản như vậy”. Họ chỉ tin vào những công trình nghiên cứu nghe rất kêu như “thần dược để chữa trị căn bệnh sco-bút” hay những thứ đại loại như vậy. ”Một số người” mà ông nói đến là lãnh đạo lực lượng Hải quân Anh và đội ngũ bác sỹ − những người đã phớt lờ góp ý của bác sỹ Lind hơn 40 năm. Chỉ có một người đã thực hiện lời khuyên của ông, đó là Thuyền trưởng James Cook nổi tiếng. James đã dự trữ rất nhiều hoa quả tươi trên tàu.

Năm 1776, Hiệp hội Hoàng gia đã tôn vinh thành công của Thuyền trưởng Cook nhưng phớt lờ bản báo cáo của ông. Đến năm 1794, năm bác sỹ Lind qua đời, hạm đội Hải quân Anh mới được cung cấp nước chanh trước khi khởi hành. Trong chuyến đi kéo dài 23 tuần này, không một ai bị nhiễm bệnh. Tuy nhiên, phải một thập niên sau đó, quy định buộc tất cả các thủy thủ phải uống nước chanh hàng ngày để ngăn ngừa dịch bệnh mới được ban hành. Với sắc lệnh này, dịch bệnh sco-bút đã không còn hành hạ Hải quân Anh.

Chỉ vì phần lớn mọi người kháng cự sự thay đổi mà bạn để mất sinh mệnh của mình thì không đơn thuần do thiếu may mắn, mà còn là vô nhân đạo. Đừng để thái độ hay cá tính của bạn đối với sự thay đổi ngăn cản bạn trở thành nhà lãnh đạo thành công.

Bạn viết từ “thái độ” như thế nào?

Hướng dẫn:

 1. Dùng tay thuận viết từ “thái độ” trên dòng kẻ bên trái.

 2. Tay còn lại viết từ “thái độ” trên dòng kẻ bên phải.

Từ “thái độ” được viết bằng tay thuận.

Từ “thái độ” được viết bằng tay còn lại.

Áp dụng:

Khi các bạn nhìn từ “thái độ” được viết bằng tay không thuận, bạn sẽ hình dung ra thái độ mà chúng ta luôn có khi cố gắng làm điều gì đó mới mẻ. Cũng như có người từng nói: “Không có gì có thể hoàn thiện trong lần đầu tiên thực hiện”.

TẠI SAO MỌI NGƯỜI KHÁNG CỰ SỰ THAY ĐỔI

Trong bộ phim “Peanuts”, nhân vật Charlie Brown nói với Linus: “Cậu có thể trả lời câu hỏi này của mình được không, Linus? Cậu sẽ làm gì nếu không ai thích cậu?” Linus đáp: “Mình sẽ khách quan nhìn lại bản thân, và xem mình có thể làm gì để cải thiện”. Charlie đã phản ứng: “Mình ghét câu trả lời đó!”

Có hàng loạt nguyên nhân khiến rất nhiều người giống như Charlie Brown, kháng cự sự thay đổi.

Ý TƯỞNG THAY ĐỔI KHÔNG PHẢI CỦA TÔI

Khi ý tưởng thay đổi không phải là của mình thì người ta thường phản ứng lại nó, ngay cả khi ý tưởng đó đem lại cho họ lợi ích lớn nhất! Đơn giản là họ không thích cảm giác bị lôi kéo, hay cảm giác giống như một con tốt trên bàn cờ. Những nhà lãnh đạo thông minh thường cho phép những người đi theo mình đóng góp ý kiến, và coi đó là một phần của tiến trình thay đổi. Thông thường, có hai kiểu thái độ đối với sự thay đổi: nếu ý tưởng do tự bạn đề xuất, bạn sẽ ủng hộ nó hết mình; ngược lại, có một người khác áp đặt ý tưởng phải thay đổi lên bạn, bạn sẽ có khuynh hướng kháng cự nhiều hơn.

THÓI QUEN BỊ PHÁ VỠ

Khi làm việc theo thói quen, chúng ta thường không cần suy nghĩ nhiều. Thói quen không phải là bản năng. Chúng được hình thành và phát triển do sự lặp đi lặp lại. Chúng không xảy ra mà được tạo ra. Đầu tiên, chúng ta tạo nên thói quen. Sau đó, chính những thói quen hình thành nên chúng ta. Sự thay đổi đe dọa những thói quen cũ, buộc chúng ta phải suy nghĩ, phải đánh giá lại và đôi khi gạt bỏ cách nhìn nhận trước kia.

Khi còn là thiếu niên, tôi rất thích chơi golf. Tuy nhiên, do tự mình mày mò chơi thay vì tham gia các buổi huấn luyện bài bản nên sau vài năm, tôi quen có những thao tác không đúng. Trong một lần chơi golf với một vận động viên chuyên nghiệp, khi ván đấu kết thúc, ông đã chỉ ra vấn đề của tôi là đứng quá gần bóng sau khi đánh. Rồi ông đề nghị giúp đỡ tôi một cách nghiêm túc, và khuyên tôi cần phải thay đổi nếu muốn tiến bộ. Khi tôi hỏi cần thay đổi những gì, ông đã nói: “Tất cả mọi thứ”. Trong một năm sau đó, tôi phải tập quên đi những thói quen cũ. Đó là một trong những trải nghiệm khó khăn nhất trong cuộc đời tôi. Trong rất nhiều lần luyện tập mệt mỏi mà vẫn chơi rất tệ, tôi đã suýt lặp lại những thói quen cũ.

