Bạn được yêu cầu thiết lập lại các thứ tự ưu tiên, không phải theo ngày mà theo giờ hoặc theo “tốc độ thay đổi”. Hàng trăm tin nhắn có thể làm tắc nghẽn email, thư thoại và chiếc điện thoại thông minh của bạn. Những đơn vị sáp nhập, những vụ mua lại, và tái tổ chức có thể khiến đầu bạn quay cuồng. Một vài hôm, giám đốc hay khách hàng có thể nói rằng các yêu cầu vô lý nhất kia lại có hiệu lực, khẩn thiết và không thể thương lượng. Thường thì nếu một người đặt ra yêu cầu có đủ quyền lực dù không chính thức, bạn sẽ chấp nhận yêu cầu đó, và thế là bạn lại có thêm một vài giờ làm việc không lương nữa.

Một thập kỷ trước, phần lớn mọi người đều báo cáo tới một ông sếp, vì thế họ biết ai có thể tư vấn cho họ về những ưu tiên đối nghịch nhau. Ngày nay, bạn có vẻ sẽ phải báo cáo với một vài sếp.

Nếu doanh nghiệp của bạn được xây dựng dựa trên cách quản lý ma trận và quản lý dự án, bạn có thể sẽ phải thực hiện nhiều vai trò khác nhau trong những nhóm khác nhau: giám sát nhóm này, phục vụ nhóm kia, và làm tư vấn nội bộ hoặc chuyên gia lĩnh vực cho nhóm thứ ba. Hơn nữa, các đồng nghiệp và khách hàng “ảo” của bạn có thể gặp gỡ bạn bất chấp khoảng cách giữa các châu lục và các nền văn hóa, vì thế đồng hồ của bạn dường như không bao giờ ngừng lại.

Như vậy, bạn phải đối mặt với một đống rối tung các cấp trong khi lại chỉ có được sự hỗ trợ mỏng. Cũng như việc thiết lập và nắm giữ các mục tiêu, bạn phải tự làm một mình! Bạn cần có một hệ thống tốt phù hợp với phong cách của bạn.

NHỮNG YÊU CẦU TỐI THIỂU CHO VIỆC ƯU TIÊN HÓA

Sẽ không có một cách tốt nhất nào cả. Nhưng bạn có thể xây dựng một hệ thống tốt của riêng mình dựa trên ba yếu tố:

1. Xây dựng logic của bạn theo Quy luật Pareto − Luật “20/80”.

2. Bảo vệ logic của bạn với những tiêu chuẩn thực hiện.

3. Bắt đầu mỗi ngày với một kế hoạch được viết ra: ba gạch đầu dòng, ngay bên tay phải, trên bảng nhiệm vụ, hoặc trên một tờ giấy nhớ đặt trong tầm mắt bạn.

ƯU TIÊN HÓA CÙNG PARETO

Năm 1893, nhà kinh tế học người Ý Vilfredo Pareto, đã chứng minh được một tỷ lệ mới đáng kinh ngạc: 20% dân số châu Âu đang sở hữu 80% của cải. Khi cuộc cách mạng công nghiệp đến giai đoạn đỉnh cao, người ta gần như không nhận ra rằng quyền sở hữu đã chuyển từ một nhóm nhỏ tầng lớp quý tộc có đất đai sang nhóm tư sản công nghiệp mới giàu.

Trong những thập kỷ sau này, tuyên bố chính thức của Pareto vẫn được duy trì. Dù nhiều biến động toàn cầu đã xảy ra, 20/80 vẫn là tỷ lệ áp dụng trong phần lớn các vấn đề, kinh doanh, công nghiệp và chính trị. 20% những người đóng góp cho chiến dịch đã hiến tặng 80% các quỹ. 20% hành vi cư xử của lái xe gây ra 80% các vụ tai nạn giao thông. Điều bạn cần nhớ là:

Đó chính là những ưu tiên hàng đầu của bạn đấy!

