Bạn dành ra bao nhiêu thời gian trong ngày để sắp xếp hợp lý những yêu cầu của ông chủ, đồng nghiệp và khách hàng? Khi khối lượng công việc của bạn ngày càng lớn, bạn có thấy mình có ít thời gian để lên kế hoạch hơn không? Kết thúc một ngày, bạn có làm được nhiều việc hay lại bị các hoạt động vắt kiệt sức lực?

LẬP KẾ HOẠCH ĐỂ BẢO VỆ NHỮNG ƯU TIÊN

Khi đặt ra những câu hỏi này tại các cuộc hội thảo về chủ đề Đa ưu tiên (với câu trả lời của gần 200.000 nhà quản lý), chúng tôi đã nhận thấy sự khác biệt đáng ngạc nhiên trong cách mà các nhà quản lý quản lý thời gian của họ, phụ thuộc vào thứ tự ưu tiên của mỗi người.

Các nhà quản lý cấp cao (từ giám đốc trở lên) báo cáo một ngày điển hình của họ như sau:

Các nhà quản lý cấp trung (quản trị viên và kỹ thuật viên) báo cáo như sau:

Biểu đồ dưới đây thể hiện sự khác biệt rõ ràng: Tháp của các nhà quản lý cấp trung đảo ngược so với điểm số của các nhà quản lý cấp cao. Truyền đạt, giao nhiệm vụ và các thói quen đang nuốt chửng phần lớn thời gian của các nhà quản lý cấp trung.

Quá giờ: Những công việc phê bình

Bạn có thể nhận thấy rằng tổng thời gian của cả hai nhóm đều vượt quá 100%. Chắc chắn là các nhà quản lý cấp cao nhất và các doanh nhân thường làm việc từ 80 đến 90 giờ một tuần với niềm đam mê công việc. Nhưng việc làm thêm nhiều giờ cũng là tiêu chuẩn lựa chọn những nhà quản lý cấp trung trong bất kỳ doanh nghiệp nào. Những người kết thúc ngày làm việc và vui mừng vì đã giúp được nhiều người nhưng lại hoang mang và bối rối bởi một số lời chỉ trích giao tiếp. Mặc dù các yêu cầu có thể có những giá trị khác nhau song có quá nhiều yêu cầu được những người đề xuất cho là khẩn cấp.

Các kỹ thuật viên và quản trị viên phải làm thêm giờ trong nhiều ngày vì công việc đã lên kế hoạch vẫn chưa được hoàn thành. Việc tính toán và kiểm soát thuộc trách nhiệm của các nhà quản lý cấp trung. Sự giúp đỡ về hành chính hầu như không có nên các nhà quản lý đành phải xử lý thông tin truyền đạt cũng như công việc thường ngày và đơn giản là họ hoãn kế hoạch lại. Do vậy, thời gian lên kế hoạch nhằm ngăn chặn nguy cơ phát sinh rắc rối thì lại “tan theo mây khói”.

Hậu quả của Kim tự tháp đảo ngược

Việc lên kế hoạch không đầy đủ và hợp lý có xu hướng quan trọng hóa những yếu tố xếp hạng thấp nhất, trong mục Những nhiệm vụ thường xuyên thực hiện, vì ở đây bạn có thể tìm thấy tất cả cách điều chỉnh, thực hiện lại, xin lỗi và giải thích sau một ngày làm việc thiếu kế hoạch.

Tại những buổi hội thảo của chúng tôi, thật đáng buồn khi nghe các nhà lãnh đạo cấp trung thừa nhận họ đã thất bại trong việc phân bổ thời gian cho giai đoạn lên kế hoạch nên đã đầu tư quá nhiều vào việc truyền đạt và thực hiện nhiệm vụ thường ngày. Bảng dưới đây chỉ ra cho các nhà lãnh đạo cấp trung rằng nửa trên của bảng thể hiện việc quản lý một ngày làm việc trong khi nửa cuối cho thấy cách đối phó với hậu quả.

