Mục đích… Mục tiêu… Các ưu tiên. Trong những cuộc hội thoại thường ngày, các doanh nhân thường sử dụng kết hợp và thay thế những thuật ngữ trên. Đây chính là một sai lầm có thể gây ra những hậu quả nghiêm trọng. Mặc dù các thuật ngữ này luôn có sự ràng buộc liên quan, nhưng chúng luôn xuất hiện với một thứ tự nghiêm ngặt, từ mục tiêu, mục đích cho tới các thứ tự ưu tiên. Nếu lập thứ tự ưu tiên cho các nhiệm vụ hàng ngày mà không có sự hình dung rõ ràng về những mục tiêu, mục đích đang chi phối, bạn có thể sẽ phải đầu tư rất nhiều thời gian và tâm huyết để rồi nhận lấy thất bại.

Vì thế, trước khi tiếp tục, chúng ta cần gạt bỏ cái bẫy trong suy nghĩ đã bóp méo sự thiết lập về quyền ưu tiên của rất nhiều các giám đốc và nhà quản lý. Nỗ lực này có thể sẽ không dễ dàng, bởi có rất nhiều người thực ra đang cảm thấy thích thú với lối làm việc theo các “ưu tiên”, các nhiệm vụ hữu hình đòi hỏi phải được thực hiện ngay lập tức, được yêu cầu trực tiếp, tức thì. Làm việc theo lối “ưu tiên trực tiếp” như vậy dường như khá mạnh mẽ, chân thực và thậm chí còn có vẻ rất khoa trương nữa.

Ngược lại, một vài người lại có xu hướng chống lại việc thiết lập các mục đích và mục tiêu, hoặc thậm chí chống lại cả việc nghĩ đến điều đó. Những mục đích và mục tiêu là điều nghe có vẻ xa xôi, mơ hồ và thiếu rõ ràng. Những người đưa ra yêu cầu thường hiếm khi nhắc tới chúng. (Bạn nên nhớ rằng những yêu cầu về nhiệm vụ thường được một số công ty “khắc ghi” lên tường ngoài hành lang, và cách thức này đã có lịch sử từ những năm 1970 – và đến tận bây giờ vẫn chưa được cải tiến.) Nếu nghiêm túc hơn trong việc đưa ra các yêu cầu, công ty của bạn nên cân nhắc những điều này như là những nguyên tắc bao quát, đặt các tuyên bố về mục tiêu lên trên hết.

Ý tưởng đặt ra các mục tiêu có thể sẽ tạo cho chúng ta cảm giác bức bối, khó chịu và mơ hồ mà chúng ta thường liên hệ với những cam kết đầu năm. Chúng ta thừa nhận tất cả: mục tiêu của mình, đặc biệt là các mục tiêu thương mại, có xu hướng không thành nếu chúng không cụ thể, quá tham vọng – hoặc trái lại – quá thiển cận. Chẳng hạn như:

• Những mục tiêu như “Tìm kiếm thành công trong công việc” hay “Chu cấp cho con ăn học” nghe có vẻ đáng khen ngợi, nhưng thực chất lại chưa đủ cụ thể để chi phối những hành động có mục đích của mỗi người.

• Một vài người tự hào về những mục tiêu đầy tham vọng của họ, rồi sau đó lại hủy bỏ chúng vì e sợ những lời chỉ trích nếu thất bại.

• Những người khác lại xuất phát từ một mục tiêu đầy tham vọng – nhưng lại không có đủ thông tin cụ thể để rồi lại nhận thấy mình không thể vượt qua được những bước đầu tiên. Chặng đường có cả bước đầu tiên và kết thúc, nhưng không có phần giữa. Nó giống như việc bạn cố gắng lắp ghép một chiếc xe đạp mà không có hướng dẫn cụ thể. Bạn biết chiếc xe trông sẽ như thế nào, nó để làm gì, nên đã tự lắp ghép các chi tiết lại với nhau. Nhưng kết quả là chiếc xe của bạn lại đi rất loạng choạng, còn những chiếc bu-lông, ốc vít thừa thãi kia mới đầu không vừa vào chỗ nào hóa ra lại rất cần thiết.

Khi sếp hoặc khách hàng đưa ra một yêu cầu mơ hồ, bạn cũng sẽ có cảm giác như vậy. “Cứ thế mà xúc tiến thôi… Tôi sẽ giải thích sau.” Dù bạn suy nghĩ về điều gì đi chăng nữa, các thứ tự ưu tiên của ngày hôm nay cũng có thể “tan biến” trong phút chốc.

THANG BẬC TỪ MỤC TIÊU CHO TỚI MỤC ĐÍCH VÀ ƯU TIÊN

Dưới đây là quá trình được sử dụng để điều hành kinh doanh.

Giai đoạn 1: Mục tiêu

Những người chủ, các nhà đầu tư và các quản lý cấp cao thường cam kết nghiên cứu, gây quỹ và thúc đẩy tiến vào một thị trường mới, tung ra một sản phẩm mới, hoặc đề xuất một dịch vụ mới. Họ rút ra các dự án chiến lược tập trung vào điểm kết thúc (mục đích), trích dẫn các lợi thế hoặc lợi ích mà doanh nghiệp đề nghị. Họ thiết lập các khái niệm và thông số, tăng cường sự ủng hộ về tài chính và chính trị, thiết kế các mục tiêu quản lý theo những cách nhằm khuyến khích những người mới năng động và nhiệt tình.

