Sự thay đổi − nhân tố duy nhất bất biến trong kinh doanh − dẫn đến tình trạng đáng báo động: không phân biệt rạch ròi giữa trách nhiệm và quyền lực. Đầu tiên, chúng ta hãy phân biệt hai khái niệm trên. Ở mức độ đơn giản nhất, chúng được định nghĩa như sau:

Trách nhiệm: nghĩa vụ hoặc những điều bắt buộc phải làm.

Quyền lực: quyền hành quản lý, giám sát, điều chỉnh để tiến hành các hoạt động và thực hiện công việc.

NGHĨA VỤ CỦA CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO – NHỮNG NGƯỜI BAN PHÁT QUYỀN LỰC

Nếu phải gánh vác trách nhiệm, bạn cần đảm bảo giới hạn quyền lực. Bất cứ khi nào bạn bổ nhiệm, thăng chức hay giao cho nhân viên một nhiệm vụ hoặc quản lý rủi ro, bạn phải cân nhắc phạm vi quyền lực của họ trong nắm giữ thông tin, quyết định ngân quỹ và nguồn nhân lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ được giao.

Hơn nữa, bạn phải thông báo việc chuyển giao quyền lực và trách nhiệm đến tất cả những người tham gia vào quá trình hợp tác.

Nếu quyền lực được chuyển giao bao gồm cả trách nhiệm giám sát, bạn phải thông báo cho các ban ngành, đơn vị rằng bây giờ họ sẽ báo cáo cho người giám sát mới. Các bảng biểu của công ty phải minh họa sinh động thực tế này: tất cả các bên liên quan có thể nhìn thấy mối quan hệ báo cáo trực tiếp giữa họ và người giám sát mới kia. Nếu thế, mọi người đã thích nghi với những điều kiện này.

Đáng buồn thay, có quá nhiều nhà quản lý giao phó trách nhiệm đầy vội vàng, thiếu suy nghĩ – hầu hết coi như thử nghiệm – với những lời giải thích sơ sài về quyền lực và trách nhiệm liên quan. Hơn nữa, họ truyền đạt thiếu thông tin, tự “tha thứ” cho bản thân nếu nhiệm vụ thất bại. Tuy nhiên, sự kiệm lời này đe dọa thành công của những người được chọn ngay từ lúc bắt đầu.

NHỮNG RỦI RO ĐỐI VỚI NHỮNG NGƯỜI MỚI ĐƯỢC BỔ NHIỆM

Nếu bạn vừa được chỉ định một chức vụ mới hoặc nhiệm vụ mới, bạn phải làm rõ những trách nhiệm và pham vi quyền hạn của mình. Hy vọng thời gian và sự kiên nhẫn sẽ làm điều đó quả là một sai lầm. Điều này sẽ khiến bạn bối rối, nhân viên thì phản kháng, tiêu tốn tiền bạc giữa các ban ngành liên quan và cả những nhà thầu bên ngoài, những người mà bạn rất cần hợp tác. Thời gian lãng phí sẽ tăng theo cấp số mũ nếu các bên tham gia mơ hồ về trách nhiệm và quyền hạn của bạn.

Sự rõ ràng là giao ước chung. Chỉ những người có trách nhiệm mới cần làm sáng tỏ quyền hạn và nghĩa vụ của các ứng viên do họ bổ nhiệm, vì thế những người mới phải biết rõ trước khi chấp nhận vị trí đó hoặc nhiệm vụ đó. Dù tình huống khẩn cấp đến mức nào, bạn vẫn phải thương lượng để làm rõ: nhanh chóng nhưng chắc chắn, chặt chẽ.

Kết quả theo bốn hướng khác nhau

Điều gì khiến một nhà quản lý thở phào nhẹ nhõm khi đề bạt một ứng viên − và điều gì khiến một người gặp tai họa nếu vấn đề không được giải quyết thấu đáo?

Trước hết, hãy nhìn vào chuỗi kết quả của ứng viên sau đây. Nếu bạn hiểu nhầm trách nhiệm và quyền hạn mới của mình, nó sẽ dẫn đến bốn tình huống khác nhau, mỗi tình huống sẽ gây lãng phí và phát sinh rắc rối riêng.

1. Có hai chuyên gia, và cả hai đều nghĩ rằng họ được giao công việc như nhau, cùng thực hiện và báo cáo công việc đó.

Kết quả: Lãng phí thời gian và cạnh tranh không dự tính trước.