NHỮNG ĐIỀU CHƯA BIẾT KHI THAY ĐỔI KHIẾN TA LO SỢ

Thay đổi giống như thám hiểm đến vùng đất chưa bao giờ khám phá, nên khiến ta cảm thấy bất an. Vì thế, rất nhiều người cảm thấy thoải mái với những vấn đề cũ hơn là giải pháp mới, giống như một giáo đoàn rất muốn xây dựng nhà thờ mới nhưng sợ phải đối mặt với những khó khăn. Trong khi làm lễ, vài miếng vữa từ trần nhà đã rơi xuống vị Chủ tịch. Ngay lập tức một cuộc họp được triệu tập để thông qua những quyết định sau:

Một: Chúng ta sẽ xây một nhà thờ mới.

Hai: Chúng ta sẽ xây một nhà thờ mới trên đúng vị trí của nhà thờ cũ.

Ba: Chúng ta sử dụng những nguyên vật liệu của nhà thờ cũ để xây nhà thờ mới.

Bốn: Chúng ta vẫn làm lễ trong nhà thờ cũ cho đến khi nhà thờ mới hoàn thành.

Một số người sẵn sàng tiếp nhận sự thay đổi nếu nó không gây khó khăn hay làm họ tổn thất bất cứ thứ gì.

MỤC ĐÍCH THAY ĐỔI KHÔNG RÕ RÀNG

Hầu hết nhân viên khi biết có sự thay đổi qua một kênh thông tin gián tiếp nào đó hay có phản ứng kháng cự. Khi một quyết định được đưa ra, nhân viên càng lâu nhận được thông tin, trong khi mong muốn thay đổi của lãnh đạo càng lớn, thì nhân viên càng phản kháng quyết định đó nhiều hơn. Chính vì vậy, nên thông qua các quyết định ở cấp độ thấp nhất có thể. Do gần gũi với vấn đề này, người ra quyết định sẽ có quyết định tốt hơn, và những người bị ảnh hưởng nhiều nhất từ quyết định sẽ nhanh chóng biết về quyết định đó từ nguồn thông tin và vấn đề gần họ.

THAY ĐỔI KHIẾN NGƯỜI TA SỢ THẤT BẠI

Nhà văn, họa sỹ Elbert Hubbard đã nói rằng, sai lầm lớn nhất của một người là không dám phạm sai lầm. Sẽ là bi kịch khi sự thành công “làm đầu óc ta điên đảo”. Nhưng sẽ bi kịch hơn khi sự thất bại ”làm đầu óc ta điên đảo”. Cầu thủ ném bóng chày Larry Anderson, người đang chơi cho Câu lạc bộ San Diego Padres, đã nói: “Nếu lần đầu tiên bạn không thành công, sự thất bại có thể sẽ theo đuổi bạn”. Rất nhiều người sợ thất bại, nên họ kiên quyết bảo vệ những gì họ cảm thấy an toàn và tiếp tục chống lại sự thay đổi.

PHẦN THƯỞNG CỦA SỰ THAY ĐỔI

KHÔNG TƯƠNG XỨNG VỚI NHỮNG NỖ LỰC ĐỂ THAY ĐỔI

Mọi người sẽ không thay đổi cho đến khi họ nhận thức được sự thay đổi đó sẽ đem lại cho họ nhiều lợi ích hơn so với việc duy trì mãi cái cũ. Đôi khi, người làm lãnh đạo không nhận ra rằng nhân viên của họ sẽ luôn cân nhắc vấn đề thuận lợi hay bất lợi trên phương diện được/mất của cá nhân, chứ không phải của tổ chức.

MỌI NGƯỜI QUÁ THỎA MÃN VỚI NHỮNG GÌ ĐANG CÓ

Câu chuyện dưới đây cho thấy có nhiều tổ chức hay cá nhân sẵn sàng lựa chọn cái chết trước khi chọn sự thay đổi.

Vào những năm 1940, đồng hồ Thụy Sỹ có chất lượng và uy tín nhất thế giới. Chính vì vậy, có tới 80% số đồng hồ trên thị trường được sản xuất ở Thụy Sỹ. Đến cuối thập niên 1950, ý tưởng về đồng hồ điện tử được giới thiệu với những nhà lãnh đạo Công ty Đồng hồ Thụy Sỹ. Nhưng ý tưởng mới này đã bị từ chối vì các nhà lãnh đạo cho rằng họ đã có đồng hồ và những nhà sản xuất đồng hồ tốt nhất. Sau đó, ý tưởng về đồng hồ điện tử được bán cho Seiko.

Năm 1940, các công ty sản xuất đồng hồ Thụy Sỹ có 80 nghìn công nhân. Ngày nay, số công nhân của họ chỉ còn 18 nghìn người. Năm 1940, 80% số đồng hồ được bán ra trên thế giới sản xuất ở Thụy Sỹ. Ngày nay, con số đó thuộc về các đồng hồ điện tử. Câu chuyện này minh hoạ những gì xảy ra đối với nhiều tổ chức và nhiều cá nhân: họ thà lựa chọn cái chết chứ không chịu thay đổi.

