GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ

Trong cuốn Coaching for Improved Work Performance (Hướng dẫn cải thiện công việc) của F.F.Fournies, có bốn lý do phổ biến khiến mọi người không làm việc theo cách họ nên làm:

 1. Họ không biết phải làm những gì.

 2. Họ không biết cách thực hiện nó.

 3. Họ không biết vì sao nên làm việc đó.

 4. Có nhiều trở ngại vượt quá tầm kiểm soát của họ.

Đây cũng là bốn lý do khiến mọi người không thể phát huy hết khả năng của mình. Trách nhiệm đó thuộc về nhà lãnh đạo. Một chương trình huấn luyện, mô tả công việc, những công cụ phù hợp, tầm nhìn, cùng với những kỹ năng giao tiếp tốt sẽ góp phần giải quyết hiệu quả ba vấn đề đầu tiên.

Chương này sẽ giải quyết lý do thứ tư. Có nhiều vấn đề liên tục xảy ra ở cơ quan, ở nhà, hay trong cuộc sống nói chung khiến người ta cảm thấy mệt mỏi và sẵn sàng làm mọi thứ để loại bỏ chúng. Là nhà lãnh đạo, bạn có thể xử lý hoặc hướng dẫn mọi người xử lý những rắc rối đó không? Những kỹ năng giải quyết vấn đề của bạn luôn cần thiết vì ai cũng có lúc gặp phải vấn đề. Khi vấn đề xảy ra, hãy để ý nhờ mọi người giải quyết chúng (xem biểu đồ).

TẤT CẢ CHÚNG TA ĐỀU CÓ VẤN ĐỀ

Chương này sẽ đề cập hai yếu tố cần thiết để giải quyết hiệu quả các vấn đề: thái độ đúng và kế hoạch hành động đúng.

Đây là câu chuyện của Joe, bạn tôi. Một hôm, trước khi đi làm, Joe nhận được bốn cuộc gọi từ xa. Ai cũng có vấn đề và muốn Joe đi máy bay đến giúp họ xử lý. Không kịp ăn sáng, Joe vội vàng ra khỏi nhà. Nhưng khi vào gara, xe của anh lại không khởi động được khiến anh phải gọi taxi. Trong khi đợi taxi, anh nhận thêm một cuộc gọi nữa về vấn đề khác. Taxi đến, Joe lao vào ngồi ghế sau rồi hét lên: “Được rồi, đi đi”.

Tài xế hỏi: “Ông muốn đi đâu?”

Joe la lớn: “Tôi không quan tâm chúng ta sẽ đi đâu. Tôi có vấn đề ở mọi nơi”.

Đôi lúc chúng ta nghĩ thế hệ của mình có nhiều vấn đề hơn thế hệ trước. Trên thực tế, thời nào cũng có sự kiện, vấn đề của nó. Dwight Bohmbach trong cuốn What’s Right With America đã kể: “Nhiều người cao tuổi ở Mỹ từng sống qua thời điểm thị trường chứng khoán sụp đổ năm 1929, nó đã hủy hoại nhiều gia đình. Nhiều người đã trải qua những năm Đại Suy thoái; rồi sự kiện Tháng Ba Bonus ở Washington khi các đơn vị quân đội giải tán rất nhiều cựu chiến binh; những năm New Deal; cuộc chiến Trân Châu cảng; (…); các vụ ám sát Tổng thống Kennedy, Bobby Kennedy và Martin Luther King, Jr.; cuộc đấu tranh đòi quyền công dân; chiến tranh Việt Nam; (…)”.

Paul Harvey, phát thanh viên Đài Phát thanh Hoa Kỳ, từng nói rằng nếu bạn ở trong các thời điểm như kể trên, bạn hãy luôn nhớ là trước đó cũng từng có những thời điểm nhiều sự kiện như thế.

KHÓ KHĂN LÀM CUỘC SỐNG THÊM Ý NGHĨA

Một nhà triết học thông thái đã nhận xét rằng vật cản lớn nhất mà một con chim đại bàng phải vượt qua để bay với tốc độ nhanh hơn và dễ dàng hơn chính là không khí. Tuy nhiên, nếu rút hết không khí, con chim phải bay trong môi trường chân không, nó sẽ không thể bay được và rơi xuống mặt đất. Môi trường bình thường tạo ra lực cản khi bay, nhưng đó cũng là điều kiện cần để có thể bay được.

Chướng ngại vật mà một chiếc tàu phải vượt qua là nước đập vào chân vịt. Tuy nhiên, nếu không có lực cản này, chiếc tàu sẽ không thể di chuyển được.

Tương tự như vậy, trong cuộc sống, những trở lực cũng chính là những điều kiện để con người thành công. Cuộc sống nếu không có những chướng ngại vật, không có những khó khăn, thì mọi khả năng, năng lực sẽ giảm đến số 0. Loại bỏ những vấn đề, con người sẽ mất đi năng lực sáng tạo. Sự ngu dốt cho ta thấy ý nghĩa của giáo dục. Đau ốm cho ta thấy tầm quan trọng của thuốc men. Mất trật tự xã hội cho ta thấy tầm quan trọng của chính phủ.