2. Trong một cuộc họp, hai thành viên nhóm cho rằng họ nghe thấy người kia được giao nhiệm vụ (tức là người thứ nhất nghe thấy người thứ hai được giao nhiệm vụ, còn người thứ hai lại nghĩ ngược lại). Sau đó cả hai trở về văn phòng làm việc như bình thường.

Kết quả: Không có sự phân công công việc.

3. Một người được giao nhiệm vụ, nhưng những người mà anh ta cần cộng tác lại không được thông báo.

Kết quả: Người có trách nhiệm thực hiện công việc vấp phải sự cản trở và bực bội.

4. Hai người tin rằng họ có quyền trong một công việc nào đó, vì thế mỗi người − người này không biết đến quyền hạn của người kia − đưa ra những hướng dẫn khác nhau với nhân viên và nhà cung cấp.

Kết quả: Gây lãng phí thời gian, tiền bạc và thậm chí phát sinh nợ nần pháp lý sau này nếu có sự tham gia của các đối tác bên ngoài.

Trong hầu hết mọi công việc kinh doanh, sự lẫn lộn về quyền hạn và trách nhiệm vẫn nằm trong 10 điều hàng đầu gây lãng phí thời gian, tạo ảnh hưởng tiêu cực đến vật chất, tiền bạc và tinh thần. Trong những ngành như chăm sóc sức khỏe, năng lượng, hàng không vũ trụ và quân đội, quyền hạn không rõ ràng thật sự gây nguy hiểm cho cuộc sống. Vì vậy, chúng tôi chỉ trình bày ngắn gọn chương này, nhưng yêu cầu bạn phải tập trung quan sát để điều chỉnh ở nơi làm việc.

PHẢN HỒI: GÁNH NẶNG CỦA NHỮNG NGƯỜI ĐƯỢC ỦY NHIỆM

Trong tất cả những buổi tọa đàm với các kỹ sư, các nhiếp ảnh gia và các nhà chuyên môn, chúng tôi thường nhận được một lời phàn nàn phổ biến. Theo lời của một kỹ sư từng thất vọng:

Khi giao việc cho tôi, sếp thường bỏ qua những câu hỏi ban đầu của tôi và tin tưởng rằng tôi sẽ hoàn thành nhiệm vụ, và để tôi tự “làm hết sức”. Sau đó, khi tôi bắt tay vào thực hiện, sếp lại phê bình những gì tôi đã làm, đồng thời nói rõ ý định ban đầu của ông ấy. Tất cả những việc tôi đã làm trở nên vô nghĩa!

Tại các cuộc hội thảo, khi nghe thấy các sếp thừa nhận sai lầm khi không thể truyền đạt chân thực nhiệm vụ cho nhân viên, chúng tôi cũng nghe thấy những lời bào chữa yếu ớt về vấn đề này, chẳng hạn như:

Tôi có lý do để tin tưởng người mà tôi lựa chọn. Cô ấy đã làm việc cùng chúng tôi 2 năm. Khi tôi hỏi cô ấy có hiểu không, cô ấy nói có. Thật sự, tôi đang vội ra sân bay cho kịp giờ chuyến bay khi chúng tôi bàn luận về việc này, nhưng rõ ràng hiểu nhanh vấn đề là một yêu cầu trong công việc của chúng tôi.

Cũng tại hội thảo đó, khi chúng tôi lắng nghe những người được bổ nhiệm gặp rủi ro, họ đổ lỗi cho sếp vì “thiếu sự tham gia xây dựng”, nhưng thừa nhận đã che giấu sự thiếu chắc chắn đằng sau niềm tự hào và lạc quan.

Phương pháp giải quyết chung: Vạch ra những thiếu sót ngay từ ban đầu

Bạn có thể thực hiện một số bước nhằm ngăn chặn tai họa, cho dù bạn là sếp hay là người được chỉ định.

Người chỉ định: Nếu mọi người lảng tránh câu hỏi ban đầu của bạn, đừng chấp nhận công việc ngay lúc đó. Thay vào đó, bạn hãy đặt ra một điều kiện. Đề nghị quay lại sau vài giờ với một số câu hỏi quan trọng được ghi ra giấy. Tiếp theo, quay lại văn phòng của bạn, kẻ một bảng có hai cột, một cột chỉ ra những gì bạn thật sự biết và một cột đánh dấu những gì bạn không biết. Mang bảng này theo bạn khi trở lại gặp sếp để tìm câu trả lời. Sếp sẽ nhanh chóng nhận ra những thiếu sót hay những điều bạn chưa hiểu rõ. Khi bạn và sếp đã giải quyết xong những điều đó, bạn có thể bắt đầu công việc đầy tự tin, tiết kiệm thời gian khi “thử nghiệm và mắc sai lầm”.

