“Chính vì lẽ đó chúng ta không mất hết can đảm. Mặc dù có vẻ như chúng ta đang héo mòn đi, nhưng chất chúng ta đang đổi mới từng ngày”.

–2 COR. 4:16

“Đối với ta cuộc đời chẳng có nghĩa lý gì… giá như ta có thể dừng cuộc đua và hoàn thành nhiệm vụ..”.

–Tông đồ Paul, ACTS 20:22

Tất cả chúng ta đều cần có mục tiêu. Làm việc thiếu mục tiêu (cho dù công việc đó có đòi hỏi nhiều kỹ năng) cũng chỉ là công việc đơn giản, chẳng cần động não suy nghĩ, chẳng có ý nghĩa gì. Nếu có mục tiêu thì ngay cả đối với những công việc lặt vặt chán ngán, đời sống lao động của chúng ta vẫn tiến triển, thậm chí còn tiến triển theo chiều hướng sáng tạo tích cực.

Noah chỉ là một người thợ đóng thuyền mới vào nghề, nhưng được thúc đẩy bằng một động lực cao thượng − những kiến thức ông góp nhặt được về thế giới tội lỗi này đã đủ để trái đất tiếp tục tồn tại sau trận thiên tai thảm khốc nhất trên đời.

Mục đích của Abraham là thiết lập và truyền bá lòng tin tuyệt đối rằng trên đời này tồn tại một Đức Chúa và linh hồn của Người thấm nhuần và thống nhất toàn vũ trụ. Trước thời đó, người ta quan niệm rằng vũ trụ bị chia cắt làm nhiều phần tách biệt, mỗi phần lại có một thế lực ngự trị hay một “Thượng Đế” riêng.

Mục đích lớn lao của Moses là lãnh đạo người dân Hebrew chạy thoát khỏi cuộc sống nô lệ ở Ai Cập tới bên kia Miền đất Hứa. Mục đích của Joshua là dẫn họ quay trở lại. Mục đích của Solomon là xây một ngôi đền, không phải cho mình, mà để tôn vinh một uy quyền và một mục tiêu cao cả hơn. Và mục tiêu của các nhà tiên tri là mỗi người với phương pháp riêng của mình có thể giúp cho cả một dân tộc không đi chệch khỏi mục tiêu ban đầu.

Đối với các nhà lãnh đạo của các doanh nghiệp thời nay, thường thì khả năng định hình một mục tiêu rõ ràng, đầy thuyết phục và giữ vững được mục tiêu đó chính là sự khác biệt giữa thành công và thất bại, giữa một cuộc sống lao động đầy sáng tạo hay truyền cảm hứng sáng tạo cho người khác với chỉ một mục đích theo đuổi lợi nhuận hay một công việc được trả lương sòng phẳng. Điều đáng chú ý ở đây là các vị lãnh tụ trong Kinh Thánh nổi tiếng với các sứ mệnh và tầm nhìn xa trông rộng. Quả thực, họ tự đặt ra các giới hạn, hay chí ít cũng sống hàng ngày với những giới hạn đó.

Bạn có thể tưởng tượng được cảnh Moses từng đi qua mười vùng dịch bệnh trên lãnh thổ Pharaoh, chạy trốn khỏi một đất nước thù địch chỉ với vài lát bánh mì, và cố gắng dẫn đường cho hàng ngàn người đi qua một lòng biển đã tách đôi mà không hề có mục tiêu đặt ra để cứu sống mình và những người đi theo? Steve Jobs của Tập đoàn Apple cũng đã thử thách mục tiêu của John Sculley khi ông thuyết phục ông này rời bỏ Tập đoàn Pepsi để về đầu quân cho một công ty nhỏ, ít vốn và ít người biết đến. Jobs không đề nghị trả cho Sculley thêm nhiều tiền (ít nhất là để bắt đầu) hay đưa ra sự đảm bảo nào. Điều mà ông đề nghị với Sculley là mục tiêu: cơ hội để thay đổi thế giới. Jobs chỉ ra rằng tất cả những gì Sculley đang làm là sản xuất ra ngày càng nhiều “nước đường” ở Tập đoàn Pepsi, còn nếu với Apple, ông sẽ có cơ hội thay đổi hoàn toàn phương thức giao tiếp truyền thông, học hỏi và trao đổi thông tin của thế giới.

Tất nhiên, mọi việc không phải lúc nào cũng thuận lợi đối với Moses, hay với cả Sculley và Jobs. Nếu không có khả năng nhận thức liên tục về nhiệm vụ và tầm nhìn chiến lược, những thất bại của Jobs hẳn đã làm ông nản lòng, giống như nạn đói suýt chết của người Do Thái trong suốt bốn mươi năm trên sa mạc. Jobs bị sa thải khỏi vị trí Giám đốc điều hành tại chính công ty mà ông đã vô cùng can đảm sáng lập nên, vì công ty này đã phát triển cao hơn năng lực lãnh đạo và các kỹ năng kinh doanh của ông. Moses cũng bị chối bỏ khỏi vai trò dẫn đường cho người dân Do Thái tới Miền đất Hứa. Giống như Jobs, Moses là một nhà lãnh đạo vĩ đại trong thời kỳ thiên tai và đổi mới, nhưng ông lại không phải là người giỏi nhất để lãnh đạo một tập thể đã trưởng thành trong giai đoạn phát triển tiếp theo (và khi chuyển tới các địa điểm mới).

Trong khi đang lang thang ngoài sa mạc theo đúng nghĩa đen (chứ không phải theo cách nói văn vẻ), cả Moses và người kế vị Joshua đều phải kiên trì bám trụ mục tiêu làm thế nào để thoát chết khi đối mặt với thảm họa thiên nhiên và tâm lý ngờ vực. Dĩ nhiên, khi thức ăn sắp cạn kiệt thì thật may là họ lại được Trời ban cho lương thực. Nhưng người ta vẫn nghi ngờ tính sáng suốt của con đường họ đang đi và đã nổi loạn: “Tất cả những người Do Thái đều cằn nhằn với Moses và Aaron [anh trai của Moses],… họ nói: ‘Giá mà chúng ta đã được bỏ xác ở Ai Cập! Còn hơn trên sa mạc này!… Chúng ta nên chọn ra một người dẫn đường mới và quay trở lại Ai Cập!’ Moses và Aaron cúi mặt trước mặt mọi người còn Joshua xé rách quần áo của ông ta”. Với những giao tiếp không bằng lời đầy kịch tính này, họ còn sử dụng những ngôn từ nặng nề: “Vùng đất chúng ta đi qua quá tuyệt vời”. Phản ứng của nhóm người trung thành này? “Cả nhóm quyết định ném đá vào họ”. (Số 14)

Ba người đứng đầu Moses, Aaron và Joshua có thể lật ngược tình thế, nhưng chỉ bằng cách kháng cáo lên một thế lực hùng mạnh hơn và nhắc đến mục đích của họ. Cuối cùng Moses đã chết trên sa mạc. Steve Jobs có thể đã bị trục xuất, nhưng ít nhất ông cũng có cơ hội thứ hai.