Năm 1910, khi bông trở thành loại cây trồng phổ biến nhất ở miền Nam nước Mỹ, loại sâu ăn bông đã vượt qua Mêhicô đến Mỹ cắn phá, phá hủy những cây bông. Những nông dân ở Enterprise, Alabama đã buộc phải trồng nhiều loại cây khác nhau như đậu nành và lạc. Họ còn nuôi thêm gia súc, lợn, gà. Kết quả là nhiều người trở nên giàu có hơn so với khi chỉ trồng bông. Biết ơn loại sâu này, họ đã dựng một đài kỷ niệm trên đó khắc dòng chữ: “Biết ơn sâu sắc loài sâu bông và những gì chúng đã làm để mang đến sự thịnh vượng”.

Ai cũng có khuynh hướng muốn loại bỏ những khó khăn và trách nhiệm trong cuộc sống. Khi sự cám dỗ đó xuất hiện, bạn hãy nhớ đến chuyện một thanh niên hỏi một cụ già cô đơn: “Gánh nặng lớn nhất của cuộc sống là gì, thưa cụ?” Cụ già buồn rầu trả lời: “Không có điều gì để gánh vác”.

NGƯỜI NỔI TIẾNG CŨNG PHẢI VƯỢT QUA KHÓ KHĂN TRONG CUỘC SỐNG

Nhiều bài thánh ca được viết ra trong hoàn cảnh khó khăn. Hầu hết các lá thư truyền đạo được viết trong những nhà tù. Hầu hết những tư tưởng vĩ đại của các nhà tư tưởng vĩ đại nhất mọi thời đại đã phải thử thách qua dầu sôi lửa bỏng. Bunyan đã viết tác phẩm Pilgrim’s Progress trong xà lim. Dù ốm đến nỗi không thể rời giường bệnh, nhưng Florence Nightingale, người khởi xướng những cách điều dưỡng hiện đại, vẫn đề xuất ý tưởng cải tổ lại các bệnh viện ở nước Anh. Bị tê liệt nửa người và bị chứng ngập máu đe doạ, nhưng nhà khoa học Pasteur đã đấu tranh không mệt mỏi với bệnh tật. Còn sử gia người Mỹ Francis Parkman gần như cả đời phải chịu cảnh đau đớn đến nỗi ông không thể làm việc nhiều quá năm phút một lần. Thị lực của ông tệ đến nỗi ông chỉ có thể nguệch ngoạch vài chữ khổng lồ trên bản thảo, nhưng ông đã viết 20 cuốn sách nổi tiếng về lịch sử.

Chôn cất một người dưới lớp tuyết của thung lũng Forge, chúng ta đã có George Washington. Nuôi dưỡng một người trong cảnh nghèo khổ tuyệt vọng, chúng ta có một Abraham Lincoln. Đánh ngã một người bị liệt từ nhỏ, người đó vẫn trở thành Franklin D. Roosevelt. Bỏng nặng đến nỗi nhiều bác sĩ nói rằng không bao giờ có thể đi trở lại được, nhưng chúng ta vẫn có một Glenn Cunningham − vận động viên đạt kỷ lục điền kinh thế giới ở đường chạy một dặm năm 1934. Những người da đen sinh ra trong một xã hội phân biệt chủng tộc vẫn trở thành những Booker T. Washington, Marian Anderson, George Washington Carver hay Martin Luther King, Jr.. Mọi người gọi ông là một người chậm tiếp thu, một người bỏ đi không thể giáo dục, nhưng ông lại là Albert Einstein.

Ca sỹ nhạc đồng quê Dolly Parton đã nói: “Nếu bạn muốn nhìn thấy cầu vồng, hãy dầm mình trong mưa”.

  VẤN ĐỀ CỦA TÔI KHÔNG PHẢI LÀ VẤN ĐỀ CỦA TÔI

Có một sự khác biệt rất lớn giữa một người có vấn đề nghiêm trọng và một người làm cho vấn đề trở nên nghiêm trọng hơn. Trước đây, có thời kỳ tôi đã dành 20 đến 30 giờ mỗi tuần để làm công việc tư vấn. Tôi nhận thấy những người đến gặp tôi không hẳn là những người gặp phải nhiều vấn đề nhất. Họ nhận thức được vấn đề và cảm thấy căng thẳng khi đối mặt với những khó khăn. Họ giống như nhân vật Charlie Brown trong bộ phim “Peanuts”. Lễ Giáng sinh đã đến mà cậu không có bụng dạ nào nghĩ về Giáng sinh. Cuối cùng, Linus, bạn cậu nói: “Charlie Brown, cậu là người duy nhất tôi biết có khả năng biến một thời điểm đẹp đẽ như mùa Giáng sinh thành một vấn đề”.

Rất nhiều người giống như Charlie Brown. Những vấn đề của họ không phải là những vấn đề thật sự. Vấn đề ở đây là họ có những phản ứng sai lệch đối với “những vấn đề”, nên đã biến nó thành những vấn đề thật sự. Điều quan trọng không phải là những gì xảy ra với tôi mà là những gì xảy ra trong tôi.