THAY ĐỔI SẼ KHÔNG XẢY RA

VỚI NHỮNG NGƯỜI CÓ SUY NGHĨ TIÊU CỰC

Bất luận tình hình hiện tại như thế nào, người có suy nghĩ tiêu cực sẽ không tìm thấy một sự hứa hẹn nào trong tương lai. Trên bia mộ của những người này nên có câu: “Tôi đã mong chờ điều này”. Lối suy nghĩ như thế đã được miêu tả rất hay trên một tấm biển mà tôi có dịp đọc trong một văn phòng:

Đừng nhìn – bạn có thể thấy mà.

Đừng lắng nghe – bạn có thể nghe thấy mà.

Đừng suy nghĩ – bạn có thể hiểu được mà.

Đừng quyết định – bạn có thể sai đấy.

Đừng đi bộ – bạn có thể xảy chân đấy.

Đừng chạy – bạn có thể vấp ngã đấy.

Đừng sống – bạn có thể chết đấy.

Tôi muốn thêm một dòng nữa vào danh sách tiêu cực này:

Đừng thay đổi – bạn có thể phát triển mà.

NHÂN VIÊN THIẾU TÔN TRỌNG LÃNH ĐẠO

Khi nhân viên không thích lãnh đạo của mình − những người giám sát quá trình thay đổi − thì những cảm giác của họ sẽ không cho phép họ nhìn nhận khách quan sự thay đổi. Nói cách khác, mọi người nhìn nhận sự thay đổi theo cách họ nhìn nhận nhà lãnh đạo của họ.

NHÀ LÃNH ĐẠO DỄ BỊ SỰ CHỈ TRÍCH CÁ NHÂN LÀM TỔN THƯƠNG

Đôi khi, các nhà lãnh đạo cũng kháng cự sự thay đổi. Chẳng hạn một nhà lãnh đạo đã từng phát triển một chương trình, nhưng chương trình đó đang dần bị thay thế bởi một chương trình khác tốt hơn. Điều này khiến họ có cảm giác sự thay đổi là một sự tấn công vào bản thân, nên họ phải phản ứng lại để phòng ngự.

Để luôn phát triển có hiệu quả, mọi tổ chức phải trải qua bốn giai đoạn trong một vòng tròn liên tục, bao gồm: thiết lập, duy trì, phê bình và thay đổi.

Giai đoạn 1 và 4 thể hiện chức năng tấn công của một tổ chức. Giai đoạn 2 và 3 thể hiện chức năng phòng ngự. Những người sáng lập hoặc phải biết tích cực đón nhận sự phê bình để bắt đầu thực hiện thay đổi, hoặc họ sẽ bị thay thế bởi những người ủng hộ sự thay đổi − những người sẽ trở thành người sáng lập.

THAY ĐỔI CÓ THỂ LÀM MẤT LỢI ÍCH CÁ NHÂN

Bất kể khi nào sắp có thay đổi, mọi người sẽ tự đặt câu hỏi: “Sự thay đổi này sẽ ảnh hưởng đến mình như thế nào?” Thường có ba nhóm người chịu ảnh hưởng: (1) những người bị mất lợi ích; (2) những người không mất cũng không được gì; và (3) những người có lợi. Mỗi nhóm đều có đặc điểm riêng và phải được xử lý một cách nhạy cảm, thành thật và thẳng thắn.

THAY ĐỔI ĐÒI HỎI CAM KẾT LỚN HƠN

Thời gian là thứ quý giá nhất của con người. Bất cứ lúc nào thay đổi sắp xảy ra, mọi người đều quan tâm xem nó sẽ ảnh hưởng đến thời gian của mình như thế nào và cho rằng sự thay đổi sẽ tốt đẹp nếu nó không làm ta tốn thêm thời gian. Nhà soạn kịch Sidney Howard nói rằng: câu hỏi “Mình muốn gì?” đã được trả lời một nửa khi bạn biết mình phải hy sinh điều gì trước khi có được nó. Nếu chi phí của sự thay đổi là thời gian, nhiều người sẽ chống lại sự thay đổi.

Khi cần có sự cam kết về thời gian, nhà lãnh đạo phải xác định rõ liệu một nhân viên nào đó không muốn hay không thể thay đổi. Ý muốn liên quan đến thái độ nên bạn sẽ không làm được gì nhiều nếu nhân viên kháng cự sự thay đổi vì thái độ của sếp. Trong khi đó, khả năng thay đổi liên quan đến tầm nhìn. Rất nhiều người muốn thay đổi nhưng cách nhận thức về hoàn cảnh hiện tại và trách nhiệm của họ lại khiến họ không thể thay đổi. Với nguyên nhân này, nhà lãnh đạo có thể giúp đỡ họ bằng cách sắp xếp nhiệm vụ theo thứ tự ưu tiên, loại ra những việc không cần thiết và tập trung vào giá trị của sự thay đổi.

TƯ TƯỞNG HẸP HÒI CẢN TRỞ VIỆC ĐÓN NHẬN Ý TƯỞNG MỚI

Chủ tịch Hội Nghiên cứu Trái đất phẳng của Mỹ (International Flat Earth Research Society of America), Charles K.Johnson, cho biết cả đời ông ủng hộ thuyết trái đất phẳng. Ông nói: “Khi nhìn thấy quả địa cầu ở trường học, tôi đã không chấp nhận nó. Đến bây giờ, tôi vẫn không chấp nhận nó”.