Đừng phàn nàn rằng bạn – người bị thua thiệt – phải làm công việc đó. Trong kinh

doanh, tất cả công việc phải được hoàn thành với mức chi phí thấp nhất theo giờ. Đó là chi phí của bạn, so với mức chi phí của sếp.

Những vị sếp: Khi giao một việc mới cho ai đó, sếp không đặt câu hỏi đóng với những câu trả lời “có” hoặc “không”. Những người dễ hồi hộp sẽ giấu đi sự yếu kém để khẳng định sự khôn ngoan của bạn khi chỉ định họ. Nếu họ hiểu, “Có” thường là câu trả lời khi được hỏi; ngay sau khi bạn đi khỏi, họ sẽ nhanh chóng tìm người khác tư vấn, giúp đỡ. Hãy đưa ra một phiên Hỏi-Đáp ngay khi bạn chỉ định ứng viên. Và sau đó bạn nên yêu cầu ứng viên viết ra các câu hỏi khác để bạn giải đáp trong phiên Hỏi-Đáp tiếp theo.

Năm thực tế khi làm rõ một vấn đề

Để làm sáng tỏ trách nhiệm và quyền hạn trong phạm vi công việc được giao, sếp phải cung cấp thông tin về nhiệm vụ và ứng viên phải nhấn mạnh những điều sau:

1. Tên chính xác của công việc sẽ chỉ ra mức quyền hạn của người thực hiện. (Điều này khó khăn hơn chúng ta tưởng.)

2. Sự thống nhất của sếp và nhân viên dựa trên phần mô tả công việc. (Hãy mô tả dưới dạng liệt kê. Dùng các động từ mệnh lệnh hoặc hành động để mô tả mỗi nhiệm vụ.)

3. Một biểu đồ chỉ rõ ai báo cáo cho ai và các thành viên, các đơn vị ảnh hưởng đến nhau như thế nào.

4. Thông báo sự thay đổi bằng văn bản cho tất cả những người liên quan.

5. Tập hợp các quy định đơn giản nhằm đánh giá các hoạt động thường xuyên, điều chỉnh khoảng cách giữa các giai đoạn để liên tục cải thiện. Tất nhiên, thống nhất một số vấn đề cho biết một việc được thực hiện tốt là như thế nào.

CHỨC VỤ ĐÚNG CÓ THỂ TẠO RA SỰ KHÁC BIỆT

Nếu bạn làm việc trong một công ty hay viện nghiên cứu quy mô vừa, chức vụ có thể

xuất hiện trong niên giám chính thức của công ty. Bạn có thể tra cứu chính xác các nhiệm vụ cần làm, và khoảng thời gian cần thiết để được cất nhắc lên vị trí cao hơn. Do đó, những người nhiều tham vọng biết cách thực hiện và dàn xếp sao cho phù hợp.

Tuy nhiên, nếu bạn làm cho một công ty nhỏ hoặc một công ty vừa đi vào hoạt động, chức vụ không phải là điều đáng lưu tâm. Thực tế, có thể bạn đã chọn công ty nhỏ vì bạn ghét “thói quan liêu”. Trong các cuộc hội thảo, chúng tôi đã mời những người tham dự ghi chức vụ của họ lên biển tên trên bàn, nhờ đó mọi người có thể tư vấn, chia sẻ với nhau về các mối quan tâm chung. Nhiều nhà quản lý của các công ty nhỏ thường đùa rằng họ cần rất nhiều khoảng trống để liệt kê tất cả những chức vụ của mình.

Nhưng nếu là những người chịu trách nhiệm trong các công ty nhỏ, phải làm việc với các nhà cung cấp, ngân hàng, các công ty dịch vụ hoặc các đơn vị nhà nước… thì việc ghi đúng chức danh trên tấm danh thiếp hoặc trên địa chỉ email sẽ gây ấn tượng mạnh (rất có sức nặng). Suy nghĩ kỹ càng về chức vụ giúp bạn tiết kiệm thời gian và giảm thiểu thất bại.