Sau khi Joshua lãnh đạo dân Do Thái đi tới Miền đất Hứa và hoàn thành mục tiêu ổn định dân cư tại đây, ông đã lớn tiếng nhắc nhở cả dân tộc về việc tiếp tục giữ vững mục tiêu và yêu cầu phải tiến hành theo mục tiêu để đạt tới mức phát triển tiếp theo. Ông thôi thúc họ phải trở nên mạnh mẽ, phải tuân thủ mọi nguyên tắc trong Sách Luật lệ của Moses và không được có hôn phối với các dân tộc khác, hoặc liên minh quá chặt chẽ với bất cứ dân tộc nào, vì điều đó có thể đe dọa đến nhân dạng của họ và cuối cùng là ý thức về mục tiêu của họ.

Vài thế kỷ sau, mục đích của Vua David là thống nhất sức mạnh và củng cố về mặt tư tưởng của dân tộc Do Thái. Xét theo một nghĩa nào đó, ông là con người vĩ đại đã xây dựng nên văn hóa tập thể cho một dân tộc mới. Cũng là một nhà phục hưng gia đình với một thanh gươm và một cây đàn hạc, ông chắc chắn rằng vương quốc của mình sẽ mạnh mẽ cả về mặt văn hóa, kinh tế và quân sự.

Con trai ông, Solomon, đã tiếp tục xây dựng trên cơ sở mục đích đó và công trình của họ là ngôi đền đầu tiên ở Jerusalem ra đời. Để xây dựng ngôi đền này người ta phải mất đến bảy năm (có lẽ còn mất nhiều thời gian hơn trụ sở chính của bất cứ doanh nghiệp nào ngày nay), nhưng quy trình xây dựng đối với cả dân tộc cũng quan trọng không kém gì việc hoàn thành công trình này. Việc huy động nhân lực và nguyên vật liệu cũng sôi nổi không kém việc ra mắt một sản phẩm mới có tính chất bước ngoặt như máy bay Boeing 707.

Ý tưởng lớn

Alan Mullaly là trưởng nhóm chế tạo loại máy bay tiên phong này. Ông kể lại việc mình đã làm như sau: “Chúng tôi muốn mọi người có cảm nghĩ rằng, ôi trời, chế tạo một loại máy bay hoàn toàn mới cũng đáng để góp sức lắm chứ! Sứ mệnh này phải có tầm cỡ lớn hơn tất thảy, và mọi người phải có cảm tình với nó… Vậy nên, đây là sứ mệnh của chúng tôi: chế tạo một loại máy bay tốt nhất theo khả năng của chúng tôi”. Một trong những kỹ sư làm việc trong dự án này cho biết: “Alan đã tiếp thêm nghị lực cho chúng tôi”.

Giống như Solomon, Mullaly không chỉ cho ra đời một sản phẩm; ông đang lãnh đạo cả một nhóm người với một mục tiêu. Và những người lãnh đạo giỏi nhất luôn tiếp cận với mọi nhiệm vụ theo cách đó. John F. Kennedy đã khuyến khích cả đất nước bằng cách tuyên bố mục tiêu đưa con người lên mặt trăng vào cuối những năm 1960. Martha Stewart phát triển đế chế nội trợ/ thời trang khổng lồ từ một doanh nghiệp giải trí nhỏ hàng ngày luôn tâm niệm trong đầu mục tiêu cuối cùng của mình. Meg Whitman, người sáng lập eBay, có thể đã phải “từ bỏ mục tiêu” khi hệ thống máy tính của bà sụp đổ năm 1999. Thay vào đó, bà đã làm việc quần quật tới 100 giờ một tuần trong suốt một tháng ròng cho đến khi mọi việc được giải quyết ổn thỏa. Fred Smith của Hãng Federal Express có thể đã dễ dàng bị cản trở khi đến với Miền đất Hứa; bản thiết kế chi tiết của ông cho công ty khi nộp lên cho thầy giáo dạy kinh tế đã bị loại bỏ vì không thực hiện được. Nhưng bằng trực giác, ông thấy việc sử dụng một sân bay làm “trung tâm” chuyển phát bảo đảm 24 giờ là một ý tưởng có thể thực hiện được trên thực tế.

Khi người lãnh đạo tận tâm với mục tiêu của mình và khi tất cả cấp dưới thấy được sự tận tâm đó rất vững vàng và “thực tế”, họ sẽ làm được những điều vĩ đại. Vua David, trước nhiệm vụ khó khăn là xây dựng một ngôi đền, đã giao cho con trai mình là Solomon, người rõ ràng không có chút kinh nghiệm nào trong lĩnh vực xây dựng. Nhưng David còn một lòng một dạ giao cả bản thân mình vào công trình này: “Với tất cả nguyên vật liệu có được để xây dựng ngôi đền này… vàng để làm những đồ bằng vàng, bạc để làm những đồ bằng bạc… đồng… sắt… mã não… đá đủ màu, bên cạnh đó, giờ đây ta giao cả kho báu vàng bạc của ta, hơn cả số lượng cần thiết để xây dựng ngôi đền thiêng liêng này… Giờ đây ai sẽ là người hiến dâng thân mình cho Chúa hôm nay?” (1 Chron. 29:2-5)

Thực ra ý của David là “Ai sẽ noi gương ta hiến dâng tài sản và sức lực của mình để góp phần xây dựng ngôi đền này?” Và vì ông đã đầu tư toàn bộ tiền của cho mục đích của mình (giống như Fred Smith của Hãng Federal Express, cũng bỏ ra một khoản tiền túi lớn để đầu tư), ông đã nhận được sự hưởng ứng nhiệt liệt: “Sau đó những người chủ gia đình, những người tộc trưởng… những người chỉ huy của hàng trăm hàng ngàn người… đều hồ hởi quyên góp. Họ đóng góp cho công trình xây dựng ngôi đền… năm ngàn ta-lăng… vàng, mười ngàn ta-lăng bạc… mười tám ngàn ta-lăng đồng… Người dân vô cùng hân hoan trước sự hưởng ứng nhiệt tình của những người lãnh đạo..”. (1 Chron. 29:6-9)

Chưa nhà lãnh đạo nào có thể hợp nhất nỗ lực của hàng ngàn người hoặc quyên góp được số tiền lớn mà không có một mục tiêu kiên định. Vua David là một tấm gương sáng.

Mục tiêu và kinh doanh hiện đại

Nhưng có phải chúng ta đang “đẩy suy luận” đi hơi lạc đề hay không? Liệu có thể so sánh một nhà lãnh đạo doanh nghiệp thực dụng, kỳ cựu ngày nay với nhà tiên tri hay Đức Vua trong Kinh Thánh? Chẳng phải “mục tiêu” của phần lớn các nhà quản lý là tập trung trực tiếp vào lợi nhuận hay sao, với những tài sản vô hình như sự đoàn kết tập thể, “sứ mệnh” và “tầm nhìn” làm hậu thuẫn?

