Sẽ có những lúc chúng tôi không thể đợi ai được.

Nào, bây giờ bạn phải quyết định ở yên trên xe hay xuống xe.

KEN KESEY

Trong tác phẩm The Electric Kool Acid Test của Tom Wolfe[60]

Khi chúng tôi bắt đầu cuộc nghiên cứu, chúng tôi những tưởng mình sẽ phát hiện ra bước đầu tiên để đưa một công ty từ tốt đến vĩ đại là phải đề ra hướng đi mới, tầm nhìn mới, chiến lược mới, rồi sau đó là tìm ra những người đồng điệu và đặt họ vào hướng đi mới này.

Điều chúng tôi tìm ra hòan toàn ngược lại.

Việc đầu tiên những nhà lãnh đạo khởi xướng quá trình chuyển đổi từ tốt đến vĩ đại làm không phải là định hướng xem sẽ lái chuyển xe buýt đi đâu rồi kêu gọi mọi người lên xe. Không, đầu tiên họ tìm cho đúng người để mời lên xe (và mời những người không phù hợp xuống xe), rồi mới nghĩ xem sẽ lái chiếc xe đi đâu. Họ sẽ nói đại loại như: “Nghe này, tôi thật sự không biết sẽ lái chiếc xe đi đâu. Nhưng tôi biết chắc thế này: Nếu chúng tôi mời được đúng người lên trên xe, mỗi người phải ngồi đúng chỗ của mình, và đưa những người không phù hợp xuống xe, lúc đó chúng tôi sẽ biết cách đưa nó đến một nơi tuyệt vời.”

Những nhà lãnh đạo nhảy vọt hiểu rất rõ ba điều đơn giản. Thứ nhất, nếu bạn bắt đầu với “ai”, rồi mới tới “cái gì”, bạn sẽ dễ dàng thích nghi với môi trường thay đổi. Nếu người ta tham gia vào chuyến xe chỉ vì chuyện nó đang đi đi đến đâu, thì chuyện gì sẽ xảy ra nếu bạn đi được 10 cây số thì bạn lại muốn đổi hướng? Lúc đó bạn gặp rắc rối ngay. Nhưng nếu người ta lên xe vì quan tâm đến những người cũng có mặt trên đó, thì sẽ dễ dàng đổi hướng: “Này nhé, tôi leo lên chuyến xe này vì những người có mặt ở đây, nếu chúng ta cần phải đổi mới thành công, thì cũng được thôi.” Thứ hai, nếu bạn chọn đúng người trên xe, sẽ không có việc phải thúc đẩy hay quản lý con người. Một người phù hợp không cần được quản lý chặt chẽ hay thúc đẩy, họ sẽ tự cảm thấy thôi thúc bởi một động lực bên trong phải đạt kết quả tốt nhất và đóng góp một phần tạo nên sự vĩ đại. Thứ ba, nếu bạn chỉ có trong tay những người không phù hợp, thì cho dù bạn có tìm đúng hướng đi, bạn cũng không có một công ty vĩ đại. Tầm nhìn vĩ đại mà không có những con người vĩ đại cũng trở nên vô nghĩa.

Hãy nhìn vào trường hợp của Wells Fargo. Wells Fargo bắt đầu giai đoạn 15 năm đạt hiệu suất phi thường từ năm 1983, nhưng nền tảng của sự thay đổi này phải tính từ thập niên 1970, khi Tổng giám đốc lúc bấy giờ là Dick Cooley khởi đầu thiết lập một trong những đội ngũ lãnh đạo đầy tài năng trong ngành ( nhà đầu tư Warren Buffett cho rằng họ là đội ngũ giỏi nhất)[61]. Cooley tiên đoán ngành kinh doanh ngân hàng sẽ đi đến những thay đổi lớn, nhưng ông không tỏ ra vẻ mình biết được hình thức thay đổi là gì. Vì vậy thay vì ngồi sọan ra chiến lược đối đầu với thay đổi, ông và Chủ tịch hội đồng quản trị Ernie Arbuckle tập trung vào việc đưa “một dòng chảy tài năng không ngừng” vào trong huyết mạch của công ty. Họ thuê những người xuất chúng bất cứ lúc nào, bất cứ ở đâu họ tìm thấy mà không cần biết sẽ đặt những người này vào làm công việc cụ thể nào. Ông nói: “Đó là cách bạn xây dựng tương lai. Nếu tôi không đủ thông minh để nhìn thấy những thay đổi sắp đến, họ sẽ giúp chúng tôi. Và họ sẽ đủ linh động để giải quyết.”[62]

Phương pháp của Cooley thể hiện đây là một lời tiên tri. Không ai có thể dự đoán được những biến đổi mang lại do luật lệ thay đổi. Nhưng khi những thay đổi diễn ra, không một ngân hàng nào giải quyết hay bằng Wells Fargo. Vào thời điểm này, ngành kinh doanh ngân hàng rớt xuống dưới thị trường chung 59%, nhưng Wells Fargo lại cao hơn thị trường gấp 3 lần.[63]

Carl Reichardt, người lên nhận chức Tổng giám đốc năm 1983, cho rằng thành công của ngân hàng phần lớn là nhờ vào đội ngũ nhân viên ông được thừa hưởng từ Cooley.[64] Khi Carl Reichardt đưa ra danh sách những người đã tham gia đội ngũ lãnh đạo Wells Fargo dưới thời ông, chúng tôi không khỏi choáng váng. Hầu như tất cả mọi người giờ đã trở thành Tổng giám đốc một công ty lớn: Bill Aldinger là Tổng giám đốc Household Finance, Jack Grundhofer là tổng giám đốc Bankers Trust, Richard Rosenberg là tổng giám đốc Bank of America, Bob Joss là tổng giám đốc Westpac Banking (một trong những ngân hàng lớn tại Úc) và sau này là Trưởng khoa Kinh tế Sau Đại Học (Graduate School of Bussiness) tại Đại học Stanford – đây chắc không phải là một đội lãnh đạo bất kỳ. Arjay Miller, một thành viên Hội đồng quản trị của Wells Fargo suốt 17 năm, cho chúng tôi biết đội ngũ lãnh đạo ở Wells Fargo làm ông nhớ đến nhóm “Whiz Kids” danh tiếng đã được tuyển vào công ty Ford trong những năm cuối thập niên 1940 (mà Miller cũng là một thành viên, sau này trở thành chủ tịch của Ford).[65] Phương pháp của Wells Fargo rất đơn giản: Bạn thuê những người giỏi nhất, bạn huấn luyện họ thành những nhà lãnh đạo giỏi nhất trong ngành, và bạn chấp nhận sẽ có người ra đi để trở thành Tổng giám đốc những công ty khác.[66]

Bank of America lại chọn một phương pháp khác. Trong khi Dick Cooley liên tục tuyển những người giỏi nhất mà ông có thể, Bank of America, theo lời quyển sách Breaking the Bank, lại theo đuổi một mô hình “tướng yếu, lính mạnh”.[67] Nếu bạn chọn những vị tướng mạnh vào những vị trí trọng yếu, thì những người cạnh tranh sẽ bỏ đi hết. Nhưng nếu bạn cho những vị tướng kém, những người giữ chỗ nhiều hơn là người lãnh đạo có năng lực, thì có nhiều khả năng những người lính sẽ ở lại lâu hơn.

WELLS FARGO VÀ BANK OF AMERICA

Giá trị tích lũy của 1 USD đầu tư

1-1-1973 – 1-1-1998

Mô hình này tạo ra một môi trường rất khác so với Wells Fargo. Trong khi đội ngũ tại Wells Fargo hoạt động  như một đội ngũ đồng đều, các thành viên ngang hàng nhau tranh luận nảy lửa để tìm ra câu trả lời tốt nhất, thì những vị tướng đi kèm tại Bank of America lại ngồi đợi lịnh trên. Sam Armacost, người ‘được’ thừa hưởng đội ngũ kém này, đã mô tả môi trường quản lý tại đây: “Sau mấy cuộc họp lãnh đạo đầu tiên, tôi thường cảm giác rất chán nản. Tôi chẳng những không thấy ai phản đối, mà tôi cũng chả thấy ai có ý kiến bình luận gì. Họ ngồi như phỗng xem gió thổi chiều nào.”[68]

Một vị lãnh đạo đã về hưu của Bank of America đã gọi những vị lãnh đạo cấp cao trong những năm 1970 là “Người Nhựa”, đã được huấn luyện cách im lặng tuân theo chỉ thị của vị Tổng giám đốc quyền lực.[69] Sau này, khi đã thua lỗ hơn 1 tỷ đôla trong những năm giữa thập niên 1980, Bank of America mới tuyển một đoàn những tướng giỏi để vực dậy ngân hàng. Và họ đi đâu để tìm những vị tướng giỏi này? Ngay chính Wells Fargo. Sự thật là Bank of America tuyển quá nhiều lãnh đạo của Wells Fargo đến nỗi trong giai đoạn chuyển đổi này nhân viên tự nhận họ là Wells of America.[70]Nhờ vậy mà Bank of America đã bắt đầu leo lên dần dần, nhưng cũng đã quá muộn. Từ 1973 đến 1998, trong khi Wells Fargo đi qua giai đoạn chuẩn bị và đạt những thành tựu đáng kể, lợi nhuận cổ phiếu tích lũy của Bank of America đã thậm chí không bằng được thị trường chung.