Một cuộc nghiên cứu trên 300 người thành đạt như Franklin Delano Roosevelt, Helen Keller, Winston Churchill, Albert Schweitzer, Mahatma Gandhi và Albert Einstein cho thấy: 1/4 trong số họ có những khiếm khuyết như mù, điếc, hoặc bị liệt; 3/4 sinh ra trong nghèo khổ cùng cực, hoặc từ những gia đình tan vỡ, hay ít nhất đã trải qua các hoàn cảnh cực kỳ căng thẳng, xáo trộn.

Vì sao họ có thể vượt qua những khó khăn, gian khổ để trở thành người thành đạt trong khi hàng nghìn người khác bị chế ngự bởi vấn đề cá nhân? Họ đã từ chối biện hộ cho sự thất bại. Họ chia nhỏ chướng ngại vật thành những hòn đá lát đường đi tới thành công. Họ nhận ra rằng họ không thể quyết định mọi hoàn cảnh trong cuộc sống, nhưng họ có thể lựa chọn thái độ của mình trước mỗi hoàn cảnh.

Tôi đã được đọc câu chuyện về một đội hợp xướng nhà thờ muốn gây quỹ để tham gia cuộc thi âm nhạc. Họ quyết định rửa xe kiếm tiền. Sau một buổi sáng bận rộn, đến giữa chiều, trời đổ mưa như trút nước nên không có khách hàng đến. Cuối cùng, một người trong số đó đã dán một áp phích lớn ghi dòng chữ: “CHÚNG TÔI RỬA” và với một mũi tên chĩa lên trời: “ÔNG TA DỘI NƯỚC!”

Tờ Los Angeles Times có trích một câu: “Nếu bạn có thể cười mỗi khi có bất kỳ rắc rối nào, thì bạn là một kẻ ngu dốt hoặc là thợ sửa chữa”. Tôi cho rằng ngoài điều đó, bạn còn có thể là một nhà lãnh đạo tiềm năng bởi bạn biết mình chỉ có vấn đề khi bạn phản ứng sai lệch với nó. Những khó khăn có thể tạm thời cản bước bạn. Chỉ có bạn mới là rào cản mãi mãi của bản thân.

VẤN ĐỀ LÀ VIỆC GÌ ĐÓ MÀ TÔI CÓ THỂ GIẢI QUYẾT

Người bạn đồng thời là cố vấn của tôi, Fred Smith, đã dạy tôi điều này. Nếu tôi không thể làm gì để giải quyết vấn đề thì nó không phải là vấn đề của tôi, mà đó là sự thật của cuộc đời.

Năm 1925, Công ty Sản xuất và Tiếp thị Kem cạo râu Burma Shave của Mỹ lo ngại về hiệu quả của những biển quảng cáo bên lề đường. Với sự xuất hiện của những chiếc xe ô tô “tốc độ cao”, họ sợ rằng không ai có thời gian để đọc các bảng quảng cáo của họ. Vì vậy, công ty đã tạo ra một loạt biển quảng cáo nhỏ đặt cách nhau một khoảng vừa đủ, để mọi người có thể đọc chúng ngay cả khi đang chạy xe với tốc độ cao. Cách quảng cáo độc đáo này đã giúp Burma Shave trở thành một thương hiệu gần gũi với mọi gia đình trong 46 năm. Đó cũng là sự sáng tạo của Burma Shave trong một xã hội đang thay đổi. Nếu vấn đề không có hướng giải quyết thì coi như không có vấn đề, mà chỉ là sự thật của cuộc sống. Nên thận trọng khi kết luận một vấn đề nào đó không có hướng giải quyết. Rất có thể ai đó sẽ xuất hiện và đưa ra giải pháp cho bạn.

BÀI KIỂM TRA ĐỐI VỚI NHÀ LÃNH ĐẠO LÀ KHẢ NĂNG NHẬN BIẾT VẤN ĐỀ TRƯỚC KHI NÓ TRỞ NÊN CẤP BÁCH

Với một nhà lãnh đạo xuất sắc, một vấn đề hiếm khi trở nên cực kỳ nghiêm trọng, vì nó sẽ được nhìn nhận và xử lý ngay trong những giai đoạn đầu tiên.

Các nhà lãnh đạo vĩ đại thường nhận ra vấn đề theo quy trình sau:

 1. Họ cảm nhận thấy nó trước khi nhìn thấy nó thật sự (trực giác).

 2. Họ bắt đầu tìm kiếm nó và đặt ra những nghi vấn (tính hiếu kỳ).

 3. Họ thu thập dữ liệu (xử lý dữ liệu).

 4. Họ chia sẻ những cảm nhận và những điều họ tìm thấy với các đồng nghiệp tin cậy (trao đổi thông tin).

 5. Họ xác định vấn đề (viết ra).

 6. Họ kiểm tra các nguồn lực (đánh giá).

 7. Họ đưa ra quyết định (lãnh đạo).

Những nhà lãnh đạo tài ba hiếm khi bị che khuất tầm nhìn. Họ nhận thức rõ rằng cú đấm hạ gục họ không phải là cú đấm mạnh nhất, mà là cú đấm họ không lường trước. Do đó, họ luôn luôn tìm kiếm những dấu hiệu và những chỉ dẫn giúp họ lường trước vấn đề và khả năng xử lý nó.