TÁM MỤC TIÊU BAO TRÙM

Nếu bạn đã viết và đăng lên danh sách Tám mục tiêu trong năm của mình, bạn có thể đánh giá những đối thủ của các ưu tiên hôm nay đã chống lại nó như thế nào, giữ vững được những ô tốt nhất (và cũng là đáng tin cậy nhất) cho 20% công việc hàng đầu – những công việc đóng góp lớn nhất cho mục tiêu của bạn.

Điều gì tạo nên một ô “tốt nhất”? Hãy dựa trên ô thời gian mà bạn có thể dành sự tập trung và năng lượng tốt nhất cho dữ liệu của mình. Bạn nên hiểu rằng “tốt nhất” không có nghĩa là “sớm nhất”.

Tại sao những ô thời gian sớm chưa chắc đã là tốt nhất

Trong rất nhiều thiết lập, giờ đầu tiên trong ngày thường là giờ hỗn loạn nhất; bạn bè, đồng nghiệp và khách hàng cùng đứng xếp hàng chờ bạn phục vụ. (Họ tin rằng bạn “sẽ làm luôn”.) Nhưng 20% công việc hàng đầu thường đòi hỏi sự tập trung cao độ và năng lực tối ưu của bạn – đó chính là những ô tốt nhất.

Ở những ô thứ cấp, bao gồm cả những ô khẩn cấp, cần nhận được ô vị trí tiếp theo. Những ô tiếp theo như thế này có thể thực sự xảy ra tại thời điểm sớm trong ngày. Bạn cần thông minh đưa một vài ô khẩn vào những ngày mà bạn biết sẽ có nhiều hỗn loạn phát sinh. Và sẽ thật tuyệt vời để quên đi những thứ nhỏ nhặt tại nhiều thời điểm khác nhau trong lịch trình của bạn – nhưng đừng bao giờ xếp chúng trong ô “giờ vàng” của bạn. Cho dù làm gì, bạn cũng cần đảm bảo rằng không có yêu cầu nào ít quan trọng hơn lại chiếm một ô thời gian đã được định sẵn cho một nhiệm vụ quan trọng hơn và rủi ro cao hơn!

Cho dù nhiệm vụ xâm chiếm kia khẩn thiết đến mức nào đối với chủ nhân của nó, nó cũng phải lớn hơn và tốt hơn ưu tiên của ngày hôm nay thì mới có thể lấy đi một ô thời gian ưu tiên.

Pareto đảo ngược “Ảo tượng Sẽ làm luôn”

Một khi đã chấp nhận định luật Pareto, bạn có thể nghiêm túc phản đối những yêu cầu độc đoán hay gặp rằng “làm luôn đi!” hoặc “giải quyết mảnh giấy này chỉ một lần thôi!”.

Chắc chắn là những quy tắc này có vẻ rất dễ nghe, nhưng chúng lại chỉ có ý nghĩa nếu tất cả các nhiệm vụ cần thực hiện có tầm ảnh hưởng ngang nhau. Pareto đã đúng, chỉ có 20% các nhiệm vụ của bạn xứng đáng được chú ý tại những ô thời gian tốt nhất trong lịch trình. Thêm nữa, trong số 80% các yếu tố kêu gọi sự chú ý của bạn, chỉ có 60% xứng đáng nhận được sự chú ý sớm của bạn.

Và 20% thấp nhất có thể còn không nhận được sự chú ý của bạn nữa! Chắc chắn không thể so sánh với 20% hàng đầu. Vì thế, quy định mới của bạn nên như sau:

QUY TRÌNH THÔNG QUA CÔNG VIỆC

So sánh những yêu cầu mới với những yêu cầu có sẵn trong khối lượng công việc của bạn. Nếu một vấn đề có thể thực sự cạnh tranh được về tầm quan trọng và xác thực, hãy xếp nó vào một ô thời gian, và thực hiện nó – không phải bây giờ – mà trong một ô đảm bảo bạn chắc chắn thực hiện trước thời hạn.

