“Nhưng hỡi con người, ngươi chớ sợ hãi, dầu dây leo và gai góc ở khắp nơi và ngươi ở giữa đám bọ cạp mặc lòng”.

— Ezek, 2:6

“Ta há không phán dặn ngươi sao? Hãy mạnh mẽ và dũng cảm. Chớ có khiếp sợ, chớ có nản lòng”.

— Josh, 1:9

Joshua, Jack Welch và Sư tử nhút nhát (Cowardly Lion) trong Phù thuỷ xứ Oz (The Wizard of Oz) có vẻ khó có thể được gọi là một bộ ba, nhưng mỗi nhân vật bằng cách của mình đều nhận ra giá trị của lòng can đảm. Thường thường, Joshua thể hiện đặc điểm này khi ông hạ những bức tường có vẻ rất vững chắc và đưa người Hebrew vào các trận chiến chống lại những kẻ thù dường như không thể vượt qua được. Welch, người đã dành phần lớn thời gian của mình bồi dưỡng các nhà lãnh đạo tại Trung tâm phát triển quản lý GE ở Crotonville − New York, đã làm việc với rất nhiều ứng cử viên xuất chúng cho vị trí quản lý cao nhất. Ông nhận định rằng điều phân biệt một nhà quản lý và một người lãnh đạo là “bản năng và lòng can đảm để thực hiện những yêu cầu phức tạp một cách dứt khoát, công bằng và chính trực”.

Với Sư tử nhút nhát lại là một câu chuyện khác. Nó khởi đầu không phải là vị trí lãnh đạo, không có mục tiêu, không có hành động thô bạo vốn ẩn chứa sự thiếu vắng hoàn toàn của lòng can đảm. Khi bị các thành viên của “đội Oz” tấn công bất thình lình, trong đầu con sư tử chỉ có ý tưởng của một nhiệm vụ vô nghĩa là đe dọa bất kì ai xuất hiện trên đường của nó. Chỉ khi nó tìm được ý nghĩa thông qua một mục tiêu chung cũng như lòng trung thành đối với tập thể thì lòng can đảm đích thực của nó mới xuất hiện. Khi câu chuyện tiếp diễn, con sư tử gặp nhiều nhân vật hung dữ hơn những người mà nó định đe dọa ban đầu. Lòng can đảm của nó tăng lên khi nó muốn bảo vệ nhóm của mình và càng ngày càng gắn bó với sứ mạng chung của tập thể, sứ mạng này hoàn toàn thống nhất với sứ mạng riêng của nó.

Đương nhiên phần khó khăn của sư tử không đến mức nó cần phải phát huy lòng can đảm để xác định. Con sư tử cho rằng bởi nó cảm thấy sợ hãi nên nó không được can đảm như đáng lẽ một vị “chúa tể rừng xanh” phải làm. Điều nó (và hầu hết những nhà lãnh đạo trong Kinh Thánh và doanh nghiệp) cần học là lòng can đảm không phải là sự vắng mặt của nỗi sợ hãi mà là sự sẵn sàng hành động cho dù cảm thấy sợ hãi: “Cảm nhận nỗi sợ hãi nhưng dù sao vẫn hành động”.

Trong Kinh Thánh có nhiều anh hùng và nhà lãnh đạo thể hiện nhiều loại hình can đảm: về sức mạnh, chính trị và đạo đức. Hình mẫu đầu tiên đương nhiên là David, một chàng chăn chiên đối mặt với một tên khổng lồ giáp sắt và dạn dày chinh chiến, và là người đã tuyên bố với Vua Saul là “Xin chớ ai ngã lòng vì những kẻ Philistine kia, kẻ tôi tớ của Vua sẽ đi đấu địch cùng hắn” (Sam 1, 17:32). Hoàng hậu Esther mạo hiểm cả vị trí được ưu ái của mình trong cung điện (và cả cuộc đời của bà) để cứu người dân của bà khỏi tuyệt chủng. Thánh Jeremiah sẵn sàng mạo hiểm mạng sống của mình để cảnh báo với người đứng đầu đất nước của ông về hiểm họa tuyệt chủng của họ nếu họ không chịu thay đổi phong thái ngờ nghệch của họ; ông đã không bị xử tử nhưng phải chịu tù tội và tra tấn. Daniel thà đối mặt với sự hung dữ của con sư tử và sự giận dữ của quốc vương còn hơn đi ngược lại niềm tin của mình. Jesus và các môn đệ của mình cũng phải chịu sự bức hại của luật định, chịu đánh đập, nhạo báng và cả cái chết. Lòng can đảm, có niềm tin vào chính mình, chính là điều giúp họ tiến về phía trước.

Sức mạnh của lòng can đảm

Người lãnh đạo can đảm có một đặc điểm là có thể tác động và chuyển hóa mọi thứ họ làm. Lòng can đảm thường là một gia vị quan trọng trong “món ăn lãnh đạo”. Nếu không có nó, thậm chí chẳng ai muốn nếm thử món ăn đó; cả chiến thắng cũng thật nhạt nhẽo. Nếu có lòng can đảm, mọi việc đều là cuộc phiêu lưu, đều được mọi người tung hô dù thành công hay thất bại (nhưng nếu có lòng can đảm, khả năng thành công tăng lên rất nhiều).

Những nhà lãnh đạo trong Kinh Thánh đều phải đối mặt với những nhiệm vụ to lớn nhưng đầy hứng khởi và họ nhận ra rằng nhu cầu đối với lòng can đảm cũng tỷ lệ với quy mô và tầm quan trọng của những nhiệm vụ này. Vì vậy, yêu cầu lãnh đạo phải có lòng can đảm thường gặp và với số lượng lớn:

“Hãy vững lòng, bền chí vì người sẽ dẫn những người dân này đi nhận lấy đất đai mà ta đã thề cùng tổn phụ ban cho họ”. (Josh 1:6) Phải nhớ rằng đất đai đó đang bị quân địch chiếm đóng tràn lan.

“Hãy vững lòng, bền chí; chớ sợ hãi và khiếp đảm họ”. (Lời Mose nói với người dân Do Thái, Deut 31:6 Phục truyền luật lệ ký)

“Hãy vững lòng, bền chí mà làm; chớ sợ sệt, chớ kinh hãi”. (Lời của Vua David nói với con trai kế vị mình là Vua Salomon, 1 Chron I Sử ký, 28:20)

Nếu các thông điệp trên có vẻ trùng lặp thì hãy nhớ rằng các trở ngại mà những vị lãnh đạo này phải đối mặt là rất lớn và không bao giờ kết thúc. Họ luôn luôn cần nhắc nhở là phải can đảm. Người lãnh đạo hiện đại cũng vậy. Nếu lấy đi của người lãnh đạo lòng can đảm, bạn sẽ chỉ còn thấy một nhà quản lý đơn thuần, hoặc trường hợp xấu hơn là một “cái máy” thi hành những luật lệ của một hệ thống quan liêu mà thôi.

Arthur Martinez nhìn thấy nhu cầu của lòng can đảm trong bản thân con người ông và đội ngũ quản lý của mình khi ông tiếp quản Công ty Sears. Đây là công ty chuyên bán lẻ và bán theo đơn đặt hàng vốn có tên tuổi nhưng đang trong giai đoạn khó khăn. Khi tiếp xúc với những người nộp đơn vào vị trí quản lý, ông không che dấu những thách thức to lớn, sự can đảm cần thiết để đối mặt với thách thức và phần thưởng của sự thành công. Ông nói với những người ứng cử: “Đây là những cuộc phiêu lưu mạo hiểm nhất trong lịch sử kinh doanh. Các bạn phải cực kỳ can đảm, phải tự tin vào chính bản thân mình. Nếu chúng ta làm được, đương nhiên chúng ta sẽ giàu có.

Nhưng hơn cả như vậy, chúng ta còn được một phần thưởng tinh thần vô cùng to lớn. Làm sao chúng ta có thể không làm được cơ chứ”. Đó chính là thái độ can đảm đã khiến những người theo gót Moses, Joshua và Jesus chỉ có một sự lựa chọn, đó là “bước lên phía trước”.