Có thể bạn đang nghĩ: “Đó chỉ là quản trị giỏi – việc tuyển đúng người vào làm việc. Có lạ gì đâu?” Ở một mức độ nào đó chúng tôi phải đồng ý với bạn; đây chẳng qua là cách quản trị giỏi theo kiểu cổ điển. Nhưng có hai điều làm cho các công ty nhảy vọt này khác biệt.

Ý tưởng “con người đi trước” là một ý tưởng đơn giản dễ hiểu, nhưng… khó thực hiện, và hầu hết mọi người không làm tốt. Nói thì dễ – chú trọng con người, nhưng thử hỏi có bao nhiêu người có được kỷ luật như David Maxwell, quyết định không phát triển chiến lược cho đến khi tìm được đủ người thích hợp, mặc dù mỗi ngày hoạt động công ty thua lỗ 1 triệu đô la cộng thêm số nợ 56 tỷ đô la? Khi Maxwell trở thành Tổng giám đốc Fannie Mae trong những ngày đen tối nhất, Hội đồng quản trị rất mong muốn biết ông sẽ cứu công ty bằng cách nào. Mặc dù áp lực phải hành động là rất lớn, phải làm điều gì đó thật to lớn, nắm lấy bánh lái và bắt đầu lái, nhưng Maxwell vẫn ưu tiên vào việc tập trung tìm người phù hợp cho nhóm lãnh đạo của Fannie Mae. Hành động đầu tiên của ông là phỏng vấn tất cả các nhà quản lý. Ông mời họ ngồi và nói: “Thử thách này sẽ rất khó khăn. Tôi muốn nói cho anh biết rằng công việc sắp tới đòi hỏi rất khắt khe. Nếu anh nghĩ mình sẽ không phù hợp với áp lực mới của công việc thì cũng chẳng sao. Không ai trách móc anh vì điều này cả.” [71]

Maxwell nói rõ rằng chỉ có chỗ cho những người hạng A sẵn sàng bỏ công sức A+, và nếu bạn không sẵn lòng như thế, bạn nên xuống xe ngay, ngay lúc này.[72] Một giám đốc mới vừa bỏ cả cuộc đời và sự nghiệp để vào làm ở Fannie Mae đã đến gặp Maxwell và nói: “Tôi đã nghe ông nói rất kỹ, và tôi không muốn sống thế này.” Thế là ông này bỏ công ty về làm lại chỗ cũ.[73] Cuối cùng, mười bốn trong số hai mươi sáu giám đốc đã rời bỏ công ty, và được thay thế bằng những vị giám đốc giỏi nhất, nhạy bén nhất, siêng năng nhất trong toàn giới tài chính.[74] Cùng một tiêu chuẩn này đã được áp dụng từ trên xuống dưới trong tòan bộ Fannie Mae, các vị giám đốc các cấp thay máu nhân viên và tạo áp lực cho nhau, khiến cho tỷ lệ nghỉ việc rất cao do nhiều người không chịu được sự chỉ trích.[75] Một thành viên lãnh đạo cấp cao cho biết: “Chúng tôi có một câu nói với nhau ‘Anh không thể giả tạo được ở Fannie Mae’. Hoặc là anh biết rất rõ công việc của mình hoặc không, và nếu anh không biết thì anh sẽ bị cho ra rìa.”[76]

Cả hai công ty Wells Fargo và Fannie Mae đều thể hiện ý tưởng đưa vấn đề con người đi trước vấn đề về công việc, trước tầm nhìn, trước chiến lược, trước chiến thuật, trước tổ chức công ty, trước công nghệ. Dick Cooley và David Maxwell, cả hai đều là ví dụ cho khả năng lãnh đạo cấp độ 5 khi họ phát biểu: “Tôi không biết chúng tôi sẽ đưa công ty về đâu, nhưng tôi biết chắc chắn rằng nếu tôi bắt đầu với những con người thích hợp, đặt cho họ những câu hỏi thích hợp, và dẫn dắt họ vào những cuộc tranh luận nảy lửa, chúng tôi sẽ tìm được cách đưa công ty này thành vĩ đại.”

KHÔNG PHẢI LÀ “MỘT THIÊN TÀI, VẠN NGƯỜI GIÚP VIỆC”

Khác với những công ty nhảy vọt xây dựng những đội ngũ lãnh đạo mạnh và sâu sắc, rất nhiều công ty đối trọng đi theo mô hình “một thiên tài, vạn người giúp việc”. Trong mô hình này, công ty  là một bệ phóng phô diễn tài năng cá nhân xuất chúng. Trong những trường hợp này, một thiên tài trên cao – động lực chính thúc đẩy thành công của công ty – là một tài sản vĩ đại với điều kiện… thiên tài vẫn ở lại với công ty. Những thiên tài này ít khi tạo dựng một đội ngũ lãnh đạo tuyệt vời, vì lý do đơn giản là họ không cần mà cũng không muốn. Nếu bạn là một thiên tài, bạn không cần đội ngũ lãnh đạo giỏi như Wells Fargo, có thể tự tỏa sáng ở nơi khác. Không, bạn chỉ cần một đoàn quân lính giỏi để thực hiện những ý tưởng vĩ đại của bạn. Tuy nhiên, khi thiên tài ra đi, những người giúp việc trở nên lạc lõng. Hoặc tệ hơn, họ cố gắng bắt chước người tiền nhiệm bằng các quyết định to tát, mạnh mẽ (cố gắng hành động như một thiên tài, dù bản thân không phải là thiên tài), và mang lại những kết quả không như ý.

Eckerd Corporation đã phải chịu hậu quả do một nhà lãnh đạo có khả năng thiên phú tìm ra việc phải làm nhưng lại không có khả năng tập hợp những người thích hợp vào trong nhóm điều hành. Jack Erkerd được trời phú một sức sống cá nhân mãnh liệt (ông đã vận động tranh cử thống đốc bang Florida khi đang điều hành công ty) và một tài năng bẩm sinh nhìn thấy thông tin thị trường và các cơ hội kinh doanh, đã phát triển từ hai cửa tiệm nhỏ ở Wilmington, Delaware, thành một để chế tiệm thuốc tây với hơn 1.000 tiệm trải khắp vùng đông nam nước Mỹ. Đến cuối thập niên 1970, doanh thu của Eckerd đã ngang bằng Walgreens, và có vẻ như Eckerd đang tiến đến giành vị trí công ty vĩ đại nhất ngành. Nhưng đúng lúc đó, Jack Eckerd rời bỏ công ty để theo đuổi đam mê chính trị, chạy đua chức thượng nghị sĩ và tham gia vào chính quyền tổng thống Ford ở Washington. Không còn được dẫn dắt bởi tài năng của Eckerd, công ty bắt đầu xuống dốc, và cuối cùng bị J.C Penny mua lại.[77]

Sự khác biệt giữa Jack Eckerd và Cork Walgreen thật quá rõ. Trong khi Jack Eckerd là một thiên tài trong việc chọn mua lại những cửa tiệm thuốc tây, Cork Walgreen lại là một thiên tài trong việc chọn đúng người để tuyển dụng.[78] Trong khi Jack Erkerd có tài nhìn ra tiệm nào nên nằm trong khu vực nào, Cork Walgreen lại có tài nhìn thấy người nào nên giữ chức vụ nào. Trong khi Jack Erkerd   đã sai lầm trong một quyết định quan trọng nhất đối với nhà lãnh đạo – tìm ra người kế nhiệm – thì Cork Walgreen đã phát triển được nhiều ứng cử viên sáng giá và chọn được người kế nhiệm tuyệt vời, người có khả năng chứng minh mình còn giỏi hơn cả Cork.[79] Trong khi Jack Eckerd không có một nhóm điều hành nào, Cork Walgreen đã thiết lập một nhóm điều hành giỏi nhất trong ngành. Trong khi cơ chế hướng dẫn hoạt động của chiến lược của Eckerd Corporation nằm trong đầu Jack Eckerd, thì cơ chế hoạt động chiến lược của Walgreens dựa vào sự đối thoại trong nhóm và chia sẻ thông tin giữa các thành viên trong nhóm điều hành.

