Công việc trong cuộc sống chính là sự quyến rũ tối thượng.

Khi chúng tôi bắt đầu dự án nghiên cứu Từ Tốt đến Vĩ đại, chúng tôi phải đối mặt với một tình trạng tiến thoái lưỡng nan: Chúng tôi phải nhìn nhận như thế nào về những ý tưởng đưa ra trong Xây dựng để trường tồn khi đang thực hiện nghiên cứu cho Từ tốt đến Vĩ đại?

Nói ngắn gọn, Xây dựng để trường tồn, dựa trên một cuộc nghiên cứu tại Khoa Kinh tế Đại học Stanford trong đầu thập niên 1990, trả lời cho câu hỏi: Cần phải làm gì để bắt đầu và xây dựng một công ty vĩ đại bền vững từ số không? Người hướng dẫn nghiên cứu của tôi và cũng là đồng tác giả Jerry I. Porras và tôi nghiên cứu 18 công ty vĩ đại bền vững – những tổ chức đã vượt qua thử thách thời gian, có những tổ chức đã được thành lập từ những năm 1800, và được xem là biểu tượng vĩ đại trong thế kỷ XX vừa qua. Chúng tôi đã phân tích những công ty như Procter & Gamble (thành lập 1837), American Express (thành lập năm 1850), Johnson & Johnson (thành lập năm 1886), và GE (thành lập năm 1892). Một trong số đó, Citicorp (nay đổi tên thành Citigroup), được thành lập vào năm 1812, cùng năm Napoleon đã tiến quân vào Moscow! Hai công ty “trẻ nhất” là Wal-Mart và Sony, có lịch sử từ 1945. Cũng như quyển sách này, chúng tôi dùng phương pháp so sánh trực tiếp – 3M và Norton, Walt Disney và Columbia Pictures, Marriot và Howard Johnson, v.v – thành 18 cặp công ty so sánh. Nói tóm lại, chúng tôi cố gắng tìm ra sự khác biệt căn bản giữa công ty  vĩ đại và công ty tốt trong quá trình họ trường tồn qua nhiều thập niên, thậm chí là nhiều thế kỷ.

Khi tôi tập hợp nhóm nghiên cứu Từ Tốt đến Vĩ đại lần đầu tiên, tôi hỏi: “Vai trò của Xây dựng để trường tồn là gì trong cuộc nghiên cứu này?”

Brian Bagley trả lời: “Tôi không nghĩ nó có vai trò gì ở đây. Tôi không tham gia nhóm này chỉ để thực hiện một phần tiếp theo.”

Alyson Sinclair lên tiếng: “Tôi cũng vậy. Tôi cảm thấy rất hào hứng với dự án mới và vấn đề mới. Công việc sẽ không còn thú vị nếu chỉ là để bổ sung cho quyển sách kia của anh.”

“Khoan đã nào,” tôi trả lời. “Chúng ta đã bỏ ra 6 năm để thực hiện cuộc nghiên cứu trước. Có lẽ sẽ ích lợi hơn nếu chúng ta lấy đó làm nền.”

Paul Weissman nhắc nhở: “Tôi nhớ là anh có ý tưởng cho cuộc nghiên cứu này từ một người ở McKinsey nói rằng quyển sách Xây dựng để trường tồn không trả lời được câu hỏi làm thế nào để đưa công ty tốt đến vĩ đại. Nhưng biết đâu hai câu trả lời đi hai hướng khác biệt thì sao?”

Cuộc tranh cãi diễn ra qua lại trong nhiều tuần lễ. Cuối cùng Stefane Judd đưa ra lời nhận xét làm tôi lay chuyển: “Tôi rất thích ý tưởng Xây dựng để trường tồn,nhưng đó chính là điều làm tôi lo lắng. Tôi e rằng nếu chúng ta bắt đầu trên cái nền của Xây dựng để trường tồn, chúng tôi sẽ chỉ đi lòng vòng để chứng minh cho chính những thành kiến của mình.” Như thế đã rõ rằng chúng tôi nên bắt đầu từ con số 0, khởi đầu khám phá những gì có thể, bất kể kết quả này có bổ sung cho kết quả trước hay không.

Ngay từ đầu cuộc nghiên cứu, chúng tôi đã đưa ra một quyết định quan trọng. Chúng tôi quyết định thực hiện cuộc nghiên cứu cho quyển sách Từ Tốt đến Vĩ đại như thể quyển sách Xây dựng để trường tồn chưa hề tồn tại. Đây là cách duy nhất để chúng tôi có thể nhận thấy rõ ràng những yếu tố chính trong việc chuyển đổi công ty tốt thành công ty vĩ đại mà không bị thiên lệch vì cuộc nghiên cứu trước. Sau đó chúng tôi sẽ quay lại và hỏi: “Hai cuộc nghiên cứu này liệu có liên quan gì đến nhau, và như thế nào?”

Giờ đây, sau năm năm, khi quyển sách đã hoàn tất, chúng tôi đã có thể nhìn lại hai cuộc nghiên cứu trên mối quan hệ tương quan lẫn nhau. Sau khi xem cả hai, tôi rút ra được bốn kết luận sau:

1. Khi tôi đánh giá những công ty vĩ đại trường tồn trong quyển sách Xây dựng để trường tồn,tôi nhận thấy có đủ chứng cứ để kết luận rằng các nhà lãnh đạo ngay từ ban đầu đã thực hiện theo khuôn khổ những phát hiện của Từ Tốt đến Vĩ đại. Điểm thực sự khác biệt duy nhất là họ thực hiện dưới vai trò một doanh nhân trẻ trong một doanh nghiệp nhỏ, đang trong giai đoạn đầu cố gắng cất cánh khỏi mặt đất, chứ không phải là những vị Tổng giám đốc đang cố gắng chuyển đổi những công ty đã có lịch sử lâu đời từ tốt đến vĩ đại.

2. Một điều oái ăm là tôi nhận thấy Từ Tốt đến Vĩ đại không phải là phần tiếp theo của Xây dựng để trường tồn, mà phải là phần dẫn nhập. Một công ty mới thành lập hay có lịch sử lâu đời cần phải áp dụng những phát hiện trong quyển sách này để tạo ra kết quả vĩ đại bền vững, sau đó áp dụng những phát hiện trong quyển sách Xây dựng để trường tồn và giữ những kết quả vĩ đại đó giúp công ty vĩ đại trường tồn.

3. Để tạo nên bước chuyển đổi từ một công ty có kết quả vĩ đại bền vững thành một công ty vĩ đại trường tồn được xem là biểu tượng của ngành, hãy áp dụng khái niệm trọng tâm của Xây dựng để trường tồn: Khám phá giá trị cốt lõi và mục đích cao hơn là chỉ kiếm tiền (hệ tư tưởng cốt lõi) và kết hợp điều này với việc bảo vệ cốt lõi trong khi vẫn thúc đẩy tiến triển.

4. Giữa hai cuộc nghiên cứu có một sự cộng hưởng rất lớn; những ý tưởng của cuộc nghiên cứu này bổ sung và làm rõ ý tưởng cuộc nghiên cứu kia. Cụ thể hơn, Từ Tốt đến Vĩ đại trả lời một câu hỏi căn bản đã được nêu lên, nhưng chưa được trả lời trong Xây dựng để trường tồn: Đâu là điểm khác biệt giữa một mục tiêu liều lĩnh “tốt” và một mục tiêu liều lĩnh “tệ hại”?

TỪ TỐT ĐẾN VĨ ĐẠI XUẤT HIỆN TRONG GIAI ĐOẠN ĐẦU CỦA XÂY DỰNG ĐỂ TRƯỜNG TỒN

Khi nhìn lại cuộc nghiên cứu Xây dựng để trường tồn, rõ ràng các công ty vĩ đại trường tồn đã phải trải qua một giai đoạn xây dựng nền tảng dẫn đến nhảy vọt, theo đúng mô hình Từ Tốt đến Vĩ đại trong những năm mới tạo dựng.

Ví dụ, hãy xem xét mô hình bánh đà xây dựng nền tảng – nhảy vọt quá trình tiến hóa của Wal-Mart. Hầu hết mọi người đều nghĩ Sam Walton đột nhiên xuất hiện với một tầm nhìn về việc bán lẻ với giá thấp ở các vùng nông thôn, đạt ngay bước nhảy vọt khi công ty vừa mới thành lập. Thật ra điều này hoàn toàn không đúng sự thật.

Sam Walton bắt đầu năm 1945 với một cửa hàng 10 xu duy nhất. Ông không thể mở thêm cửa hàng thứ hai trong suốt 7 năm sau đó. Walton đã từng bước từng bước đẩy chiếc bánh đà, cho đến khi Khái niệm con nhím về các siêu thị giá rẻ cỡ lớn đột nhiên xuất hiện như là một quá trình tiến hóa tự nhiên vào giữa thập niên 1960. Walton đã mất 25 năm để tăng trưởng từ một cửa hàng 10 xu duy nhất thành một chuỗi 38 cửa hàng Wal-Mart. Và rồi, vào thập niên 1970 đến 2000, Wal-Mart đạt bước nhảy vọt và bùng nổ với hơn 3000 cửa tiệm với doanh thu hơn 150 tỉ đô la.³⁵⁸ Giống như câu chuyện chú gà chui ra khỏi quả trứng mà chúng tôi đã đề cập trong chương về chiếc bánh đà, Wal-Mart đã ấp ủ hàng thập niên trước khi quả trứng nứt ra. Chính Sam Walton cũng đã viết:

Không biết vì sao qua nhiều năm mọi người có ấn tượng rằng Wal-Mart… chỉ là một ý tưởng vĩ đại chuyển thành một sự thành công nhanh chống. Nhưng… nó là kết quả của những gì chúng tôi đã làm từ năm 1945… Và cũng giống như những trường hợp thành công nhanh chóng khác, chúng tôi đã ấp ủ nó trong hơn 20 năm.

Nếu có một trường hợp kinh điển nào về xây dựng nền tảng đưa đến một Khái niệm con nhím, và theo sau là sức đà nhảy vọt của chiếc bánh đà, thì đó chính là Wal-Mart. Điểm khác biệt duy nhất là Sam Walton đã áp dụng mô hình này khi còn là một doanh nghiệp trẻ, xây dựng một công ty vĩ đại từ lúc mới thành lập, chứ không phải là một Tổng giám đốc chuyển đổi một công ty đã có truyền thống lâu đời từ tốt đến vĩ đại. Nhưng ý tưởng căn bản vẫn thế.