Không hẳn thế. Mục tiêu tương lai của Herb Kelleher, Giám đốc điều hành của Hãng hàng không Southwest Airlines, là có một công ty “khuyến khích lòng tốt và tinh thần nhân đạo”, nơi bạn “có thể làm bất kỳ điều gì khách hàng mong muốn và luôn vui vẻ trong công việc”. Tất nhiên, để được như vậy đòi hỏi rất nhiều nỗ lực phấn đấu và một chiến lược thích hợp được cân nhắc kỹ càng: một hãng hàng không giá rẻ kết nối với các đường băng xa xôi hẻo lánh, giảm thiểu tối đa các đường bay vòng vèo. Tại Southwest, một kế hoạch hợp lý và một tương lai hứng khởi càng làm tăng sức thuyết phục cho mục tiêu.

Chúng ta đều biết rằng Herb không phải là người có quyền phán quyết tối cao trong quan niệm của bạn. Nhưng ông không phải là nhà lãnh đạo doanh nghiệp duy nhất nói về “Mục tiêu” với chữ “M” viết hoa, nghĩa là nó còn hơn cả lợi nhuận. Hãy xem quan điểm của Konosuke Matsushita, người sáng lập ra tập đoàn khổng lồ của Nhật mang tên ông: “Sứ mệnh của một nhà sản xuất là vượt qua thiếu thốn, giúp cả xã hội thoát khỏi cảnh nghèo khổ và mang lại phồn vinh”. Bên cạnh đó còn phải đóng góp cho “sự tiến bộ và phát triển của xã hội và sự ấm no hạnh phúc của nhân dân… nhờ đó nâng cao chất lượng cuộc sống trên toàn thế giới.

Sản phẩm thực sự thành công đầu tiên của Matsushita là đèn xe đạp vào những năm 1920. Có thể mục tiêu lúc đó của ông là tạo ra loại đèn xe đạp tốt nhất thế giới. Ông hẳn đã không thể nào xây dựng được cho mình một đế chế kinh doanh trị giá hàng tỷ đô la nếu không phát triển một mục tiêu mở rộng.

Những “tay chơi hạng A” với những mục tiêu táo bạo

Jack Welch của GE viết rằng người lãnh đạo hiệu quả nhất là lãnh đạo bằng tầm nhìn. Giống như vua David, ông luôn tìm kiếm những nhóm “tay chơi hạng A”. Mục đích chủ yếu ở đây là trở thành “hạng A”: “Ở cấp lãnh đạo, “hạng A” là một người có tầm nhìn và có khả năng kết nối tầm nhìn đó với nhóm của mình, thật mạnh mẽ và thật uy quyền, sao cho nó trở thành tầm nhìn chung của cả nhóm”.

Trong Kinh Thánh cũng có rất nhiều “hạng A”, tất cả đều có vai trò cụ thể trong việc chuyển giao mục tiêu đến cho người dân. Nếu bạn xem xét tỷ mỉ hơn mỗi sứ mệnh mà họ hoàn thành, bạn sẽ công nhận rằng phần lớn các nhà lãnh đạo trong Kinh Thánh đều cam kết một điều mà, trong cuốn sách Build to last (dứt khoát đây là một tựa đề thích hợp với truyền thống của đạo Do Thái – Cơ Đốc và với cả Kinh Thánh nữa), James Collins và Jerry Porras đã gọi là BHAGs (những mục tiêu táo bạo). Trong Kinh Thánh có rất nhiều những con người dễ dàng được xếp vào “hạng A” theo tiêu chuẩn của Jack Welch. Và mỗi con người “hạng A” ấy đều có một bản sao ở thời hiện đại, cũng là những người dám thách thức các giới hạn của khả năng và đôi khi còn đạt được những điều tưởng chừng như bất khả thi. Các nhà lãnh đạo của chúng ta thời nay thường phải vượt qua biển Đỏ, tìm đường vượt qua những vùng mênh mông hoang dã, và chiến đấu với những kẻ thù mạnh hơn, được trang bị tốt hơn trước khi có thể tiến vào Miền đất Hứa.

Daniel là một người có mục tiêu không gì lay chuyển nổi. Ông tôn thờ vị Chúa mà mình tin tưởng, dù ông biết vì thế mình có thể bị trừng phạt. Ông tin rằng Chúa tể có thể giúp ông thoát khỏi hang cọp, nhưng ông cũng thề rằng cho dù nếu Chúa không giúp, ông vẫn giữ trọn niềm tin vào Chúa và giữ vững mục tiêu của mình.

Hãy nghe bản sao hiện nay của Daniel, Giám đốc điều hành Ralph Larsen của Hãng Johnson & Johnson, nói những điều tương tự về những giá trị cơ bản của công ty mình: “Những giá trị cốt lõi tiêu biểu trong cương lĩnh của chúng tôi là một lợi thế cạnh tranh, nhưng đó không phải là lý do để tồn tại những giá trị như vậy. Chúng tôi có những giá trị này là vì chúng giúp chúng tôi xác định mục tiêu của mình và chúng tôi vẫn sẽ giữ vững những giá trị này cho dù chúng có trở thành những bất lợi tương đối trong một số hoàn cảnh nhất định nào đó”.

Là một người Do Thái, tin vào một đức Chúa chứ không phải một loạt các thánh thần, không phải là một lợi thế tương đối đối với Daniel trong xã hội Babylon sùng đạo đang suy tàn. Nhưng ông không hề nao núng và chính điều đó đã giúp ông ngay cả khi có vẻ như đó không phải là một phần thưởng trước mắt. Hàng ngàn năm sau, “tổ chức” của Daniel vẫn đang phát triển. Ngày nay có ai tìm thấy được một tuyến bay (hoặc thậm chí cả một tuyến xe buýt) tới vương quốc “Babylon” không? Johnson & Johnson, vững vàng vượt qua nhiều thất bại đáng kể trước mắt do kiên định với “cương lĩnh” của công ty, cũng đã tồn tại được đến ngày nay và thu được lợi nhuận lớn hơn rất nhiều đối thủ cạnh tranh khác.

Các nhà lãnh đạo hiện đại, mục tiêu vô tận

May mắn thay, nhiều công ty hiện nay cũng có những mục đích để duy trì, có thể không được kiên định như mục tiêu của Daniel, nhưng cũng còn có sức sống hơn của Nebuchednezzar. Những mục tiêu này thường vượt xa việc chỉ cung cấp sản phẩm hay dịch vụ. Max De Pree, cựu Chủ tịch của Hãng Herman Miller, đã viết: “Mục tiêu của tôi là khi người ta nhìn vào chúng tôi… không chỉ với tư cách là một tập đoàn mà là cả một nhóm người làm việc thân thiết trong một mối quan hệ giao ước với nhau, họ sẽ nói, ‘Những người này là món quà dành cho tâm hồn.’” Nối nghiệp ông là J. Kermit Campbell, người đã bổ sung rằng sứ mệnh thật sự của công ty không phải là tạo ra sản phẩm mà là “giải phóng tâm hồn con người”.