Mô hình “một thiên tài vạn người giúp việc” đặc biệt phổ biến trong các công ty ngắn ngày. Một trường hợp điển hình là về một người được biết đến như một “Nhân sư” trong kinh doanh: Henry Singleton của Teledyne. Singleton lớn lên trên một trang trại ở Texas; tuổi thơ của ông luôn mơ ước lớn lên trở thành một thương gia vĩ đại theo hình mẫu chủ nghĩa cá nhân lỗi thời. Sau khi tốt nghiệp Tiến sĩ tại đại học MIT, ông đã thành lập công ty Teledyne.[80] Teledyne có góc từ tiếng Hy Lạp có nghĩa là “sức mạnh từ xa”, một cái tên rất phù hợp, cũng như sức mạnh trung tâm gắn kết cả một tập đoàn trải rộng chính là Henry Singleton.

TELEDYNE CORPORATION

Trường hợp kinh điển “Thiên tài với vạn người giúp việc”

Giá trị tích lũy so với thị trường chung

1-1-1967 – 1-1-1996

Nhờ vào việc sát nhập, Singleton xây dựng từ một xí nghiệp nhỏ thành một công ty đứng hạng 293 trên danh sách Fortune 500 trong vòng sáu năm.[81] Trong vòng mười năm, ông đã hoàn tất hơn 100 vụ sát nhập, cuối cùng thành lập một tập đoàn dàn trải với hơn 130 trung tâm sinh lợi, cung cấp từ kim loại hiếm đến bảo hiểm.[82] Kỳ lạ thay, cả một hệ thống làm việc trơn tru, trong đó Singleton    đóng vai trò chất keo kết dính các bộ phận di chuyển lại với nhau. Có lần ông phát biểu: “Tôi định nghĩa công việc của mình như là có quyền tự do làm điều gì mình cho rằng tốt nhất cho công ty bất cứ lúc nào.”[83] Một bài báo trên tạp chí Forbes năm 1978 đã viết: “Singleton sẽ không nhận được bất cứ giải khiêm tốn nào, nhưng có ai không nể phục thành tích lẫy lừng của ông?” Singleton tiếp tục điều hành công ty cho đến khi ông bước qua tuổi 70, không hề nghiêm túc nghĩ tới việc nhường lại cho người kế nhiệm. Tại sao phải lo lắng đến vấn đề kế nhiệm khi trọng tâm của tất cả mọi việc là tạo ra một cái nền tôn vinh tài năng siêu phàm của bạn? Bài báo viết tiếp: “Nếu trong toàn bộ bức tranh này có điểm khiếm khuyết nào, thì đó là việc Teledyne không phải là một hệ thống mà là sự phản chiếu kỷ luật của một người duy nhất.”[84]

Và đây chính là một khuyết điểm chết người. Một khi Singleton từ bỏ việc điều hành hàng ngày vào giữa thập niên 1980, tòan bộ tập đoàn rời rạc đã sụp đổ.Từ cuối năm 1986 cho tới lúc sát nhập với Allegheny vào năm 1995, lợi nhuận cổ phiếu tích lũy của Teledyne đã rớt xuống 66% dưới mức thị trường. Singleton đã đạt được giấc mơ tuổi thơ trở thành một thương gia vĩ đại, nhưng ông đã hoàn toàn thất bại trong việc xây dựng một công ty vĩ đại.

VẤN ĐỀ QUAN TRỌNG LÀ ANH TRẢ LƯƠNG CHO AI, KHÔNG PHẢI TRẢ BẰNG CÁCH NÀO

Chúng tôi cứ tưởng sẽ tìm thấy dữ liệu cho thấy hệ thống lương thưởng, nhất là đối với cấp điều hành, có mối quan hệ mật thiết với việc nhảy vọt từ tốt đến vĩ đại. Chúng tôi nghĩ, với bao nhiêu sự chú ý dồn vào chết độ lương thưởng cho lãnh đạo, từ việc chuyển sang trả lương bằng cơ hội mua cổ phiếu đến các gói tiền thưởng khổng lồ nay đã trở thành thông lệ, chắc chắn số tiền hay cách thức trả lương thưởng phải đóng một vai trò chính trong việc đưa công ty từ tốt đến vĩ đại. Dường như điều này là đương nhiên, vì có thể còn có cách nào khác sai khiến được người khác làm đúng việc để đạt kết quả cao?

Rốt cuộc chúng tôi đã hòan tòan sai lầm trong vấn đề này.

Chúng tôi dành nhiều tuần để nhập dữ liệu về lương thưởng từ các bản báo cáo ủy nhiệm và thực hiện 112 cuộc phân tích riêng biệt để tìm ra một khuôn mẫu hay mối liên hệ. Chúng tôi xem xét tất cả mọi thứ có thể định lượng dành cho nhóm năm nhà lãnh đạo cấp cao nhất – tiền mặt hay cổ phiếu, chế độ khen thưởng ngắn hạn hay dài hạn, lương căn bản hay tiền thưởng, v.v… Một vài công ty chủ yếu dùng cổ phiếu; một số lại không. Một số công ty trả lương rất cao, một số khác lại không. Một số lại dùng đến chế độ thưởng, một số lại không. Quan trọng hơn, khi chúng tôi phân tích cách thức trả lương thưởng cho lãnh đạo tương ứng với các công ty không đối trọng, chúng tôi không tìm thấy một sự khác nhau nhất quán giữa việc sử dụng cổ phiếu, hay lương cao, hay tiền thưởng, hay chế độ thưởng dài hạn. Điểm khác biệt quan trọng duy nhất chúng tôi nhận thấy là tổng cộng số tiền thưởng trong vòng 10 năm sau thời điểm nhảy vọt mà những nhà lãnh đạo công ty nhảy vọt nhận được có hơi ít hơn so với những người đồng chức tại các công ty đối trọng lúc này vẫn chỉ là những công ty tầm thường.[85]

Điều này không có nghĩa là chế độ lương thưởng cho lãnh đạo không liên quan là không liên quan. Bạn phải đối xử hợp tình hợp lý (tôi không nghĩ là các ông Colman Mocker, David Maxwell, hay Darwin Smith lại chấp nhận làm việc không công), và rõ ràng các công ty nhảy vọt cũng đã tính đến điều này. Nhưng một khi bạn đã thiết lập được một hệ thống hợp lý thì chế độ lương thưởng cho lãnh đạo không còn là một biến số quan trọng trong việc đưa công ty từ tốt đến vĩ đại.

Vì sao lại như thế? Đơn giản vì đây là một cách nhìn khác về nguyên lý “con người đi trước”: Vấn đề không phải là bạn trả lương lãnh đạo như thế nào, mà vấn đề trước tiên là nhà lãnh đạo nào được trả lương. Nếu bạn chọn đúng người lãnh đạo trên “chuyến xe kinh doanh” của bạn, họ sẽ làm tất cả mọi thứ trong quyền hạn để xây dựng một công ty vĩ đại, không phải vì những gì họ nhận được, mà chỉ đơn giản là vì họ không thể nghĩ mình chấp nhận điều gì kém hơn. Các giá trị sống của họ buộc họ phải xây dựng sự xuất sắc, và bạn không thể thay đổi điều này bằng một chế độ lương thưởng, cũng như bạn không thể buộc họ phải thở hay nín thở vậy! Các công ty nhảy vọt hiểu một sự thật đơn giản: Người được chọn đúng sẽ làm những việc cần thiết và mang lại kết quả tốt nhất họ có thể, bất kể chế độ lương thưởng.