NỀN TĂNG – NHẢY VỌT TẠI WAL-MART

Số lượng cửa hàng vào năm 1945, 1970, 1990, 2000

Hewlett-Packard là một ví dụ tuyệt vời khác cho thấy những ý tưởng từ tốt đến vĩ đại được áp dụng trong giai đoạn mới thành lập của một công ty Xây dựng để trường tồn. Ví dụ, khái niệm nền tảng của Bill Hewleet và David Packard về HP không phải là cái gì, mà là ai – bắt đầu với chính bản thân họ. Họ đã từng là bạn thân tại trường đại học và chỉ đơn giản là muốn thành lập một công ty vĩ đại để thu hút những người chia sẻ cùng một giá trị và chuẩn mực. Biên bản cuộc họp thành lập đầu tiên của họ vào 23-8-1937 bắt đầu bằng cách ghi rõ họ sẽ thiết kế, sản xuất, và bán sản phẩm trong ngành cơ khí điện tử, rất khái quát. Nhưng sau đó cũng chính biên bản này ghi rõ: “Vấn đề phải sản xuất cái gì được hoãn lại…”

Hewlett và Packard đã loay hoay nhiều tháng để nghĩ ra một cái gì đó, bất cứ cái gì, giúp đưa công ty vào hoạt động. Họ đã nghĩ tới bộ truyền sóng trên du thuyền, thiết bị điều khiển điều hòa không khí, thiết bị y tế, máy khuếch đại âm thanh, và còn nhiều nữa. Họ đã thực hiện bộ cảm biến điện tử cho hành lang bowling, hệ thống tự động chỉnh vị trí cho kính viễn vọng, máy tạo xung điện dành cho người béo phì muốn giảm cân. Đối với họ, không quan trọng công ty sản xuất cái gì trong những ngày đầu, miễn là họ đóng góp và ngành công nghệ và cho phép Hewlett và Packard cơ hội cùng nhau xây dựng công ty,  và kêu gọi những người cùng chí hướng tham gia. Đó chính là một công ty mới thành lập theo đuổi rõ ràng chính sách “con người đi trước, công việc theo sau.”

Sau này, khi Hewlett và Packard đã bắt đầu phát triển, họ vẫn tuân thủ nghiêm ngặt quy tắc “con người đi trước”. Sau Thế chiến II, mặc dù doanh thu sụt giảm do các hợp đồng thời chiến đã kết thúc, họ vẫn thuê một loạt những nhân viên tuyệt vời bị sa thải khỏi các phòng thí nghiệm của chính phủ, tuy chưa có khái niệm trong đầu sẽ sắp xếp cho những người này làm việc gì. Hãy nhớ lại luật Packard mà chúng tôi đã giới thiệu trong chương ba: “Không công ty nào có thể liên tục tăng doanh thu nhanh hơn khả năng tuyển dụng đúng người để thực hiện sự tăng trưởng này mà vẫn có thể phát triển thành một công ty vĩ đại.” Hewlett và Packard đã sống đúng với quy luật này và thu dụng rất nhiều người vĩ đại khi cơ hội đến.

Bản thân Hewlett và Packard đều là những nhà lãnh đạo Cập độ 5 tuyệt đỉnh, ban đầu dưới tư cách là nhà doanh nghiệp trẻ và sau này là những nhà xây dựng công ty. Nhiều năm sau khi HP đã thành danh như là một trong những công ty công nghệ quan trọng nhất trên thế giới, Hewlett vẫn giữ một đức tính khiêm tốn đáng quý. Năm 1972, Phó chủ tịch HP Barney Oliver viết trong một bức thư giới thiệu cho Hội đồng xét duyệt IEEE cho giải thưoởng Người sáng lập:

Mặc dù thành công của chúng tôi rất đáng phấn khởi, những nhà sáng lập không vì thế mà huyên hoang. Mới gần đây, trong một cuộc họp hội đồng điều hành, Hewlett đã nhận xét: “Nghe này, chúng ta tăng trưởng là bởi vì ngành công nghiệp này cũng đang phát triển. Chúng ta may mắn ngồi ngay trên đỉnh khi hỏa tiễn được phóng lên. Chúng ta không đáng được hưởng một tí công nào.” Sau một phút im lặng, trong khi mọi người còn đang suy nghĩ về nhận xét khiêm tốn này, Packard lên tiếng: “Ừ thì, Bill ạ, ít nhất chúng ta cũng không làm hỏng nó hoàn toàn.”

Tôi đã có dịp tiếp chuyện Dave Packard không lâu trước khi ông mất. Mặc dù ông là nhà tỉ phú tự thân đầu tiên của thung lũng Silicon, ông vẫn sống trong ngôi nhà nhỏ mà ông và vợ đã tự xây dựng vào năm 1957, nhìn ra một vườn cây ăn trái nhỏ. Nhà bếp gọn nhỏ, được lót giấy đã cũ, phòng khách kê một ít đồ đạc đơn sơ cho thấy ông không phải là người dùng vật chất để khoe khoang kiểu như muốn nói “Tôi là một tỉ phú. Tôi là người quan trọng. Tôi là người thành đạt.” Bill Terry, người đã làm việc với ông trong 36 năm, cho biết: “Khái niệm thời gian vui vẻ của ông là gọi vài người bạn đến và cùng nhau căng hàng rào kẽm gai.” Packard để lại gia sản trị giá 5.6 tỉ đô la cho một tổ chức từ thiện, và khi ông mất, gia đình thực hiện một tập sách ca ngợi ông, với bức hình ông ngồi trên chiếc máy cày trong bộ quần áo nông dân. Phần chú thích không nhắc gì đến vị thế của ông là một trong những nhà tư bản của thế kỷ hai mươi. Đơn giản chỉ là dòng chữ: “David Packard, 1912-1996, chủ trang trại, v.v”Thật là một người Cấp độ 5.

HỆ TƯ TƯỞNG CỐT LÕI: MỘT KHÍA CẠNH BỔ SUNG CHO SỰ VĨ ĐẠI TRƯỜNG TỒN

Trong cuộc phỏng vấn với Bill Hewlett, chúng tôi hỏi ông điều gì làm ông tự hào nhất trong sự nghiệp dài lâu của mình. Ông trả lời: “Khi tôi nhìn lại công việc của đời mình, có lẽ tôi tự hào nhất là mình đã góp phần xây dựng một công ty mà các giá trị, nguyên tắc, và thành công của nó có ảnh hưởng rất lớn đến sự quản lý các công ty khác trên toàn thế giới.”³⁶⁶ “Phong cách HP”, như mọi người vẫn thường gọi, thể hiện một hệ thống giá trị cốt lõi tạo nên sự khác biệt cho công ty nhiều hơn bất cứ sản phẩm nào của họ. Những giá trị này bao gồm đóng góp vào công nghệ, tôn trọng cá nhân, trách nhiệm với cộng đồng nơi công ty hoạt động, và một niềm tin vững chắc rằng lợi nhuận không phải là mục tiêu căn bản của một công ty. Những nguyên tắc này, hiện nay đã quá quen thuộc, nhưng thật sự cấp tiến và cải tổ toàn diện trong thập niên 1950. David Packard nhận xét về doanh nhân trong giai đoạn này như sau: “Mắc dù họ rất lịch sự không đồng ý với tôi, nhưng rõ ràng không đủ tiêu chuẩn điều hành một doanh nghiệp quan trọng.”

Hewlett và Packard minh họa cho một “khía cạnh bổ sung” giúp đưa công ty đến vị thế một công ty vĩ đại trường tồn, một khía cạnh quan trọng giúp chuyển đổi từ “tốt đến vĩ đại” đến Xây dựng để trường tồn. Khía cạnh bổ sung này chính là một triết lý hướng dẫn hay một “hệ tư tưởng cốt lõi”, bao gồm những giá trị cốt lõi và một mục đích cốt lõi (lý do cao hơn việc chỉ đơn thuần kiếm tiền). Những giá trị này tương tự như bản Tuyên ngôn độc lập (“Chúng tôi coi đây là những sự thật hiển nhiên…” – câu đầu tiên trong tuyên ngôn độc lập của Hoa Kỳ) – không bao giờ được tuan theo hoàn toàn, nhưng luôn luôn tồn tại như một tiêu chuẩn mạnh mẽ và là câu trả lời cho câu hỏi tại sao việc chúng ta tồn tại lại quan trọng.

Những công ty vĩ đại trường tồn không tồn tại chỉ để mang lại lợi nhuận cho cổ đông. Thật vậy, trong một công ty thật sự vĩ đại, lợi nhuận và dòng tiền trở thành máu và nước đối với một cơ thể khỏe mạnh: Chúng rất cần thiết cho sự sống, nhưng chúng không phải là mục tiêu của sự sống.

Chúng tôi đã đề cập đến Merck trong quyển sách Xây dựng để trường tồn về quyết định phát triển và phân phối một loại thuốc chữa bệnh mù do ký sinh trùng. Căn bệnh này gây đau đớn cho hàng triệu người do các loại trùn ký sinh bơi ngang qua mắt gây mù lòa. Bởi vì những người mắc bệnh – những bộ lạc sống trong những vùng hẻo lánh như Amazon – thường không có tiền, Merck đã khởi xướng một hệ thống phân phối độc lập để đưa thuốc đến các làng quê hẻo lánh và phát không cho hàng triệu người trên thế giới.

Cũng cần nói rõ, Merck không phải là một tổ chức từ thiện, và họ không tự xem mình là một tổ chức từ thiện. Sự thật là họ liên tục vượt lên trên thị trường như là một công ty có lợi nhuận cao, lợi nhuận đạt gần 6 tỉ đôla và vượt qua thị trường gấp 10 lần trong khoảng thời gian từ 1946-2000. Tuy nhiên, bất kể kết quả kinh doanh phi thường, Merck không xem mục tiêu tồn tại trên hết là để làm ra tiền. Năm 1950, George Merck II, con trai nhà sáng lập, đã đề ra triết lý cho công ty như sau:

Chúng ta cố gắng nhớ rằng thuốc là để dành cho bệnh nhân… Thuốc không phải để làm ra lợi nhuận. Lợi nhuận sẽ đến, và nếu chúng ta nhớ như vậy, lợi nhuận chắc chắn sẽ đến. Chúng ta càng nhớ rõ, lợi nhuận càng lớn.