Giám đốc điều hành của Tập đoàn siêu máy tính Cray Research, John Rollwagen, so sánh chuyện làm việc tại công ty Cray với chuyện thực thi “một sứ mệnh của Chúa”. Sự so sánh này thích hợp nếu bạn xét đến những mục tiêu của nhiều hoạt động trong công ty như: tham gia chữa bệnh AIDS, cải thiện lỗ hổng trên tầng ôzôn, tạo dựng lại các vụ đụng xe mà không gây ra tai nạn thật sự − nhờ đó cứu sống được hàng ngàn mạng người. Nói như Phó Chủ tịch Deborah Barber, “Việc đó khác hẳn với việc trói buộc bản thân mình với tuýp kem đánh răng”.

Hãy nói điều đó với Tom Chappell, người tạo ra loại “kem đánh răng thay thế” hàng đầu thế giới nhãn hiệu Tom’s of Maine. Chắc chắn Chappell là một “người mang bên mình một sứ mệnh”, và Tom’s of Maine là một loại “kem đánh răng có sứ mệnh đặc biệt”. Nếu Ben & Jerry’s còn hơn cả một loại kem thì Tom’s of Maine còn hơn một loại kem đánh răng rất nhiều. Mỗi tháng một lần, cả công ty dành ra nửa ngày để tập trung vào một khía cạnh của nhiệm vụ: tính đa dạng, lợi nhuận, và môi trường. Giá phải trả? Khoảng 75 nghìn đô la thiệt hại cho dây chuyền sản xuất. “Và việc đó đáng giá tới từng xu một”, Chappell cho biết.

Vậy chính xác họ nhận được gì? Trước hết, công ty thu được rất nhiều lời khuyên thực tế để phát triển sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên được “phương hướng”. Thứ hai, việc đó nâng cao đạo đức, xây dựng tinh thần làm việc nhóm, và thể hiện rằng công ty đang thực hiện những chủ trương của mình. Chappell nói: “Khi cần huy động lực lượng nhân viên − để đào sâu hơn, để đạt những mục tiêu đặc biệt − chúng tôi có thể mong đợi điều đó ở đây”. Những người này không hề trói buộc mình với tuýp kem đánh răng, họ đang trói buộc mình vào một doanh nghiệp lớn hơn và một nhiệm vụ xã hội cao cả hơn. 6

Năm 1991, Larry Bossidy, Giám đốc điều hành của Hãng Allied Signal, nhận thấy mình đang rơi vào hoàn cảnh tương tự như của Moses. Công ty hoạt động thiếu mục đích, đạo đức bị vi phạm, và điều này thể hiện rõ qua lợi nhuận của công ty. Giống như Moses, Bossidy phải hành động dứt khoát và yêu cầu nhân viên phải hy sinh chút ít. Không, ông đã không yêu cầu họ lang thang trong sa mạc suốt bốn mươi năm ròng, chỉ sống nhờ bánh thánh và lương thực thượng đế ban cho. Nhưng ông đã cắt giảm 225 triệu đô la trong vốn chi dùng, bán đi một số cổ phần và giảm biên chế 6.200 vị trí.

Điều gì đã khiến cho nhân viên của Allied Signal muốn hy sinh như vậy? Đó là vì Bossidy có mục đích, ông biết phải làm gì. Tạp chí Fortune viết rằng Bossidy có thể vẽ nên một bức tranh về tương lai đầy sức thuyết phục như bức tranh mà Moses đã vẽ lên cho người dân Do Thái. Những nhân viên còn lại “có thể thấy Miền đất Hứa và biết được thời điểm họ đến được đó”.7 Bossidy đảm bảo mình liên tục truyền đạt mục đích của mình đến mọi cấp nhân viên trong công ty. Và không giống Moses, ông có thể “vượt qua” khó khăn cùng đội ngũ của mình.

Năng lực lãnh đạo của Moses không chỉ xuất phát từ tính cách năng động hay phong cách giao tiếp (thực ra, ông không phải là người “nói năng nhanh nhảu” mà thường phải nhờ anh trai Aaron phát biểu giúp). Ông có uy lực lớn và mục đích cao cả là vì ông được một nhân vật đầy quyền uy trao cho các quy luật. Các nhà lãnh đạo sáng suốt trong các doanh nghiệp cũng nhận thấy rằng họ phải hệ thống hóa mục đích của mình nếu nó đi quá xa sự sùng bái cá nhân nhỏ nhoi và trở thành một triển vọng mang tính điểm tựa cho cả tổ chức.

Hãy nghe Emily Duncan, điều hành tổ chức đa dạng hóa toàn cầu và đời sống công việc, mô tả uy lực của một mục đích chung tại Tập đoàn Hewlett-Packard: “Chúng tôi rất may mắn được có mặt tại Tập đoàn Hewlett-Packard vì chúng tôi đã có được sức mạnh của phương pháp HP giúp chúng tôi đương đầu với khó khăn… Nó đại diện cho những giá trị mà chúng tôi hết sức gìn giữ, những thực tiễn được chia sẻ, những chính sách luôn dẫn đường cho công ty”. Những giá trị nào vậy? “Sự tin tưởng và tôn trọng dành cho mỗi cá nhân, thành tựu lớn, sự chính trực kiên quyết, hoạt động đội nhóm..”.8 Hãy chú ý rằng ở đây sự trung thành hướng đến các giá trị và mục đích chung, chứ không phải dành cho những người sáng lập của công ty.

Mục đích nghĩa là cam kết làm theo đúng những ưu tiên

“Một người phải trả giá bằng tâm hồn mình để có được cả thế giới trong tay thì có gì là tốt?” Đoạn trích lời của Matthew này nhắc nhở chúng ta rằng đối với nhiều nhà lãnh đạo và với nhiều công ty, thành công cuối cùng không chỉ là ở “các con số” hoặc thậm chí ở sự phát triển của một sản phẩm hay một khái niệm hoàn toàn mới. Anita Roddick, Giám đốc điều hành của The Body Shop, cho rằng mục đích của việc trở thành “công ty lớn nhất hoặc có lợi nhuận cao nhất” không thôi cũng chẳng đủ để giúp công ty của bà tồn tại vững chắc hay để thúc đẩy nhân viên đạt được những mục tiêu tham vọng mà công ty đã giành được.

Roddick nói: “Nếu nguyện vọng của bạn xuất phát từ những giá trị của văn hóa, nhà thờ, đền thờ, hay nhà thờ Hồi giáo, bạn muốn vượt lên khỏi công việc tìm kế sinh nhai. Bạn đi làm không phải theo kiểu cố gắng hết giờ mà là hứng thú với công việc”.

