“Cầu phước cho người nào gìn giữ sự công bằng và luôn luôn làm theo lẽ phải”.

— PS Thi thiên. 106:3

“Nhưng hãy làm cho sự công bằng như sông cuồn cuộn và sự chính trực như dòng nước chảy mãi không ngừng”.

— Amos. 5:24

Ở chương 1, chúng ta đã bàn về lòng trung thực và chính trực, hai đức tính chủ yếu liên quan đến cách đối xử với từng cá nhân. Khi sự công bằng và bình đẳng được áp dụng trên quy mô lớn hơn − quy mô nhóm, liệu người lãnh đạo có đối xử với mọi người trên cơ sở tôn trọng các quyền con người cơ bản của họ không? Liệu các quy định và thủ tục có được áp dụng công bằng và không thiên vị trong tất cả các bộ phận của công ty không?

Một công ty không phải là một thể chế dân chủ nhưng những người lãnh đạo không quản lý công ty trên tinh thần công bằng và bình đẳng sẽ nhanh chóng nhận ra rằng họ đang đánh mất niềm tin và lòng trung thành của nhân viên. Hơn nữa, họ sẽ để lại một ấn tượng đối với khách hàng, nhà cung cấp và toàn xã hội nói chung rằng họ sẽ sử dụng quyền lực cá nhân của mình để tạo ra và thực thi các quyết định độc đoán.

Lãnh đạo công bằng

Bạn có lãnh đạo giống như lời dạy trong Micah 6:8 − ‘‘thực hiện sự công bằng, ưa sự nhân từ’’ hay giống như ‘‘những kẻ cai trị… thù ghét sự công bằng và làm băng hoại mọi lẽ phải”? (Mic. 3:9)

Khi viết đến đây, tôi nhớ lại một sự kiện xảy ra khi tôi mới bắt đầu sự nghiệp với tư cách là giám đốc đào tạo của một công ty kế toán lớn. Các giáo viên đều là kế toán viên của công ty, được tạm nghỉ làm một tuần để hướng dẫn các nhân viên mới của công ty. Không phải tất cả đều tự nguyện nhưng một khi đến cơ sở đào tạo, hầu hết các giáo viên đều hoàn thành công việc hiệu quả.

Tuy nhiên, có lần đã xảy ra một ngoại lệ rất nghiêm trọng. Đó là một giáo viên dường như đã coi một tuần hướng dẫn nhân viên mới là một “kỳ nghỉ được trả lương” và cũng là cơ hội để làm việc một cách vô trách nhiệm, thiếu chuyên nghiệp, nên đã uống rượu say khướt trong buổi lên lớp đầu tiên.

Với tư cách là Giám đốc đào tạo, tôi có nhiệm vụ đảm bảo rằng các nhân viên mới được hướng dẫn một cách tốt nhất và được định hướng tích cực. Tôi đã gọi điện cho văn phòng nơi giáo viên đó làm việc và nói với người điều hành văn phòng rằng nhân viên mà họ gửi tới đã uống rượu say khi lên lớp. Ngay lập tức, anh ta hỏi lại tôi rằng “có đồng sự nào chứng kiến điều đó không?” Tôi trả lời không có đồng sự nào có mặt tại thời điểm đó. Người điều hành văn phòng tiếp lời: “Nếu không có đồng sự nào chứng kiến điều đó thì điều đó không xảy ra”. Anh ta nói với tôi rằng giáo viên đó nên hoàn thành nốt tuần làm việc của mình, rằng họ sẽ không bình luận về hành động của anh ta và rằng họ sẽ không cử người khác thay thế anh ta.

Rõ ràng sự công bằng đã không được thực thi trong trường hợp này. Người giáo viên đó đã nhận được thông điệp rằng không có vấn đề gì khi anh ta cư xử thiếu chuyên nghiệp trước mặt các nhân viên mới, còn các nhân viên mới thì hiểu rằng có các quy định khác nhau đối với những người có vị trí khác nhau.

Tôi cố gắng không nhắc lại lời của người điều hành văn phòng, điều có thể khẳng định chắc chắn cái hình dung tệ hại nhất của một nhân viên về mối quan hệ cộng sự nói chung: anh càng leo cao thì càng có quyền bẻ cong và phá vỡ các quy định.

Ngược lại, một số công ty đã xây dựng được cơ chế để ngăn chặn sự vi phạm luật công bằng, dù cho người vi phạm có vị trí cao trong công ty. Khi làm như vậy, họ đã tuân theo lời dạy của Jehoshaphat, vua xứ Judah, người đã cho xây dựng một hệ thống tòa án và khuyên các vị quan tòa mới được bổ nhiệm rằng “Hãy xem xét cẩn thận những việc các ngươi làm… Hãy phán xử cẩn thận, vì Đức Chúa Trời của chúng ta, Ngài chẳng trái phép công bằng, chẳng thiên vị người”. (2 Chron. 19:4-11)

FedEx là một trong những công ty đã xây dựng được cơ chế bảo đảm quyền lợi cho tất cả mọi người. Cơ chế đó có tên là Quy trình Đảm bảo Sự đối xử Công bằng (Guaranteed Fair Treatment − GFT). Quy trình trên đảm bảo rằng tất cả các nhân viên đều được đánh giá bởi các đồng sự của mình (một điều dường như xa lạ đối với hầu hết các công ty khác và nó có thể là một phương thức tốt để áp dụng trong trường hợp người giáo viên say rượu như đã mô tả ở trên). Các khiếu nại sẽ được gửi tới Ban Giám đốc, trong đó 3/5 người trong Ban hội thẩm sẽ do các nhân viên lựa chọn.

Một vị Giám đốc của FedEx cho rằng quy trình GFT không chỉ là phương tiện đảm bảo công bằng và bình đẳng mà còn giúp quản lý tốt hơn: “Quy trình GFT… là một phương tiện hiệu quả cho nhân viên cũng như nhà quản lý, bởi vì nếu nhân viên không bao giờ đưa ra một đánh giá công bằng về người quản lý thì làm sao bạn biết được mình đang điều hành công ty như thế nào?” Trong một vụ kiện, một nhân viên bị sa thải vì lý do chuyên môn đã thắng kiện và cô ta luôn bị sếp cũ hằn học. Cô ta tiếp tục khiếu nại với lãnh đạo công ty theo quy trình GFT. Thay vì bị yêu cầu chuyển chỗ làm như ở nhiều nơi khác, tại FedEx, cô ta vẫn được giữ nguyên vị trí trong khi vị sếp kia thì bị cách chức.

Gary Heavin, quản lý công ty Curves for Women, tin tưởng một cách nhiệt thành vào sức mạnh lâu dài của sự công bằng và bình đẳng, và sẵn sàng hi sinh các lợi ích kinh tế trước mắt để đảm bảo sự công bằng. Heavin nhận thấy trong hầu hết các thỏa thuận cấp phép làm đại lý, người bán được hưởng một số phần trăm cố định từ doanh thu của đại lý. Heavin nói: “Tôi nghĩ rằng những người đó làm ăn rất tốt − vậy tại sao họ phải trả nhiều tiền hơn? Điều đó chỉ làm cho họ tức giận và phản đối chúng ta. Vì vậy, tôi đặt ra một mức phí đồng đều cho tất cả các đại lý, trên tinh thần bình đẳng. Tôi muốn thực hiện sự công bằng”.