Nếu đó chỉ là một yêu cầu có giá trị ở mức trung bình, hãy xếp nó vào một ô trong lịch trình của bạn sao cho nhiệm vụ này không xâm chiếm bất cứ ô thời gian nào dành cho 20% ưu tiên hàng đầu của bạn. Hoặc hãy trì hoãn việc xếp ô cho nhiệm vụ này – thay vào đó, hãy để nó vào một ô chờ để được xếp sau.

Trong Danh sách những công việc phải thực hiện được chia thành hai cột ở chương 2, bạn đăng nó trong cột “Được yêu cầu”, và không chuyển nó sang bên “Cam kết” cho đến khi bạn sẵn sàng.

Lời mời: Bây giờ, hãy dành thời gian để liệt kê 20% nhiệm vụ hàng đầu hiện thời của bạn – những nhiệm vụ có khả năng chi phối 80% kết quả công việc của bạn. So sánh chúng với bảng Biểu đồ tám mục tiêu trong năm của bạn. Hãy xem các ưu tiên hiện thời của bạn phục vụ các mục tiêu của bạn sát sao như thế nào.

Tìm kiếm các khuôn mẫu

Nếu bạn thấy có quá nhiều mục đang tranh đấu giành thời gian của mình, và cho thấy ít hoặc gần như không kết nối với danh sách các mục tiêu của bạn, hãy tự hỏi:

• Những yêu cầu này có thực sự gắn với mục tiêu của người khác không? Một người nào đó bên ngoài? Ai sẽ chiến thắng?

• Nếu chúng gắn với mục tiêu của sếp của tôi, tôi cần phải mở rộng tầm nhìn.

• Nếu nó là yêu cầu của tôi, vậy có lối nào để mục tiêu này bước vào danh sách các mục tiêu của tôi?

• Yêu cầu mới này sẽ phát sinh điều gì?

• Tôi có được thăng chức, giáng cấp, hay chỉ bị xâm chiếm thời gian?

Một khi đã nhìn rõ một khuôn mẫu, bạn có thể đánh giá được mức độ giá trị. Bạn có thể nghi ngờ những ưu tiên bên ngoài, chấp nhận những mục tiêu mới (cộng với các ưu tiên xuất phát từ nó), hoặc bạn có thể tiến hành thương lượng.

SƠ ĐỒ HỖ TRỢ SUY NGHĨ THEO NHÓM

Tiếp theo là cách thức mà những kỹ sư hàng không xuất sắc đã minh họa các ưu tiên của mình theo định luật Pareto trong các buổi hội thảo của chúng tôi với chính phủ, quân đội và các nhà thầu trong ngành công nghiệp vệ tinh và tên lửa.

Những kỹ sư này phải thảo luận nghiêm túc về những tiêu chuẩn mà một nhiệm vụ/rủi ro gặp phải để có được ô thời gian tốt nhất, sự quan tâm lớn nhất, và sự sẵn lòng hy sinh.

TIÊU CHÍ: NỀN TẢNG THIẾT LẬP ƯU TIÊN

Hôm nay bạn có thể không phải chuẩn bị cho một chuyển bay vào vũ trụ có người lái, nhưng dù trong việc nào bạn cũng cần chọn ra những nhiệm vụ sẽ rơi vào nhóm 20% hàng đầu, và bạn cần hủy bỏ những rủi ro có thể gây nguy hiểm cho 20% kết quả hàng đầu của bạn. Đó là lý do tại sao các nhà khoa học tên lửa lại cân bằng việc hiệu lực hóa các nhiệm vụ và hủy bỏ các nhiệm vụ như một quy trình chính trong việc ưu tiên hóa công việc để đạt được kết quả.