(Thực ra, tưởng tượng được cảnh đội ngũ nhân viên của Roddick đi làm theo giờ hành chính cũng khó chẳng kém gì việc tưởng tượng ra những đội quân ở Jericho tuyên bố rằng họ sẽ không thổi tù và làm bằng sừng cừu đực nữa, xin cám ơn, bởi vì họ đã diễu binh quanh thành phố vài lần rồi, họ rất mệt, đã đến lúc nghỉ ngơi).

Mục đích của Roddick là gì đến nỗi khiến The Body Shop phát triển đến vậy, khiến những khách hàng trung thành một cách không thể ngờ và khiến cho đội ngũ nhân viên cực kỳ tận tụy như vậy? Đó là nhờ những sản phẩm tự nhiên, quy trình sản xuất lại bảo vệ chứ không phá hủy hệ sinh thái, một niềm tin rằng phụ nữ luôn đẹp mà không cần phải sử dụng những sản phẩm nhân tạo để làm đẹp, sự thành tâm tin tưởng ở nhân viên và khách hàng (phần lớn là phụ nữ) chứ không lợi dụng sự tự ti về vẻ bề ngoài của họ.

Khi Roddick nói về sứ mệnh và mục tiêu, bà ít khi nhắc đến sản phẩm: “Điều khiến chúng tôi có mặt ở tất cả mọi miền đất trên thế giới này… là tập hợp những giá trị chung của chúng tôi − chiến dịch vận động vì nhân quyền, công bằng xã hội của chúng tôi. Đó là mối liên kết giữa chúng tôi”.9

Một khía cạnh khác của mục tiêu là “chiến lược không lối thoát”. Nếu bạn thực sự tin tưởng một mục tiêu, bạn sẽ không tìm đường rút lui (hoặc một lối thoát nào đó) giúp bạn trốn chạy khi gặp khó khăn cản trở. Daniel đã đi vào hang cọp mà không hề tìm ngay lối thoát để phòng khi Chúa không thể cứu mạng anh ta. Và rất nhiều nhà lãnh đạo thời nay cũng thành lập doanh nghiệp với quan điểm “không lối thoát” như vậy. Steve Jobs có nhiệm vụ phải cho ra đời những chiếc máy tính mà cả công chúng cũng sử dụng được và đều ưa thích trong thời điểm chỉ có những “chuyên viên máy tính” mới thực sự sử dụng được. Bill Gates hình dung ra “mỗi máy tính trên mỗi chiếc bàn trong mọi gia đình đều sử dụng phần mềm Microsoft”. Thật khó mà tưởng tượng được việc Jobs và Gates sẽ làm hiện nay nếu hồi đó họ thất bại. Chiến lược “không lối thoát” nghĩa là bản thân họ không thể nghĩ đến một kết cục như vậy!

Con người là ưu tiên hàng đầu

Nhiều nhà lãnh đạo thời Kinh Thánh cũng có mục tiêu cứu rỗi con người, cá nhân hay tập thể, giúp họ thoát khỏi đau khổ và chết chóc. Cuốn sách của Esther kể về một cô gái Do Thái xinh đẹp được Vua Xerxes yêu mến, đã trở thành Hoàng hậu Ba Tư. Nàng được chọn không phải chỉ vì sự trẻ trung và xinh đẹp (nàng còn chưa đến tuổi thành niên, giống như nhiều nhà lãnh đạo và anh hùng thời Kinh Thánh). Trớ trêu thay, nàng còn được chọn vì sự ngoan ngoãn, biết vâng lời: Hoàng hậu trước đó đã bị phế truất và lưu đày vì nàng không chịu diện kiến khi nhà vua ra lệnh.

Sự “trớ trêu” ở đây là người phụ nữ trẻ này bị đẩy vào một địa vị trong Hoàng gia để nàng có thể liều mạng sống của mình để cứu nhân dân. Haman, tên tể tướng độc ác của nhà Vua, đã âm mưu ngấm ngầm tiêu diệt toàn bộ người Do Thái, sau khi hắn bị Mordechai, một người Do Thái là họ hàng của Esther lăng mạ. Tội ác của Mordechai? Để giữ vững mục tiêu, ông đã không chịu quỳ gối trước Haman mà chỉ chịu quỳ gối trước Chúa.

Mordechai biết rằng chỉ có một người duy nhất trong cả vương quốc này có thể cứu được người dân Do Thái − người họ hàng của ông, vị tân Hoàng hậu. Ông cũng biết rằng nàng phải thật kiên định với mục đích này thì mới có thể hoàn thành sứ mệnh. Rốt cuộc thì vị Hoàng hậu trước đó chẳng phải đã bị lưu đày chỉ vì dám khẳng định mình một chút như vậy hay sao? Esther có thể làm theo cách dễ dàng nhất là giấu đi thân phận Do Thái của mình, để mặc đồng bào bị hủy diệt, còn mình vẫn tiếp tục cuộc sống vương giả.

Mordechai khẩn khoản yêu cầu người em họ trẻ tuổi một mục đích và một vận mệnh cao cả hơn. Lời nói đầy sức thuyết phục của ông đã đánh thức ở nàng một mục đích cao cả hơn, cũng giống như khi Steve Jobs hỏi John Sculley rằng ông muốn được người ta nhớ tới như một nhà sản xuất nước ngọt hay như một người đã cách mạng hóa phương thức giao tiếp của con người: “Nếu em im lặng lúc này… gia đình của em và của cha em sẽ bị tiêu diệt. Và ai chẳng biết em đã có được một vị trí trong hoàng gia vào thời điểm như thế này?” (Esther 4:14)

Vị hoàng hậu trẻ ngay lập tức trả lời sự thử thách của mục đích. “Em sẽ đến gặp nhà Vua, cho dù không được phép. Nếu phải chết, em sẽ chết”. (Esther 4:16) Nàng đã cảnh báo cho nhà Vua về âm mưu chống lại đồng bào nàng của Haman. Nhà Vua rất cảm động trước sự quả quyết và lòng dũng cảm của người vợ trẻ (chưa kể đến sắc đẹp của nàng), đã treo cổ Haman trên đúng cái giá treo cổ mà hắn dựng sẵn cho Mordechai. Esther đã cứu mạng cho hàng ngàn người và cho cả tương lai của một dân tộc vĩ đại.

Ngày nay, Roy Vagelos, cựu Chủ tịch của Merck, là ví dụ về một người cũng cứu được mạng sống cho hàng ngàn người, cho dù những người này sống ở những vùng đất xa xôi và (bạn có tin hay không thì tùy) hầu như chẳng có cơ hội kiếm được lợi nhuận ở đó. Khi quyết định phát triển Mectizan, một loại thuốc chữa bệnh “giun chỉ u”, một căn bệnh chỉ có ở các vùng sông châu Phi, gây triệu chứng “da cá sấu”, thương tổn, và cuối cùng là mù lòa, Vagelos không chỉ cứu những người bản thân ông quen biết. Căn bệnh này đã tàn phá toàn bộ các ngôi làng, người dân ở đây thường tự vẫn còn hơn phải chịu đựng căn bệnh này.