Heavin nhận ra rằng về lâu dài sự công bằng và bình đẳng thậm chí sẽ được đền đáp xứng đáng. “Các đại lý kinh doanh tốt nhất đều công khai công việc của mình; họ không giấu giếm bất kỳ nguồn doanh thu nào, và đến lượt mình, họ thuê các đại lý cấp dưới theo cách thức tương tự − chính cơ chế bình đẳng ban đầu đã giúp chúng tôi phát triển kinh doanh”. Heavin đã tuân theo đúng các nguyên tắc Kinh Thánh đã dạy và điều hành công ty giống như vua David cai trị vương quốc của mình: “David trị vì toàn cõi Isreael, cai trị mọi con dân của mình ngay thẳng và công bằng”. (2 Sam. 8:15)

Levi-Strauss, một biểu tượng của sự công bằng về kinh tế và xã hội, là một trong số các công ty đầu tiên áp dụng chương trình trách nhiệm xã hội. Tất cả bắt đầu từ vụ động đất ở San Francisco năm 1906, khi đó Levi − Strauss vẫn tiếp tục trả lương cho nhân viên dù sản xuất đã bị đình trệ.

Gần đây, Levi-Strauss đã đề nghị xin nhận sự giúp đỡ về kỹ thuật từ Ghetto Enterprises, Inc., một nhà sản xuất nhỏ tại Oakland mà công ty này muốn mời làm nhà cung cấp. Quãng đường mà Levis-Strauss phải đi qua cũng chông gai giống như Ben & Jerry’s khi mời Greys-ton Bakeries làm nhà cung cấp, nhưng cuối cùng thì thử nghiệm đó cũng thất bại. Tuy nhiên, Tổng giám đốc Peter Haas cũng không vì thất bại này mà nản lòng: “Nhiều khi chúng ta vấp ngã… nhưng không phải vì thế mà ngừng nỗ lực”.

Levi-Strauss cũng giám sát việc các nhà cung cấp và nhà thầu đối xử với công nhân thông qua Chính sách cung cấp toàn cầu (Global Sourcing Guidelines). Công ty này gửi thanh tra tới các cơ sở sản xuất để kiểm tra xem các công nhân được đối xử như thế nào. Qua đó, Levi-Strauss đã cắt quan hệ kinh doanh với 5% trong số các nhà thầu của họ, đồng thời cũng yêu cầu 25% số nhà thầu cải thiện điều kiện làm việc (như yêu cầu trả đủ lương theo luật định hoặc từ bỏ việc sử dụng lao động trẻ em và tù nhân). Cựu Tổng giám đốc Walter Haas, Jr. cho biết: “Mỗi chúng ta đều có khả năng biến kinh doanh trở thành nguồn lợi, đồng thời là nguồn sức mạnh của sự công bằng về kinh tế và xã hội”.

Levi-Strauss thường có những hành động thiết thực chứ không chỉ nói suông, ông hy sinh lợi ích tài chính để đảm bảo công bằng cho những công nhân nhập cư. Ở Bangladesh và Thổ Nhĩ Kỳ, nơi các nhà sản xuất thường sử dụng trẻ em chưa đến tuổi lao động, Levi-Strauss gặp phải một lựa chọn rất khó khăn: hoặc không làm ăn với nhà thầu đó nữa (khi đó trẻ em sẽ mất đi nguồn sống nhỏ nhoi nhưng rất cần thiết) hoặc tiếp tục ký hợp đồng với các nhà thầu lạm dụng lao động trẻ em. Giải pháp được đưa ra là nhà thầu phải trả lương cho lao động trẻ em trong khi chúng được đi học; Levi-Strauss cung cấp sách vở, học phí và đồng phục. Khi bọn trẻ đã học xong và đủ tuổi lao động, chúng sẽ được tiếp tục nhận vào làm ở nhà máy.

Công bằng cho mọi người

Những nhà lãnh đạo có tầm nhìn xa trông rộng nhất luôn tìm cách đảm bảo sự công bằng cho tất cả những người chịu ảnh hưởng bởi hoạt động kinh doanh của họ, ngay cả nếu những người đó không dễ được nhận ra và thường bị bỏ qua (như trường hợp các trẻ em ở Bangladesh và Thổ Nhĩ Kỳ). Kinh Thánh đã dạy rất cụ thể về việc bảo vệ quyền lợi của “người xa lạ”, người nghèo và người thiệt thòi.

“Hãy thực thi công lý… chớ áp bức dân nghèo hay người lạ”. (Zech. 7:10)

“Ngươi chớ có hà hiếp kẻ làm thuê… bất luận anh em Do Thái mình hay khách lạ”. (Deut. 24:14)

Thật không may là người Mỹ gốc Phi, những người có tổ tiên bị đưa sang Mỹ làm nô lệ hàng trăm năm trước, cho đến gần đây vẫn còn bị phân biệt đối xử về kinh tế. Levi-Strauss đã cố gắng làm cho họ hòa nhập vào dòng chảy chung của nền kinh tế Mỹ trước khi các quyền của họ được xã hội chấp nhận và được luật hóa. Năm 1959, vài năm trước khi Đạo luật Quyền Công dân ra đời, Levi-Strauss đã yêu cầu hòa nhập giữa công nhân da trắng với da đen trong xưởng của họ ở Blackstone, Virginia, nếu không, cơ sở sản xuất này sẽ bị đóng cửa. Điều này hoàn toàn trái ngược với một số trường học ở miền Nam, những trường sau đó “thà đóng cửa trường công”, trở thành trường tư còn hơn là thực hiện sự hòa nhập. Lúc đó, các nhà chức trách địa phương đòi phải có nhà vệ sinh riêng, cũng như quán ăn riêng cho người da trắng và da đen. Tổng giám đốc Levi-Strauss lúc đó là Walter Haas, Jr. đã từ chối yêu cầu này. Cũng không cần nhắc lại là ở Levi Strauss, lương cho “người gốc Do Thái” (người da trắng) và “người khác chủng tộc” (người da đen) là giống nhau, như Kinh Thánh đã dạy.

Một nhà lãnh đạo khác cũng luôn mong muốn không một nhân viên nào của mình có cảm giác là “người xa lạ” chính là Mark Elliott, Giám đốc Trung tâm Dữ liệu của Tập đoàn NYCE. Elliott quản lý ba bộ phận ở hai địa điểm khác nhau. “Đối xử tốt với một số người và không tốt với những người khác là rất dễ” (Trụ sở làm việc chính của Elliott là ở New Jersey). “Nếu tôi bắt đầu phân biệt đối xử, thì một vài người sẽ có cảm giác họ bị ruồng bỏ và tôi không muốn điều đó xảy ra, do vậy tôi cố gắng sắp xếp các nguồn lực một cách công bằng và chú ý đồng đều tới tất cả các cơ sở”.

Tuy nhiên, Elliott có một “vấn đề bên trong vấn đề”. Ở trụ sở tại New Jersey, bộ phận vận hành máy tính thường có cảm giác là “những người lạ bị ruồng bỏ”; một nhóm dù rất quan trọng với hoạt động của công ty nhưng thường bị coi là những “binh nhì”, phải làm việc 24 giờ một ngày, bảy ngày một tuần. Đồng thời, chỗ làm của họ cũng bị tách biệt với nhóm còn lại. Do đó, Elliott đã tìm cách nhấn mạnh tầm quan trọng của những nhân viên này với tư cách là một bộ phận gắn liền với công ty bằng cách yêu cầu các nhân viên phải đeo thẻ khi đi vào khu vực vận hành.