Để thiết lập các ưu tiên và khiến chúng chống lại những người sắp đưa ra yêu cầu, bạn cần đưa ra các lựa chọn của mình dựa trên một bộ các tiêu chuẩn mà những người khác sẽ nhận ra và tôn trọng nó. Đây là một vài phương án khả thi được rút ra từ nhiều thiết lập khác nhau trong ngành công nghiệp và dịch vụ:

Tìm ra các tiêu chuẩn phù hợp

Để giảm các cuộc tranh cãi trong thời gian ngắn nhất, bạn cần quyết định những yếu tố hay điều kiện cụ thể nào sẽ bào chữa cho việc va chạm các nhiệm vụ mà trước đó đã được thông qua vì một ưu tiên mới. Đầu tư thời gian cho việc thiết lập những mục tiêu này. Sắp xếp chúng theo thứ tự ảnh hưởng: áp dụng thứ tự theo ý muốn của bạn. Sau đó, thu về những khoảng thời gian tiết kiệm bằng cách loại bỏ những tranh cãi không trong dự tính.

Thống nhất nhóm của bạn quanh các mục tiêu

Khi việc hoàn thành mục tiêu của phòng ban buộc phải phụ thuộc vào tính kỷ luật hoặc kết hợp các lĩnh vực, thì những mục tiêu theo ngày của nhóm, không thể tránh khỏi, sẽ chiếm lấy nguồn tài nguyên hạn hẹp – lao động, ngân sách, dữ liệu, tài liệu và thời gian. Những nhiệm vụ và kết quả cạnh tranh của bạn phải “rõ ràng, dễ đọc” không chỉ với bạn mà còn với cả sếp lẫn các nhóm khác.

TIẾNG NÓI THỰC SỰ

Đây là quan điểm của Bart Denison, đứng đầu nhóm Điều hành phần mềm tại một công ty có trụ sở tại Redmond, Washington:

Tôi thường gặp gỡ khách hàng và các sếp để bàn luận về khối lượng công việc, quyết định các ưu tiên giúp tôi tập trung vào các mục tiêu thích hợp. Đôi lúc tôi cần dành thêm một chút thời gian tại cơ quan, nhưng tôi nhận được sự đồng thuận từ phần lớn các khách hàng và quản lý rằng không ai trong đội phải làm việc hơn 45 giờ một tuần.

Nhiều nguyên tắc? Thống nhất các ưu tiên

Trong các công ty công nghệ cao như công ty của Bart, các ưu tiên theo ngày được xây dựng trên những nền tảng kiến thức cụ thể nhưng thống nhất. Điều này có nghĩa là khi một nguy cơ có thể xuất hiện, những người bình thường không nhận ra, nhưng nó lại sống động và rõ ràng đối với bất cứ chuyên gia nào. Nếu là một chuyên gia, bạn không chỉ phải điều chỉnh các ưu tiên của mình, mà còn phải thông báo cho các nhóm phụ thuộc và các sếp về những nguy cơ và các lựa chọn. Nếu không làm được như thế tức là bạn đã khiến họ bị che mắt. Việc bạn làm như thế vào đúng thời điểm sẽ xây dựng lòng tin và giảm căng thẳng cho tất cả mọi người.

Trong những công ty được quản lý tốt, áp lực giữa những nguyên tắc này rõ ràng đến mức việc đưa ra các điều chỉnh quan trọng trên nhiều nguyên tắc là một hoạt động quan trọng. Nó là mối quan tâm thường gặp trong các cuộc họp nhóm, và là chủ đề trung tâm của những thông báo nhiều bên tham gia. Những công ty như vậy trở nên thành thạo trong việc điều chỉnh thích nghi theo những điều kiện mới mà không gây ra những biến động thái quá.

Nhiều người yêu cầu?

Nếu là một giám đốc dự án, quản lý văn phòng hoặc người quản trị, bạn có thể sẽ phải báo cáo tới nhiều ông chủ, vì thế bạn cần tự tìm kiếm những sáng kiến trong khi các sếp của bạn không dễ dàng đồng ý. Nếu không sử dụng phần mềm quản lý dự án, bạn có thể xây dựng biểu đồ theo dõi để chỉ ra các yêu cầu đang cạnh tranh với những xung đột tiềm năng và những lựa chọn phục hồi với những màu sắc sống động. Sử dụng những công cụ này để thông báo cho sếp của bạn sớm khi bạn biết có một xung đột sẽ xảy ra giữa hai người yêu cầu. Sếp của bạn sẽ đánh giá cao việc có được các dữ liệu có thể dễ dàng nhận biết các kế hoạch và những lựa chọn dự phòng, và có khả năng sẽ ủng hộ các quyết định của bạn.

