‘‘Đáng cầu nguyện thay Đức Chúa Trời, Ngài đã cho phép con nhìn thấy người kế vị ngai vàng của mình hôm nay.’’

— Vua David, Các Vua 1.1:47

‘‘Hãy ngước mắt lên tự nhìn về xứ ấy, vì ngươi sẽ không băng qua sông Jordan này đâu. Nhưng hãy ủy thác cho Joshua và hãy cổ vũ, làm cho người vững lòng bền chí, vì đó là người sẽ dẫn những người dân này vượt qua sông.’’

— (Phục truyền Luật lệ ký) Deut. 3:27-28

Một câu chuyện ngụ ngôn về loài cá có thể được tóm tắt như sau: cho tôi người lãnh đạo của một thế hệ, tôi sẽ duy trì tổ chức trong một thế hệ. Giúp tôi phát triển những người lãnh đạo cho mọi thế hệ, tôi sẽ duy trì tổ chức mãi mãi.

Chúng ta coi các tập đoàn như IBM, Procter & Gamble và General Electric là các tổ chức lâu đời vì họ xuất hiện cách đây đã gần một thế kỷ, và phần lớn thành công của họ là do có sự nối tiếp các thế hệ lãnh đạo. “Tổ chức” được gọi là Do Thái − Thiên Chúa giáo đã tồn tại lâu hơn thế khoảng 60 lần, chủ yếu cũng vì lý do tương tự − khả năng liên tục đổi mới sứ mệnh của mình và tìm ra nhà lãnh đạo phù hợp để thực hiện sứ mệnh đó.

Tuy nhiên, dù bạn có sống tại thành phố Los Angeles hiện đại hay Palestine cổ đại, các nhà lãnh đạo không thể tự xuất hiện mà chúng ta cần phát triển họ. Noel Tichy viết rằng các tổ chức chỉ có thể phát triển các cấp lãnh đạo nếu những nhà lãnh đạo khác dạy họ cả về lý thuyết lẫn thực hành, đặc biệt là thực hành, bởi vì dù bạn đọc rất nhiều sách dạy làm thế nào để đi trên mặt nước hay dẫn đoàn người vượt qua sa mạc mà không thực hành thì bạn cũng chẳng thể làm được điều đó. Tichy gọi cơ chế này là “bộ máy lãnh đạo” − trong đó thế hệ lãnh đạo trước nỗ lực phát triển thế hệ lãnh đạo kế tiếp.1

Tuy nhiên, “bộ máy” không mang tính tự động. Các tổ chức thành công nhất và lâu đời nhất đều nỗ lực hết sức trong việc phát triển các thế hệ lãnh đạo. Vua David đã cho thành lập “nhóm đầu não” rất lâu trước khi ông cần đến họ, và thậm chí ngay cả trước khi ông giành được quyền lực. Bị Saul truy đuổi, Vua David trốn vào một chiếc hang, ở đó “phàm kẻ nào cùng khốn hay bị mắc nợ… đều tụ hợp lại xung quanh ông, và ông trở thành người dẫn dụ họ”. (1 Sam. 22:1-2). Sau đó, nhiều người trở thành các nhân vật chủ chốt trong bộ máy chính quyền của David và cũng là những nhà lãnh đạo tương lai của Do Thái. Khi sự phát triển và kế tục quyền lãnh đạo được lên kế hoạch chu đáo thì đất nước sẽ phát triển thịnh vượng. Nếu bài học này không được thực hiện tốt hoặc bị bỏ qua, đất nước sẽ lao đao vì một thế hệ lãnh đạo kế tục thiếu nhận thức về sứ mệnh, đàn áp người dân và quay lại lệ sùng bái cá nhân.

Lời nguyền xấu nhất thường ứng nghiệm được ghi trong Isaiah 3:4 ‘‘Ta sẽ ban cho họ những người trai trẻ làm quan trưởng và bọn con nít sẽ cai trị họ.’’

Tầm quan trọng của phát triển đội ngũ lãnh đạo

Những nhà lãnh đạo của Kinh Thánh, cũng như những nhà lãnh đạo dân sự và kinh tế sắc sảo nhất đều mong muốn có những người lãnh đạo chín chắn, với các giá trị và ưu tiên đúng đắn, tiếp bước họ. Minh chứng cho điều đó là việc ngày nay chúng ta có hàng ngàn tín đồ Do Thái giáo và Thiên Chúa giáo cùng hàng triệu giáo đường và nhà thờ cùng các phương thức lãnh đạo được lên kế hoạch và tổ chức tốt.

Tuy nhiên, có một số tập đoàn giống hệt các thể chế tôn giáo về khía cạnh phát triển lãnh đạo và nhiều tập đoàn trở thành các tổ chức thành công nhất trong ngành. GE dưới thời Jack Welch (và không nghi ngờ gì nữa, dưới thời người kế nhiệm Jeffrey Immelt) luôn thận trọng trong việc sử dụng những nhà quản lý, đảm bảo rằng họ không phải là “những cậu bé” mà là những nhà lãnh đạo trưởng thành đã được “thử thách qua lửa” và đạt được những mục tiêu khó khăn dành cho họ.

“Tôi muốn một cuộc cách mạng, và tôi muốn cuộc cách mạng đó diễn ra tại Crotonville” − Welch muốn nói tới Trung tâm phát triển quản lý nổi tiếng của GE, được thành lập năm 1956 và đến nay được đổi tên thành Trung tâm phát triển quản lý Jack Welch. Crotonville có truyền thống là nơi GE đưa ra những ý tưởng mới và tiến hành các cuộc tranh luận để thực thi các ý tưởng đó.

Về việc phát triển đội ngũ lãnh đạo của tập đoàn, nhiều vị tổng giám đốc chỉ nói đãi bôi, có thể là tham dự một buổi hội nghị qua điện thoại hoặc gửi một thông điệp ngắn qua băng video vào lúc bắt đầu buổi họp. Welch thì khác, cứ hai tuần một lần ông tới Crotonville tham dự các buổi “học tập kinh nghiệm” cùng các vị giám đốc khác, và ông không hề vắng mặt trong suốt 16 năm làm Chủ tịch.

Nhiều người quen thuộc với cách làm việc dứt khoát và chú trọng điểm cốt yếu của Jack Welch ban đầu đã nghi ngờ quyết tâm phát triển đội ngũ lãnh đạo của ông. Vào đầu nhiệm kỳ của Welch, nhiều vị trưởng phòng đã sử dụng các khoản ngân sách dành cho phát triển lãnh đạo vào các mục đích khác, trong đó có cả những việc quan trọng của công ty. Welch đã dành phần thưởng xứng đáng cho những nhà lãnh đạo nghiêm chỉnh tuân thủ chương trình phát triển, còn những người vi phạm phải gánh chịu hậu quả.

Dù Welch nổi tiếng với các phẩm chất cá nhân, ông nhận ra rằng thành công của GE chủ yếu nhờ vào các chương trình phát triển lãnh đạo và chuẩn bị thế hệ kế tục được chuẩn bị kỹ càng. Trong trường hợp Welch hay bất kỳ nhân vật quan trọng nào gặp sự cố, họ có thể yên tâm là có nhiều lựa chọn tốt để thay thế mình. Một ngày sau khi Welch bị một cơn đau tim, ông vẫn hài lòng là cổ phiếu của GE đã tăng một đô la. Khi nghe báo chí nói bóng gió rằng không ai có khả năng kế nghiệp mình ở GE, Welch đã trả lời: “Sự thật không phải như vậy… Đó là một nỗi ám ảnh. Tôi thường nói chuyện với Paolo Fresco (Phó Chủ tịch GE), ngay cả khi chúng tôi đi uống rượu với nhau. ‘Người đó sẽ như thế nào; liệu cách nhìn nhận sự việc của anh ta có cân bằng không? hoặc khả năng đưa ra các ý tưởng mới của anh ta ra sao?’ Điều đó luôn làm tôi trăn trở, và tìm người kế nhiệm phù hợp chính là điều tốt nhất mà tôi có thể làm cho tập đoàn vào lúc này”.2

Mong ước tha thiết của Welch cũng giống như lời khẩn cầu của Moses: ‘‘Có thể Đức Chúa Trời… cử ra một người… để cho con dân không như những con chiên không người chăn.’’ (Num. 27:16-17). Những nỗ lực phát triển các thế hệ lãnh đạo của Welch tại Crotonville và những nơi khác giúp ông yên tâm rằng GE sẽ không thiếu những chàng chăn cừu tài giỏi.