Các trường hợp đáng chú ý

Những năm đầu tiên trong sự nghiệp của mình, Pat Nickerson đã được một công ty đào tạo nhỏ của Mỹ đề nghị điều hành chi nhánh ở Anh. Khi Pat yêu cầu được giữ chức phó chủ tịch để có thể duy trì ảnh hưởng tới 600 khách hàng châu Âu của công ty, sếp của cô đã phân vân.

Ông ấy nói rõ ràng rằng: “Nếu tôi phải trao chức vụ đó cho một người mới đến công ty, sẽ có nhiều ý kiến tiêu cực giữa các phó giám đốc phục vụ lâu dài ở đây.” (Sếp nhấn mạnh “mới” chứ không phải “trẻ” và “là phụ nữ”.)

Do đó Pat đã yêu cầu một chức vụ mà chưa ai có − Giám đốc quản lý − vì vậy không ai cảm thấy bị xúc phạm. Điều này có thể được chấp nhận mà không gặp phải bất kỳ

sự phản đối nào vì các phó chủ tịch cho rằng: ít nhất ở Mỹ, chức giám đốc có vị trí thấp hơn so với phó chủ tịch. (Họ không nhận ra rằng ở Anh, chức giám đốc quản lý tương đương với vị trí chủ tịch hội đồng quản trị công ty.) Sau đó, Pat nhậm chức và có trách nhiệm với nó. Khi Pat kết thúc công việc tám năm của mình, lợi nhuận chi nhánh ở Anh thu về vượt xa lợi nhuận của công ty mẹ bên Mỹ.

Xét trường hợp khác, CEO của một tập đoàn bệnh viện lớn nghỉ hưu sau nhiều năm cống hiến. Trợ lý quản lý đã đồng ý ở lại vì lợi ích lâu dài của công ty. Trước khi rời đi, sếp của cô hỏi xem ông có thể làm gì cho cô không.

Cô đáp: “Có ạ, xin hãy trao cho tôi vị trí Quản lý văn phòng chủ tịch. Điều đó giúp tôi quản lý được nhiều mối quan hệ bên ngoài của công ty, cho đến khi vị chủ tịch mới giữ vị trí chắc chắn.” Vì vị CEO này biết được rằng cô ấy có thể giúp tân chủ tịch giảm nhẹ nhiệm vụ quản lý, tập trung vào các chiến lược dài hạn, ông sẵn sàng đồng ý. Cô trợ lý vẫn giữ chức vụ đó cho đến ngày hôm nay.

Thể hiện quyền lực được trao cho bạn

Trong nhiều trường hợp, khi công ty đã hoàn toàn phê chuẩn các đề xuất chức vụ, các nhà quản lý và các chuyên gia dùng nhiều hơn một chức vụ, hơn một tấm danh thiếp… tất cả phụ thuộc vào nơi họ điều hành. Chức vụ của bạn có ý nghĩa quan trọng: ổn đình công việc trước khi bạn chấp nhận một nhiệm vụ mới, trong khi bạn vẫn đang đảm nhiệm một số công việc khác.

CHUẨN BỊ BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC CHÍNH XÁC

Khi bản mô tả mơ hồ hoặc đã lỗi thời, sự nhầm lẫn bao trùm và gây lãng phí thời gian. Để làm cho bản mô tả công việc chính xác, cấp dưới không cần chờ cho đến khi tất cả cấp trên đều hài lòng.

Bước đầu tiên, bạn hãy liệt kê những gì bạn có thể viết về năm thực tế ở trên, đặc biệt tập trung vào phần mô tả nhiệm vụ liên quan. Trình bày ý tưởng và xin ý kiến của sếp. Nêu ra một loạt nhiệm vụ bạn sẽ đảm trách! Hãy đảm bảo đó là một danh sách

chứ không phải một chuỗi các đoạn văn. Xin chữ ký sếp về danh sách đó từ sớm.

Bước tiếp theo, bạn nên tập trung vào các yêu cầu và mục tiêu cụ thể của công việc.

Nên nhớ rằng bản mô tả công việc sinh động và theo trình tự sẽ tạo cho bạn lợi thế. Thường xuyên cập nhật nó. Hầu hết các bản mô tả công việc đều kết thúc bằng cụm từ như “và những nhiệm vụ khác được giao”. Hãy làm sáng tỏ những nhiệm vụ khác này. Hàng quý, đính kèm danh sách cập nhật “Những nhiệm vụ khác đựợc giao trong Quý hiện tại.”