Một lưu ý quan trọng đối với khái niệm giá trị cốt lõi là không có những giá trị cốt lõi nào được xem là “phù hợp” để trở thành một công ty vĩ đại trường tồn. Bất cứ giá trị cốt lõi nào mà bạn đưa ra, chúng tôi cũng có thể tìm thấy một công ty vĩ đại trường tồn không có giá trị cốt lõi đó. Một công ty không cần phải quan tâm đến khách hàng (như Sony), hay tôn trọng cá nhân (như Disney), hay chất lượng (như Wal-Mart), hay trách nhiệm xã hội (như Ford) mới có thể trở thành vĩ đại và trường tồn. Đây là một trong những khám phá đầy nghịch lý của Xây dựng để trường tồn – giá trị cốt lõi đặc biệt cần thiết để trở thành vĩ đại trường tồn, nhưng cốt lõi đó là gì thì không quan trọng. Vấn đề không nằm ở chỗ bạn có giá trị cốt lõi gì, mà là liệu bạn có giá trị cốt lõi hay không, và bạn biết rõ nó hay không, và bạn có gắn kết nó với tổ chức hay không, và bạn có bảo vệ nó theo thời gian hay không.

Khái niệm bảo tồn hệ tư tưởng cốt lõi là một yếu tố trung tâm của các công ty vĩ đại trường tồn. Câu hỏi rõ ràng đặt ra là “Làm thế nào bạn bảo tồn được cốt lõi mà vẫn thích nghi với thế giới đang thay đổi?” Câu trả lời: Hãy tuân theo khái niệm bảo tồn cái cốt lõi đồng thời luôn thúc đẩy sự tiến triển.

Các công ty vĩ đại trường tồn bảo tồn giá trị và mục đích cốt lõi của họ trong khi các chiến lược kinh doanh và nguyên tắc hoạt động vẫn liên tục thay đổi để thích nghi với một thế giới thay đổi. Đây là sự kết hợp tuyệt vời giữa “bảo tồn cốt lõi và thúc đẩy tiến triển”.

Câu chuyện về Walt Disney sẽ minh họa tính hai mặt này. Năm 1923, một nhà làm phim hoạt hình 21 tuổi đầy nhiệt huyết chuyển từ Kansas City đến Los Angeles và cố gắng tìm một công việc trong ngành điện ảnh. Không công ty nào chịu thuê anh ta, thế là anh dùng số tiền dành dụm ít ỏi của mình thuê một chiếc máy quay phim, mơ một phòng thu trong nhà để xe của ông chú, và bắt đầu làm phim hoạt hình động. Năm 1934, ông Disney đã thực hiện một bước táo bạo, trước đó chưa ai làm, là hoàn thành những bộ phim dài hơi theo chủ đề rất thành công, bao gồm Snow White, Pinocchio, Fantasia, và Bambi. Vào thập niên 1950, Disney nhảy vào ngành truyền hình với Mickey Mouse Club. Cũng trong thập niên 50, Walt Disney thực hiện chuyến đi định mệnh đến một số công viên giải trí và ra vẻ đầy thất vọng. Ông gọi đây là những nơi “dơ bẩn, giả tạo, được điều hành bởi những người mặt lạnh”.³⁷⁰ Ông quyết định là Disney có thể xây dựng một cái gì đó tốt hơn, có thể là tốt nhất thế giới, và thế là công ty nhảy vào một ngành kinh doanh mới là công viên giải trí, đầu tiên là Disneyland, sau đó là Walt Disney World và trung tâm EPCOT. Theo thời gian, các công viên Disney đã trở thành một kỷ niệm đáng nhớ đối với nhiều gia đình trên thế giới.

Xuyên suốt các thay đổi lớn này – từ phim hoạt hình sang các bộ phim động dài hơi theo chủ đề, từ Mickey Mouse Club đến Disney World – công ty theo đuổi một hệ thống giá trị cốt lõi bao gồm niềm tin cháy bỏng vào sự tưởng tượng phong phú, sự chú tâm đến từng chi tiết, khinh ghét tính yếm thế, và bảo tồn “Phép màu Disney”. Ông Disney còn kiên định theo đuổi một mục đích, thể hiện qua tất cả các doanh nghiệp Disney mới thành lập – đó chính là mang lại hạnh phúc cho hàng triệu người, nhất là trẻ em. Mục đích này được thể hiện xuyên biên giới và trường tồn theo thời gian. Khi tôi và vợ đến thăm Israel năm 1995, chúng tôi gặp được người đã mang các sản phẩm Disney về vùng Trung Đông. Ông ta nói với chúng tôi đầy tự hào: “Toàn bộ ý tưởng là mang nụ cười đến cho gương mặt trẻ thơ. Điều này ở đây rất quan trọng, vì trên gương mặt các em nơi đây rất ít nụ cười.” Walt Disney là một ví dụ kinh điển về bảo tồn cốt lõi và thúc đẩy tiến triển, giữ hệ tư tưởng cốt lõi không thay đổi nhưng chiến lược và nguyên tắc hoạt động thì thay đổi theo thời gian, và nhờ theo đuổi nguyên lý này mà họ giữ vững mình là một công ty vĩ đại trường tồn.

MỤC TIÊU THAM VỌNG TỐT, MỤC TIÊU THAM VỌNG XẤU, VÀ NHỮNG MỐI LIÊN HỆ KHÁI NIỆM KHÁC

Trong bảng ở trang ben, tôi đã nêu khái quát mối liên hệ  về mặt khái niệm giữa hai cuộc nghiên cứu. Nhìn chung, các ý tưởng Từ Tốt đến Vĩ đại tạo nền tảng vững chắc cho sự thành công của các ý tưởng Xây dựng để trường tồn. Tôi cho là Từ Tốt đến Vĩ đại đưa ra các ý tưởng cốt lõi để làm chiếc bánh đà quay từ nền tảng đến nhảy vọt, trong khi Xây dựng để trường tồn giới thiệu các ý tưởng cốt lõi giữ cho chiếc bánh đà ngày càng tăng tốc vào tương lai và đưa công ty lên vị trí biểu tượng, huyền thoại. Bạn sẽ thấy khi xem qua bảng tóm tắt rằng mọi khám phá của Từ Tốt đến Vĩ đại cho phép phát triển cả bốn ý tưởng của Xây dựng để trường tồn. Bốn ý tưởng này được tóm tắt như sau:

1. Thiết kế đồng hồ, không phải chỉ là báo giờ. Xây dựng một tổ chức có thể trường tồn và thích nghi với nhiều thế hệ lãnh đạo và nhiều vòng đời sản phẩm; là sự đối lập hoàn toàn của việc chỉ thiết kế xoay quanh một nhà lãnh đạo vĩ đại hay một ý tưởng vĩ đại.

2. Khả năng tuyệt diệu của chữ “VÀ”: Cùng lúc hòa hợp cả hai thái cực của nhiều khía cạnh. Thay vì phải chọn A hay B, nghĩ ra cách vừ đạt được A vừa đạt được B – mục đích và lợi nhuận, liên tục và thay đổi, tự do và trách nhiệm v.v…

3. Hệ tư tưởng cót lõi . Trải nghiệm các giá trị cốt lõi (những nguyên lý cần thiết và trường tồn) và mục đích cốt lõi (lý do căn bản của sự tồn tại bên trên  việc kiếm tiền) như là những nguyên tắc hướng dẫn quyết định và thúc đẩy mọi người trong tổ chức trong một thời gian dài.

4. Bảo tồn cốt lõi/ Thúc đẩy tiến triển. Bảo tồn hệ tư tưởng cốt lõi như một điểm cố định trong khi thúc đẩy thay đổi, hoàn thiện, đổi mới, phục hồi mọi thứ khác. Thay đổi nguyên tắc hoạt động và chiến lược trong khi vẫn giữ vững các giá trị và mục đích cốt lõi. Đề ra và đạt được các mục tiêu lớn nhất quán với hệ tư tưởng cốt lõi.

MỐI LIÊN HỆ KHÁI NIỆM GIỮA TỪ TỐT ĐẾN VĨ ĐẠI VÀ XÂY DỰNG ĐỂ TRƯỜNG TỒN

(*) Xem thêm Xây dựng để trường tồn: Những thói quen thành công của các công ty có tầm nhìn chiến lược, Collins và Porras, NXB HarperBusiness, 1994.

Tôi sẽ không đi vào chi tiết từng mối liên hệ trong bảng trên, nhưng tôi muốn nhấn mạnh đến một mối liên hệ đặc biệt mạnh mẽ: mối liên hệ giữa các mục tiêu tham vọng và ba vòng tròn trong Khái niệm con nhím. Trong quyển sách Xây dựng để trường tồn, chúng tôi xác định Mục tiêu tham vọng là một phương pháp chính để thúc đẩy tiến triển trong khi vẫn giữ vững những giá trị cốt lõi. Mục tiêu tham vọng là mục tiêu to tát và đáng ngại – giống như một ngọn núi phải leo. Mục tiêu này rõ ràng, thu hút chú ý và được mọi người hiểu ngay. Mục tiêu tham vọng giống như một điểm tập trung mọi sức lực, kích động mọi người, tạo ra tinh thần làm việc tập thể khi mọi người cố gắng hướng tới đích. Giống như điệp vụ mặt trăng của NASA trong những năm 1960, một mục tiêu tham vọng thu hút mọi sự chú ý của mọi người.

Mặc dù mục tiêu tham vọng nghe rất hào hứng, chúng tôi đã để ngỏ một câu hỏi mà không trả lời. Đâu là sự khác biệt giữa một mục tiêu tham vọng tốt và một mục tiêu tham vọng xấu? Bơi từ Úc tới New Zealand có thể là một mục tiêu tham vọng đối với tôi, nhưng nó cũng sẽ giết chết tôi. Đến bây giờ chúng tôi đã có thể đưa ra câu trả lời, dựa trên cuộc nghiên cứu các công ty nhảy vọt.

