Trong tất cả các vấn đề về thời gian đã được đề cập trong các bản khảo sát gốc, không có vấn đề nào có tác động hủy diệt đến tinh thần bằng nỗi sợ hãi khi phải xoay xở cứu công ty qua cơn khủng hoảng. Thậm chí một thập kỷ sau, những người tham gia khảo sát vẫn đánh giá đây là hiểm họa bậc nhất. Tại sao chúng ta vẫn không thể sớm nhận ra khủng hoảng để ngăn chặn? Một thực tế là tin tức về các cuộc khủng hoảng luôn xuất hiện trên trang nhất nhưng hiếm có trường hợp nào xảy ra bất ngờ. Thay vào đó, chúng có xu hướng hình thành âm thầm trong khi con người chỉ vì quá bận rộn mà không chú ý tới. Những sơ xuất dù nhỏ nhưng vô tình bị xao lãng, diễn ra một cách có hệ thống trên toàn công ty cũng có khả năng làm giảm các nguồn lực, cũng giống như một lỗ hổng nhỏ như cái đinh ghim cũng có thể gây rò rỉ ống dẫn nước dưới lòng đất rồi dẫn tới sụt lún cả nền nhà. Vậy những thiết bị đo đạc và đồng hồ nước đáng ra nên được dùng để cảnh báo trước chúng ở đâu?

KHỦNG HOẢNG HAY SỰ TRÙNG LẶP TRONG CÔNG VIỆC?

Bạn có theo dõi “đồng hồ nước” trong nhóm của bạn không? Cũng như cái chết và những khoản thuế, không ai trong chúng ta có thể sống một ngày bình yên mà không gặp phải một vài rắc rối trong công việc. Tất cả mọi người đều lấy cớ rằng những nỗi phiền muộn về thời gian chính là thủ phạm ngăn chúng ta đạt được những mục tiêu của mình. Chỉ một điều nhỏ nhặt này thì không thể gây ra khủng hoảng; nhưng nhiều điều nhỏ nhặt gộp lại thì có thể dẫn tới tai họa. Nếu nhóm của bạn cứ liên tục vướng phải hết mớ hỗn độn nhỏ này tới mớ hỗn độn nhỏ khác thì điều đó có nghĩa là trong tiến trình ấy đã xuất hiện một sai lầm nào đó. Liệu có ai để tâm đến việc một ngày nào đó “Con chim kim tước trong mỏ than sẽ ngừng hót” ?

Thận trọng với chuỗi khủng hoảng giả

Thật đáng buồn là một số người (thậm chí cả một số cá nhân có trách nhiệm điều hành) lại tỏ ra thích thú với vòng tuần hoàn từ bình yên tới khủng hoảng, rồi cứ thế lặp đi lặp lại. Những người từng chống chọi thành công một đến hai cuộc khủng hoảng, thường tự cao tự đại với hình ảnh anh hùng của mình. Những người như thế thường bỏ qua những rủi ro nhỏ, lần lữa thời hạn và bằng lòng với những yêu cầu không thể thực hiện được. Vì thế họ cho rằng mình thừa sức dập tắt ngọn lửa mà đáng ra ngay từ đầu họ không nên đốt nó lên. Vào thời điểm khác, thậm chí một công nhân tận tụy nhất cũng sẵn sàng đặt miếng vá cuối cùng lên hệ thống hoặc một máy móc nào đó mặc dù họ biết rằng việc kiểm tra kỹ lưỡng lại toàn bộ là một việc làm cần thiết. Tất cả những hành vi như vậy đã đặt nền móng cho một chuỗi những khủng hoảng giả mà nếu kết hợp với nhau, một thảm họa thực sự sẽ xảy ra.