Đôi khi chỉ cần là thành viên của một đội dưới trướng một vị lãnh đạo cụ thể đã đòi hỏi người tham gia phải có hoặc phải xây dựng nhanh chóng lòng can đảm mạnh mẽ. Trong lá thư Paul gửi “học trò nhỏ” Timothy, ông khuyến khích Timothy hãy can đảm trong nhiệm vụ của mình “vì Thiên Chúa đã thay vì ban cho chúng ta một thần khí làm cho chúng ta trở nên nhút nhát, Ngài đã ban cho chúng ta một thần khí khiến chúng ta có đầy sức mạnh, tình thương và khả năng tự chủ”. (2 Tim. 1:7)

Timothy còn trẻ và không có kinh nghiệm, nhưng không gì nghi ngờ rằng khái niệm về lòng can đảm đang lớn lên trong anh đã được niềm tin của Paul làm cho vững chắc hơn. “Nếu bạn là một thành viên trong đội của tôi, bạn đã được tin tưởng là một con người can đảm”. Các thành viên trong nhóm cấp cao của Lou Gerstner tại Tập đoàn IBM dày dặn kinh nghiệm hơn Timothy rất nhiều, nhưng chỉ riêng thực tế việc họ là thành viên của đội cũng là sự đảm bảo đức tính can đảm của họ. Phó Giám đốc nhóm phần mềm của IMB đã nhấn mạnh: “Nếu bạn là thành viên trong đội ngũ của Lou, bạn là một người mạnh mẽ. Những người nhút nhát không tồn tại được ở đây”. Trong cả đội ngũ của Paul lẫn đội ngũ của Lou, lòng can đảm là một yêu cầu và điều này được tuyên bố rõ ràng.

Một nhà lãnh đạo khác mà đối với ông, “tinh thần rụt rè” là một kẻ xa lạ chính là Herb Kelleher từ Công ty Southwest Airlines (chắc chắn rằng những người kế nhiệm Herb cũng sẽ can đảm và táo bạo như vậy). Kelleher đã tuyên bố: “Bạn phải sẵn sàng mạo hiểm vì cấp dưới của bạn. Nếu bạn không đấu tranh vì họ thì bạn có thể chắc rằng họ sẽ chẳng bao giờ chiến đấu vì bạn”. Vậy Kelleher đã “chiến đấu vì cấp dưới” của ông như thế nào? Trước tiên, trong ngành hàng không đầy thăng trầm, không bao giờ ông sa thải nhân viên cả.

Và sau đó là “lòng can đảm” của ông, Công ty Southwest đã thua vòng đầu tiên tại cuộc tranh tụng tại toà án, phải bỏ ra hơn 550 nghìn đô la chỉ để phiên tòa kết luận rằng Dallas, Houston và San Antonio đã sở hữu đủ dịch vụ hàng không và không cần phải có thêm hãng hàng không như Southwest nữa. Họ cũng thua ở phiên phúc thẩm. Kelleher tiếp tục đại diện cho công ty trước tòa và trả từng xu án phí từ túi tiền của mình. Colleen Barrett, “chỉ huy phó” của Kelleher cho biết: “Tâm lý của một chiến binh, một cuộc chiến đúng nghĩa để tồn tại chính là các nhân tố tạo dựng nên nền văn hóa của chúng tôi”.

Paul đã thể hiện lòng can đảm vĩ đại trong cuốn Cẩm nang hành động. Ông đã nỗ lực để xây dựng Ki Tô giáo thành một tôn giáo trong một môi trường bấp bênh và thù địch. Ông biết rằng mình có một nhiệm vụ phải hoàn thành và ông cũng biết điểm dừng chân tới sẽ là Jerusalem, nhưng đó là tất cả những điều ông biết chắc chắn. “Giờ đây, khi bị thần khí trói buộc, tôi về Jerusalem mà không biết những gì sẽ xảy ra cho tôi ở đó… Tôi chỉ biết rằng ở mỗi thành phố… gian truân đang chờ đợi tôi”. (Acts Công vụ tông đồ 20: 22-23)

Một nhà lãnh đạo hiện đại cũng phải đối mặt với một môi trường thù địch và một chuyến đi khó lường là Tim Tiller, người ở tuổi 29, phải tiếp quản một nhà máy sản xuất bếp có lò nướng tên là General Electric (GE) ở Louisville, Kentucky. Dây chuyền sản xuất làm thất thoát mười triệu đô la một năm, một trong sáu cơ sở sản xuất phải đóng cửa, nhà máy phải sa thải một lượng lớn nhân viên còn công ty mẹ thì không muốn rót thêm tiền vào công việc kinh doanh đang gây thất thoát và dường như không còn khả năng khôi phục được nữa.

Hành động đầu tiên của Tiller là cho hơn 400 nhân viên nghỉ việc. Nhưng sau đó, anh đã quyết định sẽ “đến Jerusalem”. Bản năng của anh cho anh biết rằng anh phải nhìn ra bên ngoài, đến những thị trường để tìm giải pháp chứ không phải nhìn vào công việc kinh doanh vốn đang thua lỗ và gây phiền toái đó. Do đó, Tiller thuê một chiếc xe buýt và đưa 40 nhân viên của mình đến Atlanta để xem một cuộc trưng bày thiết bị bếp và vệ sinh. Họ không biết chính xác là họ sẽ làm hay học được gì từ đó, nhưng họ biết rằng họ phải đạt được một tầm nhìn lớn hơn về công việc của họ và mang về những ý tưởng đổi mới khả thi. Tiller đã cổ vũ nhân viên của mình: “Chúng ta phải làm điều gì đó và phải làm điều đó thật nhanh. Chúng ta không có đến 142 năm để làm”. Một số người có thể đã gọi chuyến du ngoạn bằng xe buýt của Tiller là điên rồ chứ không phải là can đảm. Anh không biết mình sẽ quay về với thành quả gì, nhưng anh biết mình phải đến một nơi nào đó và làm một điều gì đó. Nếu đó là một hành động sai, anh luôn có thể thử làm những điều khác. Nhưng lòng can đảm tiên phong của anh đã thành công. Trong vòng 18 tháng, Công ty GE đã sáng tạo, xây dựng và sản xuất ba sản phẩm mới. Từ thua lỗ 10 triệu đô la năm 1992, cơ sở sản xuất bếp đã thu được lợi nhuận 35 triệu đô la năm 1994.

Lòng can đảm của Tom Tiller ra sao? Khi Nhà máy GE gặp khó khăn bởi tay cầm của bếp bị gãy, Tiller đặt ưu tiên là phải thiết kế một cái “tay cầm không thể gãy”. Làm sao anh có thể chứng minh rằng nó không thể gãy được? Anh chụp ảnh trong khi đứng dưới một chiếc cần trục kéo lên sản phẩm bếp của GE qua chính tay cầm của nó.

Patricia Carrigan là người phụ nữ đầu tiên làm quản lý nhà máy lắp ráp trong lịch sử của General Motors. Bản thân điều đó đã cần rất nhiều sự can đảm. Nhưng bà cũng phải đối mặt với một cơ số những khó khăn thử thách hơn nữa lòng can đảm của bà. Trước tiên là hồ sơ của bà; số năm bà đi học còn nhiều hơn số năm công tác. Ngoài ra, Nhà máy Lakewood bên ngoài Atlanta đã bị đóng cửa một năm trước khi bà nhậm chức. Khi bà làm hồi sinh nhà máy, gần như không còn những lời phàn nàn, tỷ lệ vắng mặt giảm từ 25% xuống còn 9% (mặc dù bà cho làm thêm giờ vào cuối tuần), các chi phí bệnh tật và tai nạn lao động giảm đi 2/3. Hơn thế nữa, đó là nhà máy đầu tiên trong lịch sử của General Motors đạt được tiêu chuẩn “chất lượng cao” của công ty ngay sau lần công bố sổ sách đầu tiên kể từ khi thành lập.

Carrigan đã đạt được những mục tiêu này bằng cách thể hiện lòng can đảm và mạo hiểm. Bà tuyên bố rằng: “Nếu bạn hy vọng công ty sẽ mạo hiểm thì bạn cũng phải thể hiện thiện chí sẵn sàng làm điều đó”. Bà đã khởi xướng một cách tiếp cận công việc mới đúng nghĩa là “phá tan bức tường” giữa người lao động và nhà quản lý. Bà cũng tổ chức một lớp đào tạo cung cấp cho người lao động những thông tin chi tiết về hoạt động kinh doanh và khuyến khích họ đặt ra những kế hoạch hợp tác phát triển để công việc kinh doanh được tốt hơn. Không chỉ có vậy, bà còn thành lập hơn 100 nhóm làm việc tự nguyện chuyên giải quyết các vướng mắc. Điều này đã mang lòng can đảm đến một môi trường mà quan hệ giữa nhà quản lý và người làm thuê thường là quan hệ thù địch. Khi bà rời đi, công đoàn địa phương tặng bà một tấm bảng vì “sự lãnh đạo, lòng can đảm, sự mạo hiểm và sự chân thành” của bà.