Một nhà lãnh đạo khác luôn thực hiện lời cam kết phát triển đội ngũ lãnh đạo là Andrew Grove của Intel. Giống như Welch, Grove thực sự yêu thích việc đào tạo những nhà lãnh đạo tiềm năng và tham gia giảng dạy vài lần mỗi năm. Grove nói: “Tôi luôn cảm thấy một sự thôi thúc phải truyền đạt, chia sẻ những gì tôi đã tự luận ra. Và cũng chính sự thôi thúc đó gợi lên trong tôi mong muốn được chia sẻ những gì mà tôi đã học được”.3

Grove yêu cầu mọi giám đốc của Intel đều phải tham gia giảng dạy. Ông tin rằng người ta chỉ có thể học cách đưa ra các quyết định quan trọng từ chính những người bên trong tổ chức, chứ không phải nhờ sự cố vấn từ bên ngoài. Intel không lâu đời như GE hay Kinh Thánh, nhưng trong nhiệm kỳ của mình, Grove đã xây dựng được một “bộ máy lãnh đạo” tài năng và vững chắc.

Larry Bossidy, cựu Tổng Giám đốc Allied Signal cũng thấy rằng phát triển một thế hệ lãnh đạo mới không chỉ là chìa khóa đem lại lợi nhuận cho công ty, mà nó còn làm cho người tiền nhiệm thỏa mãn khi nghĩ rằng mình đã để lại cho công ty không chỉ một bản báo cáo thu nhập tốt, mà là cả một di sản. “Tôi đã lãnh đạo như thế nào? Câu trả lời là những người mà bạn lãnh đạo đang làm việc như thế nào? Họ có chịu khó học hỏi không? Họ có khả năng giải quyết mâu thuẫn không? Họ có đề xướng các thay đổi không? Khi nghỉ hưu bạn không thể nhớ nổi mình đã làm gì trong quý I năm 1994… Bạn sẽ chỉ nhớ mình đã phát triển được bao nhiêu người”.4 Bossidy đã giữ đúng lời cam kết phát triển đội ngũ lãnh đạo, thông qua việc sáng lập một công ty chuyên phát triển lãnh đạo và các nỗ lực của ông đã được đền đáp xứng đáng.

Không một ai, đặc biệt là các nhà lãnh đạo cao cấp, muốn nói mãi về vấn đề này, nhưng sự thực là đến một ngày nào đó chúng ta đều phải chia tay với cuộc sống này. Tháng 3 năm 1996, một chiếc máy bay chở toàn các lãnh đạo cao cấp của Asea Brown Boveri’s đã bị rơi tại Bosnia khi đang trên đường tiến hành một thương vụ. Hậu quả là công ty phải trải qua một giai đoạn khủng hoảng lãnh đạo khi mà cả chủ tịch và tổng giám đốc đều thiệt mạng và công ty chỉ bầu được một ban lãnh đạo tạm thời. Tương tự như vậy, khi Stuart Tholan, Chủ tịch Bechtel châu Âu và Trung Đông qua đời, công ty đã không thể tìm được người thay thế. Trong khi đó, Foster Wheeler, một công ty xây dựng và thiết kế trị giá 4,5 tỷ đô la lại không gặp phải vấn đề khủng hoảng lãnh đạo vì họ đã chuẩn bị cẩn thận để đối phó với những tình huống bất ngờ.

Chính phủ Mỹ cũng chuẩn bị các kế hoạch thay thế trong trường hợp các nhà lãnh đạo cao cấp không may qua đời, bị buộc tội hoặc từ chức. Chúng ta đã khá quen thuộc với điều này trong các nhiệm kỳ Tổng thống của John F. Kennedy, Richard Nixon, Spiro Agnew và Bill Clinton. Sự chuẩn bị trên có lý do của nó và các công ty thông minh cũng đều chuẩn bị kỹ càng cho sự kế nhiệm đề phòng các sự kiện bất ngờ hoặc thậm chí “không thể nghĩ tới”.

Trong thực tế, điều này có nghĩa là một công ty nên thường xuyên đánh giá tất cả “các tiềm năng lớn” của mình để trong trường hợp khẩn cấp hoặc đã lên kế hoạch trước, mọi người đều được đặt đúng chỗ sao cho họ có thể phát huy tối đa khả năng của mình và đóng góp tốt nhất cho công ty. Điều này cũng có nghĩa là “thúc đẩy” các vị tổng giám đốc, bởi vì không ai muốn đối mặt với khả năng mình sẽ chết hoặc rời khỏi chức vụ

Một nhà lãnh đạo đã dũng cảm đối mặt và chấp nhận việc mình sẽ biến mất và chết đi từ rất lâu trước khi điều đó diễn ra là Jesus. Người đã rất chú tâm vào việc chuẩn bị cho các tông đồ sẵn sàng đảm nhiệm các nhiệm vụ khác khi Người qua đời, thông qua những chỉ dẫn cụ thể cũng như những lời khuyến khích động viên. Người cũng đặt tên mới cho các tông đồ của mình, tùy theo vai trò mà họ sẽ đảm nhiệm. Người nói với tông đồ trước đó tên là Simon: ‘‘Còn ta, ta bảo ngươi rằng ngươi là Peter [có nghĩa là hòn đá], ta sẽ lập giáo hội trên đá này.’’ (Matt. 16:18)

Một ví dụ về một vị lãnh đạo hiện đại nhận thức được tầm quan trọng của việc phát triển và bổ nhiệm người kế vị là Roberto Goizueta của Coca-Cola. “Đối với Goizueta, sự kế nhiệm là sự phát triển cao nhất một cách lô-gic của một chương trình mà ông cho tiến hành nhằm phát triển và khuyến khích nhân tài. Ông coi quyết định trao quyền lực cho ai là một trong ba nhiệm vụ chính của mình… Và ông coi việc lựa chọn người kế nhiệm là hành động ủy quyền cao nhất”.5

Trong thời kỳ đầu của Kinh Thánh, việc phát triển đội ngũ lãnh đạo và chuẩn bị người kế nhiệm không được tiến hành có ý thức. Hầu hết các hành động đều diễn ra một cách tự nhiên và tự phát. Câu chuyện về Noah và nạn đại hồng thủy làm cho mọi trải nghiệm về “giới hạn bên ngoài” hay “nền giáo dục bên ngoài” chỉ giống như chiếc bè trôi lững lờ xuôi dòng suối róc rách (thực ra nhiều trải nghiệm đúng là như vậy). Nhưng cùng với thời gian, các nhà lãnh đạo đất nước bắt đầu nhận thấy rằng họ chỉ có thể cứu sống một dân tộc hay một nền văn hóa nếu có những người lãnh đạo tài năng có thể giúp người dân chống lại các mối đe dọa từ bên ngoài (như người Philistine, người Ai Cập, sư tử, chó sói) cũng như sự mục nát từ bên trong (mất phương hướng, sùng bái cá nhân và lạm dụng quyền lực).

Đặc biệt với sự ra đời thể chế quân chủ (thậm chí từ trước đó), việc thiết lập các hệ thống đảm bảo rằng các nhà lãnh đạo có đủ tài năng, đạo đức và sự quyết đoán càng trở nên cần thiết. Hơn nữa, còn cần chắc chắn rằng có một “bộ máy lãnh đạo” có khả năng tạo ra thế hệ lãnh đạo kế tiếp. Trước kia cũng như bây giờ, cần xây dựng một hệ thống, hướng dẫn, chỉ bảo và giao nhiệm vụ phát triển cho những nhà lãnh đạo tiềm năng, dù họ có nằm trong hoàng tộc hay không.

Noel Tichy từng viết: “Một người có thể có tất cả các tố chất của một nhà lãnh đạo, nhưng nếu anh ta hoặc cô ta không tự mình nhận thấy tầm quan trọng của việc phát triển đội ngũ lãnh đạo mới, tổ chức sẽ không thể phát triển bền vững”.6 “Tổ chức” ra đời cùng Kinh Thánh đã tồn tại vững chắc qua hơn 60 thế kỷ và các tập đoàn hiện đại nên học tập một vài kỹ thuật của tổ chức này.