BẠN CÓ THỂ ĐÁNH GIÁ NGƯỜI LÃNH ĐẠO QUA QUY MÔ VẤN ĐỀ HỌ GIẢI QUYẾT

Nhân vật Charlie Brown trong bộ phim “Peanuts” nói: “Không có vấn đề nào khó đến nỗi tôi không thể thoát nổi nó”. Tất cả chúng ta đều có cảm giác giống như người dạy sư tử: “Người dạy sư tử muốn sư tử hiền hơn”.

Khi quan sát mọi người và những vấn đề của họ, tôi nhận ra “tầm” của con người quan trọng hơn “tầm” của vấn đề. Vấn đề được coi là lớn hay nhỏ tùy thuộc vào con người “lớn” hay “nhỏ”.

Marcia là một bệnh nhân ung thư vú. Sau khi phẫu thuật, cô đã bình phục trở lại. Cô ấy đã chia sẻ với tôi về mối quan tâm của mình đối với những người cũng đang phải vật lộn với căn bệnh này. Dường như có một sự khác biệt lớn giữa Marcia và những bệnh nhân đó. Tôi thấy rằng Marcia có thể phục hồi nhanh chóng là nhờ cô ấy có thái độ tích cực ngay từ khi căn bệnh xuất hiện. Trọng tâm của một nhà lãnh đạo là làm sao xây dựng được những con người “lớn”. Con người “lớn” sẽ xử lý hiệu quả những vấn đề lớn.

NHANH CHÓNG GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ CÔNG VIỆC; GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ CON NGƯỜI MẤT NHIỀU THỜI GIAN HƠN

Giải quyết vấn đề là việc có thể cần làm ngay, nhưng không nên chiếm hết thời gian của chúng ta. Nếu tất cả những gì ta làm là tập trung giải quyết vấn đề sắp tới, thì chúng ta sẽ sớm rơi vào tình trạng của người nông dân muốn vắt sữa bò nhưng không phải lúc nào bò cũng có sẵn sữa cho anh ta vắt. Vấn đề không bao giờ ngừng xảy ra, nhưng con người có thể chặn chúng lại. Để giải quyết vấn đề công việc, theo tôi nên:

 1. Cam kết dành thời gian cho mọi người. Những người không bao giờ đầu tư thời gian để phát triển nhân viên, sẽ buộc phải dành thời gian để giải quyết những vấn đề của họ.

 2. Không bao giờ tự giải quyết vấn đề cho một ai mà hãy cùng họ giải quyết. Cùng với cá nhân đó thực hiện một quy trình có sẵn để nhìn nhận vấn đề.

Nên giải quyết vấn đề ở cấp độ thấp nhất có thể. Trước ngày Tổng thống John F. Kennedy nhậm chức, Tổng thống Eisenhower đã khuyên ông: “Mãi mãi ngài sẽ thấy không có vấn đề nào dễ dàng dành cho Tổng thống của nước Mỹ. Nếu chúng dễ dàng được giải quyết, thì những người khác đã tháo gỡ chúng rồi”. Lời khuyên đó cũng đúng với mọi nhà lãnh đạo. Càng tiến lên những nấc thang cao hơn, nhà lãnh đạo càng ít phải ra quyết định hơn, nhưng mức độ quan trọng của quyết định lại lớn hơn. Những kỹ năng giải quyết vấn đề của một nhà lãnh đạo phải được gọt giũa, vì mọi quyết định anh ta đưa ra đều quan trọng. Phần còn lại của chương này sẽ đề cập đến những gì cần phải có để giải quyết vấn đề hiệu quả.

THÁI ĐỘ ĐÚNG ĐẮN

Tiến sĩ Norman Vincent Peale đã đúng khi nói rằng, suy nghĩ tích cực là cách bạn nghĩ về một vấn đề; niềm say mê là cách bạn cảm nhận về một vấn đề. Hai điều này quyết định những gì bạn làm đối với một vấn đề. Nếu tôi có thể làm bất kỳ điều gì cho mọi người, thì tôi sẽ giúp họ thay đổi quan điểm chứ không phải vấn đề của họ. Suy nghĩ tích cực không phải lúc nào cũng thay đổi được hoàn cảnh của chúng ta, nhưng nó sẽ làm chúng ta thay đổi. Suy nghĩ đúng đắn về những tình huống khó khăn cũng giúp cho cuộc sống của chúng ta trở nên tốt đẹp hơn.