“Sự xa lánh” còn được thể hiện trong các chuyến tham quan hay tiệc tùng do công ty tổ chức. Một số nhân viên vận hành máy tính năm nào cũng bị lỡ các dịp này vì họ vẫn phải làm việc tại trung tâm. Elliott muốn công bằng, nên đối với những người không thể tham gia picnic hay dự tiệc, anh tặng họ vé đi xem hòa nhạc, phiếu quà tặng hay các bữa ăn tại nhà hàng (ở đó thức ăn có khi còn ngon hơn khi đi picnic). Elliott còn sắp xếp cho các nhân viên này nghỉ tại khách sạn nếu họ bị buộc phải ở lại qua đêm.

Một người trong nhóm nhân viên vận hành nói: “Bây giờ chúng tôi đã thực sự cảm thấy mình là một bộ phận của công ty, còn trước kia, chúng tôi thấy mình như là con riêng vậy”. Elliott nói: “Tôi cố gắng điều hành công việc trên tinh thần “công bằng”. Tôi muốn mình là ánh sáng trong sương mù. Tôi muốn các nhân viên của mình nói rằng ‘Anh ta đang đứng đó, chỗ ánh sáng, anh ta sẽ đối xử công bằng và lãnh đạo chúng ta làm việc hiệu quả.’”

Ý tưởng về sự lãnh đạo công bằng của Elliott giống như những lời răn dạy cuối cùng của Vua David: “Người nào cai trị loài người một cách công bằng… thì giống như ánh sáng của buổi bình minh khi mặt trời mọc vào một ngày quang mây, như sự sáng ngời làm cho cây cỏ sinh sôi nảy nở trên mặt đất sau cơn mưa.’’ (2 Sam. 23:4)

Ở một công ty khác cũng có một nhóm người ban đầu cảm thấy bị đối xử không công bằng và bị tập thể xa lánh. Bốn chuyên gia người Mỹ gốc Phi cho biết “trong bất kỳ cuộc họp nào, bạn luôn cảm thấy mình không phải một bộ phận của tập thể… dường như bạn vô hình vậy… Chúng tôi được gia đình dạy dỗ rằng phải làm việc chăm chỉ và cầu tiến, nhưng cuối cùng chỉ thấy tất cả các cánh cửa đều đóng sập trước mắt mình”.

Những nhà quản lý trẻ này tìm đến Steve Bowsher, vị sếp da trắng của họ, người nổi tiếng vì sự công minh. Họ phàn nàn về việc thiếu cơ hội phát triển và vì những trò đùa dường như “vô hại” nhưng lại mang tính phân biệt chủng tộc của các đồng sự.

Bowsher cho rằng mình vẫn chưa hiểu hết ý nghĩa đằng sau những lời phàn nàn của các chuyên gia kia, có lẽ vì anh ta không phải một trong những người thuộc nhóm thiểu số bị đàn áp. Cách duy nhất để hiểu người khác là trải nghiệm những điều đã xảy ra với họ.

Do đó, Bowsher đăng ký tham dự một buổi thảo luận về quan hệ chủng tộc tại Trung tâm Khủng hoảng Đô thị, trong đó Tiến sĩ Charles King diễn thuyết về những trải nghiệm của mình khi bị phân biệt đối xử trong thế giới của người da trắng. Thật buồn cười là trong buổi thảo luận đó, Bowsher đã thực sự cảm thấy bị lăng nhục và bị đẩy ra rìa khi những người da đen và phụ nữ (bây giờ là đa số) đều phớt lờ anh ta − người đàn ông da trắng thiểu số. Khi trở lại chỗ làm, Bowsher nói với các đồng nghiệp da đen “Tôi đã có một kỷ niệm đau buồn… Tôi nghĩ là giờ tôi đã hiểu các anh”.

Khi đã hiểu và nhận thấy sự bất công của nạn phân biệt chủng tộc, Bowsher trở thành một người lính Thập Tự Chinh đấu tranh cho bình đẳng. Bowsher cho tiến hành các chương trình hướng dẫn lập kế hoạch nghề nghiệp cho tất cả các nhân viên để mọi người đều thấy mình có cơ hội phát triển bản thân và thăng tiến trong nghề nghiệp. Trước một nhóm các nhà lãnh đạo cao cấp của công ty, Bowsher đã đọc một bài diễn thuyết mà anh gọi là “Bài thuyết giáo trên đỉnh núi”, trong đó, anh ta ủng hộ mạnh mẽ sự bình đẳng về giới và chủng tộc trong quá trình tuyển dụng và bổ nhiệm nhân viên. Bowsher khuyên Chủ tịch của Inland Steel nên tham dự buổi thảo luận của Tiến sĩ King, và khi trở thành Chủ tịch Ryerson Coil, một công ty con của Inland, anh ta đã mời Tiến sĩ King tới Chicago để diễn thuyết trước các nhân viên của mình.

Bowsher nhận thấy rằng bình đẳng về giới và chủng tộc đã mang lại lợi ích to lớn. Từ một công ty làm ăn thua lỗ, dưới sự lãnh đạo của Bowsher, chỉ trong vòng một năm, Ryerson đã kinh doanh có lãi. Đồng thời, những nhà quản lý da đen từng đến phàn nàn với Bowsher nói rằng giờ đây họ cảm thấy được đánh giá chủ yếu dựa trên kết quả làm việc của mình. Tirone Banks, một trong số đó nói lại cảm nhận của mình: “Tôi đã có một chỗ đứng ở đây, ý kiến của tôi đã được coi trọng và kết quả làm việc của tôi sẽ được đền đáp xứng đáng”. Đó là công bằng thực sự.

Kinh Thánh cũng nhấn mạnh một loại công bằng khác: quan tâm đến người nghèo, người đau ốm và người khuyết tật. Trong chương Ezekiel 16, thành phố Jerusalem được so sánh với “người chị” của nó là Sodom, ở đó các cư dân đều “kiêu căng, vô tình và thừa mứa về của cải nhưng không giúp đỡ người nghèo và người gặp khó khăn”. Đây có thể là lời chỉ trích xác đáng đối với một số tập đoàn lớn ngày nay, nhưng chắc chắn không phải là UPS, nơi mà các nhà quản lý phải tham gia chương trình phục vụ cộng đồng. Một trong số những tình nguyện viên đã có điều kiện mở mang hiểu biết của mình về sự công bằng là David Reid, một vị trưởng phòng vận hành ở thành phố Salt Lake tình nguyện giúp đỡ người tàn tật tại một trung tâm ở địa phương.

Reid làm việc trực tiếp với một phụ nữ mắc chứng liệt não. Mọi nỗ lực của bà ta chỉ dồn vào việc xoay đầu đủ để di chuyển chiếc xe lăn. Reid nói: “Khi nhìn thấy một việc như thế, bạn rất dễ làm ngơ”.

Thực ra, Reid cũng nhiều lần làm ngơ trước những việc tương tự ở chỗ làm của mình, gây ra những bất công mà lúc đó anh ta không nghĩ tới. Chẳng hạn, có lần Reid đã cảnh cáo một nhân viên rằng anh này có thể mất việc nếu tiếp tục xin nghỉ để giúp vợ chăm sóc đứa con bị tàn tật. Người điều hành chương trình phục vụ cộng đồng nói: “Bạn có thể bị mắc vào việc ‘Tôi cần di chuyển các hộp và cần có người làm việc đó’, nhưng những người này phải tự di chuyển trước đã, và họ cần được đối xử một cách công bằng, cần được tôn trọng để có thể làm việc tốt”.