Mục tiêu tham vọng xấu, như ta đã thấy, được đề ra với sự can đảm giả tạo; mục tiêu tham vọng tốt được đề ra từ sự thấu hiểu. Thật vậy, khi bạn kết hợp sự hiểu biết lặng lẽ ba vòng tròn với sự liều lĩnh của một mục tiêu tham vọng, bạn có được sự kết hợp mạnh mẽ, gần như phi thường.

Một ví dụ tuyệt vời là trường hợp của Boeing trong thập niên 1950. Mãi cho đến đầu thập niên 1950, Boeing chỉ tập trung xây dựng những cỗ máy biết bay khổng lồ cho quân đội – B-17, B-29, và máy bay ném bom xuyên lục địa B-52. Tuy nhiên, Boeing gần như không có mặt trong thị trường máy bay thương mại, và các hãng hàng không không hề có ý định mua máy bay của Boeing. (Họ trả lời các bức thư chào hàng của Boeing như sau: “Các anh chế tạo những chiếc máy bay ném bom vĩ đại tại Seatle. Sao các anh không cứ tiếp tục như thế?”) Ngày nay, chúng ta chấp nhận sự thật rằng hầu hết các chuyến bay sử dụng máy bay Boeing, nhưng năm 1952, hầu như không có ai ngoài quân đội bay trên chiếc Boeing cả.

Một cách khôn ngoan, trong suốt thập niên 1940, Boeing đã tránh xa lãnh địa thương mại, nơi McDonnel Doughlas có năng lực vượt trội trong việc sản xuất các chiếc máy bay phản lực cỡ nhỏ đang rất thịnh hành trong đội bay thương mại.³⁷³ Tuy nhiên, trong đầu thập niên 1950, Boeing nhìn thấy cơ hội vượt qua McDonnel Doughlas bằng cách kết hợp kinh nghiệm về máy bay cỡ lớn và sự thấu hiểu về động cơ phản lực. Dưới quyền của một nhà lãnh đạo Cấp độ 5 tên là Bill Allen, các nhà điều hành Boeing cân nhắc việc tham gia vào lĩnh vực thương mại. Họ nhận ra rằng, cách đây một thập niên Boeing không thể là nhà sản xuất máy bay thương mại giỏi nhất, nhưng giờ đây những kinh nghiệm họ đã tích lũy được về máy bay phản lực và máy bay cỡ lớn từ những hợp đồng quân sự sẽ giúp ước mơ thành hiện thực. Họ cũng nhận thấy lợi ích kinh tế của máy bay dân dụng cao hơn thị trường quân sự rất nhiều và quan trọng hơn, họ cảm thấy rất thích thú với ý tưởng sản xuất một chiếc máy bay dân dụng.

Vậy là, vào năm 1952, Bill Allen và cộng sự đưa ra quyết định dùng một phần tư giá trị toàn bộ công ty để sản xuất một chiếc phản lực đầu tiên dùng trong kinh doanh hàng không dân dụng. họ chế tạo chiếc 707 và đưa Boeing vào một cuộc đua trở thành công ty chế tạo hàng không dân dụng hàng đầu trên thế giới. Ba thập niên sau, sau khi sản xuất ra năm mẫu máy bay phản lực thành công nhất trong lịch sử (707, 727, 737, 747, 757), Boeing trở thành công ty vĩ đại nhất, không thể chối cãi, trong ngành hàng không dân dụng trên toàn thế giới. Mãi đến thập niên 1990, vị trí số một của Boeing mới thật sự bị lung lay, và phải cần một tập đoàn của chính phủ dưới cái tên Airbus mới làm được việc này.

Điểm chính của vấn đề là đây: mục tiêu tham vọng của Boeing, mặc dù to tát vào táo bạo, không phải là một mục tiêu bất kỳ. Đó là một mục tiêu hợp lý trong bối cảnh ba vòng tròn. Các nhà điều hành Boeing hiểu rất rõ rằng (1) Công ty có khả năng giỏi nhất thế giới trong việc sản xuát máy bay phản lực dân dụng mặc dù họ chưa tham gia thị trường, (2) sự chuyển đổi sẽ gia tăng lợi ích kinh tế của Boeing rất nhiều thông qua việc gia tăng lợi nhuận trên mỗi mẫu máy bay, và (3) mọi người tại Boeing rất đam mê công việc này. Boeing đã hành động với sự thấu hiểu, chứ không phải bằng sự can đảm giả tạo, vào thời điểm quan trọng này trong lịch sử của mình, và đây là một trong những lý do chính giúp họ giữ được vị trí vĩ đại trường tồn.

Trường hợp Boeing nhấn mạnh một điểm: Để giữ vững sự vĩ đại theo thời gian đòi hỏi, một mặt, phải giữ giới hạn trong ba vòng tròn, mặt khác, phải sẵn sàng thay đổi sự cụ thể hóa của ba vòng tròn bất cứ lúc nào. Boeing vào năm 1952 chưa hề từ bỏ ba vòng tròn hay bỏ qua hệ tư tưởng cốt lõi, nhưng họ đã tạo ra một mục tiêu mới đầy hấp dẫn và điều chỉnh khái niệm con nhím để bước vào ngành hàng không dân dụng.

Mô hình ba vòng tròn/ mục tiêu lớn thể hiện một ví dụ mạnh mẽ về mối liên hệ giữa hai cuộc nghiên cứu, và tôi muốn giới thiệu ở đây như là một công cụ thực tiễn để bạn tạo ra mối liên hệ ngay trong chính tổ chức của mình. Tuy nhiên mối liên hệ này không giúp công ty bạn vĩ đại và trường tồn. Để tạo ra một công ty vĩ đại trường tồn, tất cả toàn bộ khái niệm chính của cả hai cuộc nghiên cứu phải được liên kết và áp dụng nhất quán theo thời gian. Ngoài ra, nếu bạn ngừng áp dụng bất cứ ý tưởng chính nào, tổ chức của bạn chắc chắn sẽ tụt lại về mức tầm thường. Phải nhớ là quá trình đi đến vĩ đại dễ dàng hơn nhiều so với quá trình giữ vững sự vĩ đại này. Rõ ràng sự áp dụng nhất quán cả hai cuộc nghiên cứu, với kết quả này xây dựng trên nền tảng kết quả kia, đem lại cơ hội lớn nhất để trạo ra sự vĩ đại trường tồn.

TẠI SAO PHẢI VĨ ĐẠI?

Trong một buổi giải lao tại một cuộc thảo luận với một nhóm cựu sinh viên Stanford của tôi, một người đã tiến đến, và tỏ vẻ suy nghĩ rất lung. Anh ta nói: “Có thể tôi không đủ tham vọng, nhưng tôi không muốn xây dựng một công ty thật lớn. Như vậy có gì sai không?”

Tôi trả lời:”Không hề. Sự vĩ đại không tùy thuộc vào quy mô.” Và tôi kể cho anh ta nghe về Sina Simantob, người điều hành tòa nhà nơi tôi đặt phòng nghiên cứu. Sina đã xây dựng một tòa nhà thật sự vĩ đại. Đó là một trường học bằng gạch có từ năm 1892, được cải tạo thành một khoảng không gian tuyệt vời, được trang trí và chăm chút đến từng chi tiết nhỏ, với mong muốn mọi thứ được hoàn hảo. Theo định nghĩa “kết quả” của Sina – thu hút được những con người thú vị nhất tại Boulder, đề ra tiêu chuẩn buộc các tòa nhà khsc trong khu vực phải noi theo, và thu lại lợi nhuận trên mỗi mét vuông cao nhất – doanh nghiệp nhỏ của Sina thật sự là một doanh nghiệp vĩ đại tại thành phố quê nhà của tôi. Simantob chưa bao giờ định nghĩa sự vĩ đại theo quy mô, và cũng không có lý do gì ông phải làm như vậy cả.

Người sinh viên suy nghĩ một lát, rồi nói: “Được rồi, tôi chấp nhận rằng mình không phải xây dựng một công ty lớn mới trở thàng vĩ đại được. Nhưng ngay cả như vậy đi nữa, thì tại sao tôi phải cố xây dựng một công ty vĩ đại? Giả sử tôi chỉ muốn thành công thôi thì sao?”

Câu hỏi này làm tôi phải giật mình. Đây không phải là một người lười biếng: anh đã tự mình kinh doanh khi còn trẻ, tự trang trải để tốt nghiệp ngành luật, và sau khi học xong cao học kinh doanh đã trở thành một nhà doanh nghiệp hàng đầu. Anh ta có nguồn năng lượng đáng nể, một sự đam mê cháy bỏng và lan tỏa. Trong số những sinh viên mà tôi đã từng biết qua, anh ta chính là người tôi không nghi ngờ gì sẽ trở nên thành công tột bậc. Vậy mà chính anh ta là người nghi ngờ ý tưởng cố gắng xây dựng một cái gì đó vĩ đại và trường tồn.

Tôi có thể đưa ra hai câu trả lời.

Thứ nhất, tôi tin rằng xây dựng một điều vĩ đại cũng không khó khăn hơn xây dựng một điều tốt. Có thể về mặt thống kê, hiếm có trường hợp đạt được sự vĩ đại, nhưng để đạt vĩ đại đại cũng không đòi hỏi phải hy sinh nhiều hơn sự tầm thường. Thật ra, nếu có thể lấy trường hợp các công ty đối trọng làm ví dụ, thì để đạt vĩ đại còn đòi hỏi ít hy sinh, ít công việc hơn. Điều kỳ diệu và mạnh mẽ về các kết quả nghiên cứu là chúng giúp đơn giản hóa cuộc sống, đồng thời gia tăng tính hiệu quả của chúng ta. Chỉ cần yếu tố rõ ràng – cho biết

Thật vậy, quan điểm của quyển sách này không phải là chúng ta phải “cộng thêm” những kết quả này vào những gì chúng ta đang làm và tạo thêm nhiều áp lực nữa. Không phải thế. Điều chính yếu là phát hiện ra rằng những gì chúng ta đang làm thật sự chỉ là phung phí năng lượng mà thôi. Nếu chúng ta thiết kế phần lớn khối lượng công việc của chúng ta theo những nguyên lý này, bỏ qua hoặc thôi không làm những gì khác, cuộc sống chúng ta sẽ đơn giản hơn và kết quả sẽ được tăng lên đáng kể.