Đừng đắp một quả núi

Không ít nhà lãnh đạo cấp cao từng ngại ngùng nói với chúng tôi rằng họ rất hối tiếc vì đã đặt ra một câu hỏi đơn giản người đứng đầu một số phòng ban, những người sau đó lại đùn đẩy những người khác vào một cơn bão các hoạt động để tìm ra câu trả lời. Chẳng hạn, vị phó chủ tịch yêu cầu ước lượng hình dáng sân bóng chày một cách khoa học thì người trưởng phòng vốn hăng hái thái quá sẽ đưa ra một bản phân tích 15 trang giấy và các nhân viên kế toán sẽ phải mất cả đêm để tính toán.

KẾT LUẬN: Khi đáp lại yêu cầu của cấp trên (đặc biệt là một yêu cầu hiếm gặp), hãy tìm hiểu xem điều gì là cần thiết, mức độ chi tiết tới đâu. Nếu bạn nhận thấy có nhiều lựa chọn để đáp lại yêu cầu đó, hãy công khai phát biểu để biết chắc xem người yêu cầu cần gì.

Nhận diện một cuộc khủng hoảng chết người

Chúng ta định nghĩa một cuộc khủng hoảng thực sự là một sự kiện không thể tiên đoán được, thường vượt ngoài tầm kiểm soát của bạn và quy mô của nó đòi hỏi chúng ta phải hành động ngay lập tức. Ít nhất thì với những vụ khủng hoảng thật sự, bạn có thể xác định được thời gian, sức lực và tiền bạc mà bạn sẽ bỏ ra để vượt qua mối đe dọa đó − và bạn cũng phải trì hoãn hoặc bỏ qua nhiều mối quan tâm khác cho đến khi mối họa đó được giải quyết.

Nhãn hiệu Tylenol nổi tiếng vì đã giải quyết được những cuộc khủng hoảng như thế này khi tổng thống Mỹ buộc các hiệu thuốc trên toàn quốc loại bỏ những sản phẩm có giá hàng triệu đô-la, đánh dấu bước khởi đầu cho cuộc khủng hoảng kinh hoàng bậc nhất trong lịch sử nền kinh tế Mỹ. Hành động quyết đoán đó khiến hãng tổn thất nặng nề nhưng bù lại, họ chiếm được lòng tin lớn lao từ công chúng, điều đã giúp họ nhanh chóng phục hồi được tình trạng tài chính với tốc độ không thể ngờ tới.

Khủng hoảng A: Những người tổ chức hội thảo che đậy tổn thất

Những người tổ chức hội thảo khám phá ra rằng dịch vụ chuyển phát đã làm mất một kiện hàng gồm những tài liệu được in ấn và đóng gói với chi phí khá cao ngay trước khi bắt đầu cuộc hội thảo uy tín toàn cầu.

Nhưng những người tổ chức hội thảo đã ngăn chặn mọi rắc rối có thể ảnh hưởng tới sự kiện này. Vì tất cả những nhà diễn thuyết tên tuổi đã chuẩn bị rất tốt bài nói của mình nên hầu hết các khán giả đều hiểu và tham gia trọn vẹn, và nghĩ rằng mình sẽ nhận được sách nếu yêu cầu. Tiền bảo hiểm của người phụ trách gửi hàng sẽ được dùng để chi trả chi phí in lại nếu cần. Những thư từ sau sự kiện này sẽ đóng vai trò xúc tiến thảo luận rất hiệu quả.

Khủng hoảng B: Khách hàng “thay lòng đổi dạ”

Một khách hàng lớn của một hãng quảng cáo đột nhiên “thay lòng đổi dạ” vào thời gian gia hạn hợp đồng. Nhưng vì thay đổi luôn là một mối rủi ro trong ngành quảng cáo nên hãng này đã chuyển ngay sang phương án B: làm theo kế hoạch đã cân nhắc trước để bán được thêm nhiều dịch vụ cho cả các khách hàng mới và cũ. Những người chủ dễ dàng có thể xác định được hãng cạnh tranh đã đưa ra chính sách gì để lôi kéo khách hàng của mình?