Trong một ví dụ của Kinh Thánh, hai môn đồ Peter và John ban đầu cũng là người “lạc lõng”, ngoại trừ việc vấn đề họ gặp phải trái ngược hoàn toàn vấn đề của Carrigan. Trong khi Carrigan “đi học quá nhiều” thì họ chưa hề cắp sách đến trường, chỉ có lòng can đảm và sự hứng khởi. Peter và John không làm hồi sinh một nhà máy mà họ làm sống lại một con người, một người ăn mày bị què bên cổng một ngôi đền. Khi họ khuyến khích người này đứng dậy và đi lại cũng là lúc họ bị đưa ra tòa án và bị tra hỏi về sức mạnh họ đã dùng để chữa bệnh cho người ăn mày đó.

Peter và John giải thích trước tòa rằng chính niềm tin trong họ đã giúp họ chữa lành vết thương cho người đàn ông què đó và họ cũng không phủ nhận lòng trung thành của mình với Jesus, người họ đã lấy danh nghĩa để chữa bệnh. “Họ thấy sự mạnh dạn của Peter và John và biết rằng hai ông là những người không có chữ nghĩa, chỉ là giới bình dân nên đã hết sức ngạc nhiên”. (Acts Công vụ tông đồ, 4:13) Nhưng họ cũng bị làm cho hoảng sợ. “Sau đó họ lại cho gọi hai ông vào và đề nghị hai ông không được lên tiếng hay truyền dạy điều gì dưới danh nghĩa của Jesus”. (Acts Công vụ tông đồ, 4:18) Hành động đáp lại đầy can đảm của Peter và John là gì? “Xin phán xét, việc nghe lời các ông hơn nghe lời Thiên Chúa, liệu điều ấy có phải hay không… Phần chúng tôi, những gì tai đã nghe, mắt đã thấy, chúng tôi không thể không nói ra”. (Acts Công vụ tông đồ, 4:19-20)

Liệu Patricia Carrigan, Peter và John có cảm thấy sợ hãi không? Có thể có. Nhưng lòng can đảm của họ đã giúp họ hành động bất chấp điều đó. Họ trở thành những hình mẫu của nhau, không phải bởi họ không thấy sợ hãi mà bởi họ vượt qua những nỗi sợ hãi trong mình để hành động và phát ngôn mạnh mẽ, dứt khoát.

Kinh Thánh không bao giờ nói rằng lòng can đảm và sự sợ hãi loại trừ lẫn nhau. Trên thực tế, những hành động can đảm nhất diễn ra bất chấp sự sợ hãi. Cuốn sách của Hebrews đã thể hiện điều này rất hình ảnh: “Đứng vững trên đôi chân run rẩy… những người nào làm được điều này sẽ có sức mạnh”. Thông điệp ở đây là thậm chí khi người lãnh đạo hay e ngại hoặc dễ bị tổn thương hay một số người khác nhìn ra sự sợ hãi của họ thì lòng can đảm của những người cấp dưới sẽ tăng lên khi họ nhìn thấy lãnh đạo của mình hành động đối mặt với sự sợ hãi và hiểm nguy.

Một nhà lãnh đạo có lẽ đã có “một đôi chân run rẩy” là thị trưởng thành phố New York, ông Rudolph Giuliani, trong suốt thảm họa ở Trung tâm Thương mại Thế giới. Giuliani, một người vốn thường không nao núng trước lời chỉ trích của công chúng, đang bị bệnh ung thư tuyến tiền liệt hành hạ, quan hệ ngoài hôn nhân hay việc ly thân vốn đều được công chúng biết đến. Nếu bất cứ ai đã có thể hạ gục “đôi chân run rẩy” của ông bằng một cuộc tấn công khủng bố tồi tệ nhất trên lãnh thổ nước Mỹ thì chính Giuliani là ứng cử viên sáng giá nhất.

Thay vào đó, ngài Thị trưởng đã đối mặt với tình huống bằng thái độ can đảm pha lẫn lòng trắc ẩn. Vài phút sau khi những chiếc máy bay đâm vào Trung tâm Thương mại, ông đã có mặt ngay tại hiện trường. Cũng giống cảnh sát và lính cứu hỏa dưới sự lãnh đạo của ông, ông đến thẳng địa điểm xảy ra thảm họa. Khi tòa nhà đầu tiên sụp đổ, Giuliani đang ở trong một hầm chỉ huy tạm thời mà ngay sau đó ông đã phải sơ tán trong một đám bụi và bùn đất. Nhưng không chạy trốn để thoát thân, ngài Thị trưởng khăng khăng mở cuộc họp báo. Trợ lý của ông nhấn mạnh “ngài Thị trưởng cương quyết phải liên lạc. Ông kiên quyết để mọi người thấy rằng chúng tôi sẽ không từ bỏ thành phố”.

Ngay sau đó, ngài Thị trưởng cũng phải chạy để thoát thân khi tòa nhà phía Bắc sụp xuống. Nhưng ông cũng nhanh chóng tìm thấy một vị trí chỉ huy khác giữa thành phố. Ông ở nơi nhiều hoạt động nhất, nhưng cũng cố gắng đứng trên tầm đó, gặp gỡ những quan chức quan trọng, đến thăm bệnh viện, an ủi những gia đình mất người thân. Một viên cảnh sát kể lại “Không còn gì nghi ngờ việc Giuliani chính là người bạn muốn chịu trách nhiệm xử lý tình huống này. Trong tình huống này, dường như ông là người duy nhất có vẻ thể chỉ huy”.

Một nhà lãnh đạo khác cũng đứng vững trên “đôi chân run rẩy” của mình là Phil Myers, quản lý tài chính bệnh viện cho ServiceMaster. “Trông nhà” không phải là một vị trí cao trong hệ thống thứ bậc của bệnh viện, và Myers mới chỉ làm công việc này trong vòng hai tuần, nhưng ông cũng biết được rằng mình phải có hành động thật dũng cảm khi bác sĩ trưởng khoa phẫu thuật ngược đãi nhân viên của ông. Ông đã lao vào phòng làm việc của bà và kéo ra khỏi phòng mổ tất cả 20 nhân viên của mình vì bà đã dùng ngôn ngữ rất thô lỗ và “nói với họ như súc vật”. Ông đã nói với bà: “Đây là người của tôi. Nếu bà gặp khó khăn gì, cứ hét vào mặt tôi. Đừng hét vào mặt họ”. Một nhà lãnh đạo chân chính là người chịu đựng được căng thẳng.

Frank Dale tiếp nhận tờ Los Angeles Herald Examiner khi bản thân tờ báo này cũng đang “đứng trên đôi chân run rẩy” nên thật dễ hiểu nếu chân ông cũng run như vậy. Tờ báo vừa thoát ra khỏi cuộc đình công 10 năm. Cửa trước của tòa báo vẫn bị phong tỏa trong nhiều năm và nhiều người bị chết trong cuộc đụng độ về lao động vẫn đang tiếp diễn. Là một giám đốc mới, Dale phải đi vào một cách nhục nhã qua cổng sau, ở đó ông bị khám xét và lăn dấu vân tay. Phản ứng của ông ư? Ngay lập tức ông tuyên bố với một nhóm nhân viên rằng: “Có lẽ việc đầu tiên chúng ta cần làm là mở cửa trước”. Đó thực sự là một hành động can đảm cần thiết. Tất cả mọi người đều đứng dậy và reo hò. Những người đàn ông và phụ nữ lớn tuổi đều rơi lệ.

Liệu những tuần sau đó có dễ dàng đối với tờ Herald Examiner để lấy lại vị thế của mình trong con mắt của dư luận và nhân viên của mình hay không? Đương nhiên là việc đó không dễ dàng. Nhưng nhân viên biết rằng họ có một nhà lãnh đạo can đảm, một người có khả năng đưa ra hành động nhanh gọn. Và họ cũng biết rằng họ có thể tin tưởng vào ông khi tự nâng cao lòng can đảm của chính mình khi cuộc chiến vẫn tiếp tục.

Năm 1997, Peter Brabeck-Letmathe, Giám đốc điều hành của Nestle, biết rằng ông cần một nhà quản lý can đảm trong một chi nhánh công ty tại Mexico. “Những người đang phụ trách công việc đều rất chuẩn xác, lịch sự và làm một công việc công bằng. Nhưng họ không có khát khao chiến thắng”. Brabeck-Letmathe tìm thấy một người lãnh đạo mới. Ông ta không phải là người không biết sợ hãi, nhưng niềm khát khao và lòng can đảm còn lớn hơn cả sự sợ hãi của ông. Brabeck-Letmathe nhớ lại: “Ông luôn có kế hoạch mới, một kế hoạch hợp lý và xác đáng. Và tôi nhớ tôi đã nhìn vào mắt ông và nói ‘Chẳng biết tại sao tôi biết ông có thể làm được hơn thế’”. Sau đó, Brabeck-Letmathe đề nghị nhà quản lý tăng gấp đôi sản phẩm bán ra.