Mark Colvard, một quản lý khác của UPS ở Toledo được cử đến McAllen, Texas, để giúp đỡ những người Mỹ gốc La-tinh nghèo khổ. Anh ta phân phát đồ ăn tại các trại tế bần, giúp đỡ các thanh niên bị đi tù và xây thêm phòng cho một ngôi nhà để có đủ chỗ ở cho một gia đình bảy người. Giờ đây, Colvard nghĩ rằng mình đã trở thành một nhà quản lý tốt hơn: “Trước kia tôi không cởi mở như bây giờ. Tôi dành nhiều thời gian hơn cho người khác”. Anh ta cũng trở nên tốt bụng hơn; trước kia anh ta từng từ chối đề nghị được ký hợp đồng chính thức của một công nhân tạm thời vì “việc này không nằm trong ngân sách công ty”, nhưng bây giờ, anh ta đã nhận các công nhân như vậy sau khi cắt giảm thời gian làm thêm của những người khác. Lý do thực sự mà anh ta thuê họ là gì? Colvard trả lời: “Đó là việc nên làm”.

Điều đáng lưu ý là kết quả kinh doanh của công ty không những không bị tác động tiêu cực bởi sự thay đổi này, mà còn được cải thiện đáng kể. “Tôi chưa bao giờ sâu sát các kế hoạch kinh doanh như bây giờ. Nếu các kinh nghiệm của tôi ở McAllen giúp tôi làm được như vậy, có lẽ tôi phải quay lại đó”.

Trong Kinh Thánh cũng có những lời răn dạy đặc biệt về công bằng cho người nghèo.

Phục truyền Luật lệ ký thứ 15 có ghi:

Chớ có cứng lòng hay cay cú trước mặt những người anh em nghèo của mình. Hãy mở bàn tay và cho người vay thứ gì họ cần… Hãy hào phóng với người và chớ cho đi mà có lòng tiếc rẻ; vậy Đức Chúa Trời sẽ ban phước cho mọi công việc của ngươi và trong mọi điều mà người đặt tay vào làm.

Gun Denhart, quản lý Công ty Hanna Anderson đã tuân theo lời dạy này và đưa ra chương trình Hannadowns. Hầu hết các gia đình đang hoặc đã có con nhỏ đều quen thuộc với những bộ quần áo trẻ em bằng cotton bền đẹp và sặc sỡ đủ màu của Hanna Anderson. Tuy nhiên, nhiều người trong chúng ta không biết rằng Hanna Anderson có một chương trình tên là Hannadowns chuyên thu thập quần áo cũ và gửi cho những người không bao giờ đủ tiền mua một bộ Hanna Anderson nhưng đang thực sự cần quần áo.

Bất kì khách hàng nào của Hanna Anderson đều có thể đổi quần áo cũ đã chật và được khuyến mại 20% trị giá mua hàng. Những bộ quần áo đó sẽ được gửi tới các phụ nữ hoặc trẻ em khó khăn như các nạn nhân của thiên tai, các hội từ thiện hoặc các trung tâm cứu trợ phụ nữ. Chương trình này thoạt nghe thì có vẻ nhỏ bé, nhưng không, mỗi tháng đã có tới 10 nghìn chiếc quần áo được thu thập và gửi đi.

Một lần nữa, sự công bằng và bình đẳng lại dẫn đến kết quả kinh doanh tốt hơn. Những người tham gia chương trình Hannadowns là các khách hàng lớn nhất của Hanna Anderson: họ mua đồ Hanna Anderson nhiều gấp ba lần một khách hàng bình thường. Và công ty lại thu được một nguồn lợi khác: Họ có thể tuyển một số nhân viên trong số những phụ nữ từng sống trong các trung tâm cứu trợ và họ trở thành “nhà tuyển dụng được ưa thích” mà không cần phải đăng thông báo tuyển dụng.

Gun Denhart nói: “Tiền cũng giống như phân bón vậy. Nếu chất đống nó lên, nó sẽ bốc mùi. Nhưng nếu rải đi khắp nơi, tiền có thể làm những thứ khác sinh sôi”.

Chia sẻ công bằng

Vấn đề “ai nhận được cái gì” đã được tranh cãi từ thời kỳ Kinh Thánh mới ra đời. Kinh Thánh có một số đoạn đề cập đến những nhân tố tạo nên sự công bằng trong việc phân chia tiền, nông sản thu hoạch sau vụ gặt hoặc chiến lợi phẩm chiến tranh. James 2:1-4 dạy rằng người giàu và người nghèo đều có quyền như nhau: “Giả sử như có một người bước vào nơi anh em hội họp, tay đeo nhẫn vàng, áo quần lộng lẫy, đồng thời có một người nghèo khó ăn mặc tồi tàn cũng bước vào, mà anh em kính cẩn nhìn người ăn mặc lộng lẫy và nói: “Xin mời ông ngồi vào chỗ danh dự này”, còn với người nghèo kia, anh em lại nói: “Đứng đó”… thì anh em đã chẳng tỏ ra kỳ thị và trở thành những thẩm phán đầy tà tâm đó sao?”

Tất nhiên là thế giới này không hoàn toàn công bằng. Luật pháp với sự công bằng tuyệt đối của mình, cấm cả người giàu lẫn người nghèo ngủ dưới gầm cầu. Nhưng có một số nhà lãnh đạo, nhiều người có quyền lực lớn, đang ủng hộ mạnh mẽ khái niệm “chia sẻ công bằng”. Theo Sam Walton, một trong những người giàu nhất thế giới: “Nếu các nhà quản lý người Mỹ định nói với các công nhân của mình rằng chúng ta đều bình đẳng thì họ nên ngừng việc tự thưởng cho mình ba đến bốn triệu đô la mỗi năm và đi lại trên những chiếc limo đắt tiền hay trực thăng riêng, cứ như thể họ tốt đẹp hơn những người khác vậy… Đối với tôi, thật không công bằng khi đi một con đường và yêu cầu những người còn lại đi đường khác”.

Trong cuộc khủng hoảng kinh tế hồi thập kỷ 80 của thế kỷ trước, Tổng Giám đốc Henry Schacht của Cummins Engine quyết định rằng để cho công bằng thì những nhà quản lý cao nhất phải bị cắt giảm lương nhiều nhất. Bản thân Schacht và các giám đốc chịu mức cắt giảm lương từ 12 đến 15%, trong khi những nhân viên cấp thấp nhất chị bị cắt 2%. Schacht cho rằng điều đó là hoàn toàn công bằng vì chính các nhà lãnh đạo phải chịu trách nhiệm lớn nhất về tình hình kinh doanh khó khăn của công ty, trong khi các công nhân bình thường có ảnh hưởng rất nhỏ đến điều này.

Việc làm sau đây đã tuân thủ lời răn của Kinh Thánh: “Ai có hai áo thì chia cho người không có áo… hãy an phận với số lương của mình” (Luke 3). Hai người có “hai chiếc áo” là Ben Cohen và Jerry Greenfield. Thực ra mỗi người có bảy chiếc áo (lương của họ cao gấp bảy lần mức lương thấp nhất của công nhân), và họ cho rằng mình chỉ nên duy trì mức lương như vậy. Họ nói: “Chỉ vì một người biết xếp kem vào thùng… và một người khác biết nói chuyện điện thoại và bán kem… không có nghĩa là người này được trả lương cao hơn người kia nhiều đến thế”

Không chỉ đảm bảo chia sẻ công bằng cho các công nhân của mình, Ben & Jerry’s còn muốn chia sẻ công bằng lợi ích cho toàn xã hội. Vì thế họ bắt đầu dành 7,5% lợi nhuận của công ty để làm từ thiện. Khi được cảnh báo rằng việc này có thể làm cho công ty làm ăn thua lỗ, họ trả lời rằng: “Chúng tôi coi khoản tiền làm từ thiện này như một khoản chi phí bắt buộc của công ty, giống như tiền điện hay tiền sưởi ấm… Chúng tôi coi khoản tiền làm từ thiện này chỉ như một hóa đơn tiền điện giá cao. Khoản tiền đó được trích từ nguồn lợi nhuận của công ty, do đó, dù làm từ thiện thì công ty vẫn làm ăn có lãi. Hơn nữa, đó chỉ là một phần nhỏ trong lợi nhuận của công ty, nên khi lợi nhuận tăng lên thì khoản tiền đó cũng sẽ tăng lên.

