Nếu một việc không hẫp dẫn bạn, và cũng không thú vị gì, thì đừng làm nó

–D.H. Lawerence

Thông thường, các kế hoạch đòi hỏi sự tham gia của từ hai người trở lên và thường dẫn đến các cuộc họp. Hầu hết chúng ta đều nhận thấy sự cần thiết của các cuộc họp, tuy nhiên do phải chịu đựng quá nhiều cuộc họp nhàm chán và không hiệu quả nên chúng ta đều cảm thấy sợ hãi khi phải tham dự một cuộc họp. Nhưng trên thực tế, các phiên họp không hề nhàm chán và kém hiệu quả. Chúng rất lý thú và là cách thức kích thích sự chia sẻ ý tưởng, tài năng, truyền đạt những kế hoạch mới và quyết định.

Sau một buổi thuyết trình về quản lý cách đây nhiều năm, quan điểm của tôi về các cuộc họp đã thay đổi mãi mãi. Tiến sĩ Mason Haire, người chủ trì buổi thuyết trình, giao cho chúng tôi một bài tập có tên “Sống sót trên sa mạc”. Trong bài tập này, giả sử chiếc máy bay của chúng tôi bị rơi xuống sa mạc và chúng tôi chỉ cứu được 10 đồ vật. Chúng tôi phải quyết định sẽ đi bộ ra khỏi sa mạc hay ở lại với chiếc máy bay, đồng thời phải sắp xếp 10 đồ vật này theo mức độ quan trọng giảm dần. Trước tiên, chúng tôi đưa ra những quyết định cá nhân, sau đó chia thành các nhóm nhỏ để đi đến sự nhất trí chung về các quyết định đó.

Trong khi quá trình đi đến nhất trí khá là thú vị thì phần cực kỳ hấp dẫn của bài tập này chính là kết quả. Khi tập hợp lại thành nhóm lớn và chia sẻ kết quả, chúng tôi đều thấy không cá nhân nào có thể làm tốt như nhóm nhỏ của người ấy. Bằng cách kết hợp các nhóm, cơ hội sống sót của tất cả mọi người tăng lên. Trước khi làm bài tập này, tôi luôn phản đối các hội nghị và ủy ban. Bài tập “Sống sót trên sa mạc” đã dạy cho tôi một bài học: vấn đề là việc tiến hành, tổ chức và định hướng cuộc họp chứ không phải là tiến trình của cuộc họp.

Nhận ra những động cơ bí ẩn

Các cuộc họp có thể hiệu quả hơn nếu tất cả những người tham gia cuộc họp đều có những ý tưởng, ý niệm định trước cùng các động cơ bí ẩn. Việc công khai những điều này ngay từ đầu giúp cho nhiều vấn đề được giải quyết nhanh chóng. Nếu các động cơ bí ẩn đó không được đưa ra ngay từ đầu cuộc họp thì nó sẽ trở thành chướng ngại cho sự tiến triển. Mỗi người chỉ tham gia vào một phần tiến trình cuộc họp vì họ phải chờ đợi cơ hội để có thể đưa ra quan điểm và ý kiến của riêng mình.

Peggy Smith ở Hiệp hội Sức khỏe tâm thần, hạt San Diego, luôn sử dụng bản đồ tư duy để bắt đầu một cuộc họp. Bà thấy điều này không những kích thích người khác tham gia mà còn giúp mọi người thể hiện ý tưởng của mình trên giấy, cho phép và khuyến khích mọi người tham gia và bắt đầu quá trình sắp xếp thông tin. Khuyến khích mọi người tham gia là mục tiêu tối cao của người chủ trì cuộc họp. Mục đích đầu tiên của việc mời mọi người đến tham dự cuộc họp là mong muốn có được các ý tưởng và sự tham gia của họ. Nếu họ không tham gia, bạn sẽ không chắc chắn được họ có nhất trí với những điều đã thảo luận không (không chắc) hay họ không tán thành nhưng không sẵn sàng lên tiếng phản đối (chắc chắn hơn).