Khủng hoảng C: Bệnh tật đã hạ gục những cá nhân chủ chốt

Bệnh tật đã hạ gục người lãnh đạo chủ chốt trong lúc thực hiện dự án lớn. Nhưng bằng cách phân chia công việc và chú tâm vào những nhiệm vụ trọng điểm, vị phó chủ tịch đã tạo ra bầu không khí chia sẻ công việc giữa những đồng nghiệp quản lý. Họ đã hoàn thành dự án đúng thời hạn, chắc chắn rằng toàn đội sẽ san sẻ công việc trong niềm tin chiến thắng.

Khủng hoảng D: Cuộc đình công ngăn cản hoạt động

Một cuộc đình công liều lĩnh đã diễn ra vào giữa ngày làm việc, khiến cho các công nhân không được về nhà cho tới khi cuộc khủng hoảng này kết thúc.

Nhưng một công ty biết nhìn xa trông rộng đã đào tạo được đội ngũ nhân viên có thể linh động thời gian làm việc và quen với việc “làm việc ngoài giờ” một hoặc hai ngày trong tuần, do đó những công nhân này có thể thích nghi nhanh chóng, tiến hành sản xuất ngay tại chỗ. (Trên thực tế, nhiều xí nghiệp chuẩn bị đối đầu với điều này bằng cách tước hết quyền lợi của những người đình công sẽ ổn định lại nhanh chóng.)

Khủng hoảng E: Lửa phá hủy một tòa nhà chứ không làm phá sản một doanh nghiệp

Một ngọn lửa sức lan rộng đã bùng phát tại một nhà máy lúc nửa đêm, gây thiệt hại nghiêm trọng và gây tổn thất đến toàn bộ công việc đang tiến hành.

Nhưng vì nhà máy đóng bảo hiểm đầy đủ cũng như có quan hệ tốt với khách hàng, nhà cung cấp và thậm chí là các đối thủ nên việc phục hồi của họ mặc dù rất tốn kém và đầy thử thách nhưng chắc chắn sẽ thành công. Để làm hài lòng khách hàng, họ đã sắp xếp chuyển hàng từ kho chứa ngoài khu vực nhà máy đồng thời tìm kiếm sự hợp tác từ cả khách hàng và đối tác. Thật bất ngờ, một số khách hàng thậm chí đã chia sẻ những hàng hóa của mình với những khách hàng khác. Không những thế, một số đối thủ cũng tới giúp đỡ họ hết sức nhiệt tình.

Biến khủng hoảng trở thành lợi thế

Nếu bạn đang điều hành tốt một công ty và mọi thứ đều thuận lợi thì tin tức về một cuộc khủng hoảng không thể tránh khỏi có thể khơi gợi sự thấu hiểu từ phía những người đã từng coi các thương vụ giao dịch của công ty bạn là điều quen thuộc mỗi ngày. Thực tế, một cuộc khủng hoảng có thể hé lộ một kho báu bí ẩn trong kinh doanh mà bạn chưa từng biết đến. Hãy xem xét tình huống sau:

Cách đây vài năm, khi Pat Nickerson còn là giám đốc sản xuất tại Đài Phát thanh Công cộng Boston, một vụ chập điện gây thiệt hại lớn đã xảy ra chỉ sau vài giờ.

Khi bản tin đêm chiếu hình ảnh những tia lửa điện đang tóe ra, hàng loạt nhân viên không trong giờ làm việc đã mặc quần áo bảo hộ lao động, nhảy lên xe và lao tới hiện trường.

Trong khi bộ phận cứu hỏa cố gắng dập lửa thì hàng loạt công nhân không trong giờ hành chính cùng một số người dân địa phương đã thành lập “đội cứu hỏa xô thùng” sẵn sàng tiếp ứng cứu nguy cho hàng loạt các hộp chứa những cuốn phim và băng ghi hình. Vượt qua không gian và thời gian, kho tài liệu được cứu bao gồm những bản giao hưởng nổi tiếng trong lịch sử Boston, những chương trình French Chef của đầu bếp nổi tiếng Julia Child, những vở opera quý, những bản ba-lê, các chương trình khoa học và chương trình dành cho trẻ em − những tài sản quý giá đáng lẽ đã biến mất vĩnh viễn nếu không có lòng cao cả âm thầm. Hàng chục người dân mồ hôi đầm đìa, nhọ nhem khói lửa, cùng reo hò khi cuộn phim cuối cùng đã được mang ra khỏi kho chất đầy những tư liệu quý bị ngọn lửa phá hủy. Trong nhiều tháng trời cho tới khi trụ sở mới được xây dựng lại, hoạt động sản xuất vẫn diễn ra không ngừng nghỉ từ một nhà kho lợp mái thiếc cũ kỹ được khoa thể dục của Học viện Công nghệ Massachuset (MIT) cho mượn tạm. Các công nhân kỳ cựu vẫn nhớ tới thời kỳ đó, nhu yếu phẩm cực kỳ thiếu thốn nhưng tinh thần làm việc lúc nào cũng cao ngất.