Một số người có thể cho rằng hai người đó đúng là một cặp hippy chống lại chủ nghĩa tư bản, những người nghĩ là có thể làm một món trộn ngon lành từ chủ nghĩa tư bản, kem và sự công bằng.

Herman Miller, một công ty nội thất tại Michigan lại cho rằng sẽ chỉ là công bằng nửa vời nếu chỉ dành chiếc dù vàng cho một số người được chọn từ trước. Vì vậy, vào năm 1986, họ xây dựng một chương trình gọi là “Chiếc dù bạc” dành cho tất cả các nhân viên có thâm niên công tác trên hai năm. Trong trường hợp công ty bị mua lại, tất cả các nhân viên đều có thể tiếp tục làm việc chứ không riêng gì nhóm quản lý, những người sẽ được “hạ cánh nhẹ nhàng”. Điều này không chỉ làm cho các nhân viên an tâm và cảm thấy mình được đối xử tốt hơn mà còn làm giảm khả năng công ty bị mua lại.

Herman Miller cũng luôn tuân thủ các nguyên tắc Scanlon về quản lý tập thể, năng suất lao động và chia sẻ lợi nhuận. Người làm công có thể trở thành ông chủ, nhưng quyền làm chủ không phải là một món quà mà họ phải kiếm được nó. Rủi ro và phần thưởng luôn gắn liền với nhau rất logic và công bằng, và tất cả các nhân viên làm việc từ một năm trở lên đều trở thành các cổ đông. Cựu Chủ tịch Max De Pree của công ty viết: “Hệ thống tư bản chủ nghĩa tất yếu phải phát triển theo hướng tốt đẹp hơn bằng cách trao nhiều quyền làm chủ hơn cho những người làm công”.

Howard Schultz của Công ty Starbucks tin rằng một trong những công cụ đảm bảo năng suất lao động của nhân viên chính là sự công bằng trong việc trao quyền làm chủ cho họ. Schultz cho rằng “không phải ngẫu nhiên mà tỷ lệ tiêu hao sinh lực ở Starbucks thường thấp hơn từ bốn đến năm lần tỷ lệ trung bình trong cả nước tại các cửa hàng bán lẻ và nhà hàng… Tôi nhận thấy rõ ràng là nếu mọi người đi làm mà cảm thấy… mình có một chút quyền làm chủ, dù ít hay nhiều… thì công ty đã có một lợi thế so sánh rất lớn”. Anh ta nói thêm: “Tốt hơn hết là thành quả nên được chia sẻ… nếu muốn gây cảm hứng cho khách hàng, chúng ta cần gây cảm hứng cho các nhân viên của mình trước. Không thể bỏ họ lại phía sau”.

Chính triết lý trên đã giúp Joseph nghĩ ra kế hoạch “chia sẻ công bằng” để Ai Cập − vùng đất thừa kế của ông ta không bị chết đói khi mà nạn đói đang hoành hành. Hết lần này đến lần khác Joseph có thể khiển trách những người Ai Cập, nhưng cũng chính Joseph hết lần này đến lần khác đã cứu người Ai Cập khỏi những hậu quả do không biết lo xa. Trước khi nạn đói xảy ra, Joseph đã cho dành riêng một phần ngũ cốc thu hoạch sau vụ gặt và đem bán cho người dân khi lương thực của họ đã cạn kiệt, có lẽ là với giá cả phải chăng. Sau đó, khi người dân hết tiền, ông ta cho đổi ngũ cốc lấy vật nuôi và khi vật nuôi cũng không còn thì Joseph mua lại đất đai của dân, nhưng sau đó lại trả cho họ với điều kiện là sau khi thu hoạch họ có quyền giữ lại 4/5 nông phẩm, còn 1/5 phải nộp cho các Pharaoh.

Lẽ ra Joseph có thể vắt kiệt những công dân đất nước thừa kế của mình. Tuy nhiên, Joseph luôn mong muốn công bằng và bình đẳng − đảm bảo rằng người dân có đủ khả năng sản xuất cũng như nguồn tiêu thụ để có thể sống sót qua nạn đói và có cơ hội tiếp tục làm ăn sau đó. Và Joseph cũng đúng là một chính trị gia xuất sắc khi không quên chia phần cho “ông chủ” của mình.

Giải quyết bất công

Một mặt, ngay từ đầu nhà lãnh đạo cần theo đuổi các chính sách và hành động công bằng. Mặt khác, nhà lãnh đạo cần có can đảm chống lại và chấm dứt sự bất công, bởi vì sự bất công đôi khi xuất hiện trong chính tổ chức của anh ta.

Ace Greenberg, Chủ tịch Ban giám đốc Công ty Bear Stearns cho rằng nếu không “bắt nguồn từ đỉnh” thì sẽ không bao giờ chấm dứt được bất công. Nhờ phần lớn vào tài lãnh đạo của Greenberg, Bear Stearns chưa bao giờ có vụ tai tiếng nào lớn trong một ngành công nghiệp nổi tiếng về sự hám lợi hơn là công bằng. Greenberg nói: “Mark Twain đã nói rằng cá thiu từ đầu mà ra, đúng không? Và chính những nhà lãnh đạo cao nhất là người đưa ra hình mẫu về quá trình điều hành một công ty. Tôi nghĩ nếu những người lãnh đạo tùy tiện hoặc ném đô la không tiếc tay, và có những tài khoản kếch xù, thì điều đó sẽ lan tràn ra toàn công ty”.

Liều thuốc chữa của Greenberg là chính thức khuyến khích những “người thổi còi” phát hiện những “lỗi” và biểu hiện bất công. “Cứ mỗi lỗi mà họ phát hiện được, chúng tôi trả cho họ 5% và trả ngay bằng tiền mặt − tôi đã từng viết những tờ séc trị giá tới 50 nghìn hay 60 nghìn đô la”. Trong một môi trường mà “tiền lên tiếng” (mà tiếng nói của nó khá lớn), những khoản tiền như vậy giúp cho nhân viên thấy rằng ở trong công ty, công bằng sẽ được thực hiện và bất công sẽ bị chấm dứt.

Paul O’Neill, cựu Chủ tịch Tập đoàn xuyên quốc gia ALCOA và hiện là Thư ký của Bộ Tài chính, cũng thường hành động rất nhanh chóng khi đối phó với những biểu hiện bất công. Một lần có một vị chức sắc tôn giáo đã gọi cho O’Neill để thông báo rằng một công nhân làm việc trong một nhà máy của ông ta tại Mexico vừa bị kiệt sức do khói của xe nâng (xe bốc dỡ) và cần phải nhập viện. “Lúc đó tôi hoàn toàn không tin”, O’Neill trầm ngâm nhớ lại. “Nhưng cuối cùng đó là sự thật”.