Hướng dẫn, chỉ bảo và làm mẫu

Một trong những hình ảnh sống động nhất của Kinh Thánh là việc Moses dạy Joshua trong “căn lều hội họp”. Các buổi dạy này thật bí ẩn vì chúng ta không thể biết chắc chắn họ đã nói với nhau những gì. Chúng ta chỉ biết rằng mỗi khi Moses bước vào lều thì ‘‘trụ mây sẽ giáng xuống và dừng tại cổng vào” và ‘‘người hầu trẻ tuổi của người, tên là Joshua, con của Nun không ra khỏi lều trại.’’ (Exod. 33:9-11) Bây giờ, xin hỏi bạn đọc, nếu phòng làm việc của sếp bạn thường xuyên có một cột mây bao quanh, liệu bạn sẽ bỏ đi hay quanh quẩn ở lại để chắc chắn rằng mình sẽ nhận được tất cả những lời dạy quan trọng?

Và chúng ta cũng biết chắc rằng Moses đã dạy Joshua rất nhiều điều trong chiếc lều đó, có lẽ không chỉ là hướng dẫn công việc (chẳng hạn như ‘‘cần chắc chắn rằng con có ít nhất 25 tay lính kèn thiện nghệ khi tiến gần đến Jerchio’’) mà còn là những cuộc thảo luận sâu về cách thức động viên các cá nhân và nhóm, chiến thuật trên chiến trường, cùng các kỹ năng duy trì sự thống nhất trong tổ chức để đối mặt với các thách thức và khó khăn (như bức tường đó cao bao nhiêu?). Moses biết điều đó, Joshua biết điều đó và cả dân tộc Do thái biết điều đó. Các bài học của Moses chính là để tăng sức mạnh và uy tín của Joshua.

Một phiên bản hiện đại của căn lều Moses là ngôi nhà nghỉ trên quần đảo Cayman của Roger Enrico, một nơi mà có lẽ bạn sẽ không muốn đi nếu bạn là một vị giám đốc đầy tham vọng tại PepsiCo. Enrico nằm trong số những giám đốc cao cấp nhất của PepsiCo và đang muốn rời công ty để trở thành giáo sư đại học. Wayne Calloway, Tổng Giám đốc và Paul Russell, Phó Chủ tịch PepsiCo phụ trách phát triển đội ngũ lãnh đạo đưa ra một ý kiến hay: Nếu Enrico muốn giảng dạy thì tại sao anh ta không dạy về công việc kinh doanh ở PepsiCo − việc mà anh ta biết rõ nhất − cho chính những người muốn học nhất − đó là những nhà quản lý tương lai của PepsiCo? Điều này hoàn toàn phù hợp với tình hình công ty lúc đó, khi mà PepsiCo ước tính cần tới 1.500 nhà quản lý trong vài năm tới. Nếu công ty không thể tự phát triển nhóm quản lý này thì cần phải thuê từ bên ngoài. (Đối với PepsiCo, ý tưởng thuê quản lý bên ngoài cũng thú vị hệt như là việc người Do Thái thuê người Philistine quản lý các đền thờ tại Jerusalem vậy).

Từ sáng sớm đến tối khuya, Enrico gặp gỡ chín vị giám đốc để chia sẻ kinh nghiệm và ý kiến về việc công ty đã được điều hành ra sao, phương hướng phát triển, các sản phẩm mới, cùng nhiều vấn đề khác. Tất cả những người tham gia phải viết một “dự án mơ ước không ngừng”, tiếp đó trở về nơi làm việc và tiến hành dự án, và sau cùng trở lại gặp Enrico để đánh giá tiến triển. Mười buổi thảo luận đã được tiến hành trong vòng 18 tháng và nhiều sáng kiến đã được ứng dụng và mang lại lợi nhuận cao (như chiến dịch Bữa ăn gia đình). Sau này, các buổi thảo luận như trên đã trở thành trụ cột trong chương trình phát triển đội ngũ lãnh đạo của PepsiCo.7

Dick Stonesifer của GE Appliances coi việc hướng dẫn và chỉ bảo là một quá trình hai chiều. Trước khi yêu cầu bất kỳ ai bộc lộ các điểm yếu hay khuyết điểm, Stonesifer tự bộc lộ ưu khuyết điểm của mình cũng những yêu cầu để phát triển. Nhiều người trong số chúng ta khi được sếp yêu cầu đã gửi cho họ các ý kiến phản hồi đa chiều, nhưng bao nhiêu người đã được nhìn thấy bản báo cáo đầy đủ về các thông tin phản hồi? Stonesifer cho dán các ý kiến phản hồi lên tường (trong đó có cả những lời khen ngợi cũng như chỉ trích nặng nề) để toàn bộ thành viên có thể nhìn thấy, sau đó ông đề nghị mọi người giúp đỡ để sửa chữa các khuyết điểm.

Stonesifer yêu cầu mọi người (theo từng nhóm nhỏ) chia sẻ dữ liệu với nhau và động não tìm ra các giải pháp khắc phục điểm yếu của từng người. Stonesifer cho rằng việc lấy ý kiến phản hồi đa chiều là hoàn toàn vô ích và muốn chắc chắn rằng phương pháp của mình là tối ưu trong việc sử dụng nguồn lực và thời gian của công ty. “Cuối cùng, đây là cách duy nhất giúp các nhà lãnh đạo phát triển những người khác. Chúng ta đều biết mình mạnh, yếu ở điểm nào. Vấn đề là: tôi có giúp anh không, hay tôi lại chê bai sau lưng anh?”8

Chúng ta không biết Moses đã thẳng thắn với Joshua đến mức nào về những ưu điểm và khuyết điểm của mình, hoặc liệu Moses có yêu cầu Joshua thảo luận các khuyết điểm của bản thân với những người khác hay không. Dù sao thì đó cũng là việc xảy ra từ hàng ngàn năm trước và việc đánh giá không phức tạp như ngày nay. Nhưng chúng ta biết chắc rằng, giống như những nhân viên của Dick Stonesifer, Joshua đã nhận được rất nhiều lời khuyển bổ ích, cũng như những nhận xét thẳng thắn. Điều này đã tiếp sức mạnh cho Joshua đạp đổ những trở ngại và tiến vào một vùng đất được biết đến với tên gọi “Miền đất Hứa”.

Tuy nhiên, việc lựa chọn người cố vấn/hướng dẫn là vô cùng quan trọng. Niềm phấn khởi ban đầu của bạn khi được lựa chọn tham gia chương trình phát triển đội ngũ lãnh đạo rất có thể sẽ bị dập tắt nếu bạn gặp phải một người hướng dẫn như Ahab, Jezebel hay Samson, người có thể cố gắng “dạy” bạn làm thế nào để có một sức mạnh tàn bạo nhưng vô cùng kém cỏi về trí tuệ. Samson, Ahab và Jezebel là các ví dụ hoàn hảo về “nguyên lý Peter” − những người bất tài và không thể phát triển được. Họ chỉ có một con đường là ra đi và họ biết điều đó.

Paul Russell của PepsiCo chỉ ra “tầm quan trọng của người mà bạn đặt trước đám đông với tư cách là nhà lãnh đạo” và nói thêm rằng không quan trọng anh ta có vị trí như thế nào, người hướng dẫn phải là “một thần tượng − một người có đẳng cấp quốc tế, được những người khác coi là nhà lãnh đạo hoặc chuyên gia”. Để cho một người không có đức (dù thành đạt đến đâu) hoặc một người bất tài (dù đức độ đến đâu) trở thành hình mẫu sẽ chỉ làm cho những người khác hoài nghi.

Kemit Campbell, Tổng Giám đốc Herman Miller, luôn tin tưởng nhiệt thành vào sức mạnh của việc hướng dẫn và phát triển đội ngũ lãnh đạo. Ông cho tập trung 30 vị quản lý cao cấp nhất để cùng nhau vạch ra chiến lược hành động. Trong quá trình thực hiện chiến lược, những nhà quản lý này cũng giúp phát triển lẫn nhau. “Quá trình diễn ra rất căng thẳng và nó tự động diễn ra. Khi kết thúc nửa ngày, cả nhóm chúng tôi đều cảm thấy mình đã phát triển lên tới một trình độ cao nhất từ trước đến nay. Đưa mỗi người lên một tầm cao mới − đó là điều mà tôi nghĩ rằng mình nên làm với tư cách một Tổng Giám đốc”.9

Hai nhà lãnh đạo khác cũng đã cùng nỗ lực để đưa nhau lên một tầm cao mới là Esther và Mordechai. Esther trở thành Hoàng hậu xứ Ba Tư một cách hoàn toàn bất ngờ, vì chỉ một ngày trước đó, nàng vẫn là một thiếu nữ Do Thái xinh đẹp. Mordechai, “người hướng dẫn”, có kinh nghiệm sống và kiến thức thực tế phong phú về thế giới bên ngoài cung điện. Esther có lợi thế về sắc đẹp (chính sắc đẹp đã làm nhà vua chú ý và say đắm nàng), vị thế trong cung và một cái đầu thông minh. Không giống như Ahab, Jezebel hay Samson, nàng hoàn toàn “có khả năng phát triển”.