Tôi nhớ câu chuyện về một ông lão 100 tuổi sống ở thành phố Maine. Trong lần trả lời phỏng vấn của một phóng viên ở NewYork, khi phóng viên nói: “Cháu chắc rằng cụ đã chứng kiến rất nhiều thay đổi trong cuộc đời”, ông cụ liền đáp: “Đúng vậy, và tôi đã khiến chúng trở nên lão hóa”.

TƯ TƯỞNG TRUYỀN THỐNG KHÔNG CHẤP NHẬN SỰ THAY ĐỔI

Tôi thích câu chuyện vui này: “Cần bao nhiêu người để thay một chiếc bóng đèn?”, câu trả lời là: “Bốn. Một người muốn thay bóng điện, còn ba người kia thì nhớ lại bóng điện cũ tốt như thế nào”.

Câu chuyện làm tôi nhớ đến một hạ sĩ già được giao nhiệm vụ chăm sóc thảm cỏ phía trước dinh chỉ huy của doanh trại ở Michigan. Viên hạ sĩ này đã ra lệnh cho một binh nhì phải tưới cho thảm cỏ vào 5 giờ sáng hàng ngày. Binh nhì đã làm việc rất tận tâm. Một ngày nọ, trời đột nhiên nổi sấm sét dữ dội, viên hạ sĩ bước quanh trại lính và nhìn thấy viên lính trẻ đang ngủ gà ngủ gật.

“Có vấn đề gì với cậu vậy?”, hạ sĩ già gầm lên, “Đã 5 giờ rồi, cậu phải ra tưới cỏ chứ!”

“Nhưng, thưa hạ sĩ”, anh lính bối rối nói, “Trời đang mưa mà, ngài nhìn trời đang nổi sấm sét đấy thôi”.

“Vậy thì sao!”, viên hạ sĩ hét lên, “Cậu có áo mưa rồi còn gì?”

BẢNG KIỂM TRA SỰ THAY ĐỔI

Dưới đây là những câu hỏi bạn nên xem xét trước khi tiến hành thay đổi trong một tổ chức. Nếu câu trả lời là “Có” thì sự thay đổi sẽ dễ thực hiện hơn. Những câu hỏi chỉ có thể trả lời “Không” (hoặc “Có thể”) thường báo trước là thay đổi sẽ khó thực hiện hơn.

Câu hỏi cuối cùng: “Có phải thời điểm thích hợp không?” là yếu tố quan trọng nhất cần xem xét trước khi thực hiện thay đổi. Sự thay đổi chỉ có thể thành công khi diễn ra đúng thời điểm. Trong cuốn The Winning Attitude (Thái độ của người chiến thắng) của tôi, chủ đề này được minh họa trong vài câu ngắn gọn sau:

Một quyết định sai và không đúng thời điểm = thảm họa.

Một quyết định sai và đúng thời điểm = sai lầm.

Một quyết định đúng nhưng sai thời điểm = không được chấp nhận.

Một quyết định đúng và đúng thời điểm = thành công.

Có 3 trường hợp thay đổi: một là mọi người thay đổi khi họ bị thiệt hại đến mức phải thay đổi; hai là họ hiểu rằng họ muốn thay đổi; ba là họ hiểu rằng họ có thể thay đổi. Nhà lãnh đạo phải nhận ra khi nào nhân viên của mình thuộc một trong ba trường hợp trên. Trên thực tế, những nhà lãnh đạo xuất sắc sẽ tạo dựng được môi trường cho một trong ba trường hợp trên xảy ra.

QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN CỦA SỰ THAY ĐỔI

Sự thay đổi có thể được xem như một cuộc cách mạng (thay đổi toàn bộ những gì vốn có), hoặc một quá trình tiến hóa (cải tiến những gì đã có). Nếu chỉ cải tiến cách thức mà chúng ta đã và đang thực hiện thì đơn giản hơn nhiều so với việc tạo ra một sự thay đổi lớn mang tính đột phá và toàn diện. Khi có một đề xuất thay đổi trong tổ chức, sẽ có năm kiểu phản ứng của mọi người như sau:

NHỮNG NGƯỜI ĐỔI MỚI LÀ NHỮNG NGƯỜI CÓ ƯỚC MƠ

Họ là người khởi tạo những ý tưởng mới, và thường không được công nhận như những nhà lãnh đạo hoặc nhà hoạch định chính sách.

NHỮNG NGƯỜI NHANH CHÓNG CHẤP NHẬN LÀ NHỮNG NGƯỜI KHI THẤY Ý TƯỞNG ĐÃ BIẾT ĐÓ LÀ Ý TƯỞNG HAY

Sự lựa chọn của họ được tổ chức tôn trọng. Mặc dù họ không tạo ra ý tưởng, nhưng họ sẽ cố gắng thuyết phục những người khác chấp nhận nó.

NHỮNG NGƯỜI CHẤP NHẬN Ở MỨC TRUNG BÌNH THƯỜNG CHIẾM ĐA SỐ

Họ sẽ phản ứng lại ý kiến của người khác. Thông thường, họ sẽ phân tích hợp lý ý tưởng mới nhưng có khuynh hướng duy trì cái cũ. Họ có thể bị tác động từ những người có ảnh hưởng tích cực lẫn tiêu cực trong tổ chức.

NHỮNG NGƯỜI RẤT LÂU MỚI CHẤP NHẬN LÀ NHÓM NGƯỜI CUỐI CÙNG TÁN THÀNH Ý TƯỞNG MỚI

Họ thường xuyên chống lại những thay đổi được đề xuất và có thể không bao giờ thừa nhận bằng lời nói. Thông thường, họ sẽ chấp nhận sự thay đổi nếu đa số mọi người đều ủng hộ.