Hóa ra vị Trưởng bộ phận tại nhà máy đã biết về vụ việc và cho tiến hành điều tra, nhưng sau đó ông này đã giấu không cho bộ phận an toàn môi trường của công ty biết kết quả điều tra. O’Neill đã sa thải vị Trưởng bộ phận này dù ông ta đã làm việc cho công ty được 28 năm và đã giúp công ty tăng doanh thu từ 100 triệu lên 1,5 tỷ đô la. “Chẳng vui vẻ gì khi phải sa thải một ai đó, nhưng chúng tôi không kinh doanh như thế. Một công ty phải tồn tại nhờ các giá trị của nó”.

Và đây không phải lần duy nhất mà công bằng đã thắng lợi ích kinh tế. Triết lý của O’Neill được áp dụng ở tất cả các công ty thành viên, tại tất cả các nền văn hóa khác nhau. “Chúng tôi không đưa hối lộ, ngay cả khi việc này hợp pháp” − O’Neill khẳng định. Và sự cống hiến cho công bằng của ông được mở rộng sang cả các lĩnh vực khác, ngay cả khi luật pháp của một nước cho phép bất công diễn ra. Khi ALCOA làm ăn tại Hungary, nhiều công trình xây dựng ở nước này sử dụng khoáng chất a-mi-ăng. Mặc dù luật pháp Hungary không yêu cầu loại bỏ a-mi-ăng trong xây dựng, ALCOA đã bỏ tiền ra làm việc này. O’Neill nói: “Chúng tôi không đối xử với mọi người theo luật pháp địa phương, mà theo những gì lô-gic cho là đúng; điều này thể hiện sự nhất quán trong niềm tin và hành động”.

Hai ngàn năm trước, một nhà lãnh đạo khác cũng đã khẳng định sự cần thiết phải tuân theo một đạo luật cao hơn − không phải luật tạm thời, luật do con người làm ra, hay luật của địa phương. Khi được hỏi liệu người Do Thái có tuân theo luật của Caesar hay không, Jesus đã trả lời: “Hãy trả lại cho Caesar những gì thuộc về Caesar và trả cho Đức Chúa Trời những gì thuộc về Đức Chúa Trời”. (Matt. 22:21) Những nhà lãnh đạo quan tâm đến công bằng cần hành xử theo lương tâm mình, đó là “quyền lực cao hơn” khi được thực thi một cách trọn vẹn nhất.

Kinh Thánh dạy chúng ta rằng một con đường để giải quyết những bất công là “hào phóng cho người nghèo vay”. Phục truyền Luật lệ ký 15 khuyên rằng phải làm sao để cuối cùng “không còn người nghèo nào”, nhưng khi vẫn còn có người nghèo, “Ta ra lệnh cho các ngươi phải mở rộng vòng tay cho người nghèo và người khó khăn trên vùng đất của các ngươi”. Một ngân hàng luôn tâm niệm điều này là Ngân hàng South Shore ở Chicago. Tuy bề ngoài trông giống các ngân hàng khác, bên trong South Shore phân chia tài sản của mình một cách công bằng. Trong khi hầu hết các ngân hàng đều dùng khoản tiền gửi của khách hàng chuyển thành quỹ tín dụng để đầu tư vào bất động sản ở các khu vực thành thị vốn đã quá phát triển thì trong hơn 20 năm qua, South Shore đã cố gắng chấm dứt sự bất bình đẳng về kinh tế bằng cách đầu tư vào những khu vực kém phát triển và thực sự khó khăn.

Kinh Thánh dạy chúng ta rằng: “David trị vì toàn cõi Isreael, cai trị mọi con dân của mình một cách ngay thẳng và công bằng”. (2 Sam. 8:15). Nghe thì đơn giản nhưng để thực hiện điều đó thì không dễ chút nào, dù bạn có là Vua của Do Thái hay là một vị Giám đốc hiện đại. Weyerhauser từng bị báo giới chỉ trích vì để bảo đảm đời sống cho các nhân viên, công ty này đã trì hoãn việc đóng cửa nhiều nhà máy lớn, và im lặng về điều đó (như thể là một người có lương tâm thì không thể trở thành nhà kinh doanh tốt được). Cũng chính vị Giám đốc đó đã đặt ra quy định ngày Martin Luther King là ngày lễ của toàn công ty. Ông nói: “Đó không chỉ là ngày lễ của người da đen, đó là ngày lễ của tất cả những người tôn trọng các nguyên tắc cơ bản của chúng ta và cách thức thay đổi những điều xấu”. Đó chính là một nhà lãnh đạo không chỉ muốn chở các bè gỗ xuôi dòng sông, mà còn muốn làm cho “sự công bằng cuộn chảy như dòng sông”.

Xerox là một công ty với những nhà lãnh đạo có truyền thống tôn trọng sự công bằng. Trong thời kỳ náo loạn vì các vấn đề chủng tộc hồi thập kỷ 60 của thế kỷ trước, nhiều công ty đã mất nhiều thời gian để bào chữa cho các chính sách phân biệt đối xử trong tuyển dụng và đề bạt nhân sự. Xerox nhận ra rằng để thành công với tư cách một công ty và để làm ăn tốt ở Rochester, họ cần trở thành một lực lượng ủng hộ công bằng ngay trong nội bộ tập đoàn và trong cộng đồng lớn hơn. Những nhà lãnh đạo của Xerox đã phối hợp với công đoàn tổ chức các chương trình dạy nghề trong thành phố (trong đó có một chương trình dành riêng cho các phụ nữ bán thất nghiệp) và cung cấp các hợp đồng hoặc giúp đỡ về kỹ thuật cho các xưởng sản xuất của những người da màu.

Sau đó, Tổng Giám đốc kế nhiệm Peter McCullough còn đi xa hơn nữa trong việc thúc đẩy bình đẳng về kinh tế và chủng tộc. Ông ta cho tiến hành một chương trình nghỉ phép, trong đó các nhân viên được nghỉ có lương nhiều nhất là một năm để áp dụng các kiến thức kinh doanh của mình vào các dự án phục vụ cộng đồng chứ không riêng gì Xerox. Các nhân viên trong chương trình này trở thành những nhà hoạt động hợp pháp ủng hộ an toàn hầm mỏ và giúp sắp xếp chỗ làm cho tù nhân. Ngoài ra Chương trình Tham gia vì cộng đồng của Xerox cũng gửi các tình nguyện viên đến giúp đỡ những người đang chịu án treo hoặc làm việc trong các trung tâm cứu trợ phụ nữ.

Tuy vậy, trong tất cả các chương trình cải cách của mình, Xerox vẫn không quên thường xuyên tự xem xét lại mình cũng như sự công bằng và bình đẳng trong các chính sách của công ty. Xerox đã đặt ra các mục tiêu tuyển dụng nhân viên da màu vượt quá các chỉ tiêu của liên bang. Công ty cũng xác định những “công việc chủ chốt” có thể dẫn tới vị trí lãnh đạo để phụ nữ và người da màu có thể chuẩn bị và nỗ lực hướng tới các vị trí đó. Đến năm 1991, tại Xerox, người da màu chiếm 25% tổng số nhân viên, 21% số chuyên gia, 19% số cán bộ và quản lý và 21% số quản lý cấp cao.

Không thực sự công bằng nếu một dân tộc hoặc một nhóm sắc tộc bị đẩy xuống đáy xã hội, phải làm những công việc thấp kém nhất trong khi một nhóm khác thống trị quyền lực. Xerox biết rõ điều này khi cho tiến hành các chương trình trên. Pharaoh, một người không coi công lý ra gì, đã phải trả giá cho sự mù quáng đó khi mất toàn bộ nhân công chỉ trong vòng một đêm đáng nhớ và mất toàn bộ quân đội sau đó chốc lát.