Trong quá trình học với thầy Moderchai, Esther đã tiếp thu được những bài học quý giá trong ứng xử. Những bài học này cũng rất có ích cho bất kỳ nhà lãnh đạo trẻ (hoặc vị hoàng hậu) nào:

• Trở thành vị Hoàng hậu gốc Do Thái đầu tiên và duy nhất của xứ Ba Tư.

• Bãi bỏ một đạo luật có thể dẫn đến việc thảm sát các đồng bào của nàng.

• Thuyết phục nhà vua trao cho nàng một nửa vương quốc.

• Yêu cầu và thành công trong việc bảo vệ dân tộc Do Thái.

• Làm cho người thầy của nàng bị ngựa kéo quanh thành phố bởi chính kẻ thù lớn nhất của ông ta.

• Loại bỏ vĩnh viễn kẻ thù lớn nhất của dân tộc Do Thái.

Cả Esther lẫn Moderchai đều không thể đạt được các mục tiêu trên nếu không làm việc cùng nhau − đó chính là điều cốt yếu trong hướng dẫn.

Norman Brinker là một người chủ nhà hàng biết rõ giá trị của hướng dẫn và huấn luyện. Brinker khởi đầu sự nghiệp bằng cách xin làm học trò của Robert Peterson, chủ hệ thống cửa hàng ăn nhanh Jack-in-the-Box. Sau khi có cổ phần trong công ty, ông mở nhà hàng Brink’s, sau đó bán lại và tiếp tục mua Steak ’n’ Ale. Năm 1971, Brinker đã có tới 28 nhà hàng trong hệ thống Steak ’n’ Ale. Năm năm sau, Brinker bán Steak ’n’ Ale cho Pillsbury với giá 100 triệu đô la và mua Chili’s.

Năm 1993, Brinker bị tai nạn nghiêm trọng trong khi chơi polo. Ron McDougall, Chủ tịch Brinker International, hoàn toàn có khả năng đảm nhiệm vị trí của Brinker. Tuy nhiên, điều mà McDougall còn thiếu là khả năng hướng dẫn. Brinker nổi tiếng về tài thu hút người giỏi và giao cho họ những công việc đầy thách thức. Ông để cho các học trò của mình được tự do quản lý công việc kinh doanh, đồng thời cũng chỉ dẫn tận tình cho họ khi cần thiết.

Nhiều người từng được Brinker bảo trợ hiện đang điều hành các hệ thống cửa hàng lớn như TGI Friday’s, Outback Steakhouse và Spaghetti Warehouse. Phần lớn thành công của họ là nhờ sự chỉ bảo và hướng dẫn của Brinker.

Quan hệ giữa Brinker và các học trò gợi nhớ lại Elijah và Elisha trong Kinh Cựu Ước. Khi Elijah sắp sửa lên Thiên đàng mới hỏi học trò Elisha: “Hãy xin ta điều ta có thể làm cho ngươi trước khi ta rời khỏi ngươi?’’ ‘‘Nguyện xin tinh thần của thầy cảm động được tôi bội phần,’’ Elisha thưa. (2 Các Vua 2:9). Lẽ ra Elisha có thể xin nhiều thứ khác như của cải, tiền bạc hay địa vị, nhưng Elisha đã xin những gì mà một người thầy có thể cho học trò của mình − đó là kiến thức và kinh nghiệm sống. Khi trao tặng cho học trò dù chỉ một phần tinh thần của chúng ta, chúng ta đã giúp họ nâng cao khả năng đạt được các mục tiêu cho cá nhân và tổ chức, đồng thời cũng làm lợi cho tổ chức. Đó là giải pháp đôi bên cùng có lợi. Và có thể nói rằng điều đó cũng mang lại lợi ích cho chính người thầy − những người đã trưởng thành từ kinh nghiệm của chính mình và có khả năng tạo ra những người giống mình bằng cách giúp họ đạt được các mục tiêu.

Khi nói chuyện riêng với người hướng dẫn và học trò, bạn sẽ thấy rằng họ có những mục tiêu giống nhau. Khi Noel Tichy hỏi Larry Bossidy về các mục tiêu, câu trả lời là “sự thỏa mãn của khách hàng, sự thống nhất của các hành động và quá trình và làm cho các con số phù hợp với mục tiêu đặt ra”. Khi đặt câu hỏi tương tự cho học trò của Bossidy là Mary Petrovich, Noel Tichy cũng nhận được câu trả lời tương tự.10

Tuy vậy, Bossidy để cho Petrovich tự do lựa chọn cách thức để đạt được các mục tiêu. Brinker cũng làm như vậy với học trò của mình. Moderchai và Esther cũng vậy. Đó là sự khác nhau giữa việc hướng dẫn một người và nói cho họ chính xác phải làm những gì. Cách thứ nhất giúp phát triển những người lãnh đạo, còn cách thứ hai chỉ tạo ra một bản sao vô tính.

Nhiệm vụ phát triển và học qua hành động

Nhiều chuyên gia về quản lý nhất trí rằng các buổi thảo luận truyền thống vẫn đóng vai trò nhất định, nhưng phần lớn những gì mà chúng ta học hỏi được là thông qua công việc thực tế, hoặc “học từ hành động” − đó là các bài học thực nghiệm nhằm giải quyết các vấn đề thực tế có quan hệ trực tiếp đến công ty. Noel Tichy nhận thấy rằng “những người lãnh đạo tài giỏi không chỉ bắt nhân viên của mình ghi nhớ các giá trị của công ty, mà còn làm cho họ đấu tranh với chúng, tiếp thu và sử dụng chúng”. Ông ủng hộ việc đặt mọi người vào “những tình huống ngày càng khó khăn, buộc họ phải ra quyết định; sau đó nhận xét và giúp đỡ họ”.11

Jay Conger thì cho rằng nếu một người đã trải qua những “thử thách, khó khăn và sai lầm” tại thời điểm thích hợp và với mức độ thích hợp thì người đó sẽ trở thành một nhà lãnh đạo tốt. Burt Nanus và Warren Bennis tin rằng “hầu hết những người lãnh đạo giỏi đều xuất sắc trong việc học từ kinh nghiệm thực tế”, và Morgan McCall nói: “không phải khả năng của một người mà chính là những gì anh ta phải làm sẽ mang lại những bài học quan trọng”.

Trong Kinh Thánh, bất kỳ ai muốn làm lãnh đạo đều phải được hướng dẫn tỉ mỉ, nhưng hình ảnh gần gũi nhất với một phòng hội thảo ngày nay chính là căn lều nơi Moses đã chỉ bảo Joshua. Phần lớn quá trình phát triển đội ngũ lãnh đạo đều diễn ra qua công việc thực tế đầy thách thức, trong đó nhà lãnh đạo tương lai học hỏi được rất nhiều từ hành động.