Nhưng những tình huống căng thẳng, gay go trong việc giải quyết khủng hoảng nên được tính toán cẩn thận trước khi những điều bất ngờ và không thể ngăn cản diễn ra, không nên tốn thời gian tính toán những rủi ro nhỏ có thể nhìn thấy hoặc ngăn chặn trước. Bởi vậy, công cụ quản lý thời gian mà bạn cần chính là các kế hoạch – cá nhân hoặc theo nhóm – để ngăn chặn những tổn thất đáng tiếc, những thứ xác định năng lực quản lý qua khủng hoảng.

LẬP KẾ HOẠCH NGĂN NGỪA KHỦNG HOẢNG: BẢY LỰA CHỌN THÔNG MINH

Mặc dù không thể biết trước được khi nào khủng hoảng sẽ xảy ra nhưng bạn có thể hiểu được rằng những nguyên nhân nhỏ có thể âm thầm phá hủy những dự án của bạn nếu không được giải quyết. Hãy thử một vài cách dưới đây:

1. Dự đoán những hiểm họa có thể xảy ra

Nếu bạn là người lãnh đạo dự án, hãy đề nghị đồng nghiệp liệt kê những hiểm họa hoặc những vấn đề mà họ có thể dự đoán được. Hãy mời họ liệt kê tất cả những mối đe dọa mà họ có thể nhìn thấy, rồi xếp hạng chúng dựa trên hai yếu tố trong bảng sau:

Hãy dừng lại sau khi mọi người đã thống nhất về những mối đe dọa, Khả năng xảy ra cũng như Mức độ ảnh hưởng. Tiếp đó, hãy nghỉ giải lao. Dành ra một hoặc hai ngày để cả nhóm suy nghĩ kỹ càng về mọi vấn đề. Tiếp theo, đề nghị mọi người đề xuất các bước hoặc quy trình ngăn chặn những ảnh hưởng xấu nhất hoặc ngăn một số hiểm họa xuất hiện. Mọi người sẽ học được một điều gì đó, đặc biệt là bạn.

2. Duy trì lịch trình

Nhận thức rõ Định luật Murphy: Mọi việc tốn nhiều thời gian hơn dự kiến. Hãy tạo một “bước đệm êm ái” cho những ước tính trong dự án của bạn. Khi yêu cầu các nhóm khác thực hiện một nhiệm vụ, hãy đặt ra một giới hạn “chót” cho nhóm của bạn; rồi thắt chặt kiểm soát thời hạn hoàn thành của những nhóm đó. Nếu họ chậm tiến độ, bạn vẫn có thể khắc phục. Nếu họ đúng hẹn, bạn vẫn tiếp tục duy trì cường độ làm việc cũng như tiến độ của nhóm.

3. Dự đoán khoảng thời gian chuẩn hoàn thành công việc

Ghi lại khoảng thời gian đầu tư vào những lĩnh vực mới lạ của dự án có thể giúp bạn thiết lập được một bảng chọn các khoảng thời gian chuẩn để hoàn thành công việc. Đánh giá các yếu tố tiêu biểu trong một dự án có thể tái sử dụng trong nhóm các dự án liên quan. Chúng sẽ dễ dàng tiết lộ cho bạn những ước tính thời gian thực tế nhằm giúp bạn đàm phán được phạm vi và thời hạn cho những dự án sắp tới.