Tại sao phải đăng các biểu đồ minh họa?

Nếu được ban tặng cho một trí nhớ tốt và một trí thông minh tuyệt vời, bạn sẽ có thể giải quyết đa nhiệm một cách xuất sắc, và vô tư bỏ qua việc biểu đồ hóa các nhiệm vụ của mình. Nhưng hãy nhớ rằng các sếp và đồng nghiệp không thể đọc được trí óc của bạn. Vì thế trừ phi bạn có năng lực ngoại cảm, còn không bạn phải minh họa các xung đột ưu tiên cho họ, cùng với hệ quả của việc điều chỉnh. Với công cụ điện tử tiện lợi, bạn có thể điều chỉnh danh sách các nhiệm vụ với một tổ hợp phím và đăng chúng trên một trang web được chia sẻ. Tương tự, những biểu đồ được viết ra hay hình họa hóa có thể được nâng cấp dễ dàng chỉ với một mẩu giấy nhớ trên biểu đồ trên tường.

Công nghệ thật dễ dàng, vậy tại sao chúng ta vẫn chứng kiến quá nhiều sự đối kháng trong các cuộc hội thảo? Bởi những người tham gia – thậm chí là những người có thể tập trung vào việc liệu có thực hiện một yêu cầu hay không – không thể hứa hẹn về thời gian bởi họ không thể đánh giá được nhiệm vụ. Điều này khiến cho những người yêu cầu cảm thấy vô cùng tồi tệ; vì thế họ sẽ kiếm tìm một ô ưu tiên cao hơn. Điều này gây ra tình trạng căng thẳng cho cả hai bên mà tôi gọi là “Chứng mất trí về thời hạn”.

VỞ HÀI KỊCH CON NGƯỜI

Có bao nhiêu nhà quản lý đã phải chịu đựng một tình trạng đã ăn sâu vào mỗi con người, được gọi là “Chứng mất trí về thời hạn”?

Có một từ rất kỳ lạ – thời hạn. Từ này xuất phát từ những nhà tù quân sự, ám chỉ một đường kẻ trên sân, và những tù nhân không được phép lang thang bên ngoài đường này, nếu không sẽ bị bắn vì quy tội cố gắng vượt ngục.

Nhưng cụm từ chứng mất trí lại không có gì hấp dẫn thú vị cả. Từ điển đã định nghĩa cụm từ này như sau: sự suy yếu năng lực trí óc, đặc trưng là sự u sầu, từ bỏ và ảo giác.

Phần thú vị xuất hiện tại nơi làm việc, khi thời hạn chính là thứ duy nhất rõ ràng về một yêu cầu: chính những người đưa ra yêu cầu là người có ảo giác, và những người

thực hiện yêu cầu lại phải chịu đựng sự u sầu và muốn rút khỏi nhiệm vụ.

CÔNG CỤ TIẾN ĐỘ CHUẨN: LIỀU THUỐC CHO CHỨNG MẤT TRÍ VỀ THỜI HẠN

Rất nhiều phòng ban đã đưa ra danh sách các nhiệm vụ họ thường thực hiện, đi kèm với các ước tính thời gian thực tế. Họ đăng những thứ này trên một trang chia sẻ, và khuyến khích những người đưa ra yêu cầu xem trước khi gửi yêu cầu và áp dụng các mốc thời hạn.