Khi bạn thực hiện những công việc khác theo yêu cầu của công ty, mô tả công việc chính thức của bạn phải phản ánh sự thay đổi, và được cập nhật theo quy định. (Hãy chú ý: nếu bạn được yêu cầu đảm nhận công việc thay cho những người vắng mặt hoặc những người đang nghỉ phép, chắc chắn rằng những người đó sẽ giao cho bạn văn bản có chữ ký của họ khi trở về − những văn bản giúp bạn chứng minh được khả năng làm việc của mình. Đặc biệt nếu công việc đó quan trọng hơn các nhiệm vụ hiện tại, bạn sẽ có cơ hội thăng chức khi các công việc được hoàn thành.)

Đối với vấn đề đó, bạn hãy thêm vào bất kỳ nhiệm vụ nào bạn có thể thực hiện thành công trong danh sách “các nhiệm vụ khác”. Nhưng hãy thoải mái, không nên quá xem nặng việc này. Quản lý thời gian hiệu quả sẽ mang đến cho bạn cơ hội thăng tiến. Việc đề bạt thường xuất hiện bất ngờ, không được báo trước vì mọi người đã nhìn nhận khả năng thật sự của ứng viên.

SỬ DỤNG BẢNG BIỂU HỢP LÝ ĐỂ LÀM SÁNG TỎ VAI TRÒ CÁ NHÂN, GIẢM CHỒNG CHÉO CÔNG VIỆC

Bất cứ khi nào bạn được yêu cầu “để mắt” đến một nhân viên khác, chắc chắn công việc này là chính thức. Một vài sếp có thể nhờ bạn giúp đỡ những nhân viên mới hoặc những người làm việc chưa hiệu quả. Đừng hy vọng hão huyền, thay vào đó, hãy làm mọi chuyện cụ thể hơn.

Cách nhanh nhất là lôi bảng biểu tổng hợp các công việc hiện tại của bạn và của nhân

viên kia, được thể hiện trong một đường trực tiếp dưới sự giám sát của sếp. Đường bút chì trong một đường chắc chắn giữa ô của bạn và của nhân viên đó – và điều tra liệu đó có phải là một đường thẳng giao nhiệm vụ chính thức hay không. Hãy hỏi: “Đó có phải là một khe cố vấn, một khe tư vấn của một công ty cỡ vừa và nhỏ, hoặc một khe (đường thẳng) giám sát không? Hãy đến với những nhiệm vụ sau cùng. Tại sao lại đảm nhiệm một vai trò giám sát còn mơ hồ, nhập nhằng và chưa rõ ràng? Nó hoàn toàn chứa đựng rủi ro và không hề có bất cứ sự khen thưởng nào. Ở đây bạn có một cơ hội để có thể đàm phán, thương lượng.

Còn đối với những nhiệm vụ chồng chéo, trùng lặp với đồng nghiệp, những “chiếc hộp sạch sẽ, gọn gàng” trên các biểu đồ tổ chức của chúng ta không thể mô tả hết được một chuỗi phức tạp của những nhiệm vụ thiết thực nhưng mang tính tạm thời nổi bật trên bề mặt của hầu hết các tổ chức. Một nhóm thông tin tốt thường xuyên tránh xa sự chồng chéo trong công việc, phân công nhiệm vụ của các thành viên. Hãy chú ý rằng những nhiệm vụ mà bạn thực hiện có thể tác động và ảnh hưởng đến công việc của người khác. Thực tế, phòng ban của bạn có thể tiến hành trao đổi chéo nhân viên theo định kỳ để từng cá nhân có thể chia sẻ được thông tin cũng như kiến thức của mình. Sếp bạn có thể trang bị cho các nhân viên nhiều kỹ năng cũng như khả năng phức tạp để giải quyết thông minh và hợp lý hàng tá những công việc chất đống, và sau đó để họ trở lại với nhiệm vụ thường nhật của mình, hoặc thoải mái nghỉ ngơi đôi chút khi giai đoạn nước rút của dự án kết thúc. Chính sách trao đổi, đào tạo chéo gia tăng sự sâu sắc cũng như hiểu biết và nhận thức trong nhóm.