Giai đoạn 2: Mục đích

Tiếp theo, các trưởng bộ phận và phòng ban xây dựng những kế hoạch cụ thể hóa những yếu tố đa dạng cần được quản lý – thiết kế, cơ khí máy móc, tài chính, sản xuất, marketing, bán hàng, dịch vụ và hành chính. Họ thiết kế các chương trình và quá trình liên quan, lên kế hoạch cho những kết quả phối hợp, và triển khai các nhóm khởi đầu, phân phát nhỏ giọt ngân quỹ và thiết lập các phân phối và mốc thời gian chính xác.

Giai đoạn 3: Các ưu tiên

Đến đây, những người thực hiện nhiệm vụ thực sự tại mỗi phòng ban sẽ biết được các mục đích và mục tiêu do cấp trên đặt ra. Họ chấp nhận phân công và tổ chức các nhiệm vụ thực tế để hoàn thành công việc được giao. Họ đặt ra các kế hoạch và lịch làm việc cụ thể để công việc mới phù hợp với khối lượng công việc có sẵn. (Việc đặt ra các ưu tiên sẽ giống như là chiến thắng ở ngay trong tầm tay, nếu những nhiệm vụ mới được đưa vào một khối lượng công việc tương đối nhẹ nhàng. Nhưng than ôi, đó quả là một trường hợp hiếm gặp!)

Thực tế, việc đặt ra các ưu tiên không hẳn là việc đặt ra lịch trình – chưa đến mức đấy. Nó cũng không phải là vấn đề khi nào thì thực hiện những nhiệm vụ mới – mà là về việc liệu những nhiệm vụ mới này có thể được chấp nhận cạnh tranh với những nhiệm vụ khác cũng đang ở mức độ bắt buộc hay không. Ưu tiên hóa nhằm mục đích khiến cho việc đạt được mục tiêu, cả cũ lẫn mới, trở nên khả thi.

Việc bạn mạo hiểm đặt ra các ưu tiên mà không hiểu rõ các mục tiêu và mục đích chung là rất liều lĩnh và dại dột, nhưng lại được sử dụng khá thường xuyên. Đó là những điều được dự kiến thực hiện trong trường hợp sếp hay khách hàng vui vẻ nói với bạn rằng: “Cứ thực hiện đi! Tôi sẽ giải thích cụ thể vấn đề này sau.”

Các mục đích và mục tiêu không phải là “nền tảng”. Chúng là đường ranh giới và bản đồ chi tiết cho chuyến đi mà bạn sắp khởi hành.

MỤC TIÊU: TÌM HIỂU TẦM NHÌN CỦA NGƯỜI ẤN ĐỊNH

Khoảng thời gian bạn có rất ngắn ngủi. Đó là lý do tại sao bạn đang đọc cuốn sách này. Bạn muốn tránh khỏi sự lãng phí và thất bại khi khuyến khích các sếp và khách hàng để bạn tìm hiểu tầm nhìn của họ trước khi ưu tiên hóa một loạt các nhiệm vụ.

Có một cách để nhận được sự đồng thuận về các mục tiêu và mục đích; bạn sẽ thiết kế một “Bản mẫu mục đích công việc” nhằm khai thác dữ liệu cụ thể về mục tiêu và mục đích của bất cứ người ấn định công việc nào trước khi nhóm bạn chấp nhận nhiệm vụ được giao. Hãy cân nhắc và xem xét để có thể thiết kế được một công cụ có những đặc điểm như sau: bản mẫu này dễ điền, nhưng vẫn có thể đảm bảo bạn lấy được những thông tin cần thiết trước khi cam kết thực thi một nhiệm vụ mới trong khối lượng công việc của mình.

Những đặc tính cụ thể trong bản mẫu trên đơn thuần chỉ là những gợi ý. Hãy cân nhắc xem bạn có thể đưa những gì vào bản mẫu của mình. Nhớ xem làm thế nào để bản mẫu thật ngắn gọn và dễ điền. Tiếp theo, hãy thử nghiệm bản mẫu này với những người sẵn sàng giúp đỡ, và sau đó áp dụng thử nó với những người yêu cầu cao hơn.

Sự kháng cự? Hãy vượt qua!

Có thể một số người đặt ra yêu cầu sẽ cho rằng bạn quá ngạo mạn vì dám đặt ra những câu hỏi như trên. Nếu bạn dự tính được điều này, hãy thử cách tiếp cận “theo lối cửa sau”. Bạn cứ chấp nhận những yêu cầu mơ hồ của họ, rồi sau đó tự mình điền vào mẫu. Chỉ cho họ thấy những phần trống vẫn chưa được trả lời. Họ có thể không đem đến nguồn động lực, nhưng nhất thiết phải đưa ra các câu trả lời.