4. Chuẩn bị các công cụ báo cáo đơn giản

Xây dựng dự án bao gồm những biểu mẫu báo cáo hoặc những biểu đồ các mốc và thời hạn hoàn thành công việc, vì vậy bạn có thể chú trọng vào những nhiệm vụ có khả năng bị trì hoãn. (Tuy nhiên nếu sử dụng phần mềm Quản lý dự án, bạn có thể đặt những lá cờ tự động để chỉ ra những tác động lớn của bất kỳ khó khăn nào.)

5. Thúc đẩy hoàn thành nhiệm vụ bằng những công cụ nhắc việc

Nếu bạn nhận thấy mình đang có xu hướng trì hoãn, hãy đặt một vật trước mặt để nhắc nhở bạn làm việc đúng tiến độ. Một tờ giấy nhớ gắn trên bảng nhắc việc hoặc một tiếng kêu “bíp” trên điện thoại đều là dấu hiệu cho thấy: “Bạn phải nhanh chóng hoàn thành công việc đúng tiến độ!” Nhóm của bạn cũng có thể trang bị những vật nhắc việc tương tự, góp phần hỗ trợ đẩy nhanh tiến độ.

6. Hỗ trợ các thành viên chủ chốt

Trong một tình huống khủng hoảng được đề cập ở trên, vấn đề lớn là mất đi nhân

viên chủ chốt với lý do ốm đau bệnh tật. Đôi khi, hướng đi của nhân viên chủ chốt do bản thân họ quyết định. Nếu bạn nhận thấy người đó có bất kỳ dấu hiệu mệt mỏi nào thì hãy chú ý tới họ. Có lẽ họ đang kiếm tìm công việc khác chăng? Với vai trò lãnh đạo, bạn phải nói chuyện kịp thời với những người đó để xác định và giải quyết các vấn đề có thể đang phá hoại công việc. (Cùng lúc, bạn có thể sẽ muốn củng cố nền tảng của mình bằng cách chăm chút các thành viên khác thông qua kỹ năng phê phán mà bạn đã chuẩn bị trước và thử xem liệu lòng trung thành của các nhân viên chủ chốt có bị lung lay hay không.)

7. Ghi lại và lưu trữ các dữ liệu phân tích

Khi bắt đầu tìm giải pháp cho một cuộc khủng hoảng thực sự, bạn cần phải thực hiện những bước đi khôn ngoan nhưng do quá bận rộn để tìm cách “sống sót”, bạn đã không để ý đến điều đó. Hãy bắt đầu trang bị một cuốn nhật ký khủng hoảng − ghi chép nhanh gọn, đơn giản những sự kiện xảy ra. Cuốn nhật ký đó bao gồm những phản ứng, phỏng đoán đầu tiên về sự việc sẽ xảy ra, điều cuối cùng bạn đã khám phá được, những quyết định tạm thời, thời gian đầu tư, kết quả, chi phí, những điều bất ngờ. Hãy ghi lại những gì bạn nhận thấy: lỗi sai, lời hứa hẹn, cách sửa chữa, điều chỉnh và cách thức phục hồi.

Thế còn cách giải quyết phiền phức thì sao? Không cần phải tốn quá nhiều giấy để ghi lại những bước đi mang tính dự phòng như thế mặc dù đôi lúc điều đó cũng có ích. Những ghi chép sẽ tạo nên một loạt bài học giá trị để sử dụng trong suốt sự nghiệp của bạn, vừa với vai trò của nhà quản lý lẫn vai trò của người cố vấn dày dạn kinh nghiệm. Ôn lại những bài học này. Các vấn đề của bạn cùng những ghi chép chính xác là những bài học sống động hơn nhiều so với lý thuyết trong những khóa MBA tốt nhất.