Câu chuyện The window (Cái cửa sổ) của G.W.Target kể về hai người đàn ông nằm chung phòng bệnh giãi bày tâm sự với nhau. Cả hai đều ốm rất nặng và họ không được phép tiếp xúc với các phương tiện giải trí − không ti vi, không đài, không sách. Tình bạn của họ phát triển dần qua những tháng ngày trò chuyện bên nhau. Họ thảo luận mọi chủ đề có thể từ sở thích, kinh nghiệm, gia đình, công việc, các kỳ nghỉ đến tiểu sử bản thân.

Cả hai người đều không thể rời giường bệnh, nhưng một người may mắn được nằm cạnh cửa sổ. Theo chế độ điều trị, anh ta có thể ngồi dậy trên giường một giờ mỗi ngày khi điều trị. Những lúc đó, anh miêu tả thế giới bên ngoài cho người bạn cùng phòng nghe, đưa nhịp sống đó vào trong phòng bệnh. Đó có thể là một công viên xinh đẹp mà anh nhìn thấy với hồ nước xanh biếc và có nhiều người thú vị đang ở đó. Người bạn của anh bắt đầu sống với những gì anh miêu tả.

Thế nhưng sau một thời gian, người bệnh bên cửa sổ tự cho rằng mình đã không công bằng khi lừa dối bạn là anh đã nhìn thấy mọi thứ, trong khi anh không nhìn thấy gì cả. Điều này làm anh thấy xấu hổ, nhưng anh chỉ im lặng để những suy nghĩ đó luôn vây quanh mình. Cuối cùng, những ám ảnh đó bắt đầu ảnh hưởng đến sức khỏe. Càng day dứt với những suy nghĩ đó, căn bệnh của anh ngày càng trầm trọng.

Đến một đêm, anh cảm thấy khó thở, ho và tức ngực, nhưng không thể bấm nút báo cho y tá đến cấp cứu. Anh thất vọng, chua xót, nằm nhìn chằm chằm lên trần nhà, lắng nghe những nỗ lực giành lại sự sống bên cạnh anh mà không thể làm gì được. Sáng hôm sau, người y tá vào và phát hiện anh đã chết.

Một thời gian sau, người bạn còn lại háo hức được nhìn ra ngoài cửa sổ, đã yêu cầu được chuyển đến nằm gần cửa sổ. Yêu cầu đó được đáp ứng nhanh chóng. Khi căn phòng không còn ai, người đàn ông với đầy ắp hình ảnh náo nhiệt của thế giới bên ngoài cố gắng chống khuỷu tay, rướn mình nhìn ra cửa sổ. Nhưng những gì anh thấy chỉ là một bức tường.

KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG ĐÚNG ĐẮN

Có đúng không nếu nói rằng nhiều khi chúng ta có thừa giải pháp đơn giản nhưng lại thiếu các vấn đề đơn giản? Nhưng có một điều chắc chắn là cuộc sống luôn có vấn đề.

Khi tàu vũ trụ Apollo đang được thiết kế, quan hệ giữa các nhà khoa học và kỹ sư đã bị rạn nứt. Các nhà khoa học khăng khăng cho rằng, tất cả trọng lượng có sẵn phải được dành riêng cho các thiết bị khoa học dùng để thăm dò và báo cáo về sự sống trong vũ trụ. Họ muốn những kỹ sư thiết kế ra một tàu vũ trụ không có bất kỳ sai sót nào. Điều đó có nghĩa là một phần lớn không gian và trọng lượng sẽ được dành cho các thiết bị khoa học.

Các kỹ sư đã phản đối và cho rằng đó là điều không thể. Họ giả định sẽ có vấn đề xảy ra, nhưng họ không thể dự đoán chắc chắn nơi nào sẽ xảy ra sự cố. Do đó, họ cần xây dựng một loạt các hệ thống dự phòng để khắc phục mọi sai sót có thể có. Điều đó đồng nghĩa với việc phải giảm bớt trọng lượng và không gian dành cho các thiết bị khoa học.

Để giải quyết mâu thuẫn này, người ta đã tham khảo ý kiến của những nhà du hành vũ trụ đang trong quá trình huấn luyện. Tất cả họ đều tán thành việc xây dựng các hệ thống dự phòng! Câu chuyện cho thấy tầm quan trọng của các giả định. Nhiều khi sự cố xảy ra, chúng ta thường đổ trách nhiệm cho người khác và chọn cho mình con đường dễ dàng. Biểu đồ giải quyết vấn đề hài hước ở trang sau sẽ khẳng định điều này.

QUY TRÌNH GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ

Dù chúng ta không né tránh trách nhiệm và có thái độ, kế hoạch thực hiện đúng đắn thì vẫn cần tuân theo một quy trình tìm kiếm giải pháp hữu hiệu. Sau đây là vài gợi ý các bước giải quyết vấn đề.

XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ

Nhiều khi người ta chỉ chữa trị các triệu chứng bên ngoài chứ không điều trị tận gốc nguyên nhân gây bệnh. Ra lệnh cho nhân viên ngồi tại bàn làm việc cho đến hết giờ chỉ là cách giải quyết tạm thời. Việc cần làm là trả lời câu hỏi: “Vì sao nhân viên của bạn về sớm?” Hãy xác định những nguyên nhân thật sự nằm bên trong các triệu chứng. Nếu không, bạn sẽ rơi vào tình huống như người lính trẻ học nhảy dù dưới đây. Người ta hướng dẫn anh lính rằng:

 1. Hãy nhảy khi có hiệu lệnh

 2. Đếm đến 10 và kéo dây dù

 3. Nếu dù không mở, hãy kéo dù thứ hai

 4. Khi anh tiếp đất, xe tải sẽ đưa anh trở lại căn cứ

Máy bay đạt đến độ cao thích hợp và người lính nhảy xuống khi đến phiên mình. Anh đếm đến 10 và kéo dây dù nhưng dù không mở. Anh tiếp tục kéo dây dù thứ hai. Thật không may, dù thứ hai cũng không mở. Anh tự than vãn một mình: “Có lẽ chiếc xe tải sẽ không có ở đó khi tôi rơi xuống”.

XỬ LÝ VẤN ĐỀ THEO THỨ TỰ ƯU TIÊN

Richard Sloma nói rằng đừng bao giờ cố gắng giải quyết tất cả vấn đề cùng một lúc, hãy giải quyết từng vấn đề một. Dù bạn đối mặt với 3, 30 hoặc 300 vấn đề, hãy đặt chúng trong từng hồ sơ riêng để bạn chỉ phải xử lý một vấn đề một lúc. Hãy tiếp cận các vấn đề xem thực tế bạn phải vật lộn với cái gì, chứ không phải để tìm thấy những gì bạn hy vọng sẽ có ở đó. Nếu không thích những gì mình thấy, bạn có quyền thay đổi nó. Nhưng đừng lừa dối bản thân. Những gì bạn tìm thấy có thể là vấn đề thật sự hoặc không.

ĐỊNH NGHĨA VẤN ĐỀ

Hãy trả lời câu hỏi “Vấn đề là gì?” bằng một câu ngắn gọn. Bobb Biehl − người sáng lập Masterplanning Group International − khuyên mọi người ghi nhớ sự khác biệt giữa giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định. Một quyết định là một sự chọn lựa giữa hai hoặc nhiều lựa chọn. Ví dụ: ”Tôi nên bay đến Phoenix hay Chicago?” Còn một vấn đề là một tình huống trái ngược với ý định và sự mong đợi của bạn. Ví dụ: “Tôi định đi Chicago, nhưng cuối cùng tôi lại xuất hiện ở Detroit”; hoặc “Tôi tưởng mình sẽ có 50 nghìn đô-la trong ngân hàng, nhưng cuối cùng tôi lại bị âm 50 nghìn đô-la”.

Định nghĩa vấn đề là một quá trình gồm bốn bước:

 1. Đưa ra những câu hỏi thích hợp

Nếu bạn có một ý tưởng mơ hồ, đừng đặt những câu hỏi chung chung như “Chuyện gì đang xảy ra ở đây?” và đừng suy đoán. Thay vào đó, hãy đặt những câu hỏi có liên quan đến quy trình. Hai từ luôn chi phối những câu hỏi của tôi là “xu hướng” và “thời điểm”. Có thể tìm thấy hầu hết dấu vết của vấn đề bằng những câu hỏi chi tiết liên quan đến hai cụm từ này.

BIỂU ĐỒ GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ

 2. Trao đổi đúng người

Hãy cẩn trọng với những người có ảnh hưởng. Họ chưa nắm vững vấn đề và kháng cự sự thay đổi. Để giải quyết vấn đề cần có tính sáng tạo. Trong những hội nghị về kỹ năng lãnh đạo, tôi thường minh họa nguyên tắc này bằng cách sử dụng chín dấu chấm.

Hãy nối chín điểm bên dưới bằng bốn đường thẳng mà không rời bút khỏi mặt giấy.

• ●     ●
• ●    ●
• ●     ●

Nếu bạn chưa từng làm, hãy thử xem. Bạn sẽ cảm thấy lúng túng nếu cho rằng vấn đề này hạn chế khả năng xử lý của bạn. Đừng nghĩ những đường kẻ không thể vượt ra ngoài hình vuông tưởng tượng do các dấu chấm tạo nên. Như thế, bạn có thể giải bài toán dễ dàng hơn.

Cách giải quyết sáng tạo này khá phổ biến. Nhà thiên văn học Tom Wujec đã gợi ý một số cách giải quyết theo kiểu giả định như sau:

Giả định: Những đường thẳng này phải đi qua tâm các dấu chấm. Nếu bạn vẽ những đường thẳng chỉ tiếp xúc những dấu chấm, bạn chỉ cần ba nét để xử lý vấn đề.

Giả định: Những đường kẻ phải nhỏ. Nối chúng với một đường kẻ đậm để giải quyết vấn đề.

Giả định: Bạn không thể gấp tờ giấy thành nhiều nếp. Hãy gập đôi tờ giấy, tất cả những dấu chấm đều nằm trên bề mặt, và bạn chỉ cần một nét to bản.