Vị quản lý này nhận ra quy mô của nhiệm vụ này nên ông không phản ứng tức thì hay với thái độ huyênh hoang khoác lác. Trên thực tế, “mặt ông đã tái đi”. Nhưng sau đó, giống như Isaiah, ông lấy lại quyết tâm. (“Ta sẽ làm cho khuôn mặt ta cứng như đá vì biết mình sẽ chẳng có gì phải xấu hổ.’’ − Isaiah 50:7). Ông nói với Brabeck-Letmathe: “Nếu ngài tin tưởng ở tôi thì tôi sẽ đảm nhận việc đó”. Điều gì đã xảy ra? Brabeck-Letmathe hoan hỉ: “Họ (đội ngũ quản lý), từng người một đã trở nên giống những con hổ. Đó là sự thay đổi toàn bộ trong từng cá nhân. Họ quyết định đi ra, chiến đấu và giành lấy thắng lợi… Họ đã bán được gấp đôi sản phẩm trong ba năm. Một đội ngũ làm việc vốn dễ dàng bằng lòng đã đột nhiên phát huy tinh thần chiến đấu thực sự”.

Người lãnh đạo không thể làm điều này nếu không có đội làm việc của mình. Nhưng đội đó cũng không thể đạt được mục tiêu nếu họ không có một nhà lãnh đạo can đảm và nhiệt huyết.

Kiên quyết

Một lần nữa, những nhà lãnh đạo của Kinh Thánh được khuyến khích kiên quyết trong hành động và niềm tin của mình: “Vậy hãy đứng vững, với đai lưng chân lý thắt quanh thân, mình mặc áo giáp của sự công chính… hãy luôn cầm khiên mộc đức tin… hãy đội chiếc mũ chiến ơn cứu độ… và cầm gươm của thần khí ban cho”. (Eph, 6:14-17)

Nhưng một công ty phải làm gì khi hai vị lãnh đạo quan trọng của công ty đều kiên quyết, cùng có lòng can đảm như nhau nhưng có niềm tin trái ngược nhau? Bill Weiss, Giám đốc điều hành Công ty Ameritech, biết rằng mình đang thực hiện những bước đi can đảm khi mới bước sang ngưỡng tuổi 60 và vài năm trước khi nghỉ hưu, ông bắt đầu nỗ lực thay đổi, biến một công ty điện thoại địa phương độc quyền và trì trệ trở thành một tập đoàn thông tin hướng ngoại, cạnh tranh và có khả năng vươn xa. Ông can đảm thể hiện cam kết chuyển đổi của mình, luôn luôn thể hiện thông điệp của mình và hứa sẽ sa thải những người chống lại hướng đi mới của công ty.

Như một phần của nỗ lực này, ông tập hợp “Nhóm 120”, một nhóm gồm những nhà lãnh đạo giỏi nhất tương tự nhóm “Những người đàn ông hùng mạnh” của Vua David và đề nghị họ đánh giá những đức tính lãnh đạo của nhau như bước đầu tiên để thống nhất và cải thiện nhóm. Tuy nhiên, một trong những “người đàn ông hùng mạnh” nhất lại không có mặt. Trên thực tế, người này đã dùng hết sức mạnh và lòng can đảm của mình để chống lại kế hoạch đó.

Giám đốc điều hành của Công ty Indiana Bell − Bob Knowling là một cựu cầu thủ đá bóng xuất chúng. Ông níu chân nhiều nhà quản lý chỉ để nói ông nghĩ rằng một phần của kế hoạch không hiệu quả và ông không có ý định sẽ hợp tác. Một cách nhanh chóng, ông tạo nên một làn sóng chống đối. Dick Notebaert, người sau đó trở thành Giám đốc điều hành của Ameritech kể lại: “Tôi nhớ rằng một đêm trong quán bar, chúng tôi đang định thảo luận và người đàn ông cao lớn này… đứng trước mặt tôi nói rằng ông ta không định thảo luận vào ngày hôm sau”.

Notebaert có thể dễ dàng “cho ông này một trận”. Thảo luận chỉ là một phần của chương trình và một cuộc nổi dậy thành công chống lại các cuộc thảo luận có thể làm hỏng toàn bộ nỗ lực. Ông đã có thể lùi bước và loại bỏ các cuộc thảo luận. Nhưng Notebaert đã đi một con đường đầy can đảm. Ông nói với Knowling: “Hãy xem này, tôi cũng không dám chắc điều này có tốt hay không. Cũng như ông, tôi chưa từng làm điều này bao giờ. Nhưng sự khác biệt giữa tôi và ông là tôi đang cố gắng để thử làm điều đó. Nếu tôi không thích thì tôi sẽ không làm điều đó một lần nữa nhưng tôi sẽ thử xem sao”.

Đối mặt với lòng can đảm và sự kiên quyết như vậy, Knowling đã chấp thuận sẽ tham gia vào cuộc họp. Sau khi cuộc họp kết thúc, ông đã đưa ra tuyên bố cũng can đảm tương tự tuyên bố của Notebaert. Ông nói trước toàn bộ thành viên của “Nhóm 120”: “Tôi đã sai”. Ông thừa nhận rằng phần lớn sự chống đối của ông đối với thảo luận đánh giá chỉ là biểu hiện của sự chống đối của ông đối với toàn bộ nỗ lực chung. Ông tái khẳng định cam kết của mình với công ty và với hướng đi mới của công ty và ông đề nghị những người còn đang lưỡng lự hãy làm như ông.

Đôi lúc khi những thanh gươm va vào nhau trong sự bất đồng chân thành và can đảm thì ánh sáng sinh ra còn lớn hơn luồng nhiệt.

Fred Smith từ Công ty FredEx là một nhà lãnh đạo khác luôn kiên định với sự can đảm trong niềm tin của ông. Nếu không thì công ty này đã không bao giờ ngoi lên khỏi mặt đất được: Smith đưa ý tưởng về Federal Express thành một bài tập tình huống cho trường kinh doanh. Phương thức vận chuyển “chi nhánh và trung tâm” giờ đã rất nổi tiếng của ông (trong đó tất cả các gói hàng đều được đưa về sân bay trung tâm và sau đó chuyển đến các địa chỉ người nhận) đã bị một vị giáo sư từ chối bởi tính không khả thi. Smith tin vào ý tưởng của mình đến nỗi ông đã mạo hiểm số tiền tiết kiệm của mình để mở một công ty mới.

Nhưng mọi việc không phải lúc nào cũng thuận buồm xuôi gió đối với Smith cũng như Công ty FedEx. Lòng can đảm của ông còn bị thử thách một vài lần nữa. Trong mùa Giáng sinh năm 1998, thời gian “vô cùng quan trọng” đối với công ty vận chuyển như FedEx thì các phi công đe dọa sẽ biểu tình vì lương của họ quá thấp trong khi có quá nhiều quy định ràng buộc. Công ty FedEx đã nhận thức rất rõ về thiệt hại kinh tế mà một cuộc đình công có thể gây ra: Đối thủ cạnh tranh UPS đã phải chịu đựng một cuộc đình công tương tự năm 1997 và trong thời gian đó, doanh thu của FedEx đã tăng 11%. FedEx không muốn doanh thu của mình lại phụ thuộc vào điều này.

Smith phải đối mặt với một lựa chọn: Chấp nhận yêu cầu của phi công và tránh bất kì thiệt hại lớn nào về mặt ngắn hạn hoặc giữ vững niềm tin của mình. Ông đã chọn cách thứ hai bởi nhân nhượng phi công sẽ có những tác động xấu đến công ty trong dài hạn. Trước đó, ông đã đề nghị dành cho phi công những tiêu chuẩn cao nhất có thể có của công ty và ông không muốn để họ lầm tưởng rằng họ có thể tống tiền công ty được.

Đó là một bước đi can đảm và có thể thành công hoặc thất bại. Smith có thể phải chia đôi công ty (như việc Solomon đề xuất việc chia đôi đứa trẻ để giải quyết “tranh chấp trong nhà lao” giữa hai phụ nữ). Hàng ngàn nhân công đã biểu tình ủng hộ Smith, tuyên bố rằng Smith luôn luôn công bằng với tất cả mọi người và đòi hỏi của những người phi công là không chấp nhận được. Trước sự nhất trí cao độ của những người bạn đồng nghiệp, các viên phi công đã quay trở lại và Công ty FedEx đã có một mùa Giáng sinh tuyệt vời hơn bất kì khi nào trong đoàn kết chứ không phải chia rẽ.