Vạch ra các mục tiêu của cuộc họp

Để bắt đầu cuộc họp suôn sẻ, hãy lập sơ đồ các mục tiêu của cuộc họp hay kế hoạch mà bạn đang tiến hành. Sau khi viết tên kế hoạch và “các mục tiêu” ở giữa trang giấy được đặt trong khung gỗ hay một chiếc bảng trắng, bạn có thể viết ra những mục tiêu khi chúng nảy sinh trong đầu bạn. Việc viết ra những ý tưởng hay mục tiêu được đề xuất là rất cần thiết và chưa nên đánh giá chúng ngay lúc đó. Làm theo phương châm:” Bây giờ, chúng ta hãy chỉ đưa ra các ý tưởng và sau đó mới bàn bạc đến giá trị của chúng” sẽ giúp cho chúng ta thoát khỏi xu hướng đánh giá.

Vì các mục tiêu và ý tưởng đều xuất phát từ trọng tâm và tỏa ra xung quanh giống như một mạng nhện nên không có sự xếp hạng thứ bậc hay ngụ ý nào. Sau khi phác thảo ra ý tưởng, bạn có thể yêu cầu tất cả mọi người xem xét lại bản đồ đó và chọn ra những mục tiêu chủ chốt. Ở bước này, chúng ta sẽ lọc ra bốn, năm hoặc sáu mục tiêu hội tụ những điểm lớn của kế hoạch. Chúng ta có thể làm nổi bật những mục tiêu ấy bằng màu sắc để mọi người có thể nhìn thấy rõ. Một trong nhữngkỹ thuật hội thảo của chúng ta ở giai đoạn này là yêu cầu chọn ra một mục tiêu mà, chứ không phải mục tiêu quan trọng duy nhất mà là mục tiêu chúng ta muốn thực hiện trong hiện tại.

Khi mà nhóm đã hoàn thành xong các mục tiêu thì có thể xé nhỏ tờ giấy đó và dính nó lên tường để mọi người tham khảo. Bước tiếp theo là bắt đầu suy nghĩ về các ý tưởng để hoàn thành mục tiêu trước nhất. Xem Chương 6 để biết cách làm nảy sinh ý tưởng với các kỹ năng động não.

Quản lý cuộc họp

Họp là hoạt động thường xuyên của các tổ chức và tập đoàn. Các cuộc họp tập hợp mọi người để chia sẻ thông tin, đưa ra quyết định và làm nảy sinh ý tưởng. Vì các giám đốc dành gần 25% thời gian cho các cuộc họp nên làm thế nào để khoảng thời gian đó đạt hiệu quả cao nhất rất quan trọng đối với họ. Việc lập kế hoạch và thực hiện kỹ lưỡng kế hoạch đó là điều cần thiết để một cuộc họp thành công. Các yếu tố của cuộc họp mà bạn cần cân nhắc bao gồm:

Con người — Chỉ mời những người có thể và sẽ đóng góp. Cố gắng đừng bị chi phối bởi vấn đề cấp bậc, chẳng hạn nếu Joan ở đó thì Joe cũng phải có mặt. Cần phải xem xét kỹ vấn đề và mời những người sẽ bị ảnh hưởng bởi bất kỳ quyết định nào của cuộc họp.

Thời gian — Sắp xếp thời gian hợp lý cho các cuộc họp. Ngay sau bữa ăn trưa hay cuối buổi chiều ngày thứ sáu không phải là thời gian làm việc hiệu quả nhất của mọi người. Cần ấn định thời gian bắt đầu, kết thúc và thực hiện đúng. Việc đặt ra thời gian kết thúc cuộc họp khiến mọi người tập trung và đưa các vấn đề đi đến kết luận. Thời gian từ giữa đến cuối buổi sáng rất thích hợp cho các cuộc họp cần đưa ra quyết định và buổi chiều thích hợp với các cuộc họp chia sẻ thông tin và nhấn mạnh vào sự gần gũi.