John Lampe được bổ nhiệm làm Tổng Giám đốc Firestone trong thời kỳ khủng hoảng nhất của công ty này. Khi được dùng cho xe Ford Explorers chạy đường trường, một số lượng lớn lốp do Firestone sản xuất đã bị thủng, làm 174 người chết và 700 người bị thương. Một trong những hành động đầu tiên của Lampe là xuất hiện trên truyền hình, nhận trách nhiệm và vạch ra những bước mà Firestone sẽ tiến hành để giải quyết vấn đề.

“Tôi không hề có tham vọng lên truyền hình, nhưng khách hàng muốn nghe ý kiến của người có trách nhiệm”, − Lampe nói. Trước tiên, Lampe công khai xin lỗi những gia đình có người thân thiệt mạng hoặc bị thương. Sau đó, ông cho thay đổi quy trình sản xuất đã làm ra những chiếc lốp đó và chi 50 triệu đô la để nâng cấp cơ sở vật chất. Lampe còn đưa ra các chính sách mới như kéo dài thời hạn bảo hành (tăng lên 4 năm), 30 ngày chạy thử miễn phí và hoàn lại tiền cho những khách hàng không hài lòng.

Mặt khác, Lampe đã có một hành động được coi là dũng cảm và hiếm có đối với một nhà sản xuất lốp xe (vì doanh thu của họ phụ thuộc phần lớn vào mối quan hệ tốt đẹp với các khách hàng chính là ngành công nghiệp sản xuất ô tô) khi lên tiếng yêu cầu Ford Motor phải chịu một phần trách nhiệm trong các tai nạn trên. Hàng ngàn năm trước, nhà tiên tri Jeremiah đã khuyên loài người một điều tương tự: “Khốn thay cho kẻ xây lâu đài trái lẽ công bằng, dựng phòng cao bởi điều bất công” (Jer. 22:13). Nếu từ thế hệ lãnh đạo trước, những người có trách nhiệm trong ngành công nghiệp sản xuất ô tô đã lưu ý đến lời dạy này và nhanh chóng tiến hành các biện pháp cần thiết để thay đổi những chiếc xe không an toàn mà họ đã thiết kế thì có thể giảm bớt một phần nguy hiểm cho người sử dụng.

Phản ứng mau lẹ của Lampe nhấn mạnh sự cần thiết phải hành động nhanh chóng để giải quyết bất công hoặc đền đáp xứng đáng cho những người thúc đẩy công bằng. Ross Perot, Giám đốc công nghệ thông tin của EDS là một người tin tưởng chắc chắn rằng “công bằng bị trì hoãn là công bằng bị từ chối”. Sau một chiến thắng lớn trước đối thủ IBM, Perot thậm chí còn không đợi đến khi các nhân viên của mình quay lại văn phòng. “Tại EDS, chúng tôi luôn thưởng công cho kết quả làm việc tốt ngay tại chỗ… bằng lợi tức, tiền mặt, cổ phần… ngay khi họ còn chưa ráo mồ hôi”.

Perot nhận thấy rằng hành động mau lẹ như vậy có ý nghĩa biểu tượng rất quan trọng đối với cả người được thưởng lẫn những người còn lại trong công ty. Jack Stack, lãnh đạo Công ty Springfield lại cho rằng các nhân viên đặc biệt nhạy cảm đối với những hành động hay biểu tượng của sự bất công. Stack cho biết: “Một lãnh đạo tốt phải biết những gì mà một nhân viên ở tầng trệt của cửa hàng không thể chịu đựng nổi hoặc coi thường. Lương tri phải chiến thắng. Nếu một ngày tôi mua một nhà máy và ngay hôm sau xuất hiện trên một chiếc Lamborghini, liệu tôi có thể ra ngoài và nói rằng công ty đang trong tình thế nguy hiểm không?”

Đó có thể là một biểu hiện rõ ràng của sự bất công, nhưng thực tế có quá nhiều nhà lãnh đạo đang vi phạm điều này. Thời Kinh Thánh có quá nhiều vị vua chúa làm giàu trên lưng các thần dân của họ. Micah chỉ trích: ‘‘Ngươi ghét điều lành, lột da dân ta và róc xương họ”. (Mic. 3:1) Nehemiah than vãn ‘‘các người ép buộc chính người dân của mình những khoản vay nặng lãi.’’ (Neh. 5:7). Thật tốt nếu một nhà lãnh đạo hiện đại tự hỏi mình rằng: “Các hành động của ta có công bằng không? Không chỉ đối với các cổ đông mà còn với nhân viên và toàn xã hội”. Đó không chỉ là vấn đề đạo đức mà còn liên quan đến lợi ích kinh tế lâu dài. Thật khó có thể giữ lòng trung thành và thúc đẩy tinh thần làm việc của người lao động nếu họ cảm thấy mình đang bị giới lãnh đạo lợi dụng.

Sự công bằng được đền đáp

Thông thường người ta cho rằng các công ty và tổ chức tôn trọng công bằng phải đánh đổi sự phát triển của công ty để lấy điều đó. Tuy nhiên, nhiều tổ chức đã chứng tỏ rằng họ có khả năng biến các hành động công bằng thành các giải pháp “cùng có lợi”, trong đó, họ được lợi không chỉ về mặt đạo đức mà còn về kinh tế. “Điều cần làm” không nhất thiết là làm tăng chi phí của công ty mà đôi khi công bằng còn mang lại những lợi ích ngắn hạn và dài hạn quan trọng.

Psalm (Thi thiên) 11 đảm bảo rằng ‘‘người ngay thẳng sẽ nhìn thấy mặt Ngài”. Nó không đảm bảo lợi ích tức thời hay dài hạn cho những hành động đúng, nhưng, quả thực, đó là những gì đã diễn ra với một số tổ chức khác nhau; một số tổ chức chỉ muốn “làm việc thiện” và một số khác lại nhận ra rằng “làm việc thiện” cũng có thể nghĩa là “làm ăn phát đạt”.

Ngân hàng quốc gia Vermont không hề biết rằng chương trình Quỹ ngân hàng vì Trách nhiệm xã hội của họ có thể được gọi là “Quỹ ngân hàng lợi nhuận cao”. Ngân hàng Vermont chỉ biết rằng ý tưởng của họ cộng hưởng với những giá trị sâu xa nhất của họ cũng như của những người dân Vermont. Quỹ ngân hàng được thành lập nhằm giúp đỡ những doanh nghiệp có tình trạng tài chính lành mạnh và tôn trọng các giá trị xã hội như xây nhà giá rẻ, phát triển nông nghiệp hữu cơ, phát triển doanh nghiệp nhỏ, giáo dục và môi trường. Mục tiêu của họ rất rõ ràng: “cân bằng cán cân công lý” và đảm bảo cho các doanh nghiệp biết tôn trọng các giá trị xã hội có cơ hội phát triển mạnh mẽ.

Người gửi tiền có thể bảo lưu tài khoản của mình cho các công ty “có đóng góp tích cực cho môi trường, cộng đồng và các nhân viên”. Thật đáng ngạc nhiên là những khoản đầu tư mạo hiểm này lẽ ra mang tính rủi ro cao thì lại đem đến những khoản lợi lớn. Số tiền của quỹ đã tăng từ bảy triệu đô la trong bốn tháng đầu lên 87 triệu đô la năm năm sau đó. Ngoài ra, số tiền này còn tăng thêm 25 triệu đô la trong khi tổng giá trị tiền gửi trong toàn bang giảm 115 triệu đô la và sau đó nó liên tục tăng nhanh hơn tỷ lệ tăng trưởng tiền gửi của toàn ngân hàng.