Một nhà lãnh đạo khác cũng đã thể hiện khả năng đứng vững một cách can đảm khác là George W. Bush. Đối mặt với cuộc tấn công vào Tòa nhà Trung tâm Thương mại chưa đầy một năm sau khi nhậm chức, Tổng thống Bush đã luôn luôn thể hiện quyết tâm chống lại kẻ thù, bảo vệ dân chúng và cơ sở hạ tầng của nước Mỹ.

Sau một giai đoạn ngắn của “hành động thoái thác”, Tổng thống Bush đã quyết định sẽ quay trở về Washington để ông có thể điều hành hành động đáp trả của nước Mỹ đối với chủ nghĩa khủng bố và để cho những người dân và kẻ thù của ông nhận thấy lòng can đảm của mình. Vài ngày sau sự kiện này, ông đã tuyên bố:

Và các bạn biết đấy, qua nước mắt và niềm thương đau, tôi đã nhìn thấy một cơ hội. Chúng ta đã không làm gì sai và chúng ta đang đau khổ. Nhưng chúng ta cũng rất mạnh mẽ và cương quyết, đây là cơ hội để chúng ta giúp đỡ nhân loại bằng việc giáng vào chủ nghĩa khủng bố, truy lùng chúng, trói chúng lại và bắt chúng phải chịu trách nhiệm… Đất nước của chúng ta sẽ không dừng lại cho đến khi chúng ta bảo vệ được chính chúng ta và những người khác khỏi bi kịch khủng khiếp mà nước Mỹ vừa phải chịu đựng.

Tuyên bố của Bush gợi lại Ezekiel: “Nhưng hỡi con người, ngươi chớ sợ hãi, dầu dây leo và gai góc ở khắp nơi và ngươi ở giữa đám bọ cạp mặc lòng”. (Ezek, 2:6). Lòng can đảm của ông đã truyền sức sống đến tất cả những người xung quanh − những người làm việc trực tiếp dưới quyền của ông, toàn thể đất nước và những nhà lãnh đạo quốc tế mà ông đã ghi nhận sự giúp đỡ của họ trong việc đẩy lùi “dây leo, gai góc và đám bọ cạp”. Mặc dù không trích dẫn Kinh Thánh một cách chính xác, nhiều lời của Tổng thống Bush đều tương tự lời trong Sử ký (Chronicles): “Chớ sợ, chớ kinh hãi… vì có một đấng quyền năng ở với chúng ta mạnh hơn ở với họ”. (2 Chron; 32:7)

Mary Kay Ash thành lập một công ty độc đáo và thành công đáng kinh ngạc, nhưng lòng can đảm đã là một phần quan trọng như các sản phẩm nước hoa, phấn và kem dưỡng da mà công ty này bán vậy. Thật đơn giản để chỉ ra thành công gần đây của Ash, nhưng khi bà mới hình dung ra công ty, thông điệp từ luật sư của bà đã đầy sự chán nản như sau: “Nếu bà có ý định vứt bỏ đi số tiền tiết kiệm của cuộc đời bà (5.000 đô la) thì tại sao bà không vứt thẳng nó vào thùng rác ấy?”. Kế toán của bà cũng đưa ra thông điệp tương tự.

Nhưng Ash đã có một tầm nhìn lớn được cổ vũ bởi một ý chí can đảm mạnh mẽ. Bà dành từng đồng xu vào công việc kinh doanh và tuyển chồng của mình phụ trách vị trí “quản lý”, một chức danh có vẻ khá khôi hài khi “tổng hành dinh công ty” là một chiếc bàn trong bếp. “Trái tim” của bà cũng bị thử thách một lần nữa khi chồng của bà bị nhồi máu cơ tim và qua đời tại chiếc bàn này một tháng sau đó.

Cái chết của người chồng sẽ có thể là một cú giáng cuối cùng đối với người ít can đảm. Vây xung quanh bởi “dây leo và bọ cạp” của nghi ngờ và một “thất bại chắc chắn”, Ash đã mất đi đồng minh thân cận nhất đồng thời là người ủng hộ việc kinh doanh nhiệt thành nhất của mình, hơn thế nữa bà còn mất đi người đồng hành suốt cả cuộc đời của mình. Hiện nay, công ty do bà thành lập có doanh số bán ra đạt hơn 1 tỷ đô la, thuê 3.500 nhân công và có hơn 500 nghìn cố vấn bán hàng trực tiếp. Với trường hợp của Ash có lẽ là đúng khi nói “Người đã mệt nhọc… nhưng chưa từng nói rằng ‘Ấy là vô ích!’ Người đã thấy sức lực mình được phấn chấn cho nên ngươi chẳng mòn mỏi”. (Isa; 57:10)

Shadrach, Meshach và Abednego đã thể hiện lòng can đảm vĩ đại của họ khi họ để Vua Nebuchadnezzar trói lại và cho họ vào một trong lò lửa đang bùng cháy để thể hiện lòng trung thành của họ với Chúa. Cả ba người đã thể hiện lòng trung thành của mình với nhà Vua nhưng cũng tuyên bố thêm rằng “ngay cả nếu Đức Chúa trời không… giải cứu chúng tôi khỏi tay ngài, hỡi Vua… chúng tôi sẽ không thờ phụng các thần của Vua”. Những người này can đảm trong suy nghĩ của họ cho dù kết quả có ra sao đi nữa.

Một vị lãnh đạo cũng có lòng can đảm trong niềm tin của mình chính là Rick Roscitt của Công ty Giải pháp AT&T, một công ty chỉ bắt đầu bằng “khối óc” mà đi đến doanh thu hàng tỷ đô la chỉ trong vòng năm năm. Roscitt quyết định mở chi nhánh này, chủ yếu dựa vào nguồn nhân lực bên ngoài khi công ty không có dự định nào gia nhập vào thị trường và chẳng có chuyên môn đặc biệt. Hơn thế nữa, ông còn làm việc này mà không được sếp của mình ủng hộ, thậm chí còn chẳng tham vấn sếp bởi sếp đang đi nghỉ. Roscitt kể lại: “Sếp của tôi đã phát điên lên khi ông trở về. Ông nói là chúng tôi đang lâm vào tình cảnh mà chúng tôi không hiểu nổi cũng như chẳng biết là đang làm cái quái quỷ gì nữa… Và bạn có biết không, ông ta nói đúng”.

Cũng giống Shadrach, Meshach và Abednego, Roscitt cũng bị đẩy vào một lò lửa đang bùng cháy của sự quên lãng. Anh không nhận được sự ủng hộ từ công ty và bị đối xử như một đứa trẻ mồ côi. Nhưng Roscitt sở hữu một ý chí can đảm mạnh mẽ và một niềm tin vào bản thân và công việc của mình. May mắn thay là một khách hàng chủ yếu, Ngân hàng Chase tại Manhattan đã giúp đỡ anh. Trước đây, anh đã giúp họ thuê nhân công bên ngoài cho hệ thống viễn thông của họ và giờ đây ngân hàng này đề nghị anh mở một cơ sở tập trung vào hệ thống thuê nguồn nhân lực bên ngoài.

Một người tràn đầy lòng can đảm sẽ chỉ cần một chút khuyến khích và nguồn lực. Anh ta cũng sẽ “tự tạo ra may mắn cho mình”. Sau dự án đầu tiên thành công với Ngân hàng Chase, Roscitt có thêm một chút can đảm khi công ty mẹ ủng hộ “dự án kỳ quặc” của anh mà hiện nay mang lại rất nhiều lợi nhuận.

Một nhà lãnh đạo can đảm luôn giữ vững niềm tin của mình và không lùi bước thậm chí kể cả khi người khác cảm thấy, về ngắn hạn, là người lãnh đạo đã đưa ra quyết định sai lầm. Chính quyền ở Jerusalem đã đề nghị Peter và John ngừng chữa bệnh và ngừng thuyết giáo dưới danh nghĩa của Jesus. Họ đã trả lời “chúng tôi không thể không nói ra những gì tai đã nghe, mắt đã thấy”. (Acts; 4:20 Công vụ tông đồ). Họ không thể từ bỏ sự nghiệp mà họ đã tin tưởng cho dù có thể phải chịu hình phạt nào chăng nữa. Và thật kỳ diệu, họ đã được thả bởi không ai có thể tìm ra hình thức trừng phạt thích hợp đối với việc theo học một người thầy nào đó, dù đó có là sai lầm, nếu kết quả của việc này lại đem lại lợi ích.