Trước đó, chúng ta đã nói về Timothy, một tông đồ trẻ tuổi được Paul phái tới nhà thờ tại Ephesus. Paul biết rằng nhiệm vụ này sẽ làm cho người học trò trẻ tuổi của mình vô cùng vất vả, nhưng Ngài cảm thấy rằng mình đã lựa chọn cho anh ta một nhiệm vụ phù hợp. Ngài khuyên Timothy: ‘‘con phải ở lại xứ Ephesus, để răn bảo những người kia đừng truyền giảng những giáo lý sai lầm hay hiến mình cho những chuyện hoang đường và những bảng phả hệ vô cùng.’’ (1 Tim. 1:3-4) Bất kỳ ai được tin tưởng giao phó một nhiệm vụ khó khăn như vậy đều muốn nghe những lời động viên. Sau khi chỉ rõ nhiệm vụ cho Timothy, Paul nói thêm: ‘‘Hỡi Timothy, con của ta, ta truyền cho con sự răn bảo này, theo những lời tiên tri về con; nên con hãy theo những lời tiên tri đó, có thể sẽ thắng trận, giữ được đức tin và lương tâm trong sạch.’’ (1 Tim. 1:18-19)

Moses biết rằng để có thể lãnh đạo Do Thái, Joshua cần thực hiện các nhiệm vụ phát triển nhằm nâng cao tinh thần trách nhiệm. Một trong các nhiệm vụ đó là chỉ huy một đội quân do thám, thăm dò “Miền đất Hứa” trước khi xâm chiếm. Moses yêu cầu Joshua ‘‘rồi sẽ thấy xứ đó ra sao, dân ở đó mạnh yếu, nhiều ít thế nào… Các thành nơi dân đó ở là loại nào? Chỉ là nơi đóng trại hay là đồn lũy kiên cố?’’ (Num. 13:18-20)

Những gì Moses muốn Joshua làm là tiến hành một cuộc thăm dò toàn diện về tình hình nông nghiệp, chính trị, quân sự và kinh tế − xã hội của một vùng đất xa lạ đang nằm dưới sự kiểm soát của kẻ thù. Điều này có ý nghĩa gì trong việc phát triển khả năng lãnh đạo của Joshua? Thực ra, qua nhiệm vụ này có thể phân biệt giữa một người đàn ông và một chú bé, một người dũng cảm và một kẻ hèn nhát. Và Joshua đã hoàn thành nhiệm vụ; ông là một trong số ít những người quay trở về và tin rằng người Do Thái có thể chiếm được vùng đất này, dù quân địch mạnh đến đâu. Khả năng lãnh đạo của Joshua còn được nâng cao khi ông cố gắng thuyết phục đại đa số dân chúng rằng người Do Thái có thể hoàn thành nhiệm vụ này, và rằng họ không được bỏ cuộc bằng cách quay trở lại Ai Cập.

Nhiệm vụ của Daniel là đọc những chữ viết trên tường và sống sót trong hang sư tử; Shadrach, Meshach và Abednego phải chịu nung trong lửa. David phải thực hiện nhiều nhiệm vụ, trong đó có việc học làm thợ chăn cừu (qua đó David đã học được nhiều điều về kỹ năng tổ chức cũng như chiến đấu khi phải giết lũ sư tử để cứu bầy cừu). Sau đó David còn tình nguyện nhận một nhiệm vụ vô cùng khó khăn: giết chết tên lính giỏi nhất của quân Philistine.

Do đó, không có gì đáng ngạc nhiên khi ngày nay những tổ chức thành công nhất đều phát triển các nhà lãnh đạo thông qua hành động và các nhiệm vụ thực tế. Năm 1994, KPMG chọn ra 35 người giỏi nhất để tham gia vào Chương trình lãnh đạo năm 2000. Chương trình được đưa ra nhằm phát triển thế hệ lãnh đạo tương lai cho công ty. Không giống như các buổi hội thảo truyền thống nơi mọi người chỉ ngồi nghe một cách thụ động, những người tham gia đã thực sự bị “thử lửa”. Họ được yêu cầu:

Hình thức học như vậy cùng các nhiệm vụ đi kèm đã mang lại những kết quả quan trọng và cụ thể. Một nửa số người tham gia đã được giao thêm nhiều trọng trách mới, và nhiều người đã được bổ nhiệm vào những vị trí chủ chốt trong công ty. Tất cả những người tham gia đều cho biết họ cảm thấy tự tin hơn trong vai trò lãnh đạo. Hai năm sau, KPMG quyết định mở thêm một lớp với 36 học viên, và cho trộn lẫn hai lớp với nhau để tối đa hóa các ý tưởng và năng lực của học viên.12 Có thể đó chỉ là một sự trùng hợp ngẫu nhiên nhưng Jesus đã từng cho thành lập một nhóm tông đồ với số lượng tương tự (“Nhóm 72”) khi Người muốn tuyên truyền rộng rãi các thông điệp của Nhà Thờ.

Jack Welch luôn tin tưởng vững chắc vào việc học qua hành động. Trước một buổi học trong Khóa học Phát triển Giám đốc của GE, Welch đưa ra một tình huống và yêu cầu các học viên suy nghĩ và chuẩn bị thảo luận. Tình huống như sau:

Nếu ngày mai bạn được bổ nhiệm làm Tổng Giám đốc GE:

• Bạn sẽ làm gì trong vòng 30 ngày đầu tiên?

• Hiện giờ bạn có hình dung được mình sẽ phải làm gì không?

• Bạn sẽ làm gì để phát triển người khác?

• Trình bày ý định tốt nhất của bạn về hình dung vừa rồi

• Bạn định “bán” tầm nhìn của mình như thế nào?

• Bạn sẽ dựa vào cơ sở nào để phát triển?

• Bạn sẽ bỏ đi những gì hiện đang được tiến hành?’’13

Những câu hỏi này có lẽ cũng giống như những gì mà Moses hỏi Joshua trong căn lều, hoặc nhưng câu hỏi mà David đặt ra cho Solomon khi trao lại vương miện. Có một điều chắc chắn là cả Welch, Moses lẫn David đều không tin rằng chỉ nghe giảng hay học theo sách vở lại tạo ra những nhà lãnh đạo tốt. Hành động thực tế chính là chìa khóa giúp cho tổ chức chuẩn bị thế hệ lãnh đạo tương lai một cách tốt nhất.

Khi tiến hành các buổi học “Xây dựng công ty” nhằm mục đích phát triển nhóm lãnh đạo cao cấp cho PepsiCo, Roger Enrico đã kết hợp cả việc học từ hành động lẫn giao nhiệm vụ phát triển. Sau chương trình thảo luận đầu tiên kéo dài năm ngày, mọi người được yêu cầu quay trở về nơi làm việc để khởi động hoặc tiếp tục các dự án thực. Vài tháng sau, những dự án này sẽ được phân tích khi họ trở lại để tham gia một chương trình thảo luận khác kéo dài ba ngày.

Gary Wendt, Tổng Giám đốc GE Capital, hàng năm đều cho mời vài trăm nhân viên và quản lý có thành tích tốt nhất của công ty cùng vợ hoặc chồng của họ tới Trung Quốc, Ấn Độ hoặc một số danh thắng khác. Các địa điểm này “tình cờ” lại chính là những thị trường mới của GE. Trong các chuyến đi này, Wendt cùng các nhà quản lý sẽ tìm hiểu về văn hóa và các cơ hội phát triển của khu vực đó, cũng như bắt đầu thiết lập quan hệ với các thương gia và chính trị gia chủ chốt. Dù rất thoải mái nhưng các chuyến đi này hoàn toàn không phải là những buổi tiệc tùng chỉ dành cho ăn uống và vui chơi. Các “chuyến du lịch” như vậy thực ra là những bài học về phát triển − cánh cửa hướng tới tương lai − chứ không phải là những cuộc ăn chơi hưởng lạc chỉ làm tiêu tan nguồn lực của công ty và làm cho nó rời xa các mục đích ban đầu.

Nếu nhà lãnh đạo trưởng thành từ khó khăn và thách thức thì không có gì nghi ngờ rằng chính nỗ lực của những con người trong Kinh Thánh là lò lửa thử thách và tạo ra nhiều nhà lãnh đạo mới. Jay Conger và Beth Benjamin đã chỉ ra một số thách thức mà nếu vượt qua được, nhà lãnh đạo sẽ phát triển và trở nên mạnh mẽ hơn.14 Mỗi thử thách gắn liền với một số nhà lãnh đạo trong Kinh Thánh.