Tôi sẽ minh hoa điều này bằng một ví dụ không liên quan đến kinh doanh, một câu chuyện cuối cùng cho quyển sách. Các huấn luyện viên đội điền kinh băng đồng của một trường trung học tập hợp lại để ăn mừng chiến thắng giải vô địch của bang hai năm liên tiếp. Chương trình huấn luyện đã chuyển đổi từ năm năm với kết quả tốt (nằm trong 20 đội hàng đầu của bang) sang vĩ đại (liên tục tranh chức vô địch bang, cho cả hai đội nam và nữ).

Một huấn luyện viên nói: “Tôi không thể hiểu nổi. Nhờ đâu chúng ta thành công đến thế? Chúng ta không làm việc cật lực hơn các đội khác. Và những gì chúng ta làm thật đơn giản. Vậy tại sao chúng ta thắng?”

Ông này đang có ý nói đến Khái niệm con nhím của chương trình huấn luyện, được cô đọng trong câu nói: Chúng ta chạy nhanh nhất vào phút cuối. Chúng ta chạy nhanh nhất khi đến phút cuối buổi tập. Chúng ta chạy nhanh nhất khi đến phút cuối cuộc đua. Và chúng ta chạy nhanh nhất đến phút cuối mùa giải, thời điểm quan trọng nhất. Mọi thứ được thiết kế xoay quanh ý tưởng đơn giản này, và đội ngũ huấn luyện viên biết cách thực hiện chiến lược này tốt hơn những đội khác trong cùng bang. Ví dụ, họ cho một huấn luyện viên đứng ở cột mốc 2 dặm (của cuộc đua 3,1 dặm) để thu thập thông tin về các vận động viên chạy ngang qua. Nhưng không như những đội khác chỉ chú trọng đến thời gian (vận tốc của vận động viên), đội này thu thập thông tin về thứ hạng (vị trí xếp hạng của các vận động viên chạy ngang qua). Khi đó, các huấn luyện viên không tính toán xem các vận động viên chạy nhanh đếm mức nào, mà là bao nhiêu đối thủ phải vượt qua tính từ cột mốc 2 dặm đến lúc cuối chặng đua. Họ dùng thông tin này để cho điểm các vận động viên sau mỗi cuộc đua. (Điểm được quy đổi thành các chuỗi hạt hình đầu lâu, mà bọn trẻ dùng để đeo tay hay đeo cổ, thể hiện các đối thủ đã bị chúng đánh bại). Bọn trẻ biết cách giữ nhịp, và đua trong tự tin: “Chúng ta chạy nhanh nhất vào phút cuối”, chúng sẽ nghĩ như vậy sau một cuộc đua khó khăn. “Vì vậy, nếu chúng ta cảm thấy mệt, đối thủ của ta còn mệt hơn nhiều.”

Một điểm cũng không kém quan trọng là biết không phí sức vào những việc gì. Ví dụ, khi vị huấn luyện viên trưởng mới nhận nhiệm vụ theo chương trình, cô nhận thấy mình phải chịu trách nhiệm thực hiện những “chương trình vui nhộn” để thúc đẩy tinh thần bọn trẻ và giúp chúng cảm thấy hứng thú – tiệc tùng, các chuyến đi chơi đặc biệt, dẫn chúng đi mua sắm tại các cửa hiệu Nike, hay các bài giảng truyền cảm hứng. Cô ngay lập tức chấm dứt tất cả những hoạt động ngoài lề (và tốn thời gian) này. Cô nói: “Nghe này, chương trình này đã được thiết kế dựa trên ý tưởng rằng chạy là niềm vui, đua là niềm vui, tiến bộ là niềm vui, và chiến thắng là niềm vui. Nếu bạn cảm thấy không đam mê với những gì diễn ra ở đây, xin mởi đi chỗ khác.” Kết quả: số lượng học sinh tham gia chương trình đã tăng gấp ba lần trong vòng năm năm, từ 30 tăng lên 82.

Trước khi đội nam đoạt chức vô địch toàn bang lần đầu tiên trong lịch sử ngôi trường, cô không hề chủ tâm đặt ra mục tiêu này hay cố gắng “động viên” bọn trẻ hướng đến mục tiêu này. Thay vào đó, cô để bọn trẻ tự tạo đà, và tự nhìn thấy khả năng của chính mình – qua từng cuộc đua, qua từng tuần tập luyện – rằng chúng có thể vượt qua được bất cứ ai trong bang này. Rồi, một ngày nọ trong lúc đang tập luyện, một em nam nói với bạn “Tớ nghĩ bọn mình có thể thắng giải của bang.” “Ừ, tớ cũng nghĩ thế.” Mọi người vẫn tiếp tục chạy, nhưng xem như mục tiêu cuối cùng đã lặng lẽ ngấm vào người. Các huấn luyện viên không hề nhắc đến ý tưởng vô địch bang cho đến khi bọn trẻ tự nhìn nhận chúng làm được.

Điều này tạo ra một nền văn hóa kỷ luật cao độ, khi cả bảy thành viên trong đội cảm thấy mình có trách nhiệm phải thắng giải – một lời hứa không phải với các huấn luyện viên, mà với nhau. Một thành viên trong đội còn gọi điện cho tất cả các bạn trong nhóm vào đêm trước buổi thi đấu toàn bang, để chắc rằng cả bọn đi ngủ sớm, có sức cho ngày hôm sau. (Các huấn luyện viên không còn phải đóng vai trò người thiết lập kỷ luật). Khi nện gót giày trong những mét cuối cùng, qua mặt các đối thủ (“Chúng ta chạy nhanh vào phút cuối!”), mọi thành viên đều mệt, nhưng chúng biết rằng chúng sẽ cảm thấy đau khổ thế nào nếu phải nhìn vào mắt các bạn trong đội với tư cách là người chịu trách nhiệm cho  thất bại của đội. Không ai trong đội bỏ cuộc, và toàn đội chiến thắng với một khoảng cách khá xa.

Huấn luyện viên trưởng bắt đầu thiết kế lại chương trình quanh ý tưởng “con người đi trước”. Một trong các trợ lý huấn luyện viên là một cựu vận động viên ném tạ nặng ít nhất 150 ký (chắc chắn không giống hình ảnh một vận động viên đường trường gọn gàng), nhưng anh ấy đúng là người cần tìm: Anh có những giá trị và tính cách cần thiết để xây dựng một đội ngũ vĩ đại. Khi chương trình bắt đầu có tiếng tăm, họ lại thu hút thêm được nhiều vận động viên và huấn luyện viên giỏi. Mọi người ai cũng muốn được là một phần trong chiếc bánh đà đang quay này; họ muốn là một phần trong đội vô địch; họ muốn tham gia vào một nền văn hóa hạng nhất. Khi đội điền kinh băng đồng đem về thêm một chức vô địch nữa, thêm nhiều học sinh đến đăng ký, sự chọn lựa ngày càng nhiều, và đội ngày càng chạy nhanh, mang về thêm nhiều chức vô địch, và lại thu hút thêm nhiều người đăng ký, tạo một đội khác nhanh hơn, và cứ thế tiếp tục, như một hiệu ứng lan tỏa của chiếc bánh đà.

Phải chăng những huấn luyện viên này phải chịu cực chịu khổ nhiều hơn các đội khác để thực hiện chương trình này? Họ có làm việc cật lực hơn trước? Không hề. Sự thật là các trợ lý huấn luyện viên đều có một nghề chính thức bên cạnh việc huấn luyện – kỹ sư, kỹ thuật viên máy tính, giáo viên – và họ tham gia gần như không công, cố gắng tranh thủ thời gian quý báu trong một ngày bận rộn để dự phần vào việc xây dựng một chương trình vĩ đại. Họ tập trung vào làm đúng việc, bỏ qua những việc khác không cần thiết. Họ gần như thực hiện đúng những gì tôi đã viết ra trong quyển sách này, trong tình hình thực tế của họ, và không mất thời gian cho những gì không phù hợp. Đơn giản, gọn gàng, cụ thể, và tao nhã – và nhất là đầy niềm vui.

Câu chuyện này cho ta thấy những ý tưởng này thật sự có tác dụng. Khi bạn áp dụng chúng vào bất cứ tình huống nào, chúng đều giúp cho cuộc sống và các trải nghiệm của bạn tốt hơn, đồng thời mang lại kết quả cao hơn. Và trong quá trình sống, bạn có thể đang làm đúng những gì để đưa mình đến vĩ đại. Vì vậy, cho tôi hỏi lại: Nếu mọi việc không khó nhọc hơn (với những ý tưởng này), kết quả tốt hơn, và quá trình làm việc hứng thú hơn – vậy, tại sao bạn không cố gắng để đạt mức vĩ đại?

Phải nói cho rõ, tôi không hề cho rằng quá trình đi từ tốt đến vĩ đại là chuyện dễ, và không phải mọi tổ chức đều thành công. Trên lý thuyết, không thể có chuyện mọi người đều đạt mức trên trung bình. Nhưng tôi khẳng định rằng đối với những người cố gắng đi lên từ tốt đến vĩ đại sẽ thấy rằng quá trình phấn đấu cũng không hề quá gian nan hay kiệt lực hơn những người chấp nhận để mọi việc tự nó bơi ở mức tầm thường. Đúng vậy, để đi lên từ tốt đến vĩ đại cần có năng lượng, nhưng khi sức đà bắt đầu tích lũy, nó sẽ tỏa ra nhiều năng lượng hơn là lấy đi. Ngược lại, giữ mãi ở mức tầm thường là một quá trình gây nhàm chán, và tiêu hao nhiều năng lượng hơn.

Ngoài ra còn một câu trả lời nữa cho câu hỏi tại sao phải vĩ đại, một câu trả lời đúng vào nguyên nhân thúc đẩy chúng tôi thực hiện cuộc nghiên cứu này: quá trình tìm kiếm ý nghĩa, hay nói đúng hơn, quá trình tìm kiếm những công việc có ý nghĩa.

Tôi đã hỏi cô huấn luyện viên trưởng của đội điền kinh băng đồng tại sao cô cảm thấy cần phải đưa đội đến vĩ đại. Cô ấy ngừng lại một chút trước khi trả lời: “Đây là một câu hỏi hay.” Ngừng lại lâu hơn. “Nhưng thật khó trả lời.” Lại ngập ngừng. “Tôi nghĩ… đó là vì tôi quan tâm đến những gì mình đang làm. Tôi tin vào việc chạy bộ và ảnh hưởng của nó lên đời sống bọn trẻ. Tôi muốn chúng có những trải nghiệm tuyệt vời, được là một phần của một cái gì đó hạng nhất.”