Hãy tính toán cách sử dụng thời gian điển hình của bạn như hàng nghìn nhà quản lý cấp trung khác đã làm. Bạn có hài lòng với việc phân bổ thời gian của mình không? Nếu không, hãy đến với những phần tiếp theo.

Bạn đang lập kế hoạch hay đang đối phó?

Mức độ giao tiếp của bạn ảnh hưởng như thế nào? Ngày nay, các nhà quản lý cấp trung đang ngày càng phải đối mặt với sức nặng giao tiếp lớn. Hàng trăm tin nhắn làm nghẽn đường truyền thư điện tử, thư thoại suốt 24/7.

Thời gian tổ chức của bạn bị ngăn cản như thế nào? Mới một thập kỷ trước đây thôi, chúng ta hầu như chỉ phải báo cáo với một ông chủ, chúng ta biết cần tư vấn từ ai về những ưu tiên đối lập. Hiện nay, với quá nhiều sếp, mô hình quản lý ma trận, giao tiếp với các khách hàng từ khắp các lục địa và các nền văn hóa, bạn phải đối mặt với sự phân quyền lỏng lẻo và sự hỗ trợ của cấp trên thì mỏng hơn bao giờ hết. Thông điệp của ngày nay thường là: “Bạn thân mến, phải dựa vào chính mình chứ. Hãy tự quyết định mọi chuyện đi!”

ĐA NHIỆM VỤ? CẢNH BÁO SỚM CHO SẾP CỦA BẠN

Với tư cách nhà quản lý dự án, quản lý văn phòng hoặc quản trị viên, bạn có thể phải báo cáo với nhiều sếp, vì vậy bạn cần phải tự đưa ra những sáng kiến. Xây dựng biểu đồ định hướng để thể hiện những dự án cạnh tranh khác nhau với những mối xung đột thời gian có thể xảy ra và một số lựa chọn thay thế.

Nếu một số người đưa ra yêu cầu cạnh tranh thời gian của bạn, bạn nên chỉ cho sếp của mình thấy các kế hoạch bạn đã thực hiện để hòa giải tranh chấp. Đạt được sự ủng hộ từ sếp bằng những kế hoạch và các phương án dự phòng. Giúp sếp của bạn ngăn chặn những xung đột “bất ngờ” ở cấp cao hơn bằng việc cung cấp trước các dữ liệu chi tiết. Nếu là một người lập kế hoạch tự tin, bạn sẽ luôn giữ các biểu đồ trên trang truy cập, sẵn sàng cho nhiều người truy cập, để cho sếp và nhân viên của bạn tự do nghiên cứu, tìm hiểu.

Tại sao cập nhật là một việc bắt buộc

Nếu bạn may mắn có một trí nhớ siêu phàm hoặc chỉ số thông minh cao ngất ngưởng, bạn có thể bỏ qua việc ghi chép mọi thứ. Nhưng nếu bạn phải đối mặt với nhiều ông chủ hoặc những ưu tiên cạnh tranh, bạn phải chỉ ra những xung đột một cách nhanh chóng và thuyết phục. Khi những sự kiện xảy ra quá nhanh làm rối các kế hoạch của bạn, việc ghi lại những ưu tiên sẽ giúp bạn đánh giá được mức độ hiệu quả của việc điều chỉnh để có thể đàm phán lại với ông chủ, khách hàng và các nhóm hỗ trợ. Với các công cụ điện tử, bạn có thể điều chỉnh chỉ bằng một vài tổ hợp phím. Điều này rất dễ thực hiện và chúng ta tự hỏi tại sao mọi người vẫn phản đối nó này tại các cuộc hội thảo.