Đối với những công việc mới hoặc không quen thuộc, bạn có thể tiếp cận theo hai cách:

1. Tư vấn các nhóm đã có kinh nghiệm trước đó với/hoặc liên quan tới kiểu nhiệm vụ này. Hãy yêu cầu một khoảng thời gian thực hiện trung bình, lật đổ bất cứ kỷ lục nào được thiết lập bởi những người thực hiện tốt nhất và tệ nhất, và tính bình quân từ một nhóm thực hiện ở mức giữa.

2. Nếu chưa ai từng có kinh nghiệm với kiểu công việc này, bạn có thể tự ước tính trước – rồi điều chỉnh sau. Cách ước tính như sau:

Khi bạn nhận một nhiệm vụ, hãy hỏi người đưa ra yêu cầu một mức ước tính thời gian cần thiết để có thể hoàn thành nhiệm vụ đó. Bạn phải nhớ luôn luôn làm điều này trước khi chấp nhận thời hạn. (Trong phần lớn trường hợp, những người yêu cầu không có một gợi ý nào về ước tính thời gian cả, nhưng bạn nên hỏi!) Nếu theo lẽ thường, bạn phải tiến hành ước lượng bằng mắt. Nếu không, bạn hãy đề nghị được tự đánh giá công việc và sau đó trở lại với một ước tính cụ thể.

Không có thời hạn nếu không có ước tính

Chỉ sau khi đã ước tính cẩn thận, bạn mới nên chấp thuận một thời hạn hợp lý. Lần tới khi bạn bắt đầu đánh giá một công việc nào đó, đừng xem đồng hồ hay lịch. Thay vào đó, hãy xem xét các nhiệm vụ liên quan, và quyết định xem những việc này sẽ tuân theo lịch trình như thế nào.

Giả sử bạn được giao nhiệm vụ thực hiện một bản báo cáo về sự chấp nhận của khách hàng đối với lần nâng cấp sản phẩm gần đây. Dựa trên kinh nghiệm trước đây về nghiên cứu thị trường, bạn ước đoán mình sẽ làm việc thực sự trong vòng từ 10 – 12 tiếng, nhưng công việc lại kéo dài thêm một khoảng thời gian không xác định nữa để điều tiết sự tham gia của những người khác. Bây giờ bạn hãy xác nhận:

Hãy vẽ một đường nhiệm vụ: quyết định xem các hoạt động nào sẽ cấu thành ¼ thời gian đầu tiên của công việc. Sau đó bạn cần quyết định việc nào thuộc mỗi phần tư này.

Phần tư nhiệm vụ đầu tiên (Thời gian ước tính: 4 giờ)

• Kiểm tra danh sách khách hàng. Lấy mẫu ngẫu nhiên của người sử dụng X để thiết lập danh sách địa chỉ thư (email hoặc thư tay).

• Điều chỉnh bản hiện thời của lá thư gửi khách hàng.

Phần tư nhiệm vụ thứ hai (Thời gian ước tính: 2 giờ)

• Sau “thời gian chờ đợi” bạn hãy thu thập phản ứng (điện tử) của khách hàng (3% của tổng số người nhận được thư).

• Lập trình cho máy tính tính toán các phản ứng và các dữ liệu ngoại suy.

Phần tư nhiệm vụ thứ ba (Thời gian ước tính: 4 giờ)

• Có được sự đồng thuận từ quản lý về việc giải thích kết quả.

• Soạn thảo văn bản báo cáo.

• Điều tra hoặc lấy thêm mẫu nếu cần thiết.

• Hoàn tất bản báo cáo.

Phần tư nhiệm vụ cuối cùng (Thời gian ước tính: 2 giờ)

• Gửi bản báo cáo tới các phòng ban liên quan.

• Thu thập các phản ứng (điện tử) từ bên sản xuất, chăm sóc khách hàng và các phòng ban khác cam kết phản ứng nhanh.

• Hoàn tất các kết quả tìm kiếm và đưa ra các đề xuất.