Cách thức nhóm “lọc” các yêu cầu

Tại NASA Houston một vài năm trước, một nhóm được giao nhiệm vụ tính toán quỹ đạo tới những hành tinh xa xôi; họ cần một bản mẫu ghi nhớ để nhắc nhở các sếp rằng khám phá các vùng trong hệ mặt trời sẽ cần tới sự đầu tư lớn về tiền bạc và thời gian.

“Điều đó chưa đủ rõ ràng sao?” Bạn có thể thắc mắc “Không phải tất cả bọn họ đều là những ‘nhà khoa học tên lửa’ ư?”.

Thực tế là không. Nhóm Quỹ đạo đã nhận được rất nhiều yêu cầu từ cấp trên. Họ đều là những người có kỹ năng tốt và rất giỏi chuyên môn, nhưng lại không xuất sắc lắm trong ngành thiên văn học. Họ chỉ có một điểm chung là đều dễ dàng rơi vào siêu bẫy Những kỳ vọng thái quá.

Cấp trên có thể yêu cầu họ tính toán một điểm tương đối gần trái đất. Nhóm này đã cung cấp các dữ liệu nhanh chóng với chi phí thấp. Cảm thấy cực kỳ phấn khích với kết quả dịch vụ rất tốt, vị quan chức kia hy vọng rằng họ có thể tính được quỹ đạo tới bất cứ đâu cũng với dịch vụ nhanh và rẻ như trên. Đương nhiên, nếu họ chỉ ra hai yêu cầu này khác nhau ở điểm nào, họ sẽ bị đặt vào tình thế “nước sôi lửa bỏng”. Và rồi họ nhanh chóng cảm nhận được sự chua chát trong câu nói: “Đức tính tốt bản thân nó đã là một phần thưởng.”

SỐNG ĐỘNG HÓA HIỆN THỰC

Vậy là Nhóm Quỹ đạo cần phải đưa ra một phần “Hướng dẫn Yêu cầu Quỹ đạo” đơn giản. Họ đã tiến hành một vài phiên bản – phần lớn đều quá chi tiết cụ thể để có thể được các sếp chú ý. Tức là quá trình này cần được rút gọn lại. Nhóm này đã gặp rắc rối; họ đã đưa ra một mạng lưới đơn giản với ba điểm đến riêng biệt rõ ràng trong hệ mặt trời. Họ đã chỉ ra được ba yêu cầu khác biệt lớn về con người và máy tính để có thể chạy được ba hệ tính toán. (Khi trò chuyện, nhóm này đã đùa nhau nói về ba hệ này là “kem vani”, “kem hoa quả” và “kem nước quả với váng sữa và hạt điều”. Nhưng biểu đồ cuối cùng trên cùng một bảng đã minh họa cho chi phí của công việc này trong ba lĩnh vực. (Ở đây chúng tôi cung cấp phần diễn giải.)

Các sếp nhận ra rằng bảng tính này rất hữu dụng. Giống như tất cả những người có năng lực khác, họ cảm thấy tốt hơn khi “biết được mình đang nói về cái gì” khi giải quyết những chuyên ngành bên lề như thế. Nhóm Quỹ đạo đã thỏa thuận một cách thoải mái khi đưa ra được một biểu đồ theo một cách nhìn đơn giản.

Ứng dụng của riêng bạn? Hãy tự tạo một công cụ!

Bạn có phải làm việc với những khách hàng nội bộ hoặc bên ngoài, những người được hưởng lợi từ một vài nền giáo dục “trong chớp mắt” về những thông số vẫn thường bao vây bạn? Hãy nắm lấy một bản phác thảo và suy nghĩ thật kỹ lưỡng. Sau đó, đơn giản hóa nó. (Họ không cần biết tất cả các chi tiết của bạn; mà họ chỉ cần biết những gì họ đang thực sự muốn trong hoàn cảnh thay đổi.) Công cụ này sẽ tiết kiệm thời gian cho cả hai bên trong bất cứ thỏa thuận nào trong tương lai.

MỤC TIÊU PHÙ HỢP VỚI CHI PHÍ NHƯ THẾ NÀO?

Những giám đốc điều hành nổi tiếng và các nhà quản lý cấp trung quyền lực đều có được danh tiếng nhờ có thể thấy rõ một mục tiêu đầy tham vọng cũng như động cơ thúc đẩy, và có khả năng nhận được sự ủng hộ lớn – về mặt đạo lý, tài chính và chính trị.

Tiếp đó, họ sẽ khiến các mục tiêu trở nên hữu hình hơn, và có thể định lượng được trên một lịch trình thực tế để thúc đẩy sự hiểu biết và cam kết cho những nhóm phải đặt ra các mục tiêu dựa theo đó.

Cho dù vai trò quản lý của bạn là gì đi chăng nữa, bạn vẫn có thể lãnh đạo mạnh mẽ hơn nếu vạch ra được các mục tiêu của riêng mình, rồi sau đó đưa ra các mục đích cụ thể (những con đường thực tế có thể dẫn tới mục tiêu đó) và rồi hỗ trợ nỗ lực của đội ngũ nhân viên khi họ đề xuất các ưu tiên trực tiếp đáp ứng các mục tiêu.