Lịch trình — Một lịch trình bằng văn bản giúp nhóm của bạn tập trung. Nó giúp những người tham dự cuộc họp chủ động về thời gian. Đưa vào lịch trình cả những vấn đề chủ chốt cần được giải quyết để người tham dự có thể suy nghĩ trước. Lịch trình cũng đưa ra một cơ chế chính thức hóa các quyết định, và các quyết định có thể dược ghi vào đây và dược phát cho mọi người.

Địa điểm — Đảm bảo rằng phòng họp thích hợp với nhóm và các mục tiêu. Địa điểm họp là một phòng hội thảo không có cửa sổ, ngột ngạt chỉ có thể giữ mọi người ở đó trong một tiếng hoặc hơn nhưng cả ngày thì không. Bạn có cần thiết bị nghe nhìn không? Các loại thức ăn nhẹ và nghỉ giữa giờ?

Quản lý quyết định

Bạn cần phải đặc biệt thận trọng đối với những quyết định được đưa ra tại một cuộc họp. Khuynh hướng lắng nghe lựa chọn – nghĩa là người chủ trì cuộc họp chỉ nghe một người lên tiếng đồng ý với quyết định và cho rằng tất cả mọi người đều tán thành. Sau đó (khi mà kế hoạch được thực thi và thất bại nặng nề), thì 15 người còn lại ở phòng họp sẽ đến gặp và nói cho bạn biết họ đã không tán thành quyết định đó.

Chúng ta phải thành thật với quá trình này và với chính bản thân mình. Hãy cho những người tham dự một cơ hội thật sự để chỉ ra những mặt tiêu cực có thể có của một quyết định. Yêu cầu họ suy nghĩ về tất cả những vấn đề có thể xảy ra. Lập bản đồ tư duy cho tất cả các vấn đề lên bảng. Điều này tương tự như các phiên họp động não để tìm kiếm các ý tưởng mới chỉ khác là chúng ta đang nỗ lực suy nghĩ về tất cả các khả năng sai lầm.

Quá trình này hoặc sẽ củng cố quyết định ban đầu khi chúng ta đã xác định được những điểm yếu và tìm ra cách khắc phục, hoặc sẽ làm thay đổi hoàn toàn quyết định. Kế hoạch càng lớn và rủi ro càng cao thì chúng ta càng phải dành nhiều thời gian cho việc xem xét lại này.

Chúng ta cũng nên dành một vài phút hỏi ý kiến của mỗi người trong phòng để chắc chắn rằng mỗi người đều thật sự tham gia vào quyết định đó. Nếu có người phê phán quyết định và không thật sự bị thuyết phục, bạn nên dành thời gian cần thiết để đạt được sự nhất trí tối đa hoặc kiểm tra lại những ý kiến phản hồi cũng như những nghi ngại. Cần phải hoãn kế hoạch lại cho đến khi các ý kiến phản hồi đó được giải quyết.

Nếu bạn dùng quyền lực để bắt buộc mọi người phải thực hiện một kế hoạch mà họ không đồng tình, kết quả sẽ không tốt bằng kết quả thu được khi họ hoàn toàn nhất trí với kế hoạch. Điều này không có nghĩa là mọi người đang làm hỏng kế hoạch hay gây khó khăn cho cho bạn. Nhưng họ sẽ không nỗ lực hết mình cho kế hoạch nếu không họ tin tưởng vào nó.