Kiểm tra lại những ước tính của bạn. Nếu cảm thấy trong phần tư nhiệm vụ đầu tiên, các ước tính của bạn quá chặt chẽ (hoặc thậm chí là quá lơi lỏng), bạn có thể tự đưa ra các điều chỉnh và cảnh báo sớm đối với các bên liên quan để họ cũng có những điều chỉnh. Đừng tham gia đội ngũ những người lạc quan luôn hy vọng vào những điều tốt đẹp nhất và cuối cùng khiến tất cả mọi người đều bị chậm trễ, hoặc thu hẹp những khoảng thời gian của họ một cách vô vọng vào những giờ cuối cùng. Những người đưa ra quyết định bao giờ cũng cần các cảnh báo sớm.

Công bố bảng thời gian chuẩn của bạn

Cuối phần này, bạn hãy giữ lại những gì đã học được và thêm chúng vào trong một bảng chọn tiến độ chuẩn cho những nhiệm vụ thông thường. Bạn và nhóm của mình có thể công bố những công việc này theo định kỳ trên một trang chia sẻ nào đó, giúp mọi người đưa ra các yêu cầu thực tế và đúng lúc hơn ngay từ đầu.

• Hãy tưởng tượng công cụ này sẽ tiết kiệm thời gian bạn phải đào tạo cho người khác khi bạn muốn ủy thác một nhiệm vụ cho họ.

• Hãy hình dung một công cụ như thế này sẽ hữu ích ra sao đối với người kế nhiệm

của bạn khi bạn được thăng chức!

Tôi đã chứng kiến quá trình “tiến độ hóa” này diễn ra thành công như thế nào tại Hewlett Packard, Procter & Gamble, và tại những công ty khác nơi các quản lý rất ủng hộ những thông tin chính xác về việc họ nên kỳ vọng bao nhiêu – và nhanh chóng ra sao – khi một cơ hội bán hàng hay chăm sóc khách hàng đột ngột xuất hiện. Thay vì sợ hãi, họ đã nhận được sự phô trương và đánh bóng họ muốn bằng cách đưa ra các yêu cầu thực tế.

ĐỪNG KHIẾN CÁC QUẢN LÝ CỦA BẠN “MÙ ĐƯỜNG”

Gần như tuần nào tôi cũng gặp gỡ một chuyên gia hoặc quản lý bày tỏ nỗi nghi hoặc của họ về việc dám đưa ra các biểu đồ rủi ro cho cấp trên. Họ nói: “Tôi là ai mà lại được quyền thiết lập hay thay đổi các ưu tiên cơ chứ? Tôi đã được giao nhiệm vụ. Các sếp và khách hàng của tôi kỳ vọng tôi có thể chiều theo ý họ. Thế đấy!”

Đúng là trong 80% các trường hợp bạn phải chiều theo ý họ, dù việc đó có làm bạn bị tổn thương đi chăng nữa. Các phân cấp trong doanh nghiệp được thiết kế theo cách đó. Bạn sẽ nhận một nhiệm vụ mới mà không được phép kêu ca một lời. Bạn sẽ phải thích nghi điều chỉnh mình trong im lặng. Bạn sẽ làm việc suốt đêm và cuối tuần. Và đúng là bạn nên làm như vậy.

Nhưng trong số rất ít các nhiệm vụ – có ảnh hưởng cao, đầu tư cao, chất đầy các vấn đề khó khăn, và bị giao vào phút chót – bạn sẽ nhìn thấy rủi ro và nhận ra rằng mình cần phải thương lượng. Sau cùng, các sếp và khách hàng của bạn có thể không biết, hoặc không nhớ cụ thể các công việc được giao trước đó. Hãy cẩn trọng: nếu bạn quá vội vàng nhận một nhiệm vụ mà khả năng nhiệm vụ này sẽ “đụng” với một nhiệm vụ chính khác mà bạn đang giải quyết, và nếu chẳng nói gì cả, tức là bạn đã ép buộc những người đưa ra yêu cầu chấp nhận một rủi ro mù quáng.

KẾT LUẬN: Hãy thiết kế một tình huống theo cách bạn quan sát được. Phác thảo một vài lựa chọn với những kết quả khác biệt. Nhưng việc duy nhất bạn không thể làm

chính là giữ im lặng.