Steve Case của Công ty America Online thường được hình dung như một “cậu bé vàng” của truyền thông. Nhưng đôi khi anh cũng bị mọi người “xem thường và chối bỏ” do những ý tưởng có vẻ khác thường và ngớ ngẩn. Mặc dù đã là Giám đốc của một trong những công ty thành công nhất nước Mỹ nhưng Case đã mang tất cả công ty vào một cuộc mạo hiểm năm 1997 khi anh thay đổi cách tính cước của dịch vụ AOL từ cách tính theo dung lượng sử dụng đến tính khoán theo hàng tháng.

Việc này có kết quả ngay lập tức, và đó là kết quả tiêu cực. Trong ngành, người ta giới thiệu Case như “người đàn ông đáng ghét nhất nước Mỹ”. Họ để hình ảnh tín hiệu bận khi Case đến gần, một hình ảnh liên hệ trực tiếp đến tín hiệu bận mà nhiều thuê bao của AOL gặp phải khi họ cố gắng lên mạng hiện tại vốn đang bị quá tải. Dường như cả nước Mỹ đang sử dụng mạng AOL 24 giờ một ngày và hệ thống cơ sở hạ tầng của Case thì không thể kham nổi số lượng đó.

Cách phản ứng của Case đã thể hiện sự can đảm. Anh không kiêu ngạo bỏ qua những lời chỉ trích, anh cũng không đồng ý hay thừa nhận là mình đã theo một chiến lược sai lầm. Anh bắt đầu mọi việc một cách khiêm nhường, nhận ra những khó khăn kỹ thuật trong việc tiến hành chiến lược và những điểm không thuận lợi đối với khách hàng. Nhưng anh không lùi bước.

Case đã can đảm để bảo vệ chiến lược của mình và sau đó tiến hành những việc làm cần thiết để triển khai chiến lược đó. Trước tiên, anh tăng cường cơ sở hạ tầng của AOL. Về sau, AOL sẽ hướng dẫn mọi người ra khỏi mạng khi họ không còn việc gì làm trên mạng nữa. Như vậy, sau bước hướng dẫn đầu tiên, nhiều người tình nguyện ra khỏi hệ thống cho đến khi nó được trang bị đầy đủ để đáp ứng được nhu cầu gia tăng. Quyết định của Steve Case tính cước khoán không giới hạn dung lượng sử dụng giờ được chính những người đã từng thể hiện tín hiệu bận với anh coi là một lời tiên báo. Và gần đây, khi công ty của anh đã sáp nhập với Tập đoàn Time Warner thì công ty đã mở rộng quy mô và phạm vi ảnh hưởng hơn nữa.

Giống như quyết định của Case về tính mức khoán, Nestle đã quyết định sẽ tham gia vào công nghệ gen. Không kể việc bạn có nhất trí với quan điểm của Nestle về chủ đề gây tranh cãi này hay không thì họ đã tuân thủ quan điểm của mình với một sự can đảm lớn lao. Và họ không bỏ qua một cách mù quáng những quan điểm đối lập; họ đã lắng nghe nhưng cuối cùng họ vẫn giữ quan điểm của mình.

Giám đốc điều hành của Nestle, ông Brabeck-Letmathe, nhận thấy “Trong thế giới này, có những người tuân thủ, có những người làm lãnh đạo. Người lãnh đạo có lòng can đảm − họ có thể đứng lên chống lại rào cản của dư luận đối với họ và nói: ‘Tôi đã suy nghĩ về chủ đề này và tôi kết luận rằng đây là quyết định tốt nhất. Chúng ta sẽ không đầu hàng’”. Trong khi các công ty khác đang quay ngược sự ủng hộ của họ đối với công nghệ gen thì Nestle không huỷ bỏ hay xin lỗi. Họ yêu cầu những giáo sư nổi tiếng viết ra những ý kiến về công nghệ gen. Sau đó, họ tổng hợp và thoả luận những thông tin đã có. Như Brabeck-Letmanthe đã viết: “Chúng ta là công ty toàn cầu với những trách nhiệm toàn cầu. Chúng ta phải nghĩ tới hàng triệu người trên thế giới đang đói… Vì những lý do đó, chúng ta phải giữ lập trường. Chúng ta sẽ theo đuổi công nghệ này. Phản ứng từ báo giới và dân chúng là không hài lòng − nhưng đó là lý do ngày nay bạn cần phải có ý chí sắt đá trong kinh doanh. Nếu không, bạn sẽ chẳng bao giờ đến đích được”. Quyết tâm mạnh mẽ của Brabeck-Letmanthe cũng giống như quyết tâm của những người Ki Tô giáo buổi ban đầu, những người này luôn luôn nhớ đến những thông điệp gợi nhắc tất cả phải can đảm: “Vậy nên, những người anh em thân thiết của ta, hãy đứng vững. Không để bất cứ gì có thể lay chuyển nổi các bạn”. (Lời của Paul trong 1 Cor 15:58)

Đối lập với lĩnh vực chính trị và tập đoàn, hãy xem xét lòng can đảm của Công ty Ben & Jerry. Ben Cohen và Jerry Greenfield, hai thành viên sáng lập khá lập dị, có một kế hoạch cũng lập dị không kém là chào mời bán cổ phiếu cho nhân dân vùng Vermont, nơi thu nhập bình quân thấp hơn rất nhiều so với New York và người dân thường nơi đây không coi mình là “nhà tư bản liều lĩnh”. Nhưng công ty Ben & Jerry muốn người dân thường có thể tiếp cận được với cổ phiếu của công ty, thậm chí là người dân của một bang có thu nhập khá thấp.

Hầu hết khi các công ty chào bán cổ phiếu, giá mua thấp nhất là 2.000 đô la. Công ty Ben & Jerry đưa ra giá 126 đô la. Tất cả những nhà môi giới và tư vấn chứng khoán khi họ tham vấn đều cho rằng việc mua bán này sẽ thất bại. Họ nói với công ty Ben & Jerry rằng người ta sẽ không thể gây dựng được gần một triệu đô la từ những đồng 100 đô la và kể cả khi làm được thì sẽ không thể có khả năng phục vụ từng đó cổ đông được.

Hành động tiếp sau của Công ty Ben & Jerry cần đến nhiều sự can đảm, và nếu dùng từ của Kinh Thánh là “chutzpah”, thuật ngữ có thể được hiểu là “kế hoạch của bạn quá điên rồ nhưng có thể nó sẽ thành công”. Mặc cho luật sư của họ phản đối, họ tự đăng ký trở thành cổ đông để chính họ có thể bán cổ phiếu. Cohen và Greenfield đã miêu tả nỗ lực của họ thực sự là việc lội ngược dòng, là một “cuộc đấu tranh cam go… chúng tôi đã mạo hiểm tương lai của công ty”. Nhưng họ không phải là người xa lại với lòng can đảm và sự đấu tranh; ngày công ty mới thành lập, họ còn ít tiền đến nỗi phải ăn kem thay vì các bữa ăn. Thật đáng kinh ngạc là công ty bán hết cổ phiếu. Họ còn phải đối đầu với những người Vermont bực tức vì không mua được cổ phiếu, việc này có lẽ còn cần đến lòng can đảm nhiều hơn.

Chúng tôi không rõ liệu lòng can đảm của công ty Ben & Jerry trong quá trình bán cổ phiếu có được khơi nguồn từ Kinh Thánh hay không. Tuy nhiên, có vài thông điệp trực tiếp liên quan đến kinh nghiệm của họ:

“Nếu con ngã lòng khi hoạn nạn thì sức lực của con nhỏ mọn thay”. (Prov, 24:10)

“Đó là những người cứng cỏi, ngoan cường, ta gửi con đến với họ”. (Ezek; 2.4)

Ezekiel đã tìm cách khuyến cáo toàn thể dân tộc về sự hủy diệt trước mắt nếu họ không thay đổi hành động của mình. Cohen và Greenfield đi ngược lại lời khuyên của luật sư. Cả hai trường hợp đều phải đối mặt với một sự phản đối quyết liệt và điều này cần đến một sự can đảm vĩ đại để vượt qua.