NHỮNG NGƯỜI BẢO THỦ LUÔN CHỐNG LẠI SỰ THAY ĐỔI

Họ bận tâm với hiện trạng và quá khứ. Họ thường tách thành một nhóm riêng trong tổ chức.

Quá trình tiến triển của một thay đổi thành công trong một tổ chức có thể tóm lược trong 8 bước dưới đây:

Bước 1: Phớt lờ. Nhân viên không cảm thấy một phương hướng thống nhất hay có ưu tiên gì trong ý tưởng mới.

Bước 2: Thông tin. Mọi người bắt đầu nhận được những thông tin tổng quát, nhưng vẫn chưa ủng hộ ý tưởng thay đổi.

Bước 3: Lan truyền. Sự thâm nhập của ý tưởng mới vào tình hình hiện tại tạo nên xung đột với sự thờ ơ, thành kiến và truyền thống. Khuynh hướng chung là tập trung vào những vấn đề xảy ra.

Bước 4: Thay đổi trong mỗi cá nhân. Những người ủng hộ đầu tiên bắt đầu nhìn thấy lợi ích từ sự thay đổi và bảo vệ nó. Niềm tin cá nhân thay thế sự tự mãn .

Bước 5: Thay đổi trong tổ chức. Hai mặt của ý tưởng bắt đầu được thảo luận. Sự phòng thủ giảm. Mọi người cởi mở hơn đối với những thay đổi được đề xuất. Một sự chuyển đổi lớn diễn ra: từ chống đối sang ủng hộ sự thay đổi.

Bước 6: Những lúng túng ban đầu. Khi tiến hành sự thay đổi, chắc chắn sẽ có cả thất bại và thành công. Người ta phải học hỏi để rút kinh nghiệm.

Bước 7: Hợp nhất. Khó khăn bắt đầu giảm đi và mức độ chấp nhận tăng lên. Ý thức về kết quả ngày càng rõ ràng. Cảm giác về thành công lớn dần.

Bước 8: Đổi mới. Những kết quả có ý nghĩa đem lại sự tự tin và tinh thần sẵn sàng chấp nhận rủi ro. Kết quả là mọi người bằng lòng với việc thay đổi nhanh hơn và táo bạo hơn.

Khi bước 8 được thực hiện, cả tổ chức đã sẵn sàng để tiến hành lại toàn bộ quy trình. Ảnh hưởng của quy trình tăng lên khi hầu hết mọi người trong tổ chức liên tục được tiếp cận với ý tưởng mới.

Trạng thái đầu tiên: “Tôi phản đối ý tưởng đó bởi vì nó mâu thuẫn với những suy nghĩ trước kia của tôi”.

Trạng thái thứ hai: “Ồ, tôi hiểu rồi nhưng tôi không thể chấp nhận nó”.

Trạng thái thứ ba: “Tôi đồng ý với ý tưởng này, nhưng thấy vẫn có những hạn chế”.

Trạng thái thứ tư: “Ý tưởng đấy rất phù hợp với những gì tôi đã nghĩ”.

Trạng thái thứ năm: “Hôm nay, tôi đã thực hiện ý tưởng đó. Nó thật tuyệt vời”.

Trạng thái thứ sáu: “Hôm qua, tôi đã trình bày ý tưởng đó cho một số người. Bây giờ, ý tưởng đó đã trở thành một phần của tôi rồi”.

TẠO MÔI TRƯỜNG CHO SỰ THAY ĐỔI

Những nghiên cứu về cách cư xử của con người cho thấy cơ bản con người không kháng cự sự thay đổi; người ta chỉ kháng cự khi “bị thay đổi”. Phần này nhấn mạnh đến vấn đề làm thế nào tạo ra một môi trường khích lệ người khác thay đổi. Sự thay đổi sẽ không xảy ra trừ phi mọi người được thay đổi. Chúng ta sẽ bắt đầu với nhà lãnh đạo và phát triển chiến lược cho tổ chức.

NHÀ LÃNH ĐẠO PHẢI XÂY DỰNG LÒNG TIN Ở MỌI NGƯỜI

Thật tuyệt vời khi nhân viên tin tưởng lãnh đạo của mình. Tuyệt vời hơn khi nhà lãnh đạo đó cũng tin nhân viên của ông. Nếu cả hai điều đó cùng xảy ra thì kết quả là sự tin cậy lẫn nhau. Nhà lãnh đạo càng được nhiều người tín nhiệm thì những thay đổi do anh ta đề xuất càng được mọi người sẵn lòng đồng ý. Trong cuốn Leaders (Những nhà lãnh đạo), Warren Bennis và Bert Nanus, nói: “Sự tin cậy là chất keo gắn kết nhân viên và lãnh đạo”. Cố Tổng thống Abraham Lincoln đã nói: “Nếu bạn muốn thuyết phục ai đó theo ý bạn, trước hết hãy làm cho anh ta tin rằng bạn là một người bạn thật sự. Sau đó tìm hiểu xem anh ta muốn hoàn thành điều gì”.

Câu hỏi đầu tiên tôi hay hỏi một nhà lãnh đạo − người muốn thực hiện một số thay đổi trong tổ chức − luôn là: “Mối quan hệ của anh với mọi người như thế nào?” Nếu mối quan hệ đó tích cực thì nhà lãnh đạo đó đã sẵn sàng để thực hiện bước tiếp theo.