Bắt đầu đơn giản, ngay tại nhà

Bạn vẫn chưa bắt đầu thiết lập các mục tiêu? Vậy hãy bắt đầu theo một cách đơn giản thôi. Hãy thoải mái với thực tế rằng bạn đã sử dụng thành công các kỹ năng thiết lập mục tiêu. Và bạn đã làm được điều đó theo cách của riêng mình. Hãy suy nghĩ xem – bạn đã vận dụng một quá trình thiết lập mục tiêu để hoàn thành từng nhiệm vụ khiến bạn cảm thấy tự hào, dù là ở nhà hay tại nơi làm việc. Khi yêu cầu những người tham gia hội thảo dành một vài phút suy nghĩ về những mục tiêu tự đặt ra mà họ đã đạt được, chúng tôi đã nhìn thấy sự hài lòng và niềm tự hào ánh lên trên rất nhiều gương mặt. Bạn hãy tham gia cùng họ:

• Bạn đã tự sơn tường bao ngôi nhà của mình, để tiết kiệm hàng nghìn đô-la, và còn có thể tự kiểm tra sát sao tài sản chính của mình?

• Bạn đã tự sửa máy tính chỉ với sự trợ giúp của những người bạn trên mạng?

• Bạn đã tổ chức một sự kiện thành công cho quỹ từ thiện yêu thích của mình?

• Bạn đã huấn luyện và dẫn dắt một đội bóng nhỏ tới một mùa giải chiến thắng vinh quang?

• Bạn đã trồng trọt chăm bẵm cho khu vườn của mình để cung cấp thực phẩm cho cả gia đình và phần đông hàng xóm của bạn?

Hãy nghĩ về một khoảnh khắc đáng tự hào của bạn gần đây khi bạn ở nhà? Bạn đã sử dụng kỹ năng thiết lập mục tiêu nào?

• Bạn khiến các mục tiêu trở nên cụ thể và thực tế.

• Bạn đã đưa vào đủ “độ căng” để giữ được động lực thúc đẩy.

• Bạn thiết lập các mục tiêu và điểm chuẩn để theo dõi được quá trình tiến triển.

• Bạn thiết lập các ưu tiên, đặt công việc theo thời điểm và ngân sách.

• Bạn sẵn sàng theo đuổi đến khi đạt được mục tiêu.

Mục tiêu, Hành động và Kết quả

Dưới đây là một số mục tiêu tự đặt ra khá đơn giản được các thành viên trong một lớp học đưa ra gần đây:

Mục tiêu: Giảm 2kg trong một tháng để tham dự buổi họp lớp.

Hành động: Chỉ ăn những thức ăn ít chất béo; ngừng ăn tiệm trong một tháng.

Khởi động lại chương trình tập thể dục, và đi bộ hàng ngày từ chỗ đỗ xe đến nơi làm việc cách nhau khá xa.

Kết quả: Giảm được gần 3kg. Trông rất tuyệt tại buổi họp lớp.

Mục tiêu: Tham dự 6 buổi học tennis trong tháng Tư/tháng Năm trước kỳ nghỉ.

Hành động: Tìm kiếm những huấn luyện viên tennis địa phương và có được những tấm giấy chứng nhận.

Bắt đầu tiết kiệm tiền học phí trong tháng Hai.

Tham gia một khóa huấn luyện vào cuối tháng Ba.

Thu gom lại trang phục chơi tennis, vợt và các phụ kiện của mùa giải trước.

Báo trước với lũ trẻ rằng chúng phải tự chuẩn bị bữa trưa của mình vào thứ Bảy.

Kết quả: Đang tham gia buổi học thứ Tư. Đã sửa được một vài thói quen xấu. Thắng được 2 trận.

Kết quả bất ngờ: Một trong những đứa trẻ nhà tôi đã đưa ra một kế hoạch trước kỳ nghỉ, bản viết tay; chúng tôi đang theo dõi lẫn nhau trong những hoạt động hàng ngày.

TIẾN TRIỂN RÕ RỆT: TỪ MỤC ĐÍCH TỚI MỤC TIÊU TỚI CÁC ƯU TIÊN

Một vài người dường như sinh ra đã có thể hiểu được sự liên tiếp này. Những người khác có ý thức học hỏi và sử dụng nó. Sau đây là một trường hợp đã truyền cảm hứng cho Alec Mackenzie: Một phụ nữ trẻ tràn đầy sức sống – cô bồi bàn mà gia đình Mackenzie gặp khi đi du lịch – đã nói với họ rằng cô ấy từ nước Đức tới Mỹ với một mục tiêu nghề nghiệp rất rõ ràng.

TIẾNG NÓI THỰC SỰ

“Tôi muốn làm chủ doanh nghiệp của mình trong vòng năm năm, và tôi cảm thấy rằng một khóa học MBA sẽ giúp tôi rất nhiều,” cô ấy nói.

“Vậy là cô đang học cao học đúng không?” Alec hỏi.

“Không, tôi đang theo học Toán và Kinh doanh tại một trường đại học địa phương; tôi cần phải học những thứ này trước khi học cao học tại trường mà tôi muốn – và tôi còn có một kỳ nữa thôi. Bây giờ, tôi đang kiếm tiền cho kỳ học cuối của mình.”