• Giải quyết tốt mối quan hệ khó khăn với các sếp hoặc nhân viên chủ chốt (Daniel và Nebuchadnezzar, Joseph và Pharaoh, David và Absalom)

• Chấp nhận rủi ro cao (Moses và 10 bệnh dịch, Esther liều mình cứu dân tộc Do Thái)

• Đối mặt với những hoàn cảnh cực kỳ khó khăn (Noah và nạn đại hồng thủy, Joseph và nạn đói, Job, người đã chịu mất 7.000 con cừu, 300 con lạc đà, 500 cặp bò và 500 con lừa nhưng đã giữ vững niềm tin và sau đó lại trở nên giàu có)

• Nỗ lực thực hiện những nhiệm vụ khó khăn (Solomon xây đền thờ)

• Xuất thân thấp kém hoặc thiếu một kỹ năng hay phẩm chất cần thiết (David, chàng chăn cừu nghèo đã đánh bại Goliath và trở thành Vua xứ Do Thái)

• Phải thực hiện những cuộc chuyển giao đột ngột và khó khăn (Moses rời Ai Cập mà hầu như không được báo trước và không biết rõ mình phải đi đâu; các tông đồ rời tổ ấm để đi theo Jesus)

Cựu Chủ tịch của Hãng ô tô Anh Rover, Ngài Graham Day cũng đồng ý rằng những kinh nghiệm khó khăn chính là người thầy tốt nhất. Công ty của ông đã trở nên quá tự mãn trong một thị trường hỗn loạn và đang bắt đầu suy sụp. “Sự cần thiết phải thành lập cái mà chúng tôi gọi là một tổ chức học tập cho Rover xuất phát từ nhu cầu đảm bảo sự sống còn cho công ty. Những nhà quản lý cho biết họ đã học hỏi được nhiều kinh nghiệm quý từ hoàn cảnh khó khăn, cũng như từ những người khác, cả người mà họ tôn trọng hoặc không ưa”.15 Moses đã học được nhiều điều từ ông bố vợ Jethro, nhưng ông còn học được nhiều hơn từ những cuộc đối đầu với Pharaoh; nếu không có Pharaoh, sẽ không cần phải xuất hiện một Moses.

Manfred Kets De Vies cho rằng thực hiện các nhiệm vụ phát triển giống như là “đi tới Timbuktu” − nghĩa là cử những người lãnh đạo cần phát triển tới một nơi xa xôi với rất nhiều khó khăn thách thức16. Nếu De Vries sống trong thời kỳ Kinh Thánh, có lẽ ông sẽ viết rằng “đi tới Crete”, “đi tới Ai Cập” hay “đi tới Babylon”. Những nhà lãnh đạo trong Kinh Thánh hầu hết đều được sinh ra không phải từ sách vở mà từ chính những thách thức, những kinh nghiệm xương máu, trong đó họ buộc phải thực hiện những hành động đầy kịch tính để bảo vệ mạng sống của các thành viên trong nhóm và thực hiện các mục tiêu chung. Họ và những người thầy của họ biết rằng “bài học duy nhất đúng về sự lãnh đạo chính là sự lãnh đạo”.

Kế nhiệm có trật tự

Sự chuyển giao quyền lực từ Moses sang Joshua là một sự chuyển giao có trật tự. Moses đã lựa chọn Joshua, dạy dỗ anh ta và giao cho anh ta những nhiệm vụ phát triển đầy thách thức. Rõ ràng là không có đối thủ nào giành quyền lãnh đạo với Joshua nên không xảy ra một cuộc tranh giành ngai vàng có thể dẫn đến sự chia rẽ và suy yếu từ bên trong.

Ngược lại, cuộc chuyển giao quyền lực từ David sang Solomon đã diễn ra một cách hỗn loạn và đầy thù hận. Và đó chắc chắn không phải một hình mẫu tốt cho việc chuẩn bị người kế nhiệm. Tuy nhiên, David, Solomon và cả dân tộc đã cực kỳ may mắn khi cuối cùng Solomon cũng thành công trong việc cai trị đất nước, và đất nước đã tồn tại được.

David có rất nhiều con trai vì ông có nhiều thê thiếp (điều này có thể làm cho quá trình lựa chọn người kế vị trở thành một “việc gia đình” đầy phức tạp). Người thứ nhất trong danh sách kế vị là Amnon. Tuy nhiên, Amnon không phải là một người mẫu mực về tư cách đạo đức. Mê mẩn trước vẻ đẹp của Tamar − người em cùng cha khác mẹ, Amnon đã vờ ốm, gọi Tamar đến chăm sóc và sau đó cưỡng hiếp nàng. Vua David vô cùng tức giận nhưng không có cách nào trừng phạt Amnon.

Anh trai của Tamar là Absalom đã ấp ủ mối thù này suốt hai năm. Cuối cùng, Absalom nhử Amnon đến xem hội thi xén lông cừu và cho người giết Amnon.

Ban đầu, chúng ta có một kẻ loạn luân sắp kế vị ngai vàng và sau đó thì có một kẻ sát nhân. Tuy nhiên, những nhà lãnh đạo tàn ác và tham vọng nhiều khi phạm phải những lỗi về chiến thuật. Absalom không thể chờ tới khi vua cha băng hà đã vội vã muốn giành quyền lực. Anh ta lôi kéo được một vài vị tù trưởng, tập trung tại Hebron để công khai đối đầu với vua cha về chính trị và quân sự.

David đã rất đau buồn trước ý định giành ngôi của chính đứa con trai, nhưng ông đã tập trung quân đội và đập tan quân phản loạn. Tuy nhiên, qua đó ông cũng mất luôn đứa con trai mà ông đã từng yêu quý. Sau đó, David chọn Solomon (tiếng Hebrew là “Shlomo”, xuất phát từ “Shalom” nghĩa là hòa bình). Ông đặt tay lên Solomon, xức dầu thơm và đặt tượng trưng viên đá móng nhà thờ cho Solomon. Có lẽ David cũng thở ra nhẹ nhõm vì cuối cùng, sau tất cả những rối loạn, ông vẫn còn mấy đứa con trai và Solomon có vẻ có khả năng lãnh đạo với lòng nhân ái, thông minh nhưng cũng rất quyết đoán.

Tuy không phải lúc nào cũng dễ dàng nhưng với sự phát triển của Kinh Thánh, việc chuyển giao quyền lãnh đạo nói chung ngày càng được chuẩn bị kỹ càng hơn, giảm bớt tính ngẫu nhiên, hòa bình và ít bạo lực hơn, và đỉnh điểm của nó là sư chuyển giao quyền lực từ Jesus sang các tông đồ đã diễn ra một cách trật tự (dù điều kiện lúc đó vô cùng hỗn loạn). Các công ty ngày nay nếu muốn tồn tại được một hoặc hai thế hệ thì đều phải chuẩn bị kỹ càng cho quá trình chuyển giao quyền lực một cách hòa bình.

Samuel Curtis Johnson của Công ty S.C. Johnson đã sắp xếp một cuộc chuyển giao êm ả hơn của David bằng cách “chia vương quốc” của mình ra làm ba phần cho ba người con, tùy theo năng lực và nguyện vọng của họ. Helen Leopold-Johnson hiện quản lý bộ phận chuyên sản xuất hàng giải trí, Curt Johnson làm về công nghiệp và Hebert Fisk Johnson quản lý bộ phận lớn nhất về hàng tiêu dùng, trong đó có các nhãn hiệu nổi tiếng như Drano, Windex và Raid.

Johnson đã làm thế nào để tránh một cuộc chuyển giao quyền lực hỗn loạn như của “David và các con trai”? Thực ra có cả một truyền thống kế tiếp hòa bình và hợp tác giữa những người lãnh đạo. Helen Leopold-Johnson cho biết: “Ông nội tôi đã gây dựng tiếng tăm cho công ty từ những năm 1920, sau đó cha tôi phát triển nó với công nghệ và vươn ra thế giới. Mỗi thế hệ mang lại những thứ khác nhau”.

Những người con nhà Johnson đã được giao cho các nhiệm vụ phát triển phù hợp, chẳng hạn như Ngân hàng Johnson, được coi là “trại trẻ tốt” dành cho họ lúc còn bé. Nhà Johnson cũng thành lập một hội đồng cố vấn giúp chia sẻ trách nhiệm (giống như 12 bộ lạc của Do Thái) và tạo ra một cơ chế giải quyết bất đồng (không hề có giết chóc ở đây!). “Chúng tôi đều cảm thấy mạnh mẽ hơn một chút” − Helen Leopold-Johnson nói − “Ở đây bạn không nghĩ cho riêng mình, và không có mẩu bánh nào to hơn… Nếu có ai trong chúng tôi nổi cáu, sẽ có kế hoạch loại bỏ người đó”.17

“Nỗi ám ảnh” của Jack Welch về một cuộc chuyển giao êm ả xuất phát từ sự am hiểu của bản thân về một quá trình chuyển giao căng thẳng sẽ gây hại cho tổ chức. Khi Welch phải quyết định lựa chọn người kế nhiệm, các ứng cử viên đã tiến hành một cuộc cạnh tranh dài bốn năm và công ty đã trở nên quá tập trung vào các mâu thuẫn nội bộ. “Mọi thứ… đã bị chính trị hóa nghiêm trọng… người ta bắt đầu dựng trại trong công ty. Ơn Chúa là điều đó đã không xảy ra”.18

Welch đã không chỉ “cầu nguyện”, ông bắt đầu lên kế hoạch. Ông lên danh sách những ứng cử viên tốt nhất có khả năng kế nhiệm mình, sau đó cứ vào tháng năm và tháng mười một hàng năm, các giám đốc tập hợp lại để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu và giao nhiệm vụ mới cho 15 ứng cử viên xuất sắc nhất. Welch cố gắng tránh để quá trình lựa chọn người kế nhiệm trở thành một “cuộc xung đột đẫm máu” do sự “chuẩn bị kém”, “lòng tự tôn không được kiểm soát” và những “lựa chọn tồi”.