Chúng tôi không thể xem xét kĩ hơn chế độ lương thưởng của các lãnh đạo cấp trung, vì không có dữ liệu được hệ thống hóa như các bản báo cáo ủy quyền dành cho lãnh đạo cấp cao. Tuy nhiên, các dẫn chứng từ các nguồn thông tin, bài báo đều cho thấy nguyên lý này đúng với mọi cấp trong công ty.[86]

Một dẫn chứng sinh động là Nucor. Nucor xây dựng toàn bộ hệ thống dựa trên ý tưởng rằng bạn có thể dạy cho người nông dân cách sản xuất thép, nhưng bạn không thể dạy phong cách làm việc kiểu nông dân cho những người ngay từ đầu không có đức tính này. Vì vậy, thay vì thành lập các nhà máy tại các khu vực sản xuất thép truyền thống như Pittsburgh hay Gary, họ xây dựng nhà máy tại những nơi như Crawfordsville, Indiana; Norfolk, Nebraska, Plymouth, Utah. Những nơi này có nhiều nông dân, những người đi ngủ sớm, dậy từ tinh mơ, và bắt tay ngay vào làm việc, không chút màu mè. Những câu nói như “Phải vắt sữa bò thôi”, “Phải cày xong bốn mươi mẫu ở phía bắc trước buổi trưa” đã được chuyển thành “Phải cuộn xong mấy tấm thép lại” và “Phải đúc xong bốn mươi tấn trước bữa trưa”. Nucor đã loại bỏ những ai không có được thái độ làm việc tương tự, và trong năm đầu tiên, tỉ lệ bỏ việc lên đến 50%, nhưng sau đó tỉ lệ này xuống rất thấp chỉ còn lại những con người thích hợp công việc về lâu dài.[87]

Để tuyển và giữ chân những người thợ giỏi nhất, Nucor trả lương cho các công nhân thép cao hơn bất cứ công ty thép nào trên thế giới. Nhưng họ thiết lập hệ thống trả lương dựa trên cơ chế thưởng theo nhóm mang tính chất cạnh tranh cao, trong đó 50% số tiền công nhân lãnh được tùy thuộc vào năng suất của nhóm gồm khoảng 20-40 người.[88] Các thành viên trong nhóm thường đến sở làm việc trước 30 phút để sắp xếp dụng cụ và sẵn sàng bắt tay vào làm ngay khi tiếng chuông báo giao ca bắt đầu.[89] Một vị lãnh đạo trong Nucor cho biết: “Chúng tôi có một đội ngũ công nhân thép siêng năng nhất trên thế giới. Chúng tôi thuê 5 người, bắt họ làm việc bằng 10 người, và trả lương bằng 8 người.”[90]

Hệ thống này ở Nucor không có ý định biến những con người lười biếng thành siêng năng, mà là tạo ra một môi trường trong đó những người siêng năng sẽ sống khỏe còn những người lười biếng thì hoặc tự động nghỉ hoặc bị đuổi khỏi chuyến xe. Trong một trường hợp quá khích, công nhân đã cầm thanh sắt đuổi một thành viên chây lười chạy ra khỏi nhà máy!!![91]

Trường hợp của Nucor giải thích rõ một điểm vô cùng quan trọng. Trong việc đánh giá “con người phù hợp” các công ty nhảy vọt đặt trọng tâm lên các tính cách cá nhân nhiều hơn là trình độ học vấn, kỹ năng thực dụng, kiến thức chuyên môn hay kinh nghiệm làm việc. Điều này không có nghĩa là kiến thức chuyên môn hay kỹ năng là không quan trọng, nhưng họ xem những điều này có thể tích lũy được, trong khi đó những yếu tố như cá tính, tinh thần làm việc, khả năng suy luận, quyết tâm hòan thành mục tiêu, và các giá trị sống khác là những yếu tố đã ăn sâu vào con người. Dave Nassef, phó chủ tịch phụ trách đối ngoại cty Pitney Bowes đã nói:

Tôi từng gia nhập thủy quân lục chiến, nơi rất được ca ngợi trong việc bồi dưỡng giá trị con người. Nhưng đó không phải là cách họ hoạt động. Thủy quân lục chiến chỉ tuyển những người chia sẻ cùng những giá trị, sau đó huấn luyện họ đạt được sứ mệnh của tổ chức. Chúng tôi áp dụng cùng một nguyên lý tại Pitney Bowes. Công ty chúng tôi có những người muốn làm điều đúng hơn bất cứ công ty nào khác. Chúng tôi không chỉ quan tâm đến kinh nghiệm làm việc. Chúng tôi muốn biết: Họ là ai? Tại sao họ lại như thế? Chúng tôi tìm hiểu họ là ai bằng cách hỏi họ vì sao họ có những quyết định cho riêng họ trong cuộc sống. Câu trả lời của họ sẽ cho chúng tôi biết giá trị đích thực của họ là gì.[92]

Một vị lãnh đạo nhảy vọt đã từng nói những quyết định tuyển người đúng đắn của ông thường dành cho những người không có kinh nghiệm gì trong kinh doanh hay trong ngành. Có lần ông đã thuê một người từng bị bắt hai lần trong Chiến tranh thế giới thứ II và đã trốn thoát cả hai lần. “Tôi nghĩ một người có thể làm điều này thì sẽ không gặp rắc rối gì trong kinh doanh cả.”[93]

KHẮC NGHIỆT NHƯNG KHÔNG TÀN NHẪN

Những công ty nhảy vọt có vẻ như là những chỗ làm khó, và sự thật là thế. Nếu bạn không có những gì họ đòi hỏi, bạn sẽ không trụ lại được lâu. Nhưng nền văn hóa của họ không phải là tàn nhẫn, đó là văn hóa khắc nghiệt. Sự phân biệt này rất quan trọng.

Nền văn hóa tàn nhẫn nghĩa là chặt chém vô tội vạ, nhất là trong những thời điểm khó khăn, hay là tự do đuổi việc mọi người mà không cần suy xét thấu đáo. Nền văn hóa khắc nghiệt nghĩa là luôn luôn áp dụng những nguyên tắc đề ra mọi lúc mọi nơi, đặc biệt là đối với cấp lãnh đạo. Nền văn hóa khắc nghiệt, nhưng không tàn nhẫn giúp cho những người giỏi nhất không phải lo lắng về công ăn việc làm của họ và có thể tập trung hòan tòan cho công việc.

Năm 1986, Wells Fargo mua lại Crocker Bank và dự định cắt giảm những chi phí thừa trong quá trình hợp nhất. Chuyện này không có gì lạ, mọi vụ sát nhập ngân hàng trong giai đoạn không còn được bảo hộ luôn đi kèm với việc cắt giảm chi phí thừa thường thấy trong một ngành công nghiệp bảo hộ. Tuy nhiên, chuyện lạ trong quá trình hợp nhất Wells Croker là cách Wells kết hợp đội ngũ lãnh đạo, hay nói cho đúng hơn, cách Wells không tìm cách kết hợp đội ngũ lãnh đạo của Crocker vào văn hóa của mình.

Nhóm điều hành Wells Fargo đã kết luận ngay từ đầu rằng đa số các giám đốc của Crocker không phải là người thích hợp trên chuyến xe. Những người làm việc cho Crocker từ lâu đã ngắm những truyền thống và đặc quyền của văn hóa ngân hàng kiểu cũ, điển hình là họ có cả một nhà ăn dành cho lãnh đạo bằng cẩm thạch, có đầu bếp riêng, và bộ chén đĩa trị giá 500.000 đôla.[94] Điều này hòan tòan trái ngược với văn hóa khổ hạnh tại Wells Fargo, cấp lãnh đạo cũng phải ăn thức ăn do một dịch vụ nhà ăn ký túc xá cung cấp.[95] Wells Fargo, đã nói rõ với các giám đốc của Crocker” “Nghe này, đây không phải là một vụ sát nhập của hai công ty ngang hàng, đây là một vụ mua lại. Chúng tôi mua lại chi nhánh và các khách hàng, chúng tôi không mua lại các bạn.” Wells Fargo đã chấm dứt hợp đồng với hầu hết mọi người trong nhóm điều hành – 1.600 người đã ra đi trong ngày đầu tiên – trong đó có gần hết những thành viên điều hành cấp cao.^[96]

Nhà phê bình có thể nhận xét: “Như vậy là những người trong Wells chỉ cố gắng bảo vệ họ mà thôi.” Nhưng hãy xem xét cả sự kiện sau: Wells Fargo cũng sa thải một số giám đốc của chính họ khi mà giám đốc của Crocker được đánh giá có năng lực hơn. Đối với những người lãnh đạo, các tiêu chuẩn của Wells Fargo rất tàn bạo và nhất quán. Giống như trong một đội bóng chuyên nghiệp, chỉ có những người xuất sắc mới được gọi vào đội tuyển hàng năm, bất kể cấp bậc hay thâm niên. Một nhà lãnh đạo Wells Fargo tổng kết lại: “Cách duy nhất giúp mọi người đạt kết quả cao là đừng làm bận tay họ với những con người không có khả năng làm việc.”[97]