Nhưng điều đó tùy vào việc bạn có thông báo và ngăn chặn sự chồng chéo, trùng lặp công việc gây phí phạm thời gian. Hãy cẩn thận với bất kỳ vị khách hàng “tự phục vụ” hoặc người sếp nào, những người giao phó những nhiệm vụ giống nhau cho hai nhân viên khác nhau trong một sự toan tính gian lận để thu lợi cho bản thân. Đó là thủ đoạn “không thể thất bại” của họ để cố gắng đảm bảo rằng những ưu tiên của họ được hoàn thành, ngay cả khi một nhân viên thực hiện có thể thất bại hoặc tiến hành công việc chậm chạp. Sau đó họ sẽ tự tưởng thưởng cho mình với mức cao hơn của cả hai người nhân viên thực hiện đó. Nếu bạn và đồng nghiệp của mình khám phá ra thủ

đoạn này, đừng để chuyện đó tiếp diễn. Hãy đưa ra vấn đề này với sếp của bạn, và đòi hỏi một sự hiệu chỉnh cũng như câu trả lời chính xác từ ông ta.

ĐÁNH GIÁ BẰNG CÁCH ĐƯA RA NHỮNG SỐ LIỆU TIÊU CHUẨN

Người quản lý có trách nhiệm từ khi bắt đầu tạo lập công việc – trước khi ứng viên được tuyển dụng – và tiếp theo, trong suốt quá trình làm việc, trong tất cả những lần tuyển dụng sau, cho đến khi công việc đó được thay thế hay kết thúc. Đó là những nghĩa vụ, trách nhiệm và quyền hạn của công việc gắn với người được giao công việc đó (người thực hiện). Từ đó, cả ông chủ lẫn người được giao việc đều cần có trách nhiệm thông báo công việc cho nhau cũng như cùng nhau vượt qua mọi khó khăn dù trong bất kỳ hoàn cảnh nào. Từ lúc công việc được bàn giao, bạn phải xác định và có định hướng rõ ràng về việc thực hiện nó.

• Quá trình thực hiện: Số lượng mỗi giờ hay mỗi ngày? (Công cụ thực hiện, các cuộc phỏng vấn qua điện thoại, quảng cáo?)

• Thời gian: Khoảng thời gian cần thiết để thực hiện mỗi hoạt động? (Tốc độ của người học việc so với những người dày dạn kinh nghiệm?)

• Chi phí: Ngân sách ra sao? Chúng ta cần phải sử dụng bao nhiêu cho từng việc? (Phòng thí nghiệm, vé máy bay, tiền thuê ô tô, khảo sát, khuyến khích giải thưởng?)

• Chất lượng: Chúng ta đạt tới sự hoàn thiện trong thời gian bao lâu? (Trong một lần hay không lần nào trong khâu thực hiện cuối cùng?)

Nếu bạn không thể dự đoán trước và định lượng các yêu cầu công việc, làm thế nào người được giao nhiệm vụ có thể tính toán nó?

Với những nhiệm vụ mới, chúng ta phải thường xuyên đưa ra những phản hồi không chính thức. Chúng ta có thể giảm phản hồi những vẫn phải đảm bảo có trách nhiệm với công việc. Phản hồi “trực tiếp” cũng cần đưa ra kịp thời ngay khi có một hành động đáng tuyên dương hay một vấn đề nghiêm trọng xảy ra. Năng lực và trình độ của

người quản lý thể hiện ở cách ứng xử với một vấn đề lặp lại nhiều lần – liệu hành vi đó có thể được chấp nhận hay không?

Dành cho những ông chủ: Một công cụ thẩm định tức thời

Đôi khi, người mới được bổ nhiệm thường mắc sai lầm trong một kỹ năng hoặc nghĩa vụ quan trọng. Mặc dù không muốn làm giảm lòng nhiệt tình của nhân viên đó, nhưng bạn cần chấn chỉnh bất cứ sai lầm nào trước khi chúng ăn sâu và trở nên “thâm căn cố đế”. Dưới đây là một định dạng đơn giản có thể giúp nhân viên có một sự điều chỉnh cần thiết, nhanh chóng và dễ dàng. Ví dụ dưới đây là một thí nghiệm với độ chính xác cao.

Dưới đây là một số gợi ý về cách sử dụng công cụ này:

• Tập trung vào một cách xử lý đơn giản. Không liệt kê quá nhiều chi tiết cho việc nâng cấp, hoàn thiện.

• Không đánh giá một người trên phiếu: Những yêu cầu là tiêu chuẩn cho tất cả những người thực hiện ở Cấp 13.