Giả định: Giấy phải phẳng. Cuộn giấy thành một hình ống. Có thể nối những dấu chấm bằng một đường xoắn ốc.

Giả định: Bạn không thể xé toạc tờ giấy. Hãy xé tờ giấy thành chín mảnh, mỗi mảnh có một dấu chấm. Nối các dấu chấm bằng cách dùng bút chì chọc một lỗ xuyên qua tất cả dấu chấm.

Các phương pháp giải quyết vấn đề chín dấu chấm đã đưa ra một thông điệp rằng: chúng ta có thể tìm ra nhiều giải pháp hơn nữa nếu chúng ta phá vỡ những giả định.

 3. Thu thập các dữ kiện

Hãy nhớ lời của Peter Drucker, tác giả của nhiều cuốn sách quản lý nổi tiếng, đã nói: “Một khi, những dữ kiện thực tế đã rõ ràng thì những quyết định sáng suốt sẽ tự xuất hiện”. Ví dụ, đừng để ai đó bảo với bạn: “Người đó là một công nhân giỏi”. Hãy tìm hiểu cụ thể về hiệu quả hoạt động của người công nhân đó. Hãy lắng nghe những gì không được nói đến và thu thập các dữ liệu quan trọng.

 4. Tham gia vào quá trình

Đa số bản chất của vấn đề không giống với biểu hiện bên ngoài của chúng. Không nên chỉ đặt những câu hỏi phù hợp và thu thập dữ kiện thực tế. Hãy tham gia vào quá trình bằng cách làm những công việc thực tế mà mọi người quan tâm, và xem có vấn đề gì phát sinh không. Nên giải quyết các vấn đề ở cấp thấp nhất có thể vì đó là nơi chúng phát sinh, cũng là nơi chúng được xác định rõ ràng nhất.

CHỌN NGƯỜI GIÚP BẠN GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ

Từ 2.400 năm trước, nhà triết học Socrates đã sử dụng phương pháp sau: Sau khi nắm rõ vấn đề, ông tập trung mọi người xung quanh lại, yêu cầu họ cho ý kiến và bảo vệ logic của họ. Tự nhận mình là kẻ phá bĩnh, cả đời Socrates đã gây ra nhiều vụ rối loạn trong thành Athen (Hy Lạp). Bằng sự tranh luận, dụ dỗ, kích động, ông đã cố làm cho người Athen nghi ngờ niềm tin của chính họ.

Cuối cùng, điều không may đã xảy ra với ông. Người Athen buộc tội ông bất kính với Chúa và làm hư hỏng giới trẻ Athen. Ông bị giam vào tù, bị tra tấn và kết tội chết. Sau một tháng, ông từ chối sự giúp đỡ của bạn bè − những người muốn ông trốn thoát – rồi uống một ly thuốc độc tự tử.

Không ai muốn bạn đi quá xa như vậy. Nhưng áp dụng phương pháp của Socrates sẽ giúp bạn trở thành nhà lãnh đạo tốt hơn.

Trước khi mời mọi người đến tham gia cuộc họp giải quyết vấn đề, nên đặt ra những câu hỏi:

• Đó có phải là vấn đề thật sự?

• Nó có cấp bách không?

• Đã nắm rõ bản chất thật sự của vấn đề chưa?

• Nó có cụ thể không? (Nếu mọi người phải nói những chuyện trên trời dưới biển thì cuối cùng họ sẽ không biết nói gì cả.)

• Nhóm người giỏi nhất có khả năng thảo luận vấn đề đó đã được mời đến chưa, và mọi thành viên có quan tâm giải quyết vấn đề này hay không?

TỔNG HỢP NGUYÊN NHÂN GÂY RA VẤN ĐỀ

Liệt kê tất cả các nguyên nhân của vấn đề bằng cách đặt câu hỏi “Điều gì đã gây ra sự cố này?” và “Làm thế nào để vấn đề này không xảy ra trong tương lai?”

TỔNG HỢP PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ

Liệt kê càng nhiều giải pháp càng tốt. Hiếm có vấn đề nào chỉ có một phương án giải quyết. Cần thiết phải có nhiều cách lựa chọn vì vấn đề thường xuyên có những biến đổi. Nếu nhà lãnh đạo không có một giải pháp dự phòng cho giải pháp chính, thì sớm muộn cũng sẽ gặp khó khăn.

ƯU TIÊN LỰA CHỌN CÁC GIẢI PHÁP TỐT NHẤT

Hãy so sánh tất cả các giải pháp có thể trước khi ra quyết định. Nhà lãnh đạo nên thường xuyên đặt ra những câu hỏi như sau:

• Giải pháp nào thích hợp nhất?

• Giải pháp nào đem lại lợi ích lớn nhất cho tổ chức?

• Giải pháp nào có động lực thúc đẩy và có thời hạn đi kèm?

• Giải pháp nào đem lại cơ hội thành công lớn nhất?

THỰC HIỆN GIẢI PHÁP TỐT NHẤT

Norman Bushnell, người sáng lập Công ty Atari, đã nói: “Ai cũng có thể có một ý tưởng khi đang tắm. Nhưng chỉ người nào thực hiện ý tưởng sau khi tắm mới là người tạo ra sự khác biệt.”