Lòng can đảm trong việc đối mặt với sự bất lợi

Tính bất lợi là một bài sát hạch lớn cho lòng can đảm. Những người không có lòng can đảm sẽ co lại khi đối mặt với sự bất lợi, chỉ những người vô cùng can đảm mới nhận thấy lòng can đảm của họ được tăng lên bội phận khi phải đối mặt với khó khăn. Warren Bennis đã tuyên bố rằng: “kinh doanh trong một nền kinh tế bất ổn là một quá trình giáo dục tuyệt vời mà một người trẻ tuổi (hoặc trung niên) có thể đạt được. Nó không khác gì việc là thành viên trong một trung đội bộ binh và được gửi ra tiền tuyến… Điều mà kinh nghiệm dạy cho bạn là… bạn sẽ học được cách nhanh chóng đưa ra những lựa chọn can đảm”.

Những người anh hùng trong Kinh Thánh được tạo dựng nên nhờ những quyết định can đảm họ buộc phải đưa ra. Noah và trận lụt. Jonah và cá voi. Moses và biển Đỏ. Nữ hoàng Esther và Haman. Jesus và Pilate. Trong mỗi trường hợp, người lãnh đạo vĩ đại trở nên vĩ đại hơn khi họ gặp trở ngại. Bất kì ai đều có thể lãnh đạo khi mọi việc yên bình. Nhưng để lãnh đạo trong thời kỳ khó khăn thì phải cần đến lòng can đảm: “Chúng tôi làm cho mình có thể được chấp nhận… trong những hoạn nạn, những gian khổ và thiếu thốn, trong những đòn roi, lao tù và hỗn loạn, trong khó nhọc, mất ngủ và đói khát… dầu vinh dầu nhục, dầu mang tiếng xấu, dầu được tiếng tốt”. (2 Cor; 6:4-8)

Mặc dù Giám đốc điều hành Công ty SAS, ông Jan Carlzon, không phải đối mặt với một loạt những trở ngại như trên, nhưng lòng can đảm của ông cũng bị hình thức khác của sự bất lợi thử thách liên tục. Khi Carlzon thử phát hành hạng vé Euroclass, một giá vé hạng thương nhân mới, ông gặp phải sự phản đối từ cả bên trong và bên ngoài khu vực Scandinavia. Trước tiên, ông phải vượt qua Ban Hàng không nội địa bởi ý tưởng này đi ngược lại với chủ nghĩa quân bình đang rất thịnh hành tại Thụy Điển. Điều này có vẻ dễ dàng nếu so sánh với việc phải vượt qua sự phản kháng của Hãng AirFrance, hãng này đã buộc khách đi hạng thương nhân phải trả thêm tiền và yêu cầu hãng SAS cũng làm như vậy.

Carlzon viết lại rằng ông đã không có ý định từ bỏ chiến lược của mình “thậm chí cả khi quyết tâm của chúng tôi tạo ra một cuộc chiến tranh giữa các nhóm hàng không dân dụng, mà thực sự điều đó đã xảy ra. Hãng AirFrance, một Goliath (Người khổng lồ) trong các hãng hàng không châu Âu đã đe dọa sẽ không cho SAS bay đến Pháp nếu hãng này không thực hiện việc buộc khách trả thêm tiền. SAS cũng can đảm đe dọa sẽ không cho máy bay của AirFrance đậu trên các đường bay của SAS.

Đây không đơn thuần là “David” chống lại “Goliath”. Carlzon viết: “Chúng tôi gần như phải chống lại nền công nghiệp hàng không của toàn châu Âu”. Sau cuộc chiến về giá, các hãng hàng không triệu tập các ngoại trưởng ở nước của họ, những người này sẽ tìm đến một thỏa thuận. Hãng SAS sẽ không phải bắt khách trả thêm tiền khi AirFrance có thể giảm giá hạng thương nhân cho khách hàng bình thường.

Carlzon cho rằng thành công này, lòng dũng cảm kiên định chống lại đối thủ mạnh hơn là một liều thuốc cổ vũ tinh thần to lớn đối với SAS và thống nhất họ trong cùng nỗ lực. Ông tuyên bố rằng việc cam kết hành động thường là vấn đề của “lòng can đảm, đôi khi nó còn tiếp giáp với sự liều lĩnh điên rồ”. Trong hành động khác, ông đã quyết định giảm giá vé để tăng số lượng hành khách. Ông thừa nhận rằng đây không phải là ý tưởng mới. Một vài hãng hàng không khác đã cân nhắc việc giảm giá vé, tính toán lại sổ sách và đưa ra ý tưởng này. Carlzon đã hành động dựa trên trực giác hơn là dựa vào việc tính toán chi li của các con số: “Tôi hoàn toàn chắc rằng nếu tôi đã là một con người cẩn trọng hơn thì có lẽ tôi đã thất bại hoàn toàn. Chúng tôi can đảm để hành động… hơn bất cứ ai đã làm… Một khi chúng tôi dám thực hiện bước nhảy thì chúng tôi đạt được thành công hơn cả tưởng tượng”.

Những bước nhảy cần đến lòng can đảm, nhưng thành quả đạt được có thể là vô cùng to lớn dù bạn là Jan Carlzon đối mặt với AirFrance, David đánh nhau với Goliah, Moses thách thức Pharaoh để “thần dân của tôi được lên đường” (và quả thật là sau đó lên đường dù anh không có “bản đồ” và ít đồ dự trữ) hay như Shadrach, Meshach và Abednego nhảy qua lò lửa.

Đương nhiên, thực hiện bước nhảy sẽ đặt bản thân vào thế mạo hiểm. Một số người trưởng thành nhờ mạo hiểm. Một trong số đó là David Johnson, Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành Công ty Campbell’s soup, ông cho biết: “Ở một khía cạnh nào đó, điều mà tôi đã thuyết phục ở đây là nên có một nhóm chuyên gia luôn đưa họ vào tình huống mạo hiểm. Những người ngay ban đầu lên ngay xà đu cao và thực hiện những lần lộn nhào ba vòng… và họ thực hiện điều này thành công trong khi đám đông đang xem một cách kinh ngạc. Và nếu người của bạn thực sự xuất sắc, bạn nói: ‘Hãy mang tấm lưới bảo vệ đi’. Sự im lặng bao trùm khi đám đông dõi xem trong hồi hộp và hoang mang không biết bạn có trình diễn được không”.

Con trai của Vua Saul là Jonathan đã sẵn lòng chấp nhận mạo hiểm để giành được chiến thắng người Philistine (người Philistine có vẻ là đội quân thất bại nhất trong lịch sử). Mặc dù không phải đu dây ở trên cao nhưng Jonathan và đội quân của chàng đã phải cư trú bấp bênh ở một hẻm núi trong khi người Philistine bám trên các vách đá xung quanh hẻm núi đó. Jonathan nói với đội quân của mình: “Nếu bọn họ leo xuống, chúng ta sẽ đánh nhau với họ ở đây, nhưng nếu họ nhử chúng ta lên thì chúng ta cũng sẽ leo lên các vách đá và đánh bại họ ở đó”. Khi người của Jonathan ra khỏi nơi trú ẩn, người Philistine đã hét lên: “Xem kìa! Người Hebrew đang bò ra khỏi những cái hang đá nơi chúng nó ẩn trốn kìa. Sau đó họ quát lớn: “Hãy đến đây, chúng ta sẽ dạy cho các ngươi một bài học”. (1 Sam; 14)

Những “người đàn ông trẻ tuổi liều lĩnh” của Do Thái đã leo lên vách núi và dạy người Philistine một bài học. Họ thậm chí không cần đến chiếc lưới bảo vệ. Họ có lòng can đảm.

Một nhà lãnh đạo khác đã thực hiện một hành động liều lĩnh là Eric Schmidt của Công ty Novell. Ông không phải leo lên vách đá hay đu dây. Thay vào đó, ông đã nói lên sự thật trong khi hầu hết mọi người đều khuyên ông không nên làm điều đó. Ông hành động can đảm và hành động của ông đã khuyến khích những người khác làm như vậy. “Khi bạn bước vào giai đoạn xuống dốc… bạn phải đấu tranh với bản năng của việc quá cẩn trọng… Thay vào đó, bạn cần phải khuyến khích những người sáng tạo nhất của bạn để nắm lấy cơ hội… Nếu không bạn sẽ phải thất bại trong việc kháng cự lại sự sợ hãi mà trong đó một viễn cảnh tương lai ảm đạm trở thành một nỗi ám ảnh về điềm báo trước”.