Cô đã hiểu rõ quá trình theo đúng thứ tự: mục đích, mục tiêu và các ưu tiên.

• Cô đã đặt ra mục tiêu tổng quát: trở thành chủ doanh nghiệp trong vòng 5 năm.

• Cô đặt ra mục tiêu: học MBA tại một trường đại học.

• Tiếp theo, cô đặt ra các thứ tự ưu tiên: theo học các lớp dự bị để nâng cao trình độ, đồng thời làm việc tại một nhà hàng để có đủ tiền theo học kỳ cuối đại học.

Nếu bạn − cũng giống cô gái này − có những kỹ năng giúp đạt được các mục tiêu cá nhân, bạn có thể chuyển những kỹ năng kia tới thử thách tiếp theo tại nơi làm việc của mình. Lần đặt cược này có thể sẽ lớn hơn, kéo theo nhiều người chơi hơn, nhưng bạn đã thể hiện rõ, một cách rất bản năng, rằng cách để sắp xếp thang bậc từ mục đích tới mục tiêu và tới thứ tự các ưu tiên.

MỤC ĐÍCH VÀ MỤC TIÊU TẠI NƠI LÀM VIỆC: CẤP TRÊN THIẾT LẬP

Những mục tiêu tại nơi làm việc của bạn chủ yếu được thiết lập bởi cấp quản lý của bạn, rồi sau đó truyền tới bạn thông qua trưởng phòng hoặc đốc công. Thực chất, phần lớn các công ty lớn đều tuân theo một vài kiểu Quản lý theo mục tiêu, được minh họa như sau:

Minh họa công nghiệp trên quy mô lớn

Một công ty thép cam kết xây dựng một lò thổi gió mới và các thiết bị sản xuất thép.

Dự án lớn như vậy dự tính sẽ mất một vài năm và cần hàng loạt nguồn tài nguyên.

Các thông cáo mục tiêu có thể cụ thể hóa các chi tiết chiến lược tổng thể: tổng diện tích, các tác động đối với môi trường, vận chuyển cầu cảng, giao thông đường bộ và đường sắt, năng lực sản xuất: số lượng và loại quặng cần được xử lý, các loại thép cần được sản xuất – tóm lại, cả một núi những mục tiêu chiến lược cần được thiết lập cho dự án.

Tiếp đến, những mục tiêu cụ thể hơn sẽ được xác định: cổ phần hóa, vốn vay, ngân sách, hợp đồng, thiết kế, cơ khí máy móc, thu mua, kiến trúc, sản xuất, thử nghiệm – và sau đó là, tuyển dụng, thuê mướn, nhân sự, và các kế hoạch điều hành theo ngày.

Dù công ty đã dự báo cẩn trọng đến mức nào về một công việc có quy mô lớn, những mục tiêu này vẫn sẽ cần được thử thách và điều chỉnh khi có những thay đổi. Mục đích vẫn được giữ nguyên, trong khi các mục tiêu sẽ được điều chỉnh để phù hợp với những biến chuyển bất ngờ, cho dù có sẵn sự cố vấn của các chuyên gia.

Cuối cùng, khi nhà máy đã gần hoàn tất, mỗi nhà quản lý có trách nhiệm liệt kê các ưu tiên của các phòng ban và giao nhiệm vụ cho các nhóm đội thực hiện. Phòng ban sẽ được theo dõi qua hoạt động kiểm toán và các bản báo cáo – theo ngày, tuần, tháng khi nhà máy đạt năng suất. Trong cả năm, các nhóm và cá nhân sẽ nhận được các đánh giá định kỳ, công nhận thành tựu của họ và tăng cường các kế hoạch nghề nghiệp.

Cho dù bạn có phải quản lý toàn bộ một dự án lớn như trên hay không – hay chỉ quản lý một doanh nghiệp nhỏ, hoặc làm công tác chuyên môn cho một công ty cỡ vừa, bạn cũng cần cảm thấy thoải mái để hiểu rõ công việc khi chấp nhận nhiệm vụ.

TỪ MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY TỚI MỤC TIÊU CỦA BẠN

Hàng ngày, bạn đều nên nghĩ tới các mục tiêu của mình với các nhiệm vụ cụ thể hơn, nhạy cảm hơn về mặt thời gian, hoặc một loạt các nhiệm vụ được sắp xếp theo thang bậc, những mục tiêu doanh nghiệp và phòng ban rộng hơn. Bạn cũng nên chú ý lập danh sách các mục tiêu chính của mình trong năm.

Trường hợp của Delia Cronin, Giám đốc tài chính (CFO)

Mục đích: Công ty của Delia muốn mở rộng tầm ảnh hưởng tới hai quốc gia mới là Singapore và Thái Lan trong năm 2010. Những điều kiện tại hai quốc gia này hoàn toàn rõ ràng; các mục tiêu rất rõ ràng, và họ đã hoàn tất các thỏa thuận sáp nhập với đối tác địa phương.