Trớ trêu thay, người dân ở những ngôi làng này quá nghèo, họ không đủ tiền để mua loại thuốc giá rẻ mà Merck định phát triển ở đây. Lẽ ra Merck phải từ bỏ ý định nghiên cứu một loại thuốc chỉ thu được chưa đầy 20 triệu đô la lợi nhuận trong năm đầu tiên. Đây là một loại thuốc có thị trường mục tiêu vô cùng nghèo nàn. Thử nghiệm thuốc rất mạo hiểm và gặp nhiều khó khăn cả về mặt khoa học và mặt chính trị. Tổ chức Y tế Thế giới từ chối tài trợ cho các cuộc thử nghiệm vì những vùng nhiễm bệnh lại quá xa xôi, việc thử nghiệm tại chỗ cũng khó mà thực hiện được. Vì thế, Vagelos quyết định phát triển loại thuốc này và phát không cho dân làng!

Các công ty dược trở thành mục tiêu chỉ trích vì có vẻ như “mục đích” trước tiên của họ là kiếm tiền, sau đó mới là cứu người. Vagelos và Merck hoàn toàn không thu được lợi nhuận cho việc chữa bệnh “giun chỉ u”. Nhưng họ đã xây dựng hình ảnh về bản thân mình là một công ty có tâm huyết và có mục tiêu. Vagelos giải thích rằng Merck đã giới thiệu loại kháng sinh chống nhiễm trùng Streptomycin (lợi nhuận từ bỏ) ở Nhật từ bốn thập kỷ trước và giúp đẩy lùi căn bệnh lao phổi tại nước này, ông còn nói thêm, “Việc Merck trở thành công ty dược phẩm của Mỹ lớn nhất tại Nhật hiện nay không phải là sự tình cờ”. Hoàng hậu Esther trở thành một anh hùng trong Kinh Thánh và một nhà lãnh đạo vì nàng đã cứu vớt tương lai của chính đồng bào mình. Vagelos và Merck trở thành những doanh nghiệp anh hùng thời nay vì họ đã cứu được mạng sống và tương lai của những người không phải là “đồng bào” của họ.

Trong những công ty tốt nhất, mục tiêu luôn được duy trì, cho dù có sự thay đổi về mặt quản lý và chắc chắn phải như vậy. Mục đích chính của người dân Do Thái luôn được giữ vững cho dù người lãnh đạo của họ là ai, Joseph Moses, Joshua, David hay là Solomon. Ray Gilmartin, người kế nhiệm của Vagelos, vẫn duy trì mục tiêu của Merck. Ngay khi đảm nhận chức vụ quản lý, Gilmartin đã nghiên cứu những giá trị cốt lõi của công ty do George Merck − người sáng lập, đồng thời là Chủ tịch của công ty từ năm 1925 đến năm 1950 − đề ra. “Một trong những câu nói của ông là: ‘Thuốc là để dành cho con người chứ không phải vì mục đích lợi nhuận. Nếu bạn ghi nhớ điều này, lợi nhuận sẽ đến.’ Và chúng tôi càng ghi nhớ điều này thì lợi nhuận chúng tôi thu được càng cao”.

Gilmartin đã đưa mục tiêu này vào hành động, như việc bán loại thuốc chữa bệnh AIDS với giá phải chăng để những người mắc bệnh có thể mua được nhiều hơn. “Tạp chí Fortune luôn xếp Merck vào danh sách một trong những công ty tốt nhất để làm việc và trong phần tóm tắt, họ nói rằng nhân viên thích làm việc ở đây vì họ được phấn đấu vì một mục đích cao cả hơn”, Gilmartin nói. “Vì vậy chúng tôi không chỉ nói về việc phấn đấu vì một mục đích cao đẹp hơn, mà chúng tôi còn hoạt động dựa trên mục đích đó”.10

Một công ty khác cũng có mục tiêu rất kiên định chính là Medtronic. Người sáng lập Earl Bakken, cũng được mô tả “vẫn luôn là người lãnh đạo về tinh thần của Medtronic” cả sau khi đã nghỉ hưu, là người đầu tiên phát biểu về mục đích của công ty, là “khôi phục sức khoẻ và cuộc sống đầy đủ cho con người”. 9.000 nhân viên của Medtronic đều hết lòng với “sức khỏe dồi dào, sản phẩm chất lượng, giá trị cá nhân của nhân viên, lợi nhuận lớn và trở thành người công dân gương mẫu”. Điều đó mang tính “mục tiêu” cao hơn nhiều so với việc “tạo ra lợi nhuận” hoặc sản xuất thuốc viên đơn thuần. Bill George, Giám đốc điều hành đương nhiệm, phát biểu: “Tại Medtronic, chúng tôi không pha trộn giữa tôn giáo với kinh doanh, nhưng chắc chắn chúng tôi không hề né tránh khía cạnh tâm linh trong công việc và ý nghĩa cao cả hơn trong nhiệm vụ cứu người của chúng tôi”.11

Mục tiêu: động lực thúc đẩy, lợi thế cạnh tranh

Vua David cũng có một mục tiêu − trở thành Vua của Do Thái và củng cố vị thế của đất nước cả về mặt chính trị và văn hóa. Trớ trêu thay, David lại bắt đầu sự nghiệp chính trị của mình từ một kẻ bị ruồng bỏ. Ông bị Đức Vua đầu tiên của Do Thái đuổi khỏi hoàng cung. Do lòng ghen ghét đố kỵ, Saul đã thề không những không cho David kế vị mình, mà còn tìm cách giết ông nếu ông ta bắt được ông lần nữa.

David cần có những người ủng hộ và những người bạn đồng hành mới mong đạt được mục đích kế thừa ngôi báu và thúc đẩy lợi ích dân tộc. Ông có thể tập hợp một nhóm 400 người “hùng mạnh”. Đây là một nhóm người nghèo, phần lớn là những người vô gia cư, không có tiếng nói và ảnh hưởng về mặt chính trị, nhưng lại có mục tiêu và khát vọng cao đẹp. Và người có mục tiêu và khát vọng cao đẹp nhất chính là David. Rất nhiều lần Vua Saul đuổi giết ông và lần nào ông cũng trốn thoát. Cuối cùng, ông còn vượt qua được liên minh mạnh nhất của Jonathan, con trai của Saul, để lên kế vị ngôi Vua Do Thái.

Chúng ta có thể nhắc tới Jack Stack của Springfield Remanufacturing như một Vua David hiện đại, với một nhóm “khố rách áo ôm” không kém đã tập hợp nhau lại vì cùng chung một mục đích. Khi Stack được phái đến cái cơ sở sản xuất cũ kỹ nằm ở một vùng xa xôi hẻo lánh tại bang Missouri, đội ngũ nhân viên ở đây vô cùng thoái chí và mất phương hướng. Cơ sở này có hai mươi ngày để vận chuyển một đơn đặt hàng gồm 800 máy kéo tới Liên bang Xô Viết, nếu đơn hàng này không được thực hiện, họ sẽ phải trả một khoản tiền phạt khổng lồ. Cho tới thời điểm đó, họ đang sản xuất máy kéo với sản lượng năm chiếc một ngày!