Những rủi ro đã bị đánh giá quá cao. David Berg, Phó Chủ tịch ngân hàng và là Giám đốc Quỹ ngân hàng vì Trách nhiệm xã hội cho biết các doanh nghiệp vay tiền từ quỹ này có trách nhiệm cao hơn đối với các khoản vay của mình và kết quả là có ít vụ vỡ nợ hơn so với các khoản vay kinh doanh bình thường. “Thay vì là người cuối cùng biết có điều không hay xảy ra, chúng tôi là một trong số những người đầu tiên”. Điều này giúp cho ngân hàng và người vay cùng thảo luận để tìm ra giải pháp tốt nhất trước khi công ty bị vỡ nợ.

Một nhà lãnh đạo khác đã tìm ra cách giải quyết tốt mối quan hệ giữa công bằng và lợi nhuận là John Shields, Chủ tịch chi nhánh Ohio của hệ thống cửa hàng Finast. Hồi thập kỷ 80 của thế kỷ trước, khi nhìn vào khu kinh doanh của Cleveland, mọi người có thể được thứ lỗi nếu họ nhớ lại những dòng Kinh Cựu, ‘‘Jerusalem sẽ trở thành một đống đổ nát, đền thờ sẽ dồn thành ụ trên mặt đất mọc đầy các cây bụi.’’ (Mic. 3:12) Giống như những người khác, Shields cũng nhìn thấy sự suy sụp của thành phố nhưng đồng thời ông cũng nhận ra các cơ hội làm ăn cũng như cơ hội mang lại công bằng về kinh tế, việc làm và dịch vụ tốt cho người dân thành phố, nhiều người trong số đó phải đáp những chuyến xe đắt đỏ và bất tiện ra tận những vùng xa xôi hẻo lánh để mua thức ăn.

Shields coi thành phố không chỉ là một “ụ đất mọc đầy cây bụi” mà còn là một thị trường chưa phát triển. Có một “lý do kinh tế nổi bật” để xây dựng những cửa hàng mới và hiện đại, đồng thời còn có cơ hội hồi sinh cả một vùng. Shields giám sát việc xây dựng sáu cửa hàng hiện đại nhất trong thành phố. Các cửa hàng này không chỉ phục vụ tốt cư dân trong vùng mà còn mang lại lợi nhuận rất cao.

Đương nhiên là công ty phải tốn thêm nhiều khoản chi phí bất thường trong việc xây dựng các cửa hàng trong thành phố như chi phí đào tạo thêm nhân viên hay chi phí xây hàng rào thép kín đáo nhưng hiệu quả để chống trộm. Tuy vậy, công ty không chỉ quan tâm đến chi phí hay lợi nhuận mà việc xây dựng các cửa hàng này còn là một nỗ lực thúc đẩy công bằng kinh tế và xã hội. Thị trưởng thành phố Cleveland phát biểu: “một quyết định kinh doanh tốt cũng là một việc cần làm cho cộng đồng. Vì thế, các bạn chiến thắng trong cả hai lĩnh vực”.

Và đâu là bằng chứng cao nhất cho sự cống hiến vì công bằng và bình đẳng? Đó chính là những lời nhận xét của cư dân sống tại khu ngoại ô giàu có của thành phố, những người vô cùng ngạc nhiên khi thấy có những cửa hàng còn tốt hơn các cửa hàng trong các khu cao cấp như Shaker Heights. Shields nói: “Khi tới đó, họ sững sờ và nói ‘Lạ chưa, cửa hàng này còn đẹp hơn cả cửa hàng gần nhà mình.’”

Thành phố New London, bang Connecticut, cũng là một thành phố có nguy cơ biến thành “một đống gạch vụn” vào thập kỷ 90 của thế kỷ trước. Trong hàng năm trời, New London dần dần suy sụp do việc cắt giảm việc làm trong ngành công nghiệp quốc phòng − ngành công nghiệp chính của thành phố. Nhà cửa trong thành phố xuống cấp nghiêm trọng và 61% số trẻ em có trong danh sách trẻ em nhận bữa trưa giảm giá hoặc miễn phí.

Nguồn sức mạnh ban đầu hồi sinh thành phố được khơi gợi từ Kinh Thánh. Claire Gaudani, Hiệu trưởng trường Đại học Connecticut hiểu rằng trường mình phải có trách nhiệm với thành phố. “Chúng tôi làm theo lời dạy của Deuteronomy (Phục truyền Luật lệ ký): “Hãy thực hiện sự công bằng, chỉ sự công bằng, rồi ngươi sẽ trở nên thịnh vượng”. Gaudani biết rằng thành phố và trường đại học chỉ có thể phát triển được nếu có công bằng về kinh tế. Do đó, bà cho phục hồi Tập đoàn phát triển New London, chuyên thu hút đầu tư mới và xây dựng cơ sở vật chất cho thành phố. Trong vòng ba tháng, bà đã thành công trong việc thuyết phục Pfizer xây dựng một cơ sở nghiên cứu có giá trị 280 triệu đô la, tạo việc làm cho 2.000 người.

“Hãy thực hiện sự công bằng, chỉ sự công bằng, rồi ngươi sẽ trở nên thịnh vượng”. Đó là lý do Ben & Jerry’s muốn Greystone nướng những chiếc bánh sô cô la hạnh nhân của công ty họ và tạo ra một hương vị mới − Rain Forest Crunch − một sản phẩm được đưa ra nhằm ủng hộ chương trình bảo tồn các khu rừng nhiệt đới ở Nam Mỹ. Đó là lý do Anita Roddick đã gắn liền chiến dịch bảo vệ loài cá voi vào kế hoạch kinh doanh của mình, chứ không chỉ đơn thuần là quyên tiền ủng hộ. Đó là lý do Mark Elliott đối xử với các lập trình viên máy tính ngang tầm với các nhân viên khác. Đó là lý do Jack Stack tặng cổ phần cho các nhân viên công ty.

Những nhà lãnh đạo này và những người khác nữa luôn tâm niệm một câu hỏi mà Edward Simon, Chủ tịch Herman Miller đặt ra: “Tại sao chúng ta không thể làm việc tốt tại chỗ làm?… Doanh nghiệp là tổ chức duy nhất có thể… cải thiện cơ bản tình trạng bất công đang tồn tại trên thế giới”.

NHỮNG BÀI HỌC TỪ KINH THÁNH VỀ CÔNG BẰNG VÀ BÌNH ĐẲNG

• Nếu mọi người cho rằng mình bị đối xử không công bằng, họ sẽ không còn động lực làm việc hoặc sẽ hành động giống như những người mà họ cho là được thiên vị.

• Những công ty tuyệt vời nhất luôn tôn trọng sự công bằng, không chỉ ở nơi làm việc, mà còn trong cộng đồng nơi họ kinh doanh.

• Những nhà lãnh đạo tuyệt vời nhất tin tưởng vào sự bình đẳng cho tất cả các cá nhân và nhóm; họ luôn hành động theo niềm tin của mình, dù trong hoàn cảnh khó khăn hay không thuận lợi.

• Quan tâm đến những người thiệt thòi về kinh tế hay xã hội không chỉ làm tăng danh tiếng của nhà lãnh đạo mà còn gia tăng lợi nhuận cho công ty.

• Một nhà lãnh đạo làm việc theo các nguyên tắc công bằng và bình đẳng sẽ có các nhân viên trung thành, nhiệt tình và làm việc hiệu quả.

• Chỉ tôn trọng công bằng thì chưa đủ. Một nhà lãnh đạo còn cần giải quyết những bất công và tặng thưởng xứng đáng một cách nhanh chóng.