NHÀ LÃNH ĐẠO PHẢI THAY ĐỔI BẢN THÂN TRƯỚC KHI YÊU CẦU NGƯỜI KHÁC THAY ĐỔI

Tôi có một người bạn. Cô đã lập một danh sách những việc quyết tâm làm trong năm mới: đối xử với mọi người tốt hơn, ăn thức ăn bổ dưỡng, cho bạn bè nhiều hơn, cắt giảm đồ ngọt và các chất béo, giảm bớt chỉ trích người khác.

Khi xem danh sách đó, tôi cảm thấy khá ấn tượng bởi đó là những mục tiêu thật lớn. Nhưng, khi tôi hỏi cô ấy: “Em có nghĩ rằng mình có thể thực hiện được tất cả mục tiêu đó không?” “Sao lại là em?”, cô ấy trả lời, “Danh sách đó là dành cho anh đấy”.

Andrew Carnegie − người sáng lập Công ty Thép Carnegie (sau này là Công ty Thép Hoa Kỳ) − đã nói: “Càng nhiều tuổi, tôi càng ít quan tâm đến những gì người ta nói. Tôi chỉ xem những gì họ làm thôi”. Những nhà lãnh đạo vĩ đại không chỉ nói điều gì nên làm mà họ còn thực hiện nó!

NHÀ LÃNH ĐẠO GIỎI PHẢI HIỂU LỊCH SỬ CỦA TỔ CHỨC

Một tổ chức càng tồn tại lâu mà không có sự thay đổi nào, thì tổ chức đó càng cần phải nỗ lực nhiều hơn để tạo ra sự thay đổi. Thế nhưng, khi sự thay đổi được tiến hành mà kết quả không như mong đợi, mọi người trong tổ chức sẽ thận trọng trong việc ủng hộ những thay đổi trong tương lai. Ngược lại, những thay đổi thành công trong quá khứ giúp mọi người sẵn sàng chấp nhận các thay đổi tiếp theo.

Nhà báo G.K. Chesterton khuyến cáo: “Đừng xô hàng rào đổ cho đến khi bạn biết lý do nó đã được dựng lên”. Biết điều gì đã diễn ra trong quá khứ trước khi thực hiện những thay đổi cho tương lai là rất quan trọng.

ĐẶT NHỮNG NGƯỜI CÓ ẢNH HƯỞNG VÀO VỊ TRÍ LÃNH ĐẠO

Nhà lãnh đạo có hai đặc điểm: thứ nhất họ đang đi đến một nơi nào đó; thứ hai, họ có khả năng thuyết phục những người khác đi cùng. Họ giống vị Chủ tịch của một tập đoàn lớn đã đến muộn trong một cuộc họp. Ông lao vào phòng và ngồi vào ghế gần nhất chứ không đến đúng vị trí của mình. Trợ lý trẻ tuổi của ông nói: “Thưa ngài, mời ngài về vị trí đầu bàn!” Vị Chủ tịch liền đáp: “Con trai, bất kể nơi nào ta ngồi thì nơi đó đều là đầu bàn”.

KIỂM TRA “TÚI TIỀN CỦA BẠN”

Nhà lãnh đạo nào cũng được trao một số vốn nhất định từ lúc bắt đầu một mối quan hệ. Nếu mối quan hệ đó không tốt, nhà lãnh đạo sẽ từ bỏ số vốn đó cho đến khi ông có thể bị phá sản cùng tổ chức. Nếu mối quan hệ đó tốt, nhà lãnh đạo nhận số vốn đó đến khi có thể trở nên giàu có cùng tổ chức. Hãy ghi nhớ: Bạn cần tiền để tạo ra sự thay đổi. Càng có nhiều tiền, nhà lãnh đạo càng có thể tạo nên nhiều thay đổi trong cuộc sống của mọi người. Tuy nhiên, điều ngược lại cũng hoàn toàn đúng.

NHÀ LÃNH ĐẠO GIỎI CẦN NHỮNG NGƯỜI CÓ ẢNH HƯỞNG ỦNG HỘ TRƯỚC KHI CÔNG BỐ SỰ THAY ĐỔI

Dưới đây là 10 bước mà một nhà lãnh đạo giỏi phải thực hiện để kêu gọi sự ủng hộ thay đổi từ những người có ảnh hưởng trong tổ chức:

 1. Lập danh sách các nhân vật có ảnh hưởng quan trọng của những nhóm chủ chốt trong tổ chức.

 2. Bao nhiêu người bị ảnh hưởng trực tiếp bởi sự thay đổi này? (Đây là nhóm người quan trọng nhất.)

 3. Bao nhiêu người bị ảnh hưởng gián tiếp bởi sự thay đổi này?

 4. Có bao nhiêu người sẽ ủng hộ?

 5. Có bao nhiêu người sẽ phản đối?

 6. Nhóm nào chiếm ưu thế?

 7. Nhóm nào có ảnh hưởng nhất?

 8. Nếu nhóm ủng hộ đông hơn, hãy tập hợp họ lại để cùng bàn bạc.

 9. Nếu nhóm phản đối đông hơn, hãy đến gặp từng người có ảnh hưởng.

 10. Biết “điều quan trọng nhất” đối với mỗi người có ảnh hưởng.

XÂY DỰNG MỘT CHƯƠNG TRÌNH NGHỊ SỰ ĐỂ HỖ TRỢ QUÁ TRÌNH THAY ĐỔI

Một nhà lãnh đạo sáng suốt khi hiểu rằng mọi người thay đổi theo một quá trình, sẽ xây dựng một chương trình nghị sự để nâng cao quy trình này. Tôi đã áp dụng nó trong suốt 15 năm và thấy khá hiệu quả.