Mục tiêu: Các mục tiêu này được thiết lập cho mọi bộ phận trong doanh nghiệp: tài chính, sản xuất, marketing, bán hàng và chăm sóc khách hàng – tất cả – ở cả hai quốc gia trên. Dựa trên một danh sách các mục tiêu cho nhóm tài chính, Delia Cronin đã liệt kê các mục tiêu cho cả năm, chọn ra 8 cơ hội/rủi ro hàng đầu mà cô phải quản lý.

• Cô liệt kê danh sách những khu vực nhiệm vụ chính một cách ngẫu nhiên, sau đó đánh số chúng theo thứ tự “sống sót”.

• Các nhiệm vụ số 1 – 4 đại diện cho những rủi ro và giá trị cao nhất, theo quan điểm của Delia. Những yếu tố thuộc các vị trí này bởi chúng vốn đã có tầm ảnh hưởng lớn, phạm vi rộng, không ổn định và một phần chịu sự kiểm soát của nhiều người khác (bao gồm cả chính phủ). Chúng sẽ cần tới sự chú ý, đề phòng và những quyết định có ảnh hưởng trong cả năm. Cho dù chịu trách nhiệm cho cả tám lĩnh vực, nhưng cô sẽ chú trọng các điểm theo thứ tự 1, 2, 3, 4.

• Cô đưa những mục tiêu thấp hơn vào các mục từ 5 – 8, vì dù quan trọng, nhưng chúng ổn định hơn, với nhiều hoạt động được tự động hóa hơn. Chúng sẽ dễ dàng được kiểm soát bởi những thủ tục sẵn có.

• Hơn nữa, cô đã giao phó việc xử lý các yếu tố 5 – 8 cho các quản lý và chuyên gia, mỗi yếu tố sẽ có riêng một bản theo dõi rõ ràng về việc quản lý tiền mặt, kiểm toán, ngân sách và tuân thủ thuế.

Mục tiêu theo Bảng biểu hàng năm

Bất cứ ai nhìn vào danh sách của Delia Cronin cũng sẽ biết rằng cô là một giám đốc tài chính trong một công ty quốc tế. Những tiêu đề − chỉ qua một cái nhìn − cũng tiết lộ được nhiều điều.

Bây giờ, hãy xem xét công việc trong năm của bạn bắt đầu từ tháng này. Hãy nhớ lại những mục tiêu của công ty và phòng ban mà bạn đã cam kết. Hãy nhớ lại những nhiệm vụ bạn có thể sẽ thực hiện/giám sát trong 12 tháng tới và hoàn thành bảng dưới đây.

Hãy liệt kê ngẫu nhiên các trách nhiệm và rủi ro hàng đầu này. Tiếp theo, hãy đánh số các mục tiêu theo thứ tự “sống sót”. Điều này có nghĩa rằng những yếu tố ở mức thấp hơn có thể sẽ được “hy sinh” để đảm bảo hoàn thành an toàn nhiệm vụ số 1. Bạn không được đánh số trùng nhau. Chỉ có thể có một số 1 mà thôi.

Hãy đánh những số cao (1 – 4) cho những mục tiêu có tầm ảnh hưởng lớn (cả rủi ro và lợi ích). Bạn sẽ quản lý các mục tiêu này chặt chẽ bởi chúng ít ổn định hơn, và bị ảnh hưởng mạnh bởi các sự kiện nằm ngoài tầm kiểm soát của bạn, hoặc có thể chúng cần bạn đưa ra nhiều quyết định hơn.

Bạn sẽ đánh những số thấp hơn (5 – 8) cho những mục tiêu ổn định hơn. Bạn sẽ có xu hướng hoàn thành những mục tiêu này dễ dàng hơn, gần như theo thói quen, hoặc bạn cũng có thể giao chúng cho những nhân viên đáng tin cậy dưới quyền.

Bảo vệ mục tiêu của bạn

Bạn có thể dán bảng 8 mục tiêu hàng đầu của bạn ở một nơi mà bạn và những người khác có thể nhìn thấy. Khi những nhu cầu hàng ngày xuất hiện nhưng lại không có vẻ gì liên quan tới bất cứ mục tiêu nào trong danh sách, bạn sẽ phải cẩn trọng hơn khi đồng ý.

Hãy chuẩn bị sẵn sàng để biện minh cho các thứ tự ưu tiên chống lại các mục tiêu của bạn bất cứ lúc nào, bởi bạn không bao giờ biết khi nào sếp, khách hàng hay thậm chí là một động thái cạnh tranh sẽ buộc bạn phải sửa lại danh sách này, thêm vào một mục tiêu ở mức rủi ro cao hơn nhưng có giá trị lớn hơn.

Chẳng hạn, một vị quản lý cấp cao có thể muốn thay đổi một mục tiêu theo phòng ban vì lý do bắt buộc nào đó. Khi đó, danh sách các mục tiêu của bạn đương nhiên sẽ thay đổi theo. Bạn sẽ cần phải kiểm tra lại các lựa chọn của mình, đánh giá những trao đổi. Bạn sẽ cần phải bỏ một thứ nào đó khỏi danh sách Mục tiêu của mình – việc này rõ ràng quan trọng hơn nhiều so với việc đơn giản chỉ thay đổi các ưu tiên theo ngày của bạn. Với một thay đổi trong mục tiêu, bạn không thể chỉ “cố gắng hơn” hay “làm nhanh hơn”. Bạn cần phải bỏ một trong 8 mục tiêu hàng đầu của mình khỏi danh sách – chỉ ra rằng yếu tố này đã tụt xuống vị trí thứ 9 (hoặc thậm chí là thấp hơn trong danh sách dự phòng) – và có thể sẽ vứt bỏ đi cả một chuỗi những ưu tiên đi kèm với mục tiêu đã bị phá bỏ.