BA RÀO CẢN DUY TRÌ CÁC ƯU TIÊN

Chúng tôi chú ý đến ba rào cản trong việc duy trì các ưu tiên được chia sẻ bởi nhiều nhà quản lý và các chuyên gia công nghệ, những người đã cố gắng thiết lập các ưu tiên cho một giai đoạn ngắn và sau đó từ bỏ nó:

1. Nhầm lẫn các quy tắc thiết lập ưu tiên với các quy tắc quản lý thời gian.

2. Các tiêu chí thiết lập ưu tiên không rõ ràng.

3. Sợ việc đàm phán khi các ưu tiên bị đe dọa. Hãy làm rõ những định nghĩa trong phần tiếp theo.

Phân biệt quản lý thời gian với quản lý ưu tiên

Quản lý thời gian mang tính chiến thuật

Việc quản lý thời gian xác định thời điểm thực hiện một nhiệm vụ đã được xác nhận.

• Người quản lý thời gian sắp xếp những việc đã được phê chuẩn vào những thời điểm tốt nhất để đảm bảo tiến hành công việc.

• Nhưng chiến thuật này sẽ thất bại khi số lượng các nhiệm vụ vượt quá thời gian cho phép. Tiếp theo, chúng ta đưa ra những thỏa hiệp không theo ý muốn, giảm phạm vi công việc và hy sinh chất lượng để siết chặt các nhiệm vụ trong lượng thời gian khan hiếm.

Quản lý ưu tiên mang tính chiến lược

Quản lý ưu tiên xác định xem có nên thực hiện nhiệm vụ đó hay không.

• Chiến thuật này xác nhận những nhiệm vụ mới xuất hiện so với nhiệm vụ hiện có, lựa chọn những nhiệm vụ mang lại lợi ích tối đa và rủi ro tối thiểu trong khi vẫn đảm bảo được những yêu cầu về đạo đức.

• Các nhà quản lý ưu tiên đánh giá công việc dựa trên giá trị của nó, mà không xem xét trước thời gian biểu.

• Trong một tính toán riêng biệt, họ sử dụng tình trạng khẩn cấp như một biện pháp quyết định giữa hai nhiệm vụ ngang nhau về tầm cỡ và giá trị.

SỰ PHÂN LOẠI: ĐỊNH NGHĨA TRÊN KHẢ NĂNG TỒN TẠI, KHÔNG PHẢI VIỆC LẬP KẾ HOẠCH

Đối với nhiều nhà quản lý, dữ liệu duy nhất rõ ràng trong yêu cầu là thời hạn. Điều trớ trêu này khiến nhiều người ôn hòa khác đáp ứng ngay sự khẩn cấp. Những người tham dự hội thảo đã có một thời gian khó khăn khi suy nghĩ về vấn đề này. Chúng tôi nhắc họ rằng trong những nỗ lực nghiêm túc như vậy, không có sự do dự nào có thể tha thứ được.

Mô hình bệnh viện dã chiến

Trong viễn cảnh chiến tranh, việc cứu thương phải xem xét tới cơ hội sống sót của những người bị thương. Những người có khả năng phục hồi cao nếu họ nhận được sự trợ giúp nhanh chóng và có cơ hội sống sót qua cuộc phẫu thuật sẽ được xếp hạng “A”và được chuyển vào phòng phẫu thuật sớm nhất có thể. Những người bị thương nặng nhưng vẫn đủ sức chờ đợi cứu chữa sẽ xếp sau trong hạng “A”. Những người có tình trạng ổn định nhưng cần được phẫu thuật sẽ xếp hạng “B” và sẽ được xếp hàng sau “A”.

Những người không có cơ hội sống sót (ngay cả khi được phẫu thuật) sẽ không được xếp vào bất kỳ hàng nào, nhưng sẽ được điều trị tạm thời. Thực tế này đặt ra điều có thể hoặc phải được cân nhắc kỹ càng trong các vấn đề liên quan giữa sự sống và cái chết khi số lượng bệnh nhân thì nhiều mà bác sỹ phẫu thuật lại ít. Một khi các quy tắc đã được đặt ra rõ ràng, phải đưa ra các quyết định thật nhanh để cứu sống mạng người.