Thông tin: Những vấn đề đem ra thảo luận phải phù hợp với mối quan tâm của người tham dự. Nêu ra những mặt tích cực để phát huy khí thế (điều này thường nâng tầm hội nghị lên một mức cao hơn).

Nghiên cứu: Các vấn đề được đem ra để thảo luận chứ không phải để bỏ phiếu bầu chọn. Nhờ đó, mọi người có thể chia sẻ ý tưởng mà không phải chịu sức ép đưa ra quan điểm cụ thể.

Hành động: Những vấn đề đã thảo luận sẽ được biểu quyết. (Nếu cần thiết phải có sự thay đổi lớn, hãy tiếp tục nghiên cứu vấn đề cho đến khi có thể chấp nhận nó).

KHUYẾN KHÍCH NHỮNG NGƯỜI CÓ ẢNH HƯỞNG TÁC ĐỘNG ĐẾN NGƯỜI KHÁC MỘT CÁCH TỰ NHIÊN

Không nên làm mọi người cảm thấy bất ngờ trước những thay đổi trọng đại. Hãy khéo léo thông báo để mọi người chuẩn bị sẵn tư tưởng tham dự cuộc họp chính thức.

Những nhà lãnh đạo luôn mang theo mình hai chiếc xô. Một chiếc đựng đầy xăng và chiếc kia chứa đầy nước. Bất kể khi nào có một “đốm lửa” tự mãn xuất hiện trong tổ chức, những người có ảnh hưởng sẽ biết về nó đầu tiên. Hoặc họ sẽ đổ xô xăng vào lửa làm lớn chuyện hơn; hoặc họ có thể đổ xô nước để dập tắt vấn đề. Nói cách khác, những ảnh hưởng quan trọng hoặc là tài sản lớn nhất, hoặc là tiêu sản lớn nhất của nhà lãnh đạo.

Thông tin cần phải được truyền tải có kế hoạch và tích cực, giúp mọi người chuẩn bị tư tưởng để tham dự các cuộc họp công bố chính thức về sự thay đổi.

CHO MỌI NGƯỜI THẤY THAY ĐỔI SẼ ĐEM LẠI LỢI ÍCH CHO HỌ NHƯ THẾ NÀO

Giả sử sự thay đổi được đề xuất sẽ mang đến những điều tốt nhất cho mọi người, chứ không riêng cá nhân nhà lãnh đạo. Con người phải là yếu tố đầu tiên được quan tâm.

Trước cửa một trạm xe buýt có treo một tấm bảng đề dòng chữ: “Để tiện lợi cho những người khác, xin vui lòng đóng cửa”. Thế nhưng cánh cửa đó hầu như không được đóng bao giờ cho đến khi người ta chỉnh lại thông báo: “Để bạn cảm thấy thoải mái, xin vui lòng đóng cửa”. Từ lúc này, cánh cửa luôn được đóng kín. Những nhà lãnh đạo của một tổ chức thường suy nghĩ và lãnh đạo theo quan điểm của doanh nghiệp, chứ không phải quan điểm của nhân viên.

HÃY ĐỂ MỌI NGƯỜI LÀM CHỦ SỰ THAY ĐỔI

Sự cởi mở của nhà lãnh đạo sẽ mở đường cho mọi người làm chủ sự thay đổi. Không có nó, sự thay đổi chỉ là tạm thời. Việc thay đổi thói quen và cách suy nghĩ của mọi người giống như vẽ chỉ dẫn trên tuyết khi bão tuyết xảy ra. Nếu bạn không trao quyền tự chủ cho mọi người thì cứ 20 phút, bạn phải vẽ lại những chỉ dẫn đó.

GIÚP MỌI NGƯỜI CHỦ ĐỘNG THAY ĐỔI

 1. Thông báo trước cho mọi người để họ có thời gian suy nghĩ về ý nghĩa của sự thay đổi, và nó sẽ ảnh hưởng đến họ như thế nào.

 2. Giải thích kỹ các mục tiêu tổng quát của sự thay đổi, lý do thay đổi, cách tiến hành và thời gian thực hiện.

 3. Làm cho mọi người hiểu rằng thay đổi sẽ mang đến cho họ lợi ích như thế nào. Thẳng thắn với những nhân viên có thể bị mất quyền lợi do tác động của sự thay đổi; cảnh báo sớm cho họ và hỗ trợ họ tìm việc khác nếu cần thiết.

 4. Yêu cầu những người chịu ảnh hưởng tham gia vào tất cả các giai đoạn của quá trình thay đổi.

 5. Đảm bảo công khai mọi thông tin. Tạo cơ hội cho mọi người thảo luận về sự thay đổi này; khuyến khích họ đưa ra những câu hỏi, bình luận và phản hồi.

 6. Linh hoạt và thích ứng trong suốt quá trình thay đổi. Thừa nhận sai lầm và thực hiện những thay đổi cần thiết.

 7. Luôn thể hiện niềm tin và quyết tâm thực hiện sự thay đổi. Đồng thời biểu lộ niềm tin của bạn vào khả năng thay đổi của mọi người.