Khi Bill Taylor trở thành Tổng Giám đốc CIGNA ở tuổi 44, việc lựa chọn người kế nhiệm xem ra không phải là ưu tiên số một. Nhưng Taylor nhận ra rằng tuổi của một vị Tổng Giám đốc không liên quan đến việc chuẩn bị chuyển giao quyền lực vì các sự kiện khẩn cấp và bất ngờ thường xuyên xảy ra. Do đó, Taylor đã đưa việc lựa chọn người kế nhiệm và phát triển quản lý vào danh sách các ưu tiên cao nhất của mình. Ông thường xuyên cho thảo luận về các phẩm chất cần thiết của hai hoặc ba người thay thế trong các buổi hợp Ban giám đốc và thảo luận sâu mỗi năm một lần. Ông cũng viết một bức thư “để mở trong trường hợp tôi qua đời hoặc bị tàn tật”, trong đó ghi lại những gì đã được thảo luận tại các buổi họp; bởi ông biết rằng khi người ta tranh giành quyền lực, các dữ liệu sẽ có thể bị bóp méo hoặc giải thích một cách chủ quan. Taylor muốn đảm bảo rằng việc chuẩn bị người kế nhiệm được tiến hành tại nhiều lớp trong tổ chức, bao gồm cả các vị trưởng bộ phận, cũng như những người có tiềm năng, đặc biệt chú trọng đến lớp quản lý trẻ − nhân tố quyết định thành công của công ty và là những người có tiềm năng trở thành Tổng Giám đốc nhất.19

David Packard của Tập đoàn Hewlett-Packard cũng nhận thức rõ tầm quan trọng của việc chuẩn bị người kế nhiệm có hệ thống, nhất là khi đây là một công ty gắn liền với tên tuổi và chính sách của các vị lãnh đạo đương nhiệm. “Mục tiêu là cần xây dựng công ty đủ mạnh để tương lai của Hewlett-Packard không phụ thuộc vào một, hai hay ba người nào đó, bao gồm cả Bill (Hewlett) và tôi”.20 Hai nhà lãnh đạo này không muốn rơi vào tình thế như Vua Louis XIV của nước Pháp, người đã tuyên bố: “Après moi, le déluge”, dịch là: “Sau thời của ta sẽ là nạn đại hồng thuỷ”. Họ cũng không muốn lấy triết lý của Vua David về sự kế vị làm cương lĩnh của mình: ‘‘Sau ta, bất cứ người nào vẫn đứng vững.’’

Becton Dickinson hiểu ra rằng cần có một quá trình chuẩn bị người kế nhiệm kỹ càng hơn khi mà Ray Gilmartin bất ngờ trở thành Tổng Giám đốc của Merck (kế hoạch chuyển giao quyền lực cho người trong nội bộ công ty của Dickinson đã thất bại vì Gilmartin là người ngoài). Becton Dickinson đã phải đối mặt với vấn đề chuyển giao rất khó khăn khi mà Clateo Castellini, vị “hoàng thế tử” đã tuyên bố kế hoạch nghỉ hưu và trở về quê hương Italy. Ngoài ra, Castellini cũng có tương đối ít kinh nghiệm quản lý. Becton Dickinson đã học được nhiều từ kinh nghiệm này và cho xây dựng một kế hoạch lựa chọn người kế nhiệm cẩn thận hơn, theo đó cứ hai năm một lần công ty sẽ đánh giá tất cả những người có khả năng được thăng chức và tất cả những người được “nhắm” vào vị trí Tổng Giám đốc đều được đào tạo về kinh nghiệm quản lý.

David đã lựa chọn tất cả các thành viên trong bộ máy chính quyền dựa trên sự phát triển và tiềm năng trở thành lãnh đạo, giống như những gì Jesus đã làm với các tông đồ. Không phải ngẫu nhiên mà 12 người được chọn lựa cẩn thận này lại có thể phát triển một số lượng lãnh đạo gấp nhiều lần như thế để truyền bá những thông điệp cũng như mở rộng quyền lực của tổ chức. Một khi “nhóm 12” đã trở thành “nhóm 72” thì một quá trình vững chắc đã hình thành và được vận hành trôi chảy. Và Jesus cũng đảm bảo rằng họ có rất nhiều “kinh nghiệm quản lý”.

“Tác động theo cấp số nhân này” được Ameritech áp dụng vào chương trình phát triển có tên “Mỗi người dạy một người”. Chương trình này đã giúp công ty phát triển từ một “Quả chuông nhỏ” thành một người khổng lồ trong nhiều lĩnh vực công nghệ cao. Khởi đầu với nhóm quản lý chủ chốt (“Nhóm 120” − 72 xem ra vẫn chưa đủ), công ty đã tiến hành một quá trình bồi dưỡng cho 65 nghìn nhân viên còn lại. Công ty tổ chức các buổi tọa đàm về các nhiệm vụ mới cho 1.000 nhà quản lý (mỗi chương trình tọa đàm kéo dài bốn ngày với 50 người tham gia). Sau khi tham dự, những nhà quản lý trở về bộ phận của mình để truyền đạt lại cho những người cấp dưới và tiến hành các dự án được đề ra theo các mục tiêu và giá trị mới vừa được thảo luận. Kết quả? Doanh thu cơ bản của công ty đã tăng 700 triệu đô la.21

Không thể phó mặc việc phát triển đội ngũ lãnh đạo và lựa chọn người kế nhiệm cho “một chiếc cánh và một lời cầu nguyện” mà cần phải chuẩn bị kỹ càng. Không thể có một “bộ máy lãnh đạo” nếu không có các “kỹ sư”, những người chế tạo và vận hành nó. Federal Express giải thích:

Mục tiêu của chúng tôi là truyền cho những nhà quản lý một lý thuyết, triết lý và niềm tin rằng công ty đã tồn tại, vận hành, sinh lợi và phát triển trong hơn 25 năm qua. Chúng tôi muốn những ý tưởng này ngấm vào những nhà lãnh đạo, và đến lượt mình, họ sẽ làm như vậy với các nhân viên của họ.22

Jay Conger cho rằng việc lên kế hoạch lựa chọn người kế nhiệm cho công ty gần giống như trong quân đội, ở đó có những nỗ lực không ngừng và khoa học nhằm phát triển tổ chức và nhà lãnh đạo để quản lý nó. Để có một phương tiện lựa chọn người kế vị hiệu quả, chúng ta có thể nhìn vào Kinh Thánh. Cuộc chuyển giao quyền lực từ nhà lãnh đạo này sang nhà lãnh đạo khác có khi êm ả và cũng có khi chông gai, nhưng cuối cùng người ta cũng tìm ra nhà lãnh đạo phù hợp với mỗi giai đoạn, giữ vững sức sống và các sứ mệnh cho tổ chức, đồng thời giữ cho “bộ máy lãnh đạo” luôn được vận hành trơn tru và mạnh mẽ.

Ra đi, để lại di sản

Có lẽ thử thách lớn nhất đối với một nhà lãnh đạo là khả năng “ra đi”, trao lại quyền lực cho người kế nhiệm. Những nhà lãnh đạo già dặn biết khi nào là phù hợp để ra đi, và họ dự tính trước điều này bằng cách dần dần trao quyền lực về hình thức và thực chất cho học trò của mình.