Đây là một gút thắt rất thú vị: Cô huấn luyện viên trưởng đã hoàn tất MBA tại một trường kinh doanh hàng đầu, và tốt nghiệp hạng ưu về kinh tế, đã từng đoạt giải luận văn tốt nghiệp đại học xuất sắc nhất tại một trong những trường đại học danh giá. Tuy nhiên, cô nhận thấy những gì các bạn học đang làm – ngân hàng đầu tư tại Wall Street, khởi nghiệp công ty trên Internet, tư vấn quản trị, làm việc cho IBM, và những việc tương tự – không có ý nghĩa đối với bản thân. Cô cảm thấy mình không quan tâm đến những công việc này đủ đến mức để muốn biến nó thành vĩ đại. Đối với cô, những công việc như vậy không có một mục đích ý nghĩa. Vì vậy cô quyết định đi tìm một công việc ý nghĩa – một công việc mà cô đam mê khiến cho câu hỏi “Tại sao phải vĩ đại” trở nên không cần thiết. Nếu bạn làm một việc gì mà bạn thực sự đam mê, và bạn tin vào mục đích cao cả của nó, lúc đó bạn sẽ thấy mình thật khó mà tưởng tượng tại sao lại không làm cho nó trở nên vĩ đại. Đó là điều hiển nhiên.

Tôi đã thử cố gắng tưởng tượng các nhà lãnh đạo Cấp độ 5 của những công ty mà chúng tôi đã nghiên cứu sẽ trả lời như thế nào đối với câu hỏi: “Tại sao phải vĩ đại?” Dĩ nhiên, đa số sẽ nói rằng: “Chúng tôi chưa vĩ đại – chúng tôi còn có thể đi xa hơn.” Nhưng nếu bị ép buộc phải trả lời “Tại sao phải cố gắng đạt vĩ đại?” tôi tin rằng họ sẽ trả lời ít nhiều giống như cô huấn luyện viên ở trên. Họ đang làm một việc họ thật sự quan tâm, thật sự đam mê. Giống như Bill Hewlett, có thể họ quan tâm đến việc thành lập một công ty mà những giá trị và thành công của nó ảnh hưởng to lớn đến cách quản lý của các công ty khác trên thế giới. Hay như Ken Iverson, họ có thể cảm thấy cần phải đẩy lùi hệ thống cấp bậc theo giai cấp đã làm giảm năng lực của cả giai cấp công nhân và lãnh đạo. Hay như Darwin Smith tại Kimberly-Clark, họ có thể cảm nhận được mục đích cao cả trong chính quá trình tìm kiếm sự tuyệt hảo, từ ước vọng mong muốn biến mọi thứ thành tốt nhất có thể. Hay có thể như Lyle Everingham tại Kroger hay Cork Walgreen tại Walgreens, họ mong muốn được lớn lên trong công việc và yêu thích nó. Bạn không cần phải có một lý do thật vĩ đại để yêu thích những gì mình đang làm và quan tâm thật sự đến công việc của mình (mặc dù có thể bạn đã có). Tất cả những gì cần thiết là bạn phải yêu thích và quan tâm đến nó.

Vì vậy câu hỏi “Tại sao phải vĩ đại” thật sự là một câu hỏi vô lý. Nếu bạn đang thực hiện một công việc bạn yêu thích và quan tâm thật sự, bất kể vì lý do gì, thì câu hỏi này không cần phải được trả lời. Câu hỏi không phải là tại sao, mà là như thế nào.

Thật vậy, câu hỏi thật sự không phải là “Tại sao phải vĩ đại?” mà là “Công việc nào sẽ giúp bạn cảm thấy thôi thúc phải tạo ra sự vĩ đại?” Nếu bạn phải hỏi câu hỏi “Tại sao chúng ta phải cố gắng tạo nên sự vĩ đại? Phải chăng thành công không chưa đủ?” thì có thể bạn đang làm không đúng ngành mình thích.

Có thể quá trình tìm kiếm để được xây dựng một điều gì đó vĩ đại không xảy ra trog công việc. Nhưng hãy tìm kiếm ở một lĩnh vực khác. Nếu không phải trong công ty, có thể trong việc giúp nhà thờ trở thành vĩ đại. Nếu cũng không phải ở đây, có thể là một tổ chức phi lợi nhuận, tổ chức vì cộng đồng, hay một lớp học tình thương mà bạn dạy. Hãy tham gia vào một điều gì đó mà bạn thật sự quan tâm đến mức bạn muốn nó phải đạt đến mức vĩ đại cao nhất có thể, không phải vì bạn mong muốn nhận được gì từ đó, mà đơn giản vì điều này là có thể.

Khi bạn làm được điều này, bạn sẽ tự hoàn thiện, một cách tự nhiên, trở thành một nhà lãnh đạo Cấp độ 5. Ngay từ đầu quyển sách, chúng ta đã lo lắng thế nào để trở thành một nhà lãnh đạo Cấp độ 5, và chúng tôi đã đề nghị bạn hãy thực hành những khám phá giới thiệu trong quyển sách. Nhưng phải trong điều kiện nào thì bạn mới có được sự thôi thúc và kỷ luật để thực hành một cách đầy đủ các khám phái giới thiệu ở đây? Có thể chính là lúc bạn thật sự quan tâm về những công việc mình đang làm, và khi những trách nhiệm của bạn trùng lặp với ba vòng tròn của bản thân.

Khi tất cả những mảnh ghép này khít lại với nhau, không chỉ công việc của bạn đạt mức vĩ đại, mà chính cuộc sống của bạn cũng thế. Bởi vì, cuối cùng, bạn không thể có một cuộc sống vĩ đại trừ phi bạn có một cuộc sống đầy ý nghĩa. Và bạn không thể có một cuộc sống ý nghĩa nếu không có một công việc ý nghĩa. Có thể lúc đó, bạn sẽ đạt sự thanh thản hiếm có khi biết rằng mình đã tham gia cống hiến bằng một điều tuyệt vời. Thật ra, bạn còn có thể nhận được sự hài lòng sâu sắc: biết rằng thời gian ngắn ngủi bạn có mặt trên thế giới này đã được sử dụng xứng đáng, và cuộc sống mình có giá trị.

NHỮNG CÂU HỎI THƯỜNG GẶP

Hỏi: Có phải ban đầu anh đã xác định nhiều hơn mười một công ty có khả năng là công ty nhảy vọt, và nếu đúng, thì những công ty nào đã không được đưa vào cuộc nghiên cứu này?

Mười một công ty nhảy vọt là toàn bộ các trường hợp trích từ trong danh sách Fortune 500 đã thỏa mãn các điều kiện đặt ra cho cuộc nghiên cứu; mười một công ty này không phải là đại diện cho một tập hợp nào khác. Việc chúng tôi chọn nghiên cứu tất cả những công ty thỏa điều kiện giúp chúng tôi tự tin hơn vào những kết luận của mình. Chúng tôi không phải lo lắng rằng có một tập hợp những công ty khác trong danh sách Fortune 500 cũng đi lên từ tốt đến vĩ đại, tuy là không theo các tiêu chuẩn của chúng tôi, theo những phương pháp khác.

Hỏi: Tại sao chỉ có mười một công ty được chọn?

Có ba nguyên nhân chính. Thứ nhất, chúng tôi đưa ra một tiêu chuẩn rất khắt khe (đạt mức cao hơn thị trường ba lần trong vòng 15 năm qua) để đánh giá kết quả vĩ đại. Thứ hai, thời gian trường tồn là 15 năm rất khó đạt được. Nhiều công ty cho thấy họ tăng trưởng mạnh trong vòng 5 hay 10 năm nhờ vào một sản phẩm được ưa chuộng hay một nhà lãnh đạo có uy lực, nhưng rất ít công ty có thể giữ được đến 15 năm. Thứ ba, chúng tôi tìm kiếm một mẫu hình rất cụ thể: kết quả vĩ đại và bền vững đến sau một giai đoạn kết quả trung bình (hoặc tệ hại). Công ty vĩ đại không khó tìm, nhưng công ty nhảy vọt thì hiếm thấy hơn rất nhiều. Khi bạn kết hợp tất cả những yếu tố này lại, bạn sẽ không ngạc nhiên khi thấy chúng tôi chỉ đưa ra được mười một ví dụ.

Tuy nhiên, tôi cũng muốn nói thêm là bạn không nên nhụt chí vì “chỉ có mười một” ví dụ. Chúng tôi phải đề ra tiêu chuẩn và chúng tôi đã chọn một tiêu chuẩn rất khắt khe. Nếu chúng tôi hạ thấp mức sào một chút – ví dụ như chỉ cần 2,5 lần thị trường hay chỉ cần 10 năm liên tục đạt kết quả vĩ đại – thì sẽ có rất nhiều công ty khác đủ điều kiện. Sau khi hoàn thành cuộc nghiên cứu, tôi tin rằng sẽ có nhiều tổ chức hoàn tất được cuộc hành trình từ tốt đến vĩ đại nếu họ áp dụng những bài học đưa ra trong quyển sách này. Vấn đề ở đây không phải là làm sao vượt qua được những con số vô hồn; vấn đề là mọi người đang phí phạm thời gian và nguồn lực vào những vấn đề không đúng hướng.

Hỏi: Làm thế nào đảm bảo được độ sai số, khi chỉ có mười một công ty được chọn làm ví dụ và toàn bộ cuộc nghiên cứu chỉ có 28 công ty (kể cả những công ty đối trọng)?