Vào tuần làm việc thứ ba của Schmidt, mọi việc trở nên rõ ràng rằng quý này sẽ bị thua lỗ 20 triệu đô la. Một số “nhà lãnh đạo” có thể sẽ nói giảm con số này, hoặc “phù phép với các con số”. Còn Schmidt chơi một canh bạc can đảm. Ông quyết định tuyên bố con số thua lỗ. Đồng lãnh đạo Công ty Novell, ông John Young, đã ủng hộ quyết định khó khăn này. “Sau này ông ta nói với tôi rằng sau đó ông biết rằng ông đã quyết định đúng khi tuyển dụng tôi. Nhưng sau tuyên bố đó, tất cả mọi người đều nghĩ rằng công ty chết chắc rồi”. Nhưng sự can đảm của Schmidt không dừng lại với việc tuyên bố đó. Ông thực hiện các biện pháp tức thời để giảm chi phí, phát triển sản phẩm mới và bỏ những sản phẩm không cần thiết. Nhờ những quyết định can đảm này ông đã đưa công ty quay lại tình trạng không nợ đọng chỉ trong vòng một năm.

Sự can đảm cũng bao gồm việc phát ngôn ra suy nghĩ của mình dù có bị phản đối mạnh mẽ đến mức nào. Barry Diller hiện nay được mọi người biết đến là một trong những giám đốc truyền thông và giải trí lớn nhất thế giới. Nhưng để đạt đến vị trí đó ông cũng phải trải qua thách thức và dần dần tạo nên sự can đảm trong ông. Driller cho biết quan trọng là “lao vào tình trạng khó khăn; đẩy mình hoặc nếu may mắn có người khác đẩy vượt qua sự sợ hãi của mình và khái niệm về giới hạn. Đó chính là những điều tôi đã làm… vượt qua mọi khó khăn khi tôi tiến lên”.

Khi Driller khởi nghiệp, sếp của ông đề nghị ông đọc kịch bản và nói với nhà sản xuất về nhận xét của mình. Sau khi nói với nhà sản xuất những suy nghĩ thành thực nhất của mình, Driller bị mắng một trận nên thân. Một vài người vốn không mấy can đảm có thể đã kết luận rằng Driller không thích hợp được với nền công nghiệp giải trí này. Tuy nhiên, Driller đã học được bài học từ kinh nghiệm này và tiếp tục chọn kịch bản cho chương trình Raiders of the Lost Ark và Flashdance cùng với việc mở ra một kênh dành cho mua bán, đây quả là một việc làm táo bạo.

Một trong những bài sát hạch lớn nhất của lòng can đảm là sự sẵn sàng thách thức những người có quyền, đặc biệt là những người có quyền rút lại công việc của bạn hay giảm ảnh hưởng của bạn. Giám đốc điều hành của Pepsi Cola, ông Roger Enrico, tuyên bố: “Một trong những thứ chúng tôi tìm kiếm khi chúng tôi đánh giá công việc của một người là liệu họ có… lòng can đảm để đề xuất những giải pháp có thể là kỳ cục đối với sự việc hay không”.

Công ty Hershey Foods tin vào loại hình mạo hiểm này đến mức họ đã thành lập “danh hiệu cao quý cho người biết mạo hiểm”. Giám đốc điều hành Richard Zimmeran giải thích: “Tôi muốn thưởng cho những người sẵn sàng đi ngược lại hệ thống… để bảo vệ cho ý tưởng họ đặt niềm tin”. Những người thắng cuộc bao gồm những người thợ bảo dưỡng, những người đề xuất ra phương pháp lau máy vào giữa tuần mà không ảnh hưởng đến thời gian sản xuất, cho dù những công nhân khác phản đối và cho rằng “điều đó không thể làm được”.

Một người trong Kinh Thánh dễ dàng đạt được “danh hiệu cao quý cho người biết mạo hiểm” là Nathan, cận thần của Vua David đầy quyền uy. Nathan không những can đảm để đưa ra “nhận xét phản đối” đến người lãnh đạo của đất nước (giá Tổng thống Richard Nixon có những người cấp dưới như vậy) mà còn biết cách để nói những lời phản đối sao cho nó được chấp nhận và không bị từ chối.

Nathan đã quan sát khi Vua David quyết định cho người đàn ông tên Uriah con đường đến cái chết khi giao cho Uriah ra tiền tuyến để nhà vua có thể lấy người vợ của Uriah. Nathan biết rằng mình không thể đối đầu trực tiếp với nhà vua về việc làm xấu xa này (ít nhất là ban đầu nó có tính chất như vậy), vì thế Nathan đã kể cho nhà vua câu chuyện ngụ ngôn sau:

“Có hai người đàn ông ở một làng nọ, một người giàu và một người nghèo. Người đàn ông giàu có sở hữu rất nhiều gia súc và cừu còn người đàn ông nghèo khó chỉ có một con cừu cái non (điều này ám chỉ đến những người vợ của Vua David và một người vợ của Uriah).

Một người lữ hành đến gặp người đàn ông giàu có, nhưng ông ta không đồng ý hy sinh một con cừu để chuẩn bị bữa ăn cho người lữ hành đó… Thay vào đó, ông ta lấy con cừu non của người đàn ông nghèo khó để thết đãi người lữ hành đến gặp ông ta”.

Vua David không nhận ra hình ảnh của mình trong nhân vật người đàn ông giàu có nên đã quát lên giận dữ: “Nhân danh Chúa, người nào làm điều đó đáng phải chết”.

Phản ứng của Nathan, một trong những lời cáo buộc can đảm nhất mà một cấp dưới có thể nói với sếp, huống hồ đây lại là một vị Hoàng đế: “Ngài chính là người đàn ông đó. Ngài lấy gươm giáng xuống Uriah và lấy vợ người đó thành của mình”. Nhà vua mắc tội giết người và ngoại tình nhưng chỉ có Nathan can đảm để giúp nhà vua nhận ra điều đó. Ông mạo hiểm việc mình sẽ bị giam hay tội chết để được nhìn thấy nhà vua và đất nước tiến lên theo đúng con đường. Việc Nathan không bị giam cầm cũng chẳng bị xử tử là một bằng chứng cho thấy năng lực giao tiếp tuyệt vời của ông và sự đánh giá chính xác phản ứng của nhà vua khi nhận được lời nhận xét không thuận.

Một nhà lãnh đạo hiện đại cũng xứng đáng với “danh hiệu cao quý cho người biết mạo hiểm” là Jack Stack của Chi nhánh Springfield Re. Chi nhánh này có nguy cơ thất bại. Nó thua lỗ 300 nghìn đô la/năm, trên doanh số bán ra 21 triệu đô la. Đống đơn đặt hàng và hệ thống cửa hàng xập xệ làm 170 công nhân nản lòng. Công ty mẹ thậm chí cũng từ chối giúp đỡ, coi Springfield Re là một chi nhánh thất bại.

Câu hỏi can đảm (có thể là điên rồ) của Stack là: Tại sao chúng ta không tự mua lại nhà máy? Đó là một quyết định cổ phần hóa mạo hiểm nhất trong lịch sử tập đoàn, với 89 phần nợ cho 1 cổ đông, và tiền lãi lên đến 90 nghìn đô la một tháng. Quyết định can đảm? Đúng vậy. Một canh bạc? Có lẽ đúng. Nhưng Stack quyết tâm thực hiện điều đó. Cũng giống nhiều người lãnh đạo (trong Kinh Thánh và thời hiện đại) trong chương này, lòng can đảm của ông đã giúp công ty thoát khỏi “viễn cảnh sụp đổ” và đưa nó trở lại giai đoạn cường thịnh.

NHỮNG BÀI HỌC RÚT RA TỪ KINH THÁNH VỀ LÒNG CAN ĐẢM

• Can đảm không phải là không sợ hãi. Đó là quyết định hành động cho dù cảm thấy sợ hãi.

• Những hành động can đảm sẽ duy trì những hành động can đảm tiếp nối − đối với cả nhà lãnh đạo và cấp dưới.

• Người lãnh đạo thực tế về những trở ngại nhưng dám thách thức chúng sẽ tạo cảm hứng cho những người khác.

• Hãy giữ vững niềm tin của mình − đa số các xung đột sẽ được giải quyết và kết quả là cam kết của các bên sẽ càng mạnh mẽ hơn.

• Khi xuất hiện “ranh giới” giữa độ an toàn và sự mạo hiểm, người lãnh đạo sẽ chọn sự mạo hiểm.

• Khi bạn đối mặt với những trở ngại ngắn hạn, nhớ lại những mục tiêu trong dài hạn sẽ làm bạn thêm can đảm.

• Hoàn cảnh không thuận lợi sẽ tiếp thêm sinh lực và là động lực cho người lãnh đạo can đảm, nhanh chóng dập tắt “ngọn lửa chiến đấu” đối với những người không can đảm.

• Con người (giống như loài rùa) sẽ chẳng đi đến đâu nếu không ngẩng cổ lên.