ĐÁNH GIÁ GIẢI PHÁP

Hãy để mọi người đánh giá các giải pháp. Nếu họ chỉ ra những vấn đề thực tiễn, bạn nên quan sát rồi điều chỉnh giải pháp đó. Đưa ra những câu hỏi dưới đây để đánh giá các giải pháp:

• Ta đã tìm ra nguyên nhân thật sự của vấn đề chưa?

• Ta đã quyết định đúng chưa?

• Vấn đề đã được giải quyết thật sự chưa?

• Những nhân vật chủ chốt đã chấp nhận cách giải quyết này chưa?

• Liệu tôi đã giúp mọi người phát triển kỹ năng giải quyết vấn đề để xử lý các mâu thuẫn trong tương lai chưa?

ĐỀ RA CÁC NGUYÊN TẮC HOẶC CHÍNH SÁCH ĐỂ TRÁNH LẶP LẠI CÁC VẤN ĐỀ CŨ

Nếu như các chính sách được đề ra để phục vụ một lĩnh vực đặc biệt, thì những nguyên tắc để chỉ đạo mọi người và có tính chất tổng quát hơn. Các chính sách thay đổi khi chúng không cần thiết nữa, nhưng nguyên tắc thì không thay đổi.

Nhiều chính sách

Ít nguyên tắc

Chính sách sẽ thay đổi

Nguyên tắc không bao giờ thay đổi.

Các chính sách có hiệu quả đối với quản lý cấp thấp và những vấn đề về hoạt động. Đừng bao giờ duy trì và bảo vệ một chính sách khi nó cản trở chương trình và trì hoãn sự thay đổi cần thiết để đạt được những tiến bộ. Mục đích của một chính sách là đem lại phương hướng rõ ràng và giúp tổ chức vận hành trơn tru hơn. Nhiều vấn đề về hoạt động vẫn phải được giải quyết bằng việc thực hiện chính sách cứng rắn.

Công ty tôi thường áp dụng nguyên tắc: “Luôn đi đường chính”. Nguyên tắc này có nghĩa là bất cứ khi nào có tranh luận, nghi ngờ, căng thẳng, hoặc đối kháng giữa nhân viên với mọi người, tôi luôn muốn nhân viên của mình mang lại lợi ích cho người khác từ chính sự hồ nghi và tranh cãi đó. Nguyên tắc này áp dụng cho mọi người trong cơ quan và trong mọi thời điểm. Có thể, nguyên tắc đó không liên quan đến một quy trình vận hành với máy móc và giấy tờ, nhưng nó liên quan mật thiết đến con người. Để nhân viên của mình áp dụng hiệu quả các nguyên tắc, tôi phải:

• Làm gương cho họ

• Tạo ra mối liên hệ cho họ bằng cách trả lời câu hỏi “Tôi áp dụng nguyên tắc này như thế nào trong cuộc sống?”

• Khen ngợi khi thấy những nguyên tắc này được áp dụng trong cuộc sống của họ.

Trong phần sau cuốn sách này, tôi sẽ dành một chương nói về tầm quan trọng của việc chọn đúng người xung quanh bạn. Khi gặp vấn đề, nếu bạn luôn là người đứng ra giải quyết và chưa bao giờ hướng dẫn mọi người xung quanh suy nghĩ, rồi tự đưa ra quyết định, nhân viên của bạn sẽ bị lệ thuộc vào bạn. Nên tập trung giúp mọi người giải quyết vấn đề hơn là giải quyết vấn đề cho họ. Dưới đây là vài gợi ý hiệu quả cho bạn:

• Không bao giờ để người khác nghĩ bạn luôn có những cách giải quyết tốt nhất. Điều này chỉ khiến họ phụ thuộc vào bạn.

• Đưa ra những câu hỏi; giúp mọi người suy nghĩ xuyên suốt toàn bộ vấn đề của họ.

• Trở thành một huấn luyện viên biết phát huy khả năng tốt nhất của người khác, giúp họ hiểu rõ và khám phá khả năng của họ. Đừng làm một ông vua chỉ biết ra mệnh lệnh.

• Liệt kê các giải pháp của họ; kết hợp ý tưởng của bạn với những ý tưởng của họ cho đến khi họ làm chủ được chúng.

• Yêu cầu họ quyết định cách giải quyết tốt nhất đối với vấn đề của họ.

• Phát triển một kế hoạch tác chiến.

• Yêu cầu họ tự chủ và chịu trách nhiệm về kế hoạch này (để họ tự thiết lập thời gian thực hiện và quy trình trách nhiệm).

Bạn chỉ nên xuất hiện khi cuộc họp đã kết thúc, mọi người đã xử lý vấn đề, đã chọn giải pháp, xây dựng kế hoạch tác chiến và làm chủ kế hoạch đó. Mối quan hệ giữa bạn với mọi người sẽ không phải là mối quan hệ phụ thuộc, mà là một mối quan hệ sâu sắc.