• Không dùng từ “bạn” trên phiếu hoặc trong hội thoại (giao tiếp). Nó sẽ tạo ra sự ngăn cách.

• Bạn nên nhớ rằng tiêu chuẩn được đặt ra cho mỗi chức danh công việc mà “người làm chủ” phải đáp ứng mọi tiêu chuẩn tối thiểu của nó.

• Nếu “người làm chủ” chức vụ công việc có thể đề nghị (và cam kết) một kế hoạch để qua đó rút ngắn khoảng cách giữa yêu cầu và thực tế, bạn sẽ không bị khiển trách.

Thay vào đó, họ cam kết tự điều chỉnh sai lầm, một khi sai sót đã bị chú ý.

Một phương pháp đơn giản, thuận tiện và thân thiện sẽ giúp người được bổ nhiệm có cách cư xử đúng đắn khi những dấu hiệu đầu tiên xuất hiện. Rất nhiều nhân viên tự giác sửa chữa, điều chỉnh, yêu cầu bạn trình bày vắn tắt về kế hoạch nâng cấp và chứng minh họ có thể duy trì nó. Một vài người tự hào khi có tấm phiếu trong cặp hồ sơ thành tích của họ. Trong hầu hết trường hợp, nó làm bạn cảm thấy yên tâm khi viết một bài phê bình chính thức hoặc bắt đầu bất cứ hình thức kỷ luật nào.

Tất nhiên, nếu quá trình này thất bại, sau đó bạn sẽ bắt đầu quá trình theo đúng trình tự 1-2-3 hoặc thực hiện kế hoạch mà tổ chức yêu cầu.

Phiên phản hồi chính thức: Mỗi năm một lần là không đủ

Mặc dù các nhân viên mới được bổ nhiệm cần phản hồi thường xuyên, tất cả các nhân viên bình thường cũng nên nhận được những phản hồi, ít nhất là hai lần một năm, trong một phiên phản hồi chính thức – đánh giá theo mẫu chuẩn của công ty. Tại sao cần đưa ra phản hồi chính thức ít nhất hai lần một năm? Bởi vì một chương trình đúng đắn yêu cầu các bên nhất trí với những sự nâng cấp cần thiết hoặc những cam kết chính đáng trước khi tập trung vào sự phát triển, đề xuất và thăng tiến. Rất nhiều nhà quản lý đã báo cáo:

Nếu tôi nói rằng họ đã làm tốt công việc của mình nhưng không được nhận tiền hay phần thưởng, họ sẽ chẳng còn hào hứng để nghe những lời khen ngợi nữa. Mặt khác, nếu tôi góp ý rằng dù họ thực hiện chưa tốt nhưng vẫn được khen thưởng thì họ sẽ không bao giờ có thể làm tốt hơn.

Những dạng thức theo kiểu “mỗi-năm-một-lần” là quá muộn để tạo ra tác động. Trong những cuộc thảo luận khoảng giữa năm, bạn có thể nhận ra những điểm mạnh cũng như thiếu sót một cách đầy đủ và rõ ràng. Cả hai bên đồng thuận về mục tiêu cụ thể và thời gian biểu để tiến hành bước tiếp theo và họ sẽ có sáu tháng để hoàn thành. Thời gian sáu tháng cũng là một cơ hội tốt để theo dõi sát sao quy trình thực hiện với

những tham vọng tầm xa.

Các nhà quản lý, hãy thận trọng!

Dấu hiệu rõ ràng nhất về trách nhiệm và quyền hạn quản lý yếu kém là gì? Nhân viên thất bại là người cuối cùng biết được điều đó. Trong bất cứ hoàn cảnh nào, ông chủ mới là người thất bại.

Trong chương tiếp theo, chúng ta sẽ thảo luận về những thiếu sót và mấu chốt của việc phân công nhiệm vụ cụ thể, nhưng hãy chú ý đến việc làm rõ trách nhiệm và thẩm quyền, và hãy nhớ là không gì có thể gây sức ép về mặt thời gian cho bạn.

TỰ ĐÁNH GIÁ

Làm thế nào bạn có thể chối bỏ trách nhiệm và thẩm quyền? Đánh giá điều đó qua những câu hỏi dưới đây, rồi lặp lại quá trình đó trong 30 ngày bắt đầu từ bây giờ. Chỉ cần trả lời Có/Không.