Không còn nghi ngờ gì, bạn sẽ dính vào những cuộc thương lượng ngoài lề.

KHỞI ĐẦU MỘT MỤC TIÊU MỚI VỚI NHÓM CỦA BẠN

Với việc thêm vào một mục tiêu mới trong danh sách của mình, bạn cần phải lên kế hoạch cho cách tiếp cận, sau đó làm việc với cấp dưới và các đội khác để có được những cam kết cần thiết mới. Công cụ tốt nhất mà chúng ta có thể sử dụng để hoàn thành mục tiêu chính là bảng biểu hóa một cách THÔNG MINH, qua đó có thể hiểu hết những yếu tố xuất hiện: các chi tiết cụ thể, đo lường/đánh giá, trở ngại, nguồn tài nguyên, lịch trình.

Rất nhiều công ty đã điều chỉnh các biểu đồ thông minh này và sử dụng chúng như một công cụ kế hoạch. Chúng ta sẽ áp dụng những điều chỉnh của riêng mình, không chỉ cho việc lên kế hoạch cá nhân, mà còn cho cả việc cộng tác theo nhóm trên các lĩnh vực khác nhau.

Tại hàng loạt công ty và các cơ quan chính phủ, chúng tôi đã thấy các trưởng nhóm truyền đạt nhanh chóng và rõ ràng về kế hoạch của họ trong việc hoàn thành các mục tiêu đã được giao phó. Sau đó, các đối tác của họ sẽ sẵn sàng sát cánh − cũng nhanh chóng và rõ ràng như thế − với những quan điểm hoặc đồng thuận hoặc trái ngược với họ.

Việc sử dụng những mẩu giấy nhớ như chúng tôi đề xuất sẽ mất không đến mười phút. Niềm vui (và cả những giá trị thực sự) sẽ đến trong cuộc thảo luận sau đó. Sử dụng quyền lực từ đôi mắt các nhóm sẽ nhìn và nắm bắt được ý tưởng ngay lập tức:

• Chi tiết cụ thể: Chúng ta chờ đợi điều gì? Khi nào? Tại sao?

• Đo lường: Chi phí, thời gian, không gian, trọng tải, v.v… những số liệu nào thực sự quan trọng?

• Trở ngại: Phải cần gì để có thể vượt qua được những cản trở?

• Nguồn lực: Bạn sẽ cần những người hay nhóm nào, nội bộ hay bên ngoài?

• Lịch trình: Hãy minh họa lịch trình: Khi nào những nguồn lực nhân sự khác nhau có thể tham gia vào lịch trình này?

Bài tập Biểu đồ thông minh bắt đầu như thế nào?

Hãy tưởng tượng rằng bạn là một giám đốc dự án được giao nhiệm vụ chuyển một vài nhân viên từ địa điểm này tới địa điểm khác. Bạn chọn một cột dọc đang còn trống trong Biểu đồ thông minh, và viết một tờ giấy nhớ để định hình mỗi vấn đề theo hàng dọc:

Ví dụ minh họa

Hãy sử dụng một tờ giấy nhớ cho mỗi chữ cái sau đây: S-M-A-R-T.

S: Ghi ra các chi tiết cụ thể của việc di chuyển dự kiến. Chẳng hạn: “Chuyển 15 kỹ thuật viên máy tính từ trụ sở chính tới Tòa nhà Satellite vào ngày 22/10.” (Đừng quá mất sức vì những chi tiết S. Bạn sẽ điều chỉnh những chi tiết này trong quá trình làm việc với M-A-R).

M: Chỉ ghi lại những số lượng đáng lưu ý, chẳng hạn như: “Số mét vuông của mỗi người giảm từ 100 xuống còn 80 mét vuông. Một vài đồ đạc hiện thời sẽ không còn phù hợp nữa.”

A: Ở phần này, các yếu tố liệt kê có thể khiến chương trình phải dừng lại. “Một vài kỹ sư sẽ than vãn rằng họ không đồng tình với việc sắp xếp những đồ đạc mới. Phải bán đi những chiếc bàn làm việc rộng để có thể tiết kiệm ngân sách.”

R: Liệt kê danh sách các tài nguyên của bạn: trang thiết bị, công nghệ thông tin, công ty chuyển đồ, các kỹ sư, thêm cả nhân viên quét dọn, và những người lo chuyện ăn uống cho ngày di chuyển cuối tuần đó.

T: Bạn đơn giản chỉ cần chỉ rõ trên lịch trình – sử dụng các mũi tên hay màu sắc – nguồn tài nguyên con người nào sẽ hoạt động trong những thời điểm khác nhau.