Nhìn trên bề mặt, cách quản lý này rất tàn nhẫn. Nhưng dữ liệu cho thấy một nhà lãnh đạo bình thường tại Crocker không có cùng tính chất với một nhà lãnh đạo bình thường tại Wells và chắc chắn không phù hợp với nền văn hóa hiệu suất của Wells Fargo. Nếu họ không thể hòa nhập về lâu dài, tại sao bắt họ phải chịu đựng lúc này? Một nhà lãnh đạo cấp cao tại Wells Fargo nói với chúng tôi: “Chúng tôi đều công nhận đây là một vụ mua lại, không phải là sát nhập, và chẳng có lý do gì để phải nói lòng vòng, và không thẳng thắn với mọi người. Chúng tôi nhận thấy tốt nhất là nói từ ngày đầu tiên. Chúng tôi phải hết sức cố gắng để nói thẳng từ đầu: ‘Xin lỗi, nhưng chúng tôi không có chỗ cho bạn’ hoặc, ‘Vâng, tôi thấy có một vị trí cho anh, anh vẫn có việc làm, thôi đừng lo nữa.’ Chúng tôi không muốn nền văn hóa của mình bị chết vì hàng ngàn vết dao cắt.”[98]

Để mọi người mòn mỏi trong sự hòai nghi kéo dài hàng năm, hàng tháng, lấy đi thời gian quý báu của mọi người, thay vì họ có thể bắt đầu ở một nơi khác, trong khi cuối cùng họ cũng không thể hòa nhập ở đây được, như vậy mới là tàn nhẫn. Giải quyết ngay từ đầu và để mọi người tiếp tục cuộc sống mới của họ, đó là khắc nghiệt.

Nói như vậy không có nghĩa là việc mua lại Crocker là chuyện đơn giản. Đuổi việc hàng ngàn người không hề là chuyện dễ chịu, nhưng trong giai đoạn luật lệ mới hàng trăm ngàn người đã mất việc. Tuy vậy, cũng cần lưu ý hai điểm. Thứ nhất, Wells Fargo sa thải ít hơn ngân hàng đối trọng của họ, Bank of America.[99] Thứ hai, nhóm điều hành cấp cao trung, bao gồm cả những nhà điều hành cấp cao trung của Wells Fargo, nếu tính theo tỉ lệ phần trăm, chịu hậu quả nhiều hơn nhóm nhân viên cấp thấp trong quá trình sát nhập.[100] Sự khắc nghiệt trong các công ty nhảy vọt được áp dụng trước hết từ cấp cao, tập trung vào những người nắm trách nhiệm nhiều.

Khắc nghiệt trong các quyết định nhân sự nghĩa là trước hết phải khắc nghiệt trong các quyết định nhân sự cấp cao nhất. Thực tế tôi ngại là nhiều người sẽ dùng khái niệm “khắc nghiệt với con người” như một lý do để thỏai mái sa thải mọi người nhằm nâng cao hiệu suất. Tôi có thể nghe họ biện hộ: “Tôi biết việc này rất khó, nhưng chúng tôi buộc phải khắc nghiệt.” Tôi phải co người lại. Vì sự thật không chỉ có những người tốt, siêng năng sẽ bị đau đớn trong quá trình này, mà thật ra những chiến thuật này hòan tòan đi ngược lại quá trình giữ kết quả cao và bền vững. Các công ty nhảy vọt ít khi sử dụng chiến thuật cắt giảm nhân sự, và không bao giờ sử dụng biện pháp này như là chiến lược chính. Ngay cả trong trường hợp của Wells Fargo, số nhân viên họ cắt giảm trong giai đoạn chuyển đổi chỉ bằng một nửa của Bank of America.

Ngược lại, chúng tôi nhận thấy các công ty đối trọng cắt giảm nhân sự năm lần nhiều hơn các công ty nhảy vọt. Một số công ty đối trọng mắc phải căn bệnh kinh niên phải cắt giảm nhân sự và tái cấu trúc công ty.[101]

Nếu bạn nghĩ cách khởi động quá trình chuyển đổi từ tốt đến vĩ đại là phải tự do chặt chém trên số người làm việc siêng năng, thì đó là một sai lầm, một sai lầm khủng khiếp. Tái cấu trúc công ty liên tục hay sa thải vô tội vạ không bao giờ nằm trong mô hình từ tốt đến vĩ đại.

Khắc nghiệt như thế nào?

Chúng tôi đã rút ra được ba nguyên tắc kỷ luật thực hành trong quá trình nghiên cứu khắc nghiệt và nhẫn tâm.

Nguyên tắc kỷ luật 1: Khi còn do dự, đừng tuyển vội, hãy cứ tiếp tục tìm kiếm.

Một trong những luật bất biến của khoa học quản trị là “Luật Packard” (Chúng tôi đặt tên này vì chúng tôi phát hiện trong cuộc nghiên cứu trước về David Packard, nhà đồng sáng lập Hewlett-Packard). Luật phát biểu như sau: Không công ty nào có thể liên tục tăng doanh thu nhanh hơn khả năng tuyển dụng đúng người để thực hiện sự tăng trưởng này mà vẫn có thể phát triển thành một công ty vĩ đại. Nếu tỉ lệ tăng trưởng doanh thu cứ liên tục cao hơn tỉ lệ tuyển dụng nhân sự, đơn giản là bạn sẽ không thể xây dựng được một công ty vĩ đại.

Đội ngũ lãnh đạo tại Circuit City là người hiểu rõ luật Packard. Cách đây vài năm, một ngày sau lễ Giáng sinh, khi tôi đang lái xe quanh Santa Barbara, tôi phát hiện ra một điều khác biệt tại các cửa hàng Circuit City. Các cửa hàng khác đều giăng các bảng hiệu hay biểu ngữ chào đón khách hàng: “Luôn có giá tốt nhất” hay là “Sale sau lễ”, hay là “Cơ hội mua hàng sau Giáng sinh tốt nhất”, hay tương tự như thế. Nhưng tại Circuit City thì không. Biểu ngữ họ giăng mang dòng chữ: “Luôn luôn tìm kiếm người giỏi nhất.”

Tấm bảng này làm tôi nhớ lại buổi phỏng vấn Walter Bruckart, phó Tổng giám đốc trong giai đoạn chuyển đổi. Khi được hỏi về năm yếu tố hàng đầu đóng góp vào quá trình chuyển đổi từ tầm thường sang xuất sắc, Bruckart đã phát biểu: “Thứ nhất là nhân sự. Thứ hai là nhân sự. Thứ ba là nhân sự. Thứ tư là nhân sự. Thứ năm là nhân sự. Phần lớn sự chuyển đổi thành công là do chúng tôi có kỷ luật trong việc tuyển đúng người.” Bruckart kể lại một cuộc nói chuyện với Tổng giám đốc Alan Wurtzel trong giai đoạn tăng trưởng bùng nổ tại Circuit City: “ ‘Alan, tôi thật quá chán ngán việc phải tìm cho đúng người để trám vị trí này hay vị trí kia. Đến lúc nào thì tôi phải thỏa hiệp đây?’ Alan trả lời không chút do dự: ‘Anh không được thỏa hiệp. Chúng ta sẽ tìm cách khác trong khi chờ đợi tuyển được đúng người.’”[102]