Chúng tôi đã mời hai giáo sư hàng đầu để giúp giải quyết vấn đề này, một là nhà thống kê học và một về toán học ứng dụng. Nhà thống kê học Jeffrey T. Luftig tại Đại học Colorado đã nghiên cứu tình thế của chúng tôi và kết luận rằng chúng tôi không gặp rắc rối về mặt thống kê, vì rằng khái niệm “độ sai số cho phép” chỉ áp dụng khi những ví dụ nghiên cứu là đại diện của một tập hợp lớn hơn. Ông nói: “Nghe này, các anh không chọn mẫu các công ty. Các anh đã chọn lựa có chủ đích và định ra được mười một công ty trong danh sách Fortune 500 thỏa các điều kiện của mình. Khi anh đặt mười một công ty này so sánh với mười bảy công ty đối trọng, khả năng các kết luận các anh đưa ra do tình cờ là hoàn toàn bằng không.” Khi chúng tôi thỉnh cầu giáo sư William P.Briggs về toán học ứng dụng tại Đại học Colorado xem xét phương pháp nghiên cứu, ông đã đưa ra câu hỏi sau: “Khả năng tình cờ tìm được một nhóm mười một công ty, tất cả trong số này đều thể hiện những đặc trưng các anh đã tìm ra trong khi các công ty so sánh trực tiếp khong có là bao nhiêu? Ông kết luận rằng khả năng là thấp hơn 1:17 triệu. Gần như không thể nào chúng tôi tìm được một cách tình cờ mười một sự kiện vô tình thể hiện mẫu hình mà chúng tôi đang tìm kiếm. Từ đó chúng tôi có thể tự tin kết luận rằng những đặc tính mà chúng tôi tìm ra có liên quan chặt chẽ đến quá trình chuyển đổi từ tốt đến vĩ đại.

Hỏi: Tại sao ông lại chỉ giới hạn trong những công ty cổ phần?

Công ty cổ phần có hai lợi thế giúp cho cuộc nghiên cứu: định nghĩa về kết quả của họ đã được mọi người công nhận (từ đó chúng tôi dễ dàng chọn ra một nhóm) và những thông tin về họ cũng dễ dàng tìm thấy. Những công ty tư nhân cung cấp rất ít thông tin, điều này đặc biệt khó khăn khi phải so sánh. Điểm hay của các công ty cổ phần là chúng tôi không cần sự đồng ý của họ để lấy thông tin. Cho dù họ có muốn hay không, thì một lượng lớn thông tin về họ đã thuộc về công chúng.

Hỏi: Tại sao ông chỉ giới hạn trong các công ty của Mỹ?

Chúng tôi kết luận rằng việc lựa chọn chặt chẽ sẽ tốt hơn là theo đuổi một danh sách công ty toàn cầu. Việc thiếu vắng thông tin về lợi nhuận cổ phiếu tương đồng đối với những công ty bên ngoài nước Mỹ sẽ gây khó khăn cho quá trình chọn lựa một cách nhất quán. Phương pháp nghiên cứu so sánh giúp loại bỏ những yếu tố gây nhiễu từ môi trường (tương tự về mặt công ty, ngành nghề, kích cỡ, độ tuổi…) và giúp chúng tôi tin tưởng vào bản chất căn bản của những kết luận của mình hơn là có trong tay một danh sách nghiên cứu quá rộng. Tuy vậy, tôi tin là kết quả nghiên cứu của chúng tôi cũng sẽ hữu dụng ở những nơi khác. Một số lớn các công ty được nghiên cứu là công ty toàn cầu và họ cùng áp dụng chung một khái niệm bất cứ nơi nào họ hoạt động. Ngoài ra, tôi tin rằng hầu hết những gì chúng tôi kết luận – ví dụ như khả năng lãnh đạo Cấp độ 5 hay bánh đà – sẽ khó thuyết phục đối với người Mỹ hơn là các dân tộc khác.

Hỏi: Tại sao không có công ty công nghệ cao nào trong danh sách được nghiên cứu?

Hầu hết các công ty về công nghệ không được đưa vào danh sách vì họ chưa đủ độ tuổi để cho thấy mô hình từ tốt đến vĩ đại. Chúng tôi yêu cầu công ty ít nhất phải hoạt động được 30 năm (15 năm kết quả tốt và 15 năm kết quả vĩ đại). Trong số những công ty về công nghệ có tuổi đời hơn 30 năm, không có công ty nào đáp ứng được mô hình nhảy vọt mà chúng tôi đề ra. Ví dụ như Intel, họ không có được 15 năm kết quả tốt; Intel từ thuở khai sinh đã là một công ty vĩ đại. Nếu cuộc nghiên cứu này được lặp lại trong 10 hay 20 năm nữa, tôi tin chắc là sẽ có công ty công nghệ cao được đưa vào danh sách nghiên cứu.

Hỏi: Từ Tốt đến Vĩ đại sẽ giúp được gì cho những công ty vốn đã vĩ đại?

Tôi đề nghị họ đọc cả hai quyển Từ Tốt đến Vĩ đại và Xây dựng để trường tồn để giúp họ hiểu thêm vì sao họ vĩ đại, từ đó tiếp tục thực hiện đúng hướng. Robert Burgelman, một trong những giáo sư tôi yêu thích tại trường Kinh doanh và trong cuộc sống, nếu không kể đến việc thất bại ngay từ đầu, chính là thành công mà k hông hiểu rõ ngay từ đầu tại sao bạn lại thành công.”

Hỏi: Ông sẽ giải thích như thế nào về những khó khăn mà các công ty nhảy vọt đang gặp phải?

Mọi công ty, dù cho có vĩ đại đến đâu, cũng phải trải qua những giai đoạn khó khăn. Không có một công ty vĩ đại và trường tồn nào có một quá khư hoàn hảo, không một vết nhơ. Tất cả họ đều có lúc lên lúc xuống. Yếu tố đáng chú ý ở đây không phải là việc họ có hay không có khó khăn mà là khả năng của họ vực dậy và càng mạnh mẽ hơn.

Ngoài ra, nếu một công ty không áp dụng những kết luận đưa ra ở đây, họ sẽ tụt lùi. Không có một biến số độc lập nào giúp công ty trở nên vĩ đại; sự kết hợp của những mảnh ghép cùng hợp sức một cách nhất quán và liên tục theo thời gian giúp tạo nên sự vĩ đại. Chúng ta có hai trường hợp hiện tại để minh họa cho điều này.

Một trường hợp đáng lưu ý là Gillette, một công ty đã có 18 năm kết quả tuyệt vời – vượt lên gấp chín lần thị trường chung từ 1980 đến 1998 – nhưng lại vấp ngã trong năm 1999. Chúng tôi tin rằng nguyên nhân chính của giai đoạn khó khăn này là Gillette cần phải có kỷ luật hơn nữa trong việc giữ giới hạn kinh doanh trong ba vòng tròn của Khái niệm con nhím. Một điều đáng lo ngại là đã có những ý kiến từ phía các nhà phân tích cho rằng Gillette cần phải thuê một Tổng giám đốc vào để tạo sự thay đổi. Nếu Gillette có thể chứng minh mình là một trường hợp công ty vĩ đại và trường tồn sẽ sút giảm đáng kể.

Một trường hợp đang gặp khó khăn khác là Nicor, trong giai đoạn cực thịnh vào năm 1994 đã đạt gấp 14 lần thị trường, và sau đó tụt giảm đáng kể khi họ phải trải qua những sóng gió lãnh đạo sau khi Ken Iverson về hưu. Người được Iverson chọn để kế nhiệm chỉ trụ lại được một thời gian ngắn, trước khi bị lật đổ bởi các âm mưu trong phòng họp. Một trong những người tham gia thiết kế vụ lật đổ này đã phát biểu trên tờ Charlotte News and Observer (1999) rằng Iverson đã không còn là một nhà lãnh đạo Cấp độ 5 khi ông về già và có những biểu hiện của Cấp độ 4 là chỉ chú trọng vào bản thân. Ông cho biết: “Trong thời hoàng kim của mình, Ken là một người vĩ đại, nhưng ông muốn lôi công ty theo mình xuống mồ.” Iverson thì lại đưa ra một thực trạng khác, cho rằng vấn đề chính là do ban lãnh đạo hiện tại muốn Nucor đa dạng hóa khỏi Khái niệm con nhím. Tờ News and Observer nhận xét: “Iverson chỉ lắc đầu, cho rằng chính nhờ không đa dạng hóa mà Nucor trở thành một công ty sản xuất thép tập trung ngay từ đầu.” Cho dù tình hình thực sự có là gì đi nữa – mất khái niệm lãnh đạo Cấp độ 5 hay là tách khỏi Khái niệm con nhím, hay cả hai – thì liệu Nucor có còn là công ty vĩ đại trong tương lai không, hiện nay rất khó nói.

Dẫu sao, cũng phải công nhận rằng đa số các công ty nhảy vọt vẫn đang hoạt động mạnh mẽ tại thời điểm quyển sách này ra đời. Bảy trong số mười một công ty đến nay đã có hơn 20 năm kết quả phi thường kể từ thời điểm chuyển đổi, và con số trung bình cho tất cả các công ty trong nhóm này là 24 năm kết quả xuất sắc – một kỷ lục đáng ghi nhận.

Hỏi: Tại sao ông thừa nhận Philip Morris là một công ty vĩ đại trong khi họ bán thuốc lá?

Có lẽ không có công ty nào khiến nhiều người ghét như Philip Morris. Ngay cả khi một công ty thuốc lá được công nhận là vĩ đại thật sự (và nhiều người chắc chắn sẽ phản đối ngay), thì vẫn có nghi ngờ rằng liệu một công ty thuốc lá có trường tồn, trước thực trạng ngày càng có nhiều vụ kiện và bị xã hội cấm đoán. Trớ true thay, Philip Morris là công ty có quá trình hoạt động hiệu quả vượt bậc dài nhất tính từ thời điểm nhảy vọt – 34 năm – và là công ty duy nhất được đưa vào danh sách trong cả hai cuộc nghiên cứu (Từ Tốt đến Vĩ đại và Xây dựng để trường tồn). Kết quả này không phải là vì hoạt động trong một ngành công nghiệp có tỉ suất lợi nhuận cao nhờ bán sản phẩm cho người tiêu dùng bị nghiện. Philip Morris đã vượt qua tất cả những công ty thuốc lá khác, ngay cả công ty so sánh trực tiếp là R. J. Reynolds. Nhưng để Philip Morris vẫn có một tương lai khả dĩ đòi hỏi phải đối diện trực tiếp với sự thật phũ phàng về mối quan hệ giữa xã hội và thuốc lá cũng như quan niệm xã hội về ngành thuốc là. Phần lớn mọi người trong xã hội tin rằng mọi thành viên trong ngành thuốc lá đều đóng vai trò như nhau để thống nhất lừa đảo. Mọi người, đặc biệt là người Mỹ, có thể tha thứ rất nhiều tội lỗi, nhưng không bao giờ quên hay tha thứ cho những người lừa dối họ, cho dù điều này là công bằng hay không.