Điều này nghe có vẻ thật bình thường − nhưng thật ra có quá nhiều người không thể học hỏi được từ những cú vấp ngã vừa trải qua. Thường thì mọi người đều tin rằng khi khủng hoảng đã qua, họ sẽ cố quên đi mọi thứ và tiếp tục sống. Những cuốn nhật ký có thể mở đường cho việc quản lý khủng hoảng dễ dàng hơn và đưa ra những phương

án đề phòng khủng hoảng trong lần tiếp theo.

VƯỢT QUA KHỦNG HOẢNG: TÍNH LIÊN TỤC TỪ QUÁ KHỨ TỚI HIỆN TẠI

Những người không am hiểu lịch sử có xu hướng lặp lại nó. Nếu bạn là một lãnh đạo cao cấp đã vượt qua nhiều cuộc khủng hoảng, hãy lên kế hoạch tìm lại những thông tin đã được công bố, những cuốn nhật ký, những dữ liệu quan trọng trong quá khứ. Tất cả mọi thông tin đều ở đó. Có thể bạn sẽ tìm ra cách khắc phục khủng hoảng nhanh hơn trong lần tới nhờ vào việc làm theo những hình mẫu thành công trước.

• Xem xét lại các vụ khủng hoảng trước. Những nhà lãnh đạo đã làm gì trong các tình huống đó? Điều gì đã giúp họ vượt qua khó khăn?

• Tập hợp những thông tin về những nỗ lực hồi phục sau khủng hoảng của các công ty khác. Đừng cố tách biệt mình; hãy tham gia cùng nhóm chuyên gia của những công ty khác.

• Nếu bạn là nhà lãnh đạo hàng đầu, hãy nói chuyện về quá khứ với một vài trợ lý giỏi nhất của bạn. Họ có những ký ức được giữ kín trong một thời gian dài, nhưng với một hệ thống quản trị mới trong tổ chức, họ có thể cho bạn biết những thông tin còn lại mà bạn đang tìm kiếm: những dấu hiệu cảnh báo, xu hướng, những kế hoạch đã lập và thay đổi.

• Hãy nghiền ngẫm những cuốn sách kinh doanh. Ngăn chặn khủng hoảng theo những cách tiết kiệm thời gian và công sức hơn − hiển nhiên là từ những lỗi lầm của mọi người.

NHỮNG ĐIỀU CẦN LÀM TRONG KHỦNG HOẢNG: BA LỜI CẢNH BÁO

1. Không sợ hãi, hoảng loạn

Trước một cuộc khủng hoảng mới, hãy đặt ra các câu hỏi sau:

• Trước khi đề ra các kế hoạch, chúng ta có thực sự cần tham gia vào đây không?

• Vấn đề có phải thuộc công việc, chuyên môn của chúng ta không?

• Liệu tôi có thể giao việc thăm dò, tìm hiểu cho các chuyên gia khác trong nhóm, những người có khả năng hơn tôi không?

Một khi bạn quyết định giải quyết khủng hoãng, hãy đặt ra những câu hỏi sau:

• Đã đến lúc đầu tư thời gian vào sự giúp đỡ của chuyên gia thay vì tự làm hay chưa?

• Cần bao nhiêu thời gian để chỉnh sửa lại những kế hoạch của chúng ta? Còn khúc mắc ở đâu không?

Nỗi sợ hãi, hoảng loạn sẽ lan rộng. Các nhà quản lý giỏi không bao giờ thể hiện hoặc khiến người khác hoảng loạn mặc dù họ cảm nhận rõ điều đó!

2. Không trừng phạt

Tránh những thói quen đã trở thành truyền thống “trừng phạt những người đưa tin”. Nếu bạn phạm phải những lỗi chết người này, nhóm của bạn sẽ ngần ngại cảnh báo bạn những chuyện bất ổn trong những lần tiếp theo.

• Hãy khuyến khích bầu không khí làm việc nơi lỗi lầm được coi là “những thử nghiệm”.

• Nhấn mạnh rằng việc thông báo sớm những tin xấu sẽ mang lại những giải pháp ít tốn kém và nhanh chóng hơn.

• Hãy ghi nhận và thưởng cho những hành động đáng tự hào.