Moses đã làm Chúa Trời giận dữ vì đã hấp tấp đập vỡ một tảng đá trong cơn giận, do đó ông ta phải ra đi sớm hơn dự định và không được lãnh đạo người Do Thái tới “Miền đất Hứa”. Rõ ràng đây không phải là một cuộc ra đi dễ dàng cho Moses, nhưng ông đã giải quyết nó rất chín chắn. Mắt đẫm nước, Moses leo lên đỉnh Nebo để nhìn vùng đất mà ông không được bước chân vào, nhưng khi leo xuống, Moses từ tốn trao chiếc áo bào cho Joshua và sau đó không phản đối hay can thiệp vào những hành động của Joshua, một mình ở lại phía sau và chết trên sa mạc. Trước khi làm điều này, Moses đã cầu Chúa phù hộ cho bộ lạc cũng như cho Joshua: “Joshua… được làm đầy ắp tinh thần thông thái bởi Moses đã đặt tay mình lên người. Người Do Thái đã nghe theo lời người và làm theo những điều mà Đức Chúa Trời đã phán dặn Moses.’’ (Phục truyền Luật lệ ký − Deut. 34:9)

Đó là ví dụ về một cuộc chuyển giao sạch sẽ và êm ả. Nhưng nhiều nhà lãnh đạo không chịu ra đi dễ dàng như vậy. David Ulrich nói: “Khi những người lãnh đạo chần chừ, tiếp tục ở lại Ban giám đốc, không muốn rời văn phòng, cố vấn cho lãnh đạo mới… thì những ý định tốt đẹp như vậy lại thường mang đến kết quả trái với mong đợi” và cho rằng một vị Tổng Giám đốc nên “bước ra khỏi con đường của chính mình..”.23 Moses không ở lại trong Hội đồng của Joshua, cũng như David không giữ nơi làm việc cũ của mình trong cung điện khi Solomon đã lên ngôi. Họ đã bước ra khỏi con đường của chính mình.

Jack Welch hứa: “Ngày tôi ra đi, tôi sẽ biến mất khỏi chỗ đó và người thay thế tôi sẽ làm việc theo cách của họ”.24 Thật khó khăn để theo bước chân của người khổng lồ mà không còn dấu giày của họ ở đó.

Truyền đạo (Ecclesiates) 2:21 làm chúng ta nhớ lại rằng việc kế nhiệm trở nên đặc biệt khó khăn khi “người để lại tất cả cơ nghiệp… cho kẻ chẳng hề cống hiến cho nó.’’ Đó là lý do vì sao cần giao cho người lãnh đạo mới những nhiệm vụ phát triển để họ có thể tự chứng tỏ mình trên chiến trường và đạt được vị trí xứng đáng.

Tuy vậy, nhiều nhà lãnh đạo vẫn cảm thấy khó khăn khi phải trao lại quyền lực. Henry Ford đã gạt bỏ tất cả những lời đề cử con trai ông là Edsel vào vị trí của ông, đến mức mà Edsel quá thất vọng và mắc bệnh ung thư dạ dày. Trong đám tang của Edsel, vợ Edsel đến bên bố chồng và cay đắng nói: “Bố đã giết chồng con”. William Paley của CBS đã sa thải những người kế nhiệm và Peter Grace chiếm ưu thế hơn Paley vì sa thải người kế nhiệm từ giờ phút cuối cùng của ông bằng những chỉ thị bịa đặt, phiền nhiễu.25

Như chúng ta đã biết, một số cuộc chuyển giao quyền lực trong Kinh Thánh cũng diễn ra rất phức tạp. David cảm thấy rằng vị hoàng thế tử Absalom quá hung hăng muốn giành ngai vàng khi mà ông chưa sẵn sàng trao lại và điều này gây ra một cuộc nội chiến đẫm máu đồng thời dẫn đến cái chết của Absalom. Tuy nhiên, sau những giai đoạn hỗn loạn này, đã có những thời kỳ ổn định và những cuộc chuyển giao trật tự hơn. Không một cuộc chuyển giao nào thảm khốc đến mức có khả năng phá hủy tổ chức. Bởi vì khi mọi việc bắt đầu trở nên quá hỗn loạn, hầu hết những nhà lãnh đạo đều nghĩ đến sự sống còn của tổ chức hơn là địa vị hay lợi ích cá nhân.

Những nhà lãnh đạo cao cấp (cả trong Kinh Thánh lẫn trong thời hiện đại) đều được biết đến với tính tự tôn cao, không có điều đó thì “việc không xong”. Nhưng khi một nhà lãnh đạo khôn ngoan trở nên chín chắn hơn thì niềm thôi thúc muốn “ghi tên mình vào lịch sử” bằng cách đạt được những thành tựu cá nhân đã dẫn dần chuyển thành mối quan tâm về “tái sản xuất” − nuôi dưỡng thế hệ lãnh đạo kế tiếp. Sự sống còn của tổ chức trở nên quan trọng hơn là thành tựu cá nhân hay những lời nịnh bợ đường mật.

Khi ngọn đuốc không được truyền tay một cách trật tự và có kế hoạch (hoặc khi nó được trao cho một người được chọn trước vì yếu kém hoặc bất tài hơn nhà lãnh đạo hiện thời) thì sự sống còn của tổ chức sẽ bị đe dọa. “Thử thách cao nhất đối với một nhà lãnh đạo không phải là việc anh ta hay cô ta có đưa ra những quyết định thông minh và dám thực hiện những hành động quả quyết hay không, mà là liệu anh ta hay cô ta có khả năng đào tạo người khác trở thành lãnh đạo và xây dựng một tổ chức có thể tồn tại và phát triển ngay cả khi anh ta/cô ta không còn ở đó”.26 Những nhà lãnh đạo thực thụ biết đặt lòng tự tôn của mình qua một bên và nỗ lực tạo ra những người nối nghiệp tài giỏi hơn mình.

Khi kết thúc chương trình phát triển lãnh đạo của PepsiCo, Roger Enrico yêu cầu tất cả những người tham gia hãy hình dung, không phải về vị trí cao nhất mà họ có thể đạt được mà về di sản mà họ sẽ để lại khi kết thúc sự nghiệp. Đối với những tổ chức đã tồn tại và phát triển qua một thời gian dài, di sản đó chính là sự tái tạo những nhà lãnh đạo mới tài giỏi hơn những người tiền nhiệm. Các giám đốc của chương trình Phát triển lãnh đạo của KPMG thấy rằng họ đã có đóng góp lớn cho công ty vì “khi đã đến lúc chuyển giao quyền lực cho thế hệ lãnh đạo mới của công ty, chúng tôi thấy rằng mình đã đóng vai trò quan trọng khi chuyển cây gậy chỉ huy sang những đôi tay tài năng hơn”.27

Và nếu như bạn cảm thấy rằng “không thể” tìm được đôi tay tài năng hơn của bản thân mình, hãy nhớ lại lời Chúa Jesus, Người được coi là biểu tượng của sự hoàn hảo. Người bày tỏ lòng tin tưởng tuyệt đối rằng các tông đồ không chỉ có thể “làm những gì ta đã làm” mà còn “làm những việc vĩ đại hơn thế”.

NHỮNG BÀI HỌC TỪ KINH THÁNH VỀ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ LÃNH ĐẠO

• Việc phát triển chu đáo và có ý thức những nhà lãnh đạo tận tâm và tài năng có ý nghĩa quyết định đối với sự sống còn của tổ chức.

• Di sản của bạn sẽ không thể tồn tại nếu bạn không trao nó cho một người kế nhiệm đã được phát triển đầy đủ và biết chia sẻ sứ mệnh cũng như triết lý kinh doanh của bạn.

• Thường xuyên đánh giá khả năng tiếp tục lãnh đạo của mình, vì tai nạn và những sự kiện bất ngờ có thể tước mất của bạn những nhà lãnh đạo tiềm năng.

• Hướng dẫn và chỉ bảo là chìa khóa để phát triển những người lãnh đạo tốt cho tương lai.

• Các nhiệm vụ phát triển là cách tốt nhất để chuẩn bị cho nhà lãnh đạo có thể đảm trách những nhiệm vụ lớn hơn.

• Học bằng cách thực hành (học qua hành động) có tác động lớn hơn là truyền đạt thông tin qua lời nói.

• Kế nhiệm trật tự giúp đảm bảo tổ chức sẽ tồn tại, phát triển và gắn bó với sứ mệnh của mình; chuyển giao hỗn loạn hoặc không có kế hoạch có thể đe dọa tổ chức cùng sứ mệnh của nó.

• Những nhà lãnh đạo tốt nhất “ra đi” từ từ, để thế hệ lãnh đạo kế cận có được sự phát triển đầy đủ và cuối cùng nối nghiệp thành công.

• Những nhà lãnh đạo tốt nhất coi trọng thành công của tổ chức hơn lòng tự tôn. Họ mong muốn và tích cực chuẩn bị để người nối nghiệp thành công hơn mình.