Tránh chọn lựa

Rất nhiều các chuyên gia đã phẫn nộ khi nhận ra mình đang tham gia trò chơi đột kích giữa hai vị quản lý đang bài binh bố trận vì các ưu tiên của họ đụng nhau chan chát. Một vài người đã thử một mánh lới khá nguy hiểm: “Họ đều là những người có quyền lực trong tay. Tôi sẽ để họ tự giải quyết. Họ sẽ phải quyết định, tôi sẽ tuân thủ và không nghĩ đến hậu quả của nó nữa.”

Những bài học cay đắng đã chỉ ra rằng phương án này có thể đẩy bạn vào một tình thế thậm chí còn tồi tệ hơn cả bây giờ. Nếu cả hai bên đều không hiểu được khối lượng công việc liên quan, họ có thể cùng nhau đưa ra một giải pháp tệ hơn nhiều. Một vài vị quản lý khi bị hối thúc sẽ yêu cầu bạn rằng: “Anh cứ làm đi! Hoàn thành cả hai việc!” Trong khi đó, những người khác có thể sẽ đưa ra một vài lựa chọn đánh đổi để khiến cả hai việc cùng chịu rủi ro. Còn bạn thì đương nhiên vẫn là người thực hiện công việc trong cuộc chơi này.

TIẾNG NÓI THỰC SỰ

Dưới đây là cách Trợ lý giám đốc Vicki Farnsworth giải quyết những trường hợp các ưu tiên đối nghịch nhau tại Bệnh viện Health Alliance tại Leominster, Massachusetts nơi cô làm trợ lý cho nhà vật lý/giám đốc điều hành, phó giám đốc phát triển doanh nghiệp, cán bộ quản lý chất lượng doanh nghiệp và hai giám đốc:

Trong việc đặt ra các ưu tiên cho bản thân và những người điều hành khác, tôi luôn hỏi rõ ngày hoàn thành công việc cụ thể và theo đó sắp xếp thứ tự ưu tiên. Nếu một vài người tôi hỗ trợ đến gặp tôi trong cùng khoảng thời gian đó, tôi sẽ chỉ cho họ thấy những công việc đang đối nghịch nhau, tôi đưa ra một vài lựa chọn và rồi chiều theo họ để quyết định một ưu tiên cuối cùng.

CHỈ RA CÁC RỦI RO: ĐỀ XUẤT CÁC LỰA CHỌN

Nếu bạn cũng như Vicki, là người phải đưa ra được sản phẩm cuối cùng, bạn đừng bao giờ lựa chọn một cuộc thảo luận về những nhiệm vụ đang đối nghịch nhau. Thay vào đó, hãy thực hiện ba bước thật khéo léo dưới đây:

1. Chỉ cho họ thấy những rủi ro tiềm ẩn nếu bạn cố gắng hoàn thành nhanh cả hai công việc.

2. Đưa ra các lựa chọn phù hợp với tình hình thực tế, đưa ra các đánh đổi (mức thiệt hại) cho cả hai bên.

3. Trình bày giải pháp riêng của bạn và lý do.

Sau đó, với một lương tâm trong sáng, bạn có thể chấp nhận một nhiệm vụ kết hợp và thực hiện nó bằng tất cả sự cố gắng của mình. Bằng cách thương lượng, bạn đã cho cả hai bên quyền kiểm tra các rủi ro và lựa chọn, và chấp nhận lời khuyên chân thành của một người sẽ phải thực hiện nhiệm vụ: chính bạn!

Trong chương này, chúng tôi đã cung cấp cho bạn các công cụ khác nhau để hiểu được các ưu tiên trong quan hệ của chúng với rủi ro hơn là với những thời hạn khẩn. Để hiểu được làm thế nào trọng tâm mới của bạn về các ưu tiên có thể điều chỉnh quan điểm của bạn về việc thời gian của mình biến đi đâu mất, hãy đọc chương tiếp theo!