3. Không bỏ sót

Đừng bảo vệ những người đưa ra yêu cầu vào phút chót khỏi những hậu quả do hành động của họ gây ra. Những người thường xuyên gây ra tình huống khẩn cấp sẽ phải chi trả cho những dịch vụ phát sinh. Quy luật này áp dụng cho mọi khách hàng, các

nhóm và thậm chí là các ông chủ.

VÍ DỤ: Bạn yêu cầu một nhóm nộp lại các dữ liệu thu thập được để giải quyết một loạt các vấn đề. Tất cả đều thống nhất những hướng dẫn và thời hạn chót. Nhưng rốt cuộc mọi người lại nộp muộn và chưa hoàn tất! Chịu áp lực về thời gian, bạn buộc phải sửa lỗi và không nói gì cả. Nhưng nếu âm thầm giải quyết vấn đề này, bạn phải chịu rủi ro trong khi sửa chữa, giảm bớt các lỗi của họ.

CÂU HỎI: Đó có phải là ý định, mục tiêu của nhà lãnh đạo cấp cao không? Bằng việc thể hiện quá mức đối với một số người, bạn sẽ lừa dối chính mình và cả những người khác nữa. Tệ hơn, bạn có thể khiến cấp trên của mình không nhận ra những dấu hiệu nguy hiểm.

GIẢI PHÁP: Ít nhất bạn hãy cho những người phạm lỗi xem những “biểu đồ lỗi lầm” của họ để họ biết và nhận ra sai lầm của mình. Yêu cầu họ viết cam kết. Nếu họ tái phạm, bạn có thể đưa ra những bằng chứng này.

CHÚ Ý: Trong một số bộ máy hành chính, khi một bộ phận liên tục phạm lỗi, những bộ phận thua thiệt hơn có thể yêu cầu bất kỳ một khoản ngân sách nào đã được dùng vào việc mà bộ phận kia không thực hiện được. Những bộ phận kém cỏi bắt đầu nhận ra khi các khoản ngân sách của họ bị chuyển đi để thực hiện công việc ở nơi khác.

Cuối cùng, hãy sử dụng kinh nghiệm của bạn nhằm ước tính khoảng thời gian cần thiết để giải quyết công việc cùng với các bộ phận khác. Sử dụng khoảng thời gian dự kiến đó để thương lượng với những người yêu cầu và các đồng nghiệp cho những nhiệm vụ trong tương lai.

TIẾNG NÓI THỰC SỰ

Khi nói về chủ đề ngăn chặn khủng hoảng trong công ty tư nhân, nhà quản lý quy trình Andrea Cifor đã đưa ra lời nhận xét đáng suy nghĩ:

Trong công việc, tôi hiểu trách nhiệm của mình, đưa ra các giới hạn rõ ràng khi công

việc chuẩn bị được thực hiện. Tôi chỉ rõ những nguồn phụ thuộc vào mình và những rủi ro mà tôi có thể thấy. Tôi không cố gắng giải quyết công việc không thuộc chuyên môn của mình. Theo đó, tôi tránh được việc mà tôi gọi là “giá phải trả cho chuyên gia”, một cái giá quá đắt song lại dẫn tới sự thiếu nghiêm túc trong chấp hành.

Nếu tôi để mức chi phí trả cho các chuyên gia thấp bằng việc chỉ dẫn cho họ thì tôi sẽ đóng góp hợp lý vào các dự án tôi tham gia.

Quản lý khủng hoảng cần bám chặt vào ba lời cảnh báo:

1. Không hoảng loạn

2. Không trừng phạt

3. Không bỏ sót

Và Andrea bổ sung: “Đừng bao giờ thổi phồng lên những việc không thuộc phận sự của mình.”

TỰ ĐÁNH GIÁ

Bạn đánh giá về việc thoát khỏi cái bẫy khủng hoảng như thế nào? Hãy tự đánh giá dựa trên những câu hỏi trong bảng dưới đây, sau đó thực hiện lại quá trình trong 30 ngày tiếp theo. Chỉ cần trả lời Có/Không.