Stack đã làm giống như vua David. Ông đã “đồng cam cộng khổ” cùng họ. Giống như vua David đã thách thức những con người “hùng mạnh” giúp ông đoạt ngôi báu, Stack đặt ra một mục tiêu: sản xuất 800 máy kéo trong thời hạn hai mươi ngày. Ông không hề đánh giá thấp khó khăn; ông thừa nhận những khó khăn đó và để cho công nhân được tự do lựa chọn cách thức giải quyết. Ông giải phóng cho họ khỏi cách thức làm việc cứng nhắc đang được áp dụng trong nhà máy và giúp họ trở thành một đội ngũ có chung một mục đích thống nhất.

Mọi việc xảy ra thật là kỳ diệu, giống như điều kỳ diệu do Jesus tạo ra hay chuyện một chàng chăn cừu nghèo lên ngôi vua của Do Thái. Với nguyên liệu hạn chế và với nhóm người chỉ sản xuất được năm chiếc máy kéo một ngày, những con người “hùng mạnh” của Stack đã lắp ráp và vận chuyển được hơn 40 chiếc máy kéo một ngày để hoàn thành chỉ tiêu. Giống như Vua David, Stack không còn sự lựa chọn nào khác ngoài việc dựa vào việc thuyết phục công nhân có cùng mục đích như mình: “Người ta bị lôi cuốn bởi những điều lớn lao hơn bản thân mình, điều gì đó có ý nghĩa cao cả, cả về mặt cá nhân và tập thể”. Một trong những con người “hùng mạnh” của Stack đã diễn tả như sau: “Tôi không chỉ đơn thuần là một cái tên trong sổ chấm công. Tôi là một con người và điều tôi phải nói có một ý nghĩa nào đó. Sự tồn tại của tôi có nghĩa lý”.12

Mục tiêu thường được thể hiện qua những hành động tự nhiên. Hezekiah là một vị Vua trẻ của Do Thái lên ngôi từ năm 25 tuổi. Vua cha Ahaz đã hoàn toàn làm trái với mục tiêu ban đầu của nhân dân. Thậm chí ông còn ra lệnh cho các con trai mình làm vật tế thần để xoa dịu cơn thịnh nộ của các vị thần Baal và Molech.

Hezekiah, một trong những Hoàng tử thoát khỏi lễ hiến tế, nhận ra rằng cần phải có những biện pháp mang tính biểu tượng mạnh mẽ để đưa người Do Thái “trở về với mục tiêu ban đầu”. Điều đầu tiên ông làm là mở cửa và trùng tu các ngôi đền. Đây không chỉ là việc sửa chữa các mảnh gỗ; đây là việc cống hiến vì mục tiêu. Sau đó ông kêu gọi thần dân: “Hãy nghe ta nói, hỡi những người Lê-vi! Hãy hiến thân mình và hãy hiến thân cho ngôi đền của Chúa… hãy xóa sạch sự ô uế khỏi thánh đường”. (2 Chron. 29:1-11) Rất nhiều vật thiêng đã bị ô uế, nhơ bẩn, và Hezekiah muốn trả lại sự thanh sạch như trước đây cho ngôi đền.

Tương tự, thời nay McDonald’s là một “ngôi đền” của đồ ăn nhanh với những “khung cửa cuốn vàng”. Một điều Chủ tịch Ray Kroc không thể chịu đựng được là sự dơ bẩn tại một trong những “ngôi đền” của ông, vì như vậy sẽ không đúng với những tiêu chuẩn vệ sinh nổi tiếng trên toàn thế giới của hệ thống nhà hàng McDonald’s.

Một hôm, Kroc vào một nhà hàng McDonald’s gần trụ sở chính của Tập đoàn tại Oakbrook, bang Illinois và nhìn thấy sự vi phạm nghiêm trọng vào mục đích của McDonald’s là mang lại một môi trường sạch đẹp, vệ sinh. Đầy cốc giấy, hộp Happy Meal, khăn ăn và các loại rác rưởi khác bị vứt ở các bụi hoa. Người quản lý không có mặt ở đó, vì vậy Kroc yêu cầu viên trợ lý gọi điện về nhà cho người quản lý. Vô cùng sửng sốt, người quản lý hỏi xem ông ta có thể giúp gì được. Câu trả lời của Kroc là: “Ông xem, chúng tôi không muốn có rác trong các cửa hàng của chúng tôi!” Một câu nói đơn giản nhưng thể hiện mục đích rất hiệu quả mà người đứng đầu một tập đoàn trị giá hàng tỷ đô la dành cho người quản lý một đơn vị. Và việc đích thân Kroc giúp người quản lý đi nhặt rác đã làm tăng thêm hiệu quả cho lời tuyên bố đó.13

Cho dù đó là chàng trai trẻ Jack Stack, vị Vua trẻ tuổi Hezekiah, hay ông già Ray Kroc, khi những nhà lãnh đạo giỏi giang thể hiện sự tận tụy với mục đích theo cách thích hợp, người ta sẽ đáp lại một cách rõ ràng dứt khoát. Chúng ta đã được chứng kiến người quản lý một nhà hàng McDonald’s hưởng ứng đường lối lãnh đạo của Ray Kroc. Còn đây là cách người Do Thái đáp lại Hezekiah: “Sau đó những người Lê-vi bắt tay vào việc. Họ mang đi… tất cả những thứ bẩn thỉu mà họ tìm thấy trong đền thờ của Chúa”. Họ đã tẩy uế cho cả ngôi đền và tất cả những vật thờ trong đền: “Chúng tôi đã chuẩn bị và cống hiến tất cả những vật mà vua Ahaz đã mang đi vì sự phản bội của ông ta… giờ đây tất cả các đồ vật này đều được đặt trước bệ thờ của Chúa”. Cả đằng trước và bên trong ngôi đền cũng không còn rác nữa!

Vua Hezekiah cũng hiểu sức mạnh của nghi lễ trong việc hình thành mục tiêu: “Khi buổi lễ bắt đầu, các bài hát ca ngợi Chúa cũng vang lên, cùng với tiếng kèn trompet…

Cả giáo đoàn quỳ xuống hành lễ trong khi đội thánh ca cất tiếng hát và những nhạc công chơi kèn trompet. Mọi việc vẫn tiếp diễn cho tới khi buổi tế lễ kết thúc bằng việc đốt các đồ lễ”. (2 Chron. 29)

Bất cứ ai từng tham dự một cuộc họp bán hàng hoặc một cuộc “mít tinh biểu dương lực lượng” của doanh nghiệp cũng có thể thấy những “lễ nghi” tương tự. Trang phục khác nhau (quần áo hiệu Brooks Brothers và Armanis chứ không phải áo thụng bằng vải lanh), nhạc cụ cũng khác nhau và hy vọng rằng cũng có ít vật tế thần hơn. Nhưng về mấu chốt vẫn có sự tương đồng: sự dâng hiến và ngợi ca mục đích.