 8. Nhiệt tình giúp đỡ, đánh giá cao và công nhận những người đang thực hiện công cuộc thay đổi.

THAY ĐỔI SẼ DIỄN RA

Không nên đặt câu hỏi: “Chúng ta sẽ phải thay đổi sao?”, mà nên hỏi: “Khi nào chúng ta sẽ thay đổi và thay đổi như thế nào?” Không có gì tồn tại mãi ngoại trừ sự thay đổi. Thậm chí ngay từ buổi khởi nguyên của con người, A-đam đã nói với E-va khi họ bị đuổi ra khỏi vườn địa đàng: “Em yêu, chúng ta đang sống trong thời kỳ chuyển giao”.

Charles Exley, Giám đốc Điều hành Tập đoàn National Cash Register, đã nói: “36 năm kinh doanh đã giúp tôi học được nhiều thứ, nhưng phần lớn những kiến thức đó sẽ chẳng bao giờ sử dụng lại được nữa”.

Bắt kịp những thay đổi và đặt chúng trong mối quan hệ với tổ chức luôn là một thách thức đối với nhà lãnh đạo. Ví dụ, nhà lãnh đạo nên nhận biết thông tin dưới đây do Tiến sỹ Richard Caldwell đưa ra trong một bài báo. Ông đã đối chiếu một vài tiêu chuẩn giá trị của những thập niên 1950 với thập niên 1990.

KHÔNG PHẢI THAY ĐỔI NÀO CŨNG LÀ SỰ CẢI THIỆN, NHƯNG NẾU KHÔNG CÓ SỰ THAY ĐỔI THÌ CŨNG KHÔNG THỂ CÓ SỰ CẢI THIỆN

Thay đổi = Phát triển

hay

Thay đổi = Tai họa

Thay đổi mang lại cả cơ hội và nguy cơ mất mát. Theo tôi, thay đổi trở thành tai hoạ khi:

• Ý tưởng thay đổi là một ý tưởng tồi

• Thay đổi được đề xuất không được những người đi theo chấp thuận

• Thay đổi được đề xuất không được trình bày hiệu quả

• Thay đổi được đề xuất chỉ đem lại lợi ích cho lãnh đạo

• Thay đổi được đề xuất chỉ dựa vào quá khứ

• Thay đổi được đề xuất quá nhiều, diễn ra quá nhanh

Năm 1950, Tạp chí Fortune đã phỏng vấn 11 người Mỹ xuất sắc xem họ dự đoán cuộc sống sẽ ra sao vào năm 1980. Thời điểm đó, thặng dư thương mại của Mỹ đạt ba tỷ đô-la, nên không có ai dự đoán 30 năm sau nước này sẽ bị thâm hụt thương mại. David Sarnoff, Chủ tịch RCA đã khẳng định rằng vào năm 1980, tàu thủy, máy bay, đầu máy xe lửa và thậm chí cả những phương tiện đi lại cá nhân sẽ sử dụng năng lượng nguyên tử. Ông cũng dự đoán rằng những ngôi nhà sẽ được trang bị máy phát điện nguyên tử; thư từ và hàng hóa sẽ được vận chuyển bằng tên lửa nếu khoảng cách quá lớn. Henry R. Luce, Tổng Biên tập tạp chí Time, đã dự đoán rằng sự nghèo đói sẽ không còn tồn tại ở thập niên 1980. Còn nhà toán học John von Neumann dự đoán con người sẽ được sử dụng năng lượng miễn phí.

THAY ĐỔI KHÔNG BAO GIỜ LÀ QUÁ MUỘN

Nhà văn Mỹ Max Depree đã nói: “Chúng ta không thể trở thành người chúng ta muốn nếu vẫn giữ nguyên những gì ta đang có”. Thật vậy, khi bạn ngừng thay đổi thì sự tồn tại của bạn sắp chấm dứt.

Bạn nghĩ gì khi nghe đến cái tên Alfred Nobel? Có thể bạn nghĩ về giải thưởng Nobel Hòa Bình. Tuy nhiên, đó chỉ là chương hai trong câu chuyện về ông. Alfred Nobel vốn là một nhà hóa học Thụy Điển. Ông trở nên giàu có từ việc phát minh thuốc nổ và các chất nổ có sức công phá mạnh dùng làm vũ khí. Khi anh trai ông qua đời, một tờ báo đã đăng nhầm lời cáo phó về ông. Lời cáo phó đã miêu tả ông làm giàu nhờ những phát minh có tính hủy diệt con người với con số không thể tưởng tượng được. Bàng hoàng trước nhận định ấy, Nobel đã quyết định sử dụng tài sản của mình để tặng thưởng những thành tựu đem lại lợi ích cho nhân loại. Lúc cuối đời, dù có rất ít cơ hội để đánh giá lại cuộc đời mình, nhưng Alfred Nobel đã có đủ thời gian làm thay đổi nhận định của bài báo trên.

Diễn viên hài kịch Jerry Lewis nói rằng món quà cưới tuyệt vời nhất mà ông nhận được là cuốn phim về toàn bộ lễ cưới của ông. Ông cũng nói rằng khi đời sống hôn nhân của ông gặp trục trặc, ông đều vào phòng riêng xem lại những thước phim đó, rồi bước ra ngoài với một tinh thần thoải mái.

Tôi không chắc bạn có thể xem lại thước phim hôn lễ của mình hoặc đọc bài cáo phó về bạn trên một tờ báo. Tuy nhiên,