ĐẶT RA CÁC TIÊU CHÍ ĐỂ LẬP KẾ HOẠCH VÀ THÔNG QUA CÔNG VIỆC

Để giảm số lần bạn phải đàm phán lại các ưu tiên công việc, hãy thiết lập một số Chuẩn giá trị/Rủi ro cơ bản. Câu hỏi đặt ra là: Một công việc giá trị như thế nào thì sẽ bật lên khỏi các công việc khác đã dự kiến? Một khi bạn có câu trả lời, hãy thể hiện trên biểu đồ như đã làm ở chương 4, so sánh các rủi ro như mức độ an toàn, chi phí và mức độ phù hợp với những quy định của chính phủ đối lập với những giá trị như tiềm năng về thu nhập, vị trí trên một đường hướng mang tính quyết định hoặc đáp ứng một khách hàng hàng đầu.

Các tiêu chí được liệt kê chỉ là những ví dụ. Các tiêu chí của bạn có thể khác, tùy thuộc vào công việc hay ngành nghề của bạn, nhưng chúng vẫn phải đáp ứng được các mục tiêu, các quy tắc và tiêu chuẩn đo lường để xác định nhiệm vụ sẽ được đặt vào đâu.

Hai nguyên tắc chung trong thẩm định

Hãy cân nhắc những nhu cầu điển hình của bạn, rồi xem xét các quy tắc sau:

Quy tắc thẩm định số 1: Để có được vị trí hàng đầu, một nhiệm vụ phải có cả giá trị lẫn rủi ro cao nhất so với các nhiệm vụ khác.

HÀNH ĐỘNG: Hãy đánh số các nhiệm vụ cạnh tranh của bạn theo thứ tự giảm dần dựa vào khả năng tồn tại của nó.

Quy tắc thẩm định số 2: Tính hiệu lực luôn lấn át tình trạng cấp bách. Tính khẩn cấp chỉ phá vỡ mối ràng buộc giữa hai nhiệm vụ có kết quả ngang nhau. (Đừng so sánh hai nhiệm vụ có cùng hạn chót. Chỉ xếp hạng hai nhiệm vụ có cùng mức độ nghiêm trọng: sau đó để tính cấp bách phá vỡ mối ràng buộc về khả năng sống sót.)

HÀNH ĐỘNG: Xếp hạng hai ưu tiên cạnh tranh của bạn theo thứ tự sống sót: sau đó sử dụng biểu đồ để đàm phán một cách rõ ràng và bình tĩnh, với những người yêu cầu cạnh tranh.

Bạn vẫn lo lắng về đàm phán?

Với vai trò của người thực hiện hoặc chuyên gia lĩnh vực, bạn phải sử dụng dữ liệu của mình để làm nổi bật những rủi ro và dàn xếp các ưu tiên. Hãy cứng rắn khi giải quyết vấn đề với những nhà quản lý nội bộ, thách thức thực sự tăng lên khi khách hàng tham gia. Quản lý các phòng bên và khách hàng của họ có thể mở ra một kế hoạch hấp dẫn nhưng lại tiềm ẩn những rủi ro khó có thể chấp nhận được với bạn hoặc những người thực hiện khác.

Bạn hãy thử sử dụng Bảng các tiêu chí rủi ro đã được đề xuất trong chương 4. Sử dụng những tiêu chí liên quan, phù hợp để chỉ ra mối đe dọa đối với các nguồn lực hoặc sự phục tùng.

Dữ liệu của bạn có thể giúp một nhóm chú trọng vào khách hàng nhiệt tình nhận thấy những rủi ro mà có thể họ đã đánh giá thấp. Họ có thể xem xét lại bản hợp đồng đã thỏa thuận với khách hàng.