Một trong những điểm khác biệt giữa Alan Wurtzel tại Circuit City và Sydney cooper tại Silo là Wurtzel dành nhiều thời gian trong những năm đầu để tìm cho đúng người, còn Cooper dành đến 80% quỹ thời gian tìm đúng cửa tiệm để mua lại.[103] Mục tiêu đầu tiên của Wurtzel là xây dựng một đội ngũ lãnh đạo giỏi nhất, chuyên nghiệp nhất trong ngành; mục tiêu đầu tiên của Cooper là tăng trưởng nhanh đến mức có thể. Circuit City đặt trọng tâm vào việc tuyển đúng người từ trên xuống dưới, từ người giao hàng đến các phó Tổng giám đốc; Silo lại nổi tiếng không thể làm được những việc căn bản như giao hàng mà không làm hỏng sản phẩm.[104] Theo lời phát biểu của Dan Rexinger tại Circuit City: “Chúng tôi nói với họ: ‘Các anh là điểm tiếp xúc cuối cùng giữa khách hàng và Circuit City. Chúng tôi sẽ trang bị cho các anh đồng phục. Chúng tôi yêu cầu các anh phải sạch sẽ, thơm tho. Các anh phải là những người chuyên nghiệp.’ Cách chúng tôi tiếp xúc với khách hàng khi giao hàng đã thay đổi đến mức đáng kinh ngạc. Chúng tôi thường nhận được những lời cảm ơn vì những người giao hàng đã đối xử lịch sự với họ.[105] Năm năm từ khi Alan Wurtzel nhận chức, Circuit City và Silo cùng áp dụng một chiến lược (tức là cùng một câu trả lời cho câu hỏi ‘cái gì’), nhưng Circuit City thì lên như diều gặp gió, vượt qua thị trường cổ phiếu chung 18,5 lần trong vòng 15 năm từ thời điểm chuyển đổi, trong khi đó Silo lên xuống thất thường và cuối cùng bị một công ty nước ngòai mua lại. Cùng một chiến lược, khác nhân sự, kết quả hòan tòan khác biệt.[106]

Nguyên tắc kỷ luật 2: Khi bạn biết phải thay đổi nhân sự, hãy hành động ngay.

Ngay lúc bạn nhận thấy mình cần quản lý chặt hơn một người nào đó, tức là bạn đã phạm một sai lầm trong quá trình tuyển dụng. Hướng dẫn, chỉ dạy, định hướng là những điều phải làm. Nhưng không bao giờ có chuyện quản lý chặt chẽ. Chúng ta đã từng trải qua hay tận mắt quan sát những trường hợp sau: Chúng ta tuyển lầm một người, và biết rõ điều này. Nhưng chúng ta chờ đợi, chúng ta chần chừ, chúng ta thử nhiều cách, tạo cơ hội thứ ba thứ tư, chúng ta hi vọng tình hình sẽ thay đổi, chúng ta dành thời gian để quản lý người đó, chúng ta lập ra những hệ thống để hỗ trợ cho những điểm yếu của người đó, và nhiều hành động tương tự. Nhưng tình hình không hề cải thiện. Khi chúng ta về nhà, chúng ta nhận thấy sức lực của mình bị dành để suy nghĩ (hay chia sẻ với người thân) về người đó. Tệ hại hơn, thời gian và công sức chúng ta dành cho người đó đã lấy đi sức lực của ta thay vì dành cho phát triển và làm việc với những con người phù hợp. Chúng ta cứ bị hành hạ như thế cho đến khi người đó tự động nghỉ việc (thật… may mắn quá!), hay cuối cùng chúng ta cũng phải hành động (ta cũng thật mừng cho mình). Trong lúc đó, những người giỏi của chúng ta tự hỏi “Sao lâu thế mà (sếp) không hành động?”

Do dự để người không phù hợp vẫn làm việc là không công bằng với những người phù hợp, vì rõ ràng họ phải bù đắp cho những thiếu sót của người kia. Tệ hơn là điều này có thể đẩy những người phù hợp ra đi. Những người làm việc hiệu quả về bản chất cảm thấy được khích lệ từ hiệu suất cao, khi họ thấy nỗ lực của mình bị cản trở vì phải gánh thêm phần của người khác, dần dần họ sẽ cảm thấy bất mãn.

Nhưng do dự mà không hành động cũng là không công bằng với người phải ra đi. Bởi vì cứ mỗi phút bạn cho phép người đó tiếp tục ngồi ở chiếc ghế mà bạn biết chắc là không phù hợp, bạn đã đánh cắp đi một phần cuộc sống của họ, thời gian này họ có thể dành để tìm một nơi thích hợp mà họ có thể phát huy hết mình. Thật ra, nếu chúng ta thành thật với bản thân, chúng ta sẽ thấy việc mình giữ người không phù hợp lại không phải vì chúng ta quan tâm tới họ mà chỉ vì sự thuận tiện của chúng ta. Họ đang làm việc cũng tạm được, và nếu phải tìm người thay thế họ thì sẽ rất nhiêu khê, nên chúng ta làm ngơ. Hoặc là chúng ta nhận thấy giải quyết vấn đề này quá phức tạp và không dễ chịu chút nào. Và thế là để tránh cho mình khỏi áp lực, thiếu thoải mái, chúng ta cứ chờ đợi. Chờ đợi. Và chờ đợi. Trong lúc đó, những người giỏi nhất của ta vẫn đang tự hỏi: “Bao giờ thì họ sẽ giải quyết vấn đề này đây? Chuyện này còn kéo dài đến bao lâu nữa?”

Nhờ những dữ liệu trong Bản báo cáo thông tin doanh nghiệp của Moody, chúng tôi đã có thể xem xét quy luật thay đổi nhân sự ở lãnh đạo cấp cao. Chúng tôi không tìm thấy sự khác biệt giữa số người ra đi giữa những công ty nhảy vọt và công ty đối trọng. Sự khác biệt nằm ở quy luật ra đi.[107]

Các nhà lãnh đạo công ty nhảy vọt không theo đuổi mô hình quản trị “thử nhiều người, chọn một người”. Thay vào đó, họ áp dụng phong cách sau: “Hãy dành thời gian khắc nghiệt tuyển những người A+ ngay từ đầu. Nếu chúng ta làm đúng, chúng ta sau đó sẽ làm mọi thứ để giữ họ ở lại. Nếu chúng ta chọn sai, chúng ta phải đối diện thực tế để có thể tiếp tục làm việc và họ cũng có thể tiếp tục cuộc đời họ.”

Tuy vậy, các nhà lãnh đạo nhảy vọt không bao giờ vội vã đưa ra lời nhận xét. Thường thì họ dành nhiều sức lực để quyết định liệu họ có tuyển người sai vị trí không trước khi kết luận rằng mình tuyển nhầm người. Khi Colman Mockler trở thành Tổng giám đốc của Gillette, ông không hề sa thải người vô tội vạ khỏi chuyến xe. Thay vào đó, ông dành trọn 55% thời gian của mình trong vòng hai năm đầu tiên nhậm chức thí nghiệm với nhóm điều hành, chuyển đổi vị trí của 38 người trong số 50 người chức cao nhất. Mockler nhận xét: “Mỗi phút dành ra để đặt đúng người đúng việc sẽ tiết kiệm được hàng tuần sau này.”[108] Tương tự, Alan Wurtzel của công ty Circuit City đã gửi chúng tôi một lá thư sau khi đọc xong bản thảo chương này, trong đó ông nhận xét:

Quan điểm của anh về “tuyển đúng người cho chuyến xe” khác với những công ty đối trọng là hoàn toàn đúng. Có một hệ quả cũng rất quan trọng. Tôi đã dành rất nhiều thời gian suy nghĩ và tranh luận về ai ngồi chỗ nào trên chuyến xe. Tôi gọi quá trình này là “đặt những cái nút vuông vào lỗ vuông, và đặt nút tròn vào lỗ tròn”… Thay vì sa thải những người trung thực và có khả năng nhưng không đạt hiệu suất cao, tốt hơn nên luân chuyển họ qua những vị trí khác từ hai đến ba lần để họ có cơ hội thể hiện.

Nhưng làm sao bạn biết khi nào bạn biết? Hai câu hỏi sau sẽ giúp bạn. Thứ nhất, nếu đây là một quyết định tuyển người (chứ không phải là quyết định ‘liệu người này có phải ra đi hay không?’), liệu bạn có tuyển người này không? Thứ hai, nếu người này đến gặp bạn để nói rằng họ muốn ra đi để theo đuổi một cơ hội mới tốt hơn, liệu bạn sẽ cảm thấy rất thất vọng hay trong lòng lấy làm mừng rỡ?

Nguyên tắc kỷ luật 3: Giao cho người giỏi nhất cơ hội tốt nhất, đừng giao họ rắc rối lớn nhất.

Vào đầu những năm 1960, R. J. Reynolds và Philip Morris đều trông chờ vào doanh thu từ thị trường nội địa. Quan điểm của R. J. Reynolds về kinh doanh quốc tế như sau: “Nếu có ai đó trên thế giới muốn mua Camel, hãy để họ liên lạc với chúng ta.”[109] Joe Cullman của Philip Morris lại có cách nghĩ khác. Ông xác định thị trường quốc tế là cơ hội tốt nhất và duy nhất để phát triển lâu dài, mặc dù thực tế lúc đó công ty chỉ có chưa tới 1% doanh thu từ thị trường quốc tế.