Có hai niềm tin tính quyết định thành công – trước tiên là niềm tin rằng kế hoạch sẽ được tiến hành. Trong nhiều thế kỷ, con người đã nghĩ không thể bay lên mặt trăng. Tổng thống Mỹ John Kenedy luôn tin điều này là có thể và quan điểm đó đã được truyền lại cho hàng triệu người sau – những người đã biến niềm tin đó thành hiện thực. Niềm tin thứ hai là những người liên quan có thể thực hiện kế hoạch. Niềm tin tưởng này bao hàm các nguồn lực như: có đủ thời gian, tiền bạc, thiết bị và nhân lực để thực hiện kế hoạch hay không?

Nhìn chung, các ý kiến phản đối kế hoạch sẽ được giải quyết xoay quanh hai niềm tin vào thành công này: Kế hoạch có được thực hiện hay không? Và chúng ta có thể tiến hành nó hay không? Những ý kiến phản đối dựa trên sự tin tưởng này sẽ được phân tích và giải quyết. Một khả năng phản đối khác liên quan đến việc có nên tiến hành kế hoạch hay không? Nó có phù hợp với kế hoạch tổng thể của tổ chức hay không? Có hợp pháp không? Có phù hợp với đạo đức không?

Có thể sẽ mất thêm thời gian để đạt được sự cam kết của mọi người. Tuy nhiên, khi mọi người tin tưởng vào kế hoạch, nó có thể được thực hiện và họ có thể thực hiện thì cơ hội thành công sẽ rất cao.

Ở tất cả các bước trong quá trình này, bản đồ tư duy sẽ mang lại cho bạn một kỹ thuật khuyến khích những người tham gia nói và ghi lại ý tưởng của mình lên giấy, kích thích giao tiếp và sự hiểu biết lẫn nhau.

Các cuộc họp

Với mong muốn thu thập và phân pháp thông tin trong một cuộc họp, bạn có thể cần tới một chiếc máy vi tính và máy ghi âm. Thông thường, người thư ký không thể ghi lại đầy đủ và chính xác mọi thông tin trong cuộc họp. Một chiếc máy ghi âm có thể ghi lại toàn bộ thông tin đang tuôn trào ra trên bản đồ tư duy của bạn và bạn có thể nghe và ghi lại thông tin để tạo thành cơ sở dữ liệu cho cuộc họp nhờ một phần mềm chuyên môn (như MaxThink cho các máy tính cá nhân IBM). Tiếp đó, bạn có thể soạn thảo và phát để mọi người có thể xem xét và chỉnh sửa ngay lập tức (giả sử phòng họp có máy in và máy photocopy).

Với một máy nối màn hình video, những người tham gia có thể quan sát tất cả những bước đó. Hơn nữa, bạn cũng có thể chuyển dữ liệu dạng số thành đồ thị để việc thảo luận dễ dàng hơn. Tác giả Bernard Dekoven đã xuất bản một quyển sách về đề tài này, trong đó bàn luận những yêu cầu phần mềm và phần cứng của các cuộc họp động não.

Luyện tập

1. Nhớ lại cuộc họp trước mà bạn tham dự. Lập bản đồ tư duy về cấu trúc cuộc họp đó. Làm thế nào để nó có thể tốt hơn? Kiểm tra thời gian, địa điểm, người tham dự, lịch trình, sự lưu thông của thông tin, ý tưởng và quyết định. Tất cả mọi người có tham gia không? Kết quả cuộc họp có rõ ràng không? Mọi người có ra về với những nhiệm vụ cần hoàn thành rõ ràng? Lịch thực hiện có được thiết lập tại cuộc họp không?

2. Nghĩ về cuộc họp mà bạn phải tổ chức (hay muốn tổ chức). Lập bản đồ tư duy cho cuộc họp đó – thời gian, địa điểm và những người tham gia. Mục tiêu của cuộc họp là gì? Những thông tin bạn muốn chia sẻ là gì? Bạn muốn đưa ra những quyết định nào? Hãy dành một nhánh trong bản đồ cho lịch trình. Mọi người có những thông tin gì trước khi đến cuộc họp? Những thông tin gì cần được truyền tải tại cuộc họp?