Nếu không kể đến thái độ riêng của mỗi người về ngành công nghiệp thuốc lá (ngay chính trong nhóm nghiên cứu cũng có nhiều ý kiến khác nhau và phát sinh nhiều cuộc tranh luận nảy lửa), thì việc đưa Philip Morris vào cả hai cuộc nghiên cứu rất có ích. Tôi nhận ra rằng vấn đề liên quan chặt chẽ đến hiệu suất không phải là nội dung giá trị công ty, mà chính là niềm tin vào những giá trị này mới quan trọng. Đây là một trong những kết luận mà tôi cảm thấy rất khó tiếp nhận, nhưng dữ liệu lại hoàn toàn thể hiện điều này. (Xem thêm chương ba trong quyển Xây dựng để trường tồn).

Hỏi: Liệu có khả năng một công ty có Khái niệm con nhím và một danh mục kinh doanh đa dạng?

Cuộc nghiên cứu của chúng tôi đã chỉ ra rằng những công ty hay tập đoàn kinh doanh quá đa dạng hiếm khi tạo ra được kết quả tuyệt vời và bền vững. Một ngoại lệ rõ ràng là GE, nhưng chúng tôi có thể giải thích trường hợp này vì họ có một Khái niệm con nhím khác thường và tài tình có thể thống nhất các doanh nghiệp của họ. Điều gì GE có thể làm tốt nhất so với bất cứ công ty nào trên thế giới? Phát triển các giám đốc điều hành thượng hạng. Theo chúng tôi, đây chính là Khái niệm con nhím của GE. Vậy thì mẫu số kinh tế của GE là gì? Lợi nhuận trên mỗi nhà lãnh đạo tài năng. Hãy thử nghĩ theo hướng này: Bạn có hai cơ hội kinh doanh, cả hai đều có thể mang lại X triệu đôla lợi nhuận. Nhưng giả sử một cơ hội đò hỏi bạn phải dùng đến tài năng lãnh đạo gấp ba lần cơ hội kia để đạt cùng một số lợi nhuận. Cơ hội nào ít tiêu tốn tài năng lãnh đạo nhất sẽ phù hợp với Khái niệm con nhím, cơ hội còn lại thì không. Cuối cùng, điều gì khiến GE tự hào nhất? Có một đội ngũ lãnh đạo giỏi nhất trên thế giới. Đây mới chính là niềm đam mê thật sự của họ – hơn cả bóng đèn, động cơ máy bay, hay chương trình truyền hình. Khái niệm con nhím của GE, hình thành một cách hợp lý, cho phép các công ty thành viên hoạt động trong các ngành kinh doanh đa dạng nhưng vẫn giữ được mức độ tập trung vào điểm giao nhau của ba vòng tròn.

Hỏi: Vai trò của Hội đồng quản trị là gì trong quá trình chuyển đổi từ tốt đến vĩ đại?

Thứ nhất, Hội đồng quản trị đóng vai trò quan trọng trong veiecj chọn người lãnh đạo Cấp độ 5. Sự bùng nổ tình trạng Hội đồng quản trị bị thuyết phục bởi những vị Tổng giám đốc uy lực, nhất là những người thuộc dạng “ngôi sao nhạc rock”, là một trong những xu hướng đáng lo ngại đối với sự bền vững lâu dài của doanh nghiệp. Hội đồng quản trị cần phải hiểu rõ về các tính cách của nhà lãnh đạo Cấp độ 5 và đưa những nhà lãnh đạo này vào vị trí trách nhiệm. Thứ hai, Hội đồng quản trị cần phải phân biệt giữa giá trị cổ phiếu và giá cổ phiếu. Hội đồng quản trị không có trách nhiệm với đa số những người đang nắm giữ cổ phiếu công ty tại một thời điểm, đó là những người mua bán cổ phiếu theo thời; họ nên tập trung sức lực vào việc xây dựng công ty vĩ đại để tạo nên giá trị cổ phiếu cho những cổ đông thật sự. Quản lý cổ phiếu với tầm nhìn ngắn hạn dưới năm hay mười năm tạo ra sự lẫn lộn giữa giá và giá trị và thể hiện sự thiếu trách nhiệm với cổ đông. Để có cái nhìn tối ưu về vai trò của Hội đồng quản trị trong việc đưa công ty từ tốt đến vĩ đại, tôi khuyên bạn nên đọc quyển Resisting Hostile Takeovers của Rita Ricardo-Campbell (NXB Praeger, 1997). Bà Ricardo-Campbell là một thành viên Hội đồng quản trị của Gillette vào thời điểm Colman Mockler làm Tổng giám đốc; quyển sách kể lại chi tiết một Hội đồng quản trị có trách nhiệm đã đấu tranh như thế nào với vấn đề phức tạp và khó khăn giữa giá và giá trị.

Hỏi: Liệu những công ty công nghệ mới thành lập đang lên trong một thế giới thay đổi có thể thuê một nhà lãnh đạo Cấp độ 5?

Câu trả lời của tôi là hai chữ: John Morgridge. Ông Morgridge là một Tổng giám đốc chuyển đổi đã đưa một công ty nhỏ đang gặp khó khăn tại Bay Area thành một trong những công ty về công nghệ vĩ đại nhất trong thập niên qua. Trong khi bánh đà đang quay, người đàn ông khiêm tốn và gần như vô danh này đã bước vào sau cánh gà, nhường công ty lại cho một thế hệ lãnh đạo khác. Tôi không nghĩ là bạn đã từng nghe nói đến John Morgridge, nhưng tôi chắc bạn đã nghe nói đến công ty này. Đó là công ty Cisco Systems.

Hỏi: Làm sao ông thực hiện được kỷ luật về “con người đi trước” khi thị trường khan hiếm người tài?

Đầu tiên, ở những vị trí cấp cao trong công ty, bạn phải giữ kỷ luật không tuyển cho đến khi tìm được người phù hợp. Một bước gây hại nhiều nhất trong suốt quá trình từ tốt đến vĩ đại là đặt sai người vào các vị trí chủ chốt. Thứ hai, hãy nghĩ rộng về khái niệm “người phù hợp” và tập trung nhiều hơn vào các yếu tố tính cách hơn là kiến thức chuyên môn. Con người có thể học hỏi kỹ năng và thu thập kiến thức, nhưng họ không thể học được những yếu tố tính cách căn bản giúp họ trở nên phù hợp cho tổ chức. Thứ ba, và điều này rất quan trọng – hãy tranh thủ giai đoạn kinh tế khó khăn để tuyển những người tuyệt vời, ngay cả khi bạn chưa có một công việc cụ thể cho họ trong đầu. Một năm trước khi tôi viết ra những điều này, hầu như ai cũng than phiền là không thể thu hút nhân tài từ các công ty công nghệ đang lên và các công ty về Internet. Giờ đây bong bóng đã vỡ, và hàng chục ngàn nhân tài đã bị mất việc. Các nhà lãnh đạo Cấp độ 5 sẽ thấy đây là một cơ hội tuyệt vời nhất trong hai thập niên qua – không phải là một cơ hội kinh doanh,  mà là một cơ hội con người. Họ sẽ tận dụng giai đoạn này và tuyển thật nhiều nhân tài đến mức có thể rồi sau đó mới nghĩ ra sẽ làm gì với những nhân tài này.

Hỏi: Làm thế nào ông áp dụng kỷ luật “chỉ những người phù hợp trên chuyến xe và đưa người không phù hợp xuống xe” khi có những trường hợp rất khó đưa người không phù hợp xuống xe – ví dụ như trong các tổ chức giáo dục hay cơ quan công quyền?

Cùng một ý tưởng sẽ được áp dụng, nhưng thời gian thành công sẽ lâu hơn. Khoa y một trường nổi tiếng đã trải qua giai đoạn chuyển đổi từ tốt đến vĩ đại trong hai thập niên 1960, 1970. Vị giám đốc khoa đã thay đổi toàn bộ đội ngũ giảng viên, và mất gần hai thập kỷ. Ông không thể đuổi việc những giáo sư thâm niên, nhưng ông có thể tuyển người phù hợp mỗi khi có vị trí trống, dần dần tạo ra một môi trường khiến những người không phù hợp thấy rất khó chịu và phải về hưu hoặc chuyển đi nơi khác. Ngoài ra, bạn cũng có thể áp dụng cơ chế Hội đồng để phục vụ việc này. (Xem chương 5). Đặt những người phù hợp vào những chiếc ghế hội đồng, và chỉ việc bỏ qua những người khác. Đúng là bạn vẫn phải mang theo những người không phù hợp, nhưng bạn đã hạn chế họ vào những chiếc ghế sau trên chuyến xe bằng cách không để họ tham gia vào Hội đồng.

Hỏi: Tôi là một doanh nhân trẻ đang điều hành một công ty nhỏ, những ý tưởng này sẽ áp dụng vào trường hợp của tôi như thế nào?

Một cách trực tiếp, Xem chương 9, tôi đã thảo luận về việc áp dụng các ý tưởng nhảy vọt trong bối cảnh công ty nhỏ và mới thành lập.

Hỏi: Tôi không phải là Tổng giám đốc. Tôi có thể làm gì với những kết luận này?

Nhiều thứ lắm. Câu trả lời tốt nhất tôi có thể đưa ra là hãy đọc lại toàn bộ câu chuyện ở cuối chương 9 về một huấn luyện viên đội chạy băng đồng ở trường trung học.

Hỏi: Tôi nên bắt đầu từ đâu và như thế nào?

Trước hết, hãy làm quen với những kết luận. Hãy nhớ là không có một kết luận độc lập nào tạo nên được một tổ chức vĩ đại; bạn cần phải áp dụng tất cả các kết luận một cách nhất quán. Sau đó bạn bắt đầu theo thứ tự trong mô hình, từ “con người đi trước” và phát triển dần qua các phần chính khác. Đồng thời, hãy liên tục tự phát triển mình để đạt khả năng lãnh đạo Cấp độ 5. Trong quyển sách này tôi đã trình bày theo thứ tự đúng với những gì chúng tôi quan sát được ở các công ty; cấu trúc quyển sách chính là thể hiện các bước đi. Tôi chúc bạn may mắn trên chuyến hành trình từ tốt đến vĩ đại.