Cullman đã suy nghĩ về một chiến lược tốt nhất để phát triển các công ty trên thế giới và cuối cùng đã đi đến một câu trả lời tuyệt vời: Vấn đề không phải là cái gì, mà là ai. Ông đưa vị giám đốc số 1 của mình, George Weissman, lúc đó đang quản lý thị trường nội địa, sang quản lý thị trường quốc tế. Vào thời điểm này, thị trường quốc tế của Philip Morris gần như bằng không, tất cả chỉ bao gồm một bộ phận xuất khẩu nhỏ, một cuộc đầu tư không thành công tại Venezuela, một đầu tư khác tại Australia, và một số cơ sở kinh doanh nhỏ tại Canada. Một đồng nghiệp của Weissman cho biết: “Khi Joe chuyển George sang phụ trách thị trường quốc tế, rất nhiều người tự hỏi không biết George đã làm gì sai.”[110] Còn Weissman thì nói: “Tôi không biết mình bị cho ra rìa, bị ném xuống đất, hay bị ném qua cửa sổ nữa. Mới hôm qua tôi đang điều hành 99% công ty, hôm nay chỉ còn 1% hay thậm chí ít hơn nữa.”[111]

Vậy mà, như tạp chí Forbes nhận xét 20 năm sau, quyết định của Cullman đưa Weissman sang phần công việc nhỏ nhất trong công ty là một quyết định thiên tài. Tinh tế và tao nhã, Weissman là người hòan tòan thích hợp để phát triển thị trường châu Âu, và ông đã đưa thị trường quốc tế thành bộ phận lớn nhất và phát triển nhanh nhất trong công ty. Sự thật là, dưới quyền điều hành của Weissman, Marlboro trở thành nhãn hiệu thuốc lá bán chạy nhất trên thế giới ba năm trước khi nó trở thành nhãn hiệu số 1 trên thị trường Mỹ.[112]

Trường hợp R. J. Reynolds và Philip Morris thể hiện một mô hình chung. Những công ty nhảy vọt thường xuyên đặt những người giỏi nhất vào cơ hội tốt nhất, chứ không giao cho họ rắc rối nghiêm trọng nhất. Các công ty đối trọng lại thích làm điều ngược lại, mà không hiểu rằng giải quyết rắc rối chỉ giúp bạn trở nên tốt, chỉ có phát triển cơ hội mới giúp bạn tiến đến vĩ đại.

Ví dụ, khi Kimberly-Clark bán các nhà máy, Darwin Smith đã nói rất rõ: Công ty đang loại bỏ ngành kinh doanh sản xuất giấy, nhưng chúng tôi vẫn giữ những người giỏi nhất ở lại. Dick Auchter giải thích: “Rất nhiều người trong số chúng tôi đã lớn lên cùng với ngành sản xuất giấy. Rồi bỗng dưng chiếc “vương miện” này bị bán đi, và chúng tôi tự hỏi ‘Tương lại mình sẽ ra sao?’ Và Darwin nói: ‘Chúng ta cần tất cả các giám đốc tài năng. Chúng ta sẽ giữ họ lại.’[113] Mặc dù những vị giám đốc này có rất ít kinh nghiệm trong ngành hàng tiêu dùng, Smith đã chuyển tất cả những người giỏi trong việc sản xuất sang làm việc trong ngành hàng tiêu dùng.

Chúng tôi đã phỏng vấn Dick Appert, một nhà điều hành cấp cao đã làm việc hầu hết thời gian tại bộ phận sản xuất giấy của Kimberly-Clark, chính là bộ phận bị bán đi để tăng vốn cho công ty bước vào cạnh tranh ngành hàng tiêu dùng. Ông đã nói về quá trình chuyển đổi một cách đầy tự hào và hào hứng; làm sao họ dám bán đứt các nhà máy giấy; làm sao họ nhìn thấy trước để loại bỏ ngành kinh doanh giấy và chuyển sang ngành hàng tiêu dùng; làm thế nào họ qua mặt được Procter & Gamble. Ông cho biết: “Tôi chưa hề tranh luận về quyết định giải thể bộ phận sản xuất giấy của công ty. Chúng tôi đã bán đi các nhà máy giấy vào lúc đó, và tôi hòan toàn ủng hộ điều này.”[114] Hãy dừng lại và suy nghĩ về điều nay. Những người phù hợp muốn là một phần của việc xây dựng một cái gì đó vĩ đại, và Dick Appert nhận thấy Kimberly-Clark có thể trở nên vĩ đại bằng cách bán đi một phần của công ty mà ông đã làm việc ở đó cả đời.

Trường hợp của Philip Morris và Kimberly-Clark còn minh họa cho điểm cuối cùng trong việc tuyển đúng người. Chúng tôi nhận thấy trong các công ty nhảy vọt, đặc biệt là trong giai đoạn chuyển đổi, luôn có một không khí Cấp độ 5 giữa các nhà lãnh đạo. Điều này không có nghĩa là mọi thành viên trong nhóm đều đạt được Cấp độ 5 như Darwin Smith hay Colman Mockler, mà là những thành viên chính trong nhóm đều chuyển tham vọng cá nhân thành tham vọng của công ty. Điều này cho thấy các thành viên có tiềm năng lãnh đạo Cấp độ 5, hay ít nhất họ cũng có năng lực quản lý theo một phong thái thống nhất với phong cách của nhà lãnh đạo cấp độ 5.

Có thể bạn sẽ tự hỏi: “Đâu là sự khác biệt giữa một thành viên nhóm lãnh đạo Cấp độ 5 và một người lính giỏi?” Thành viên nhóm lãnh đạo cấp độ 5 không mù quáng tuân theo mệnh lệnh, và bản thân họ đã là một nhà lãnh đạo uy lực, có tài năng và quyết tâm để đưa lĩnh vực mình quản lý thành tốt nhất trên thế giới. Tuy nhiên, mỗi thành viên còn phải có khả năng kết hợp những điểm mạnh này với nhau để thực hiện những gì cần thiết đưa công ty đến vĩ đại.

Một bài báo đã viết về Philip Morris dưới thời Cullman: “Những người này không bao giờ đồng ý với nhau về bất cứ điều gì, họ tranh cãi với nhau về mọi thứ, họ sẵn sàng ‘giết’ nhau, lôi kéo tất cả mọi người vào, những người tài bất kể chức lớn hay nhỏ. Nhưng một khi họ phải đưa ra quyết định, chắc chắn sẽ đạt một quyết định cuối cùng. Philip Morris là như vậy đấy.”[115] Một nhà điều hành tại Philip Morris cho biết: “Mặc dù họ tranh luận với nhau rất gay gắt, họ đều luôn tìm kiếm câu trả lời tốt nhất. Cuối cùng, mọi người đều ủng hộ quyết định. Những cuộc tranh cãi là vì lợi ích công ty, không phải vì lợi ích cá nhân.”[116]

MỘT CÔNG TY TUYỆT VỜI, MỘT ĐỜI SỐNG TUYỆT VỜI

Bất cứ lúc nào tôi giảng về các kết luận từ tốt đến vĩ đại, thế nào cũng có người nêu lên vấn đề cái giá phải trả để chuyển đổi từ tốt đến vĩ đại. Hay nói cách khác, liệu có thể xây dựng được một công ty vĩ đại và tận hưởng đời sống vĩ đại cùng lúc không?

Có.

Bí mật nằm chính trong chương này.