CHÂN THẬT VÀ CÔNG BẰNG

Những mục tiêu của bạn đối với cộng sự cần phải thành thật nhất có thể. Những nhân tố nào quan trọng nhất để khiến họ đưa ra một cam kết?

Là một giám đốc dự án, bạn sẽ mở đầu cuộc họp bằng việc trình bày các cột trong bảng Biểu đồ thông minh; sau đó mời một người từ mỗi bên hợp tác điền vào và dán những mẩu giấy nhớ của họ vào những cột dành cho mình. Họ sẽ hiểu phần việc của mình ngay lập tức. Chúng tôi chưa bao giờ thấy việc này thất bại cả.

Hãy mong đợi những hồi đáp thành thực trong những mẩu giấy nhớ “M” hoặc “A”. Biểu đồ thông minh thực sự giúp mọi người định lượng được công việc họ cần tham gia đóng góp và chi phí mà họ có thể bỏ qua, cũng như những nguy cơ mà họ sẽ phải vượt qua để có thể đạt được mục đích. Họ sẽ trở nên thực tế và thành thực hơn.

Với biểu đồ thông minh, việc nâng cấp đầy tính cách mạng đã xảy ra – các bên thực sự nhiệt thành tham gia nhiệm vụ ngay từ những giờ phút đầu tiên. Họ không chỉ “nói cho bạn biết ngay bây giờ” mà còn chỉ cho bạn thấy! Bạn nên ăn mừng vì điều đó!

Hãy dán Biểu đồ thông minh của bạn trên một bức tường hay hành lang chung nào đó trong vài ngày, để mọi người có thể tiếp tục suy nghĩ về mọi thứ và tăng cường cũng như nâng cao các giải pháp của họ.

Cẩn trọng: Hãy định lượng trước

Rất nhiều nhà hoạch định kế hoạch giỏi đã bắt đầu với một tuyên bố về mục tiêu “S” trong bảng biểu đồ thông minh. Rồi sau đó, trong trí óc họ xuất hiện ngay những bước phải thực hiện. Điều này có vẻ rất logic. Nhưng bạn không nên làm như vậy.

Các bước phải thực hiện cần phải đợi cho đến khi bạn đánh giá xác định được các yếu tố chính (M-A-R-T). Đừng cố liệt kê các bước quá sớm: điều này sẽ gây lãng phí thời gian nếu những khám phá của bạn tại M, A, hoặc R (những tính toán không chính xác, các mối nguy đối với việc hoàn thành mục tiêu, hoặc các nguồn tài nguyên không đầy đủ) ép bạn phải thu hẹp phạm vi hoặc mở rộng thêm thời gian cho mục tiêu của bạn. Một vài việc bạn có thể đã tưởng tượng ra sẽ phải thực hiện sẽ không còn cần thiết nữa. Thay vào đó, hãy tập trung – giống như thiết kế biểu đồ thông minh yêu cầu

– vào yếu tố “M”. Hãy xử lý khó khăn này để tính toán những yếu tố định lượng quan trọng nhất

Nếu không tính toán được, bạn không thể quản lý được

Bạn không thể giúp cả một nhóm hiểu được họ đang cam kết cái gì trừ khi bạn chỉ cho họ thấy:

• Bao nhiêu? (So sánh với quá trình sản xuất thông thường của bạn.)

• Nhanh như thế nào? (So sánh với tốc độ thông thường của bạn.)

• Lớn ra sao? (Cung cấp cho họ số mét vuông, trọng tải, khối lượng.)

• Thường xuyên như thế nào? (Trích dẫn những cuộc họp chuẩn, các cuộc kiểm tra tạm thời, các quyền mới gia hạn,…)

Tóm lại, hãy chỉ cho họ thấy nhiệm vụ này sẽ khó khăn hơn hay dễ dàng hơn bao nhiêu, so sánh hoặc đối chiếu với các nhiệm vụ thông thường. Nếu là một giám đốc dự án, bạn biết rằng công việc mà bạn đang yêu cầu họ thực hiện sẽ gấp đôi bình thường, nhanh gấp hai so với thông thường. Bạn sẽ phải chỉ ra rõ ràng và sống động như thế.

NHỮNG MỤC TIÊU RÕ RÀNG MANG LẠI GÌ CHO BẠN?

Một nhóm sẽ theo bạn bất cứ nơi đâu nếu bạn dẫn dắt họ bằng sự tôn trọng, chỉ cho họ thấy sơ đồ các mục tiêu của mình, và đề nghị họ viết những mục tiêu của họ. Nếu bạn cho họ quyền làm chủ các cam kết, họ sẽ theo suốt bạn đến cuối chặng đường thử thách. Một biểu đồ thông minh kết nối sử dụng năng lực của đôi mắt để đánh giá các định lượng, tính khả thi, và các nguồn tài nguyên chỉ trong một lần nhìn qua. Sử dụng biểu đồ các mục tiêu theo nhóm như vậy, các cá nhân có thể thiết lập các ưu tiên hàng ngày của riêng mình, với ít bước hơn đồng thời cảm thấy đỡ bực mình hơn.

Thiết lập các ưu tiên cá nhân – đưa ra các bước tiếp theo sao cho đúng – chính là trọng tâm của chúng tôi trong chương tới.