KẾT LUẬN

Nếu một ông chủ hoặc khách hàng không hiểu khối lượng công việc được yêu cầu, thời gian không thích hợp, những trục trặc về luật pháp hoặc kỹ thuật có thể xảy ra − bạn chỉ đơn thuần là đang làm nhiệm vụ của mình để làm rõ những điều này. Hãy thực hiện theo ba bước sáng suốt sau:

1. Chỉ ra những rủi ro sẽ ảnh hưởng tới họ (những nhà quản lý phòng bên và khách hàng), nếu bạn nỗ lực thực hiện những kế hoạch mới theo dự định.

2. Chỉ ra các lựa chọn thực tiễn với những thỏa hiệp phù hợp để giải quyết những rủi ro nổi bật.

3. Hãy nêu rõ lựa chọn ưu tiên của mình và lý do lựa chọn nó.

TIẾNG NÓI THỰC SỰ

Để minh họa cho những thử thách trong việc lên kế hoạch với các đồng nghiệp phòng bên, chúng ta hãy tham khảo ý kiến của Eric Hanson, nhà quản lý sản xuất của một công ty sản xuất quy mô vừa:

Bộ phận bán hàng và dịch vụ khách hàng có mối liên hệ trực tiếp với khách hàng của chúng tôi. Khi họ đưa ra một thời hạn bất ngờ cho chúng tôi về một khách hàng lớn không làm việc theo lịch trình, tôi đã chỉ ra các mối rủi ro:

1. Chúng ta không thể cứ cắm đầu làm những công việc hiện vẫn còn mập mờ.

2. Chúng ta không thể hiểu, hoặc ít nhất là phê duyệt, những thông số mơ hồ về công việc khẩn cấp này.

LẬP KẾ HOẠCH: CHÌA KHÓA ĐỂ HỢP TÁC BỀN CHẶT

Để điều hành một hoạt động đúng mực, mỗi bộ phận phải được thiết lập rõ ràng, đưa ra những tiêu chuẩn cụ thể để phối hợp với nhóm, phòng ban liên quan. Những lựa chọn và các hình thức phạt nên được dự báo và áp dụng khi khách hàng (bên trong hoặc bên ngoài) liên tục thể hiện tình trạng lộn xộn hoặc những yêu cầu không hợp

lý. Nếu bạn và công ty muốn “cộng tác” hiệu quả hơn với khách hàng, hãy giúp hai bên cùng lên kế hoạch, chấp nhận thực tế và tránh những khủng hoảng trong tương lai. Trong mọi trường hợp, tính ngẫu nhiên luôn là điều có hại, đặc biệt là với những yêu cầu đưa ra ở phút cuối và gây hậu quả. Vì vậy, những hậu quả đang được tranh luận trong từng trường hợp sẽ làm kiệt quệ dần nguồn năng lượng của bạn, đe dọa chất lượng và hiệu suất công việc. Thiết lập các tiêu chuẩn trước sẽ làm tăng sự tỉnh táo của mỗi người.

Lên kế hoạch tăng cường việc ra quyết định

Tóm lại, do việc ra quyết định là công việc thực sự của quản lý cấp cao (Lập kế hoạch, Tổ chức, Giao phó), chúng ta cần chúc mừng những nhà quản lý cấp trung như Eric vì họ tập trung hết can đảm để đưa ra những cảnh báo sớm khi những tiêu chuẩn bị đảo ngược. Càng cảnh báo muộn bao nhiêu thì hình phạt càng nặng nề bấy nhiêu. Công ty của bạn không “trừng phạt” bất kỳ ai. Thay vào đó, mọi người được lựa chọn con đường riêng của mình với những hậu quả xảy ra tự nhiên. Nếu hoàn cảnh cho phép giảm nhẹ các hình phạt, đó sẽ là một món quà chứ không phải trách nhiệm.

TỰ ĐÁNH GIÁ

Làm thế nào bạn có thể đánh giá được việc lên kế hoạch và thiết lập ưu tiên? Hãy tự đánh giá bản thân dựa trên các câu hỏi sau đây, và lặp lại quá trình trong 30 ngày kể từ bây giờ. Các câu trả lời chỉ cần đơn giản là Có/Không.