Tôi đã từng tham dự một cuộc hội thảo tại Hồng Kông cùng với một nhà lãnh đạo cấp cao của Gillette và vợ ông. Trong lúc nói chuyện, tôi hỏi liệu họ có nghĩ Colman Mockler, vị Tổng giám đốc chịu trách nhiệm chính trong quá trình chuyển đổi của Gillette từ tốt đến vĩ đại, có một đời sống vĩ đại không. Họ kể với tôi rằng cuộc sống của Colman xoay quanh ba tình yêu lớn của ông: gia đình, Harvard, và Gillette. Ngay cả trong giai đoạn khó khăn và căng thẳng nhất giữa các vụ mua bán trong những năm 1980, và mặc dù Gillette càng ngày càng mở rộng kinh doanh ra thị trường quốc tế, Mockler vẫn giữ được sự cân bằng trong cuộc sống. Ông không hề giảm đi nhiều thời gian dành cho gia đình, hiếm khi làm việc quá trễ hay vào cuối tuần. Ông vẫn giữ thói quen cầu nguyện một cách kỷ luật. Ông vẫn tiếp tục tham gia tích cực các hoạt động của hội đồng quản lý trường Harvard.[117]

Khi tôi hỏi làm sao Mockler có thể thực hiện được những điều này, vị điều hành cho biết: “Ồ, mọi chuyện không đến mức quá khó đối với ông ấy đâu. Ông ấy rất giỏi trong việc tập hợp những người phù hợp quanh mình, và đặt đúng người vào đúng việc, và thế là ông ấy không cần phải có mặt suốt ngày đêm. Đó là bí quyết của Colman để thành công và cân bằng.” Vị điều hành này tiếp tục giải thích thêm rằng ông cũng hay gặp Mockler ở tiệm bán đồ phụ tùng. “Ông ấy thích lăng xăng quanh nhà, sửa chữa cái này cái kia. Ông ấy dường như lúc nào cũng có thể thư gian theo kiểu này.” Bà vợ của vị này còn nói thêm: “Khi Colman mất, chúng tôi ai cũng đi đám tang, tôi nhìn quanh và nhận ra căn phòng tràn ngập tình thương. Hầu hết thời gian ông được sống với những người thương yêu ông, những người yêu thích công việc họ đang làm, những người yêu thương lẫn nhau, ở công ty, ở nhà, ở các công việc từ thiện, bất cứ nơi đâu.”

Câu nói này nghe quen quen, vì có một điều gì đó rất riêng về các nhà lãnh đạo nhảy vọt mà tôi không thể diễn tả được. Trước khi kết thúc buổi phỏng vấn George Weissman của Philip Morris, tôi nhận xét: “Khi ông nói về quãng thời gian với công ty, cứ như ông đang kể về chuyện tình của mình.” Ông ấy cười vui và bảo: “Đúng vậy. Ngòai cuộc hôn nhân của tôi ra thì đây là một mối tình nồng thắm trong cuộc đời tôi. Tôi không nghĩ có nhiều người hiểu được những gì tôi nói, nhưng chắc là những đồng nghiệp của tôi sẽ hiểu.” Weissman và một số đồng nghiệp lãnh đạo khác vẫn giữ văn phòng của mình tại Philip Morris, và vẫn thường ghé qua mặc dù đã về hưu từ lâu. Một hành lanh tại tổng hành dinh của Philip Morris được đặt tên là “căn phòng của phù thủy quá khứ”.[118] Đây là hành lang nơi Weissman, Cullman, Maxwell và nhiều người khác thường đến, đơn giản chỉ vì họ muốn dành thời gian với nhau. Tương tự như vậy, Dick Appert tại công ty Kimberly-Clark cũng đã nói trong cuộc phỏng vấn: “Trong suốt 41 năm làm việc tại Kimberly-Clark, chưa có ai nói với tôi điều gì không phải. Tôi cảm ơn Chúa trong ngày tôi được tuyển vào vì tôi được làm việc với những người tuyệt vời. Những người giỏi và tôn trọng lẫn nhau.”[119]

Thành viên trong nhóm lãnh đạo công ty nhảy vọt thường trở thành bạn của nhau lúc đó và cả về sau. Nhiều người vẫn giữ liên lạc với nhau sau nhiều năm, nhiều thập kỷ làm việc với nhau. Nghe họ nói về giai đoạn chuyển đổi thật ấn tượng, vì cho dù đó là những ngày đen tôi hay công việc có quá lớn thì họ cũng đã có thời gian vui vẻ. Họ thỏai mái ở bên nhau và mong muốn được gặp gỡ nhau. Rất nhiều nhà lãnh đạo nhảy vọt đã kết luận quãng thời gian cùng làm việc trong nhóm chuyển đổi là giai đoạn đáng nhớ nhất trong đời. Mối liên hệ giữa họ đã vượt lên trên sự tôn trọng dành cho nhau, đạt đến tình đồng chí.

Tuân thủ theo nguyên tắc “con người đi trước” có thể là chiếc cầu nối giữa một công ty vĩ đại và một đời sống vĩ đại. Bởi vì cho dù chúng ta đạt được nhiều điều vĩ đại, nhưng chúng ta không có thời gian dành cho những người chúng ta yêu quý và tôn trọng, chúng ta không thể có một đời sống vĩ đại. Nhưng nếu thời gian của chúng ta là ở bên những người chúng ta yêu quý và tôn trọng – những người mà chúng ta muốn họ đi chung chuyến xe và không bao giờ làm chúng ta thất vọng – nghĩa là chúng ta đã có một đời sống vĩ đại, bất kể chuyến xe đang đi về hướng nào. Những người đến từ công ty  nhảy vọt mà chúng tôi có dịp phỏng vấn rõ ràng yêu thích những gì họ làm, chủ yếu là vì họ yêu thích những người họ cùng làm việc với nhau.

Tóm tắt chương

CON NGƯỜI ĐI TRƯỚC, CÔNG VIỆC THEO SAU

NHỮNG ĐIỂM CHÍNH

•   Các nhà lãnh đạo nhảy vọt bắt đầu quá trình chuyển đổi bằng cách tìm người phù hợp mời lên chuyến xe trước (và mời người không phù hợp xuống xe) rồi sau đó mới xem xét sẽ đi về hướng nào.

•   Điểm chính của chương này không chỉ là tìm ý tưởng tìm đúng người vào nhóm. Điểm chính là phải đặt câu hỏi ‘ai’ lên trước các quyết định ‘cái gì’ – trước tầm nhìn, trước chiến lược, trước cấu trúc doanh nghiệp, trước chiến thuật. Con người đi trước, công việc theo sau trở thành một kỷ luật khắc nghiệt, được áp dụng nhất quán.

•   Những công ty đối trọng thường theo mô hình “thiên tài với hàng ngàn người giúp việc” – một lãnh đạo thiên tài là người đề ra tầm nhìn và tuyển một nhóm những người giúp việc có năng lực để thực hiện tầm nhìn này. Mô hình này sụp đổ ngay khi người lãnh đạo rời bỏ công ty.

•   Các nhà lãnh đạo nhảy vọt khắc nghiệt, nhưng không nhẫn tâm trong các quyết định nhân sự. Họ không lệ thuộc vào việc cắt giảm việc làm và tái cấu trúc công ty như là chiến lược đầu tiên để cải thiện hiệu suất. Các công ty đối trọng sử dụng chiến lược cắt giảm nhân viên thường xuyên hơn.

•   Chúng tôi khám phá ba nguyên tắc kỷ luật thực hiện sự khắc nghiệt trong các quyết định nhân sự:

1. Khi do dự, đừng vội tuyển. Hãy tiếp tục tìm kiếm. (Hệ quả: Một công ty nên giới hạn sự tăng trưởng dựa trên khả năng tuyển được đúng người).

2. Khi bạn thấy mình cần phải làm thay đổi một người, hãy hành động ngay. (Hệ quả: Trước hết phải chắc chắn rằng bạn không đặt một người nào đó sai vị trí).

3. Giao cho người giỏi nhất cơ hội tốt nhất. Đừng giao cho họ rắc rối lớn nhất. (Hệ quả: Nếu bạn bán đi các rắc rối của mình, đừng bán luôn người giỏi).

•   Đội ngũ lãnh đạo công ty nhảy vọt bao gồm những người luôn tranh luận hăng hái để tìm ra câu trả lời tốt nhất, nhưng luôn đồng tâm ủng hộ quyết định, không kể đến lợi ích cá nhân.

NHỮNG KHÁM PHÁ BẤT NGỜ

•   Chúng tôi không tìm thấy mối liên hệ nhất quán giữa chế độ lương thưởng cho lãnh đạo và quá trình chuyển đổi từ tốt lên vĩ đại. Mục đích của lương thưởng không phải là để khích lệ hành vi đúng từ những người không phù hợp, mà là để tuyển dụng và giữ chân những người phù hợp ngay từ đầu.

•   Câu ngạn ngữ “Con người là tài sản quý giá nhất” không đúng. Tài sản quý nhất không phải là con người mà là con người phù hợp.

•    Một người được đánh giá là phù hợp phụ thuộc vào tính cách cá nhân và các tiềm năng nhiều hơn là vào kiến thức, học vấn hay kỹ năng.