Nehemiah cũng là một nhà lãnh đạo có mục đích trong thời kỳ Kinh Thánh: tái thiết bức tường thành Jerusalem, cùng với nó chính là ý chí của người dân nơi đây. Bức tường thành đã bị phá hủy khi người Hebrew (Do Thái cổ) bị đày ải. Xây dựng lại bức tường cũng đồng nghĩa với việc tái thiết hình tượng và cơ cấu của một dân tộc. “Sau đó ta nói…: ‘Các ngươi đã biết rắc rối chúng ta đang gặp phải: thành Jerusalem đang trong tình trạng hoang tàn đổ nát, cổng thành đã bị đốt cháy. Hãy tới đây, chúng ta hãy cùng xây dựng lại bức tường thành Jerusalem và chúng ta sẽ không còn phải sống trong hổ thẹn…’ Họ trả lời: ‘Chúng ta hãy bắt đầu xây dựng.’” (Neh. 2:17-19)

Đây có thể là lời kêu gọi của tất cả mọi doanh nghiệp hoặc đội ngũ nào đang trong cơn thất bại khủng hoảng (như IBM vào cuối những năm 1980 và đầu những năm 1990 hoặc như đội Chicago Bulls sau thời Michael Jordan).

Trở ngại: thử thách mục tiêu

Nhưng hầu như mục tiêu lớn lao nào mà chẳng đi kèm với những trở ngại hoặc sự chống đối. Nehemiah phải đối đầu với cả hai thứ này. Những viên quan địa phương ở Jerusalem chế nhạo và chống đối lại những nỗ lực xây dựng tường thành của ông. Tobiah the Ammonite cười nhạo: “Bọn chúng đang xây cái gì vậy − ngay cả một con cáo cũng có thể trèo qua được, nó sẽ làm sập bức tường đá của chúng”. Và Sanballat the Horonite thì phụ họa: “Bọn Do Thái yếu đuối đó đang làm gì vậy?… Chúng có thể dựng lại bức tường đó bằng đống gạch vụn này ư − chúng đã bị nung chín rồi mà?”

(Neh. 4:2-3) Điều duy nhất bạn thấy được rằng nếu bạn có mục đích tốt đẹp và cao cả, chắc chắn sẽ có những kẻ lớn tiếng phản đối.

Nehemiah biết rằng nếu chỉ có một mình, ông không thể tự mình hoàn thành mục tiêu xây dựng lại bức tường; ông cần phải củng cố mục tiêu của cả đội ngũ. Để được như vậy, ông nhắc nhở họ rằng đây không chỉ là việc xây dựng lại một bức tường mà họ đang tái thiết và đang bảo vệ chính gia đình và dân tộc của họ. Ông sắp đặt cho họ theo từng gia đình, với gươm, giáo và cung tên. “Sau khi ta kiểm tra mọi việc, ta đứng lên và nói… với mọi người, ‘Đừng sợ. Hãy nhớ tới Chúa, người vô cùng vĩ đại và cũng rất đáng sợ và chiến đấu vì anh em ngươi, vì con cái ngươi, vì thê thiếp và vì gia đình ngươi.’” (Neh. 4:14)

Nehemiah cũng sẵn lòng từ bỏ những “đặc quyền” riêng thời đó để đạt được mục đích. Rất nhiều nhà lãnh đạo ngày nay đã bị những cám dỗ vật chất như máy bay phản lực riêng và những khoản lợi tức khổng lồ đánh lạc hướng khiến họ đi chệch khỏi mục tiêu; ngay cả những nhà lãnh đạo thời Kinh Thánh cũng có thể bị cám dỗ bởi việc giành được thêm đất đai và gia súc. Nhưng Nehemiah không phải là người như vậy. Ông luôn “giữ vững mục tiêu”. Ngoài sự sùng kính đối với Chúa, ông không hề hống hách đè đầu cưỡi cổ nhân dân hay chiếm đoạt nhiều tiền bạc, lương thực, hay đất đai. “Thay vào đó, ta cống hiến bản thân mình cho việc xây dựng lại bức tường thành. Tất cả người của ta đều tập trung cho công việc ở đó, chúng ta không hề chiếm dụng một mảnh đất nào”. (Neh. 5:16) Với sự giúp đỡ của một đội ngũ những người có mục đích, Nehemiah đã xây xong bức tường trong 52 ngày. Ông không chỉ khuyến khích người Hebrew, việc hoàn thành mục tiêu của ông còn khiến những kẻ chống đối mất tinh thần: “Khi tất cả kẻ thù nghe thấy tin này, tất cả những đất nước láng giềng đều kinh sợ và mất tự tin..”. (Neh. 6:16)

Một “David tí hon” nữa cũng thách thức những “người khổng lồ Goliath” cùng ngành là Ben & Jerry’s, một công ty sản xuất kem lắm mưu mẹo nhất thế giới (nhưng cũng “vững chí” nhất). Lúc đầu, tất cả những gì họ muốn chỉ là vui vẻ và tồn tại được (vốn là một việc vô cùng khó khăn khi bạn bán kem tại một trong những vùng khí hậu lạnh lẽo nhất nước Mỹ, xưởng sản xuất của bạn là một cái ga-ra cũ đã được cải tiến lại và bạn chẳng có nhiều kinh nghiệm kinh doanh).

Tuy nhiên, khi đã phát triển, họ lại mở rộng mục tiêu. Thực ra họ đã quá mở rộng, mục tiêu trở nên lan man. Họ nhận thấy tập trung vào quá nhiều lĩnh vực khiến mục tiêu chung bị sao nhãng. Lúc đầu, Ben & Jerry’s có bốn chương trình mục tiêu xã hội khác nhau: môi trường, nông nghiệp, cơ hội kinh tế, trẻ em và gia đình. Họ thực sự phấn đấu để “cứu cả thế giới”. Dĩ nhiên là họ không từ bỏ bất cứ mục tiêu nào trong bốn mục tiêu nêu trên, nhưng họ đã thống nhất với nhau rằng sẽ tập trung vào mục tiêu cuối cùng, trẻ em và gia đình. Dĩ nhiên, họ không hề quên lãng mục tiêu kinh doanh quan trọng nhất của công ty, đó là sản xuất loại kem chất lượng cao với hương vị khác lạ, vui chơi và tạo ra lợi nhuận từ đó.

Nghịch cảnh làm nên mục tiêu

Trong Kinh Thánh, các nhà tiên tri và các môn đồ thường gặp nhiều trở ngại khó khăn hơn ai hết. Các nhà tiên tri phải kêu gọi cả xã hội lớn hơn mỗi khi xã hội đó rời bỏ con đường ngay thẳng, công bằng và thuyết một thần để bước vào con đường lầm lạc và tôn thờ nhiều thần thánh. Các môn đồ thì truyền bá lý tưởng của một con người đã từng bị Hoàng đế La Mã đóng đinh với tội danh nổi loạn và làm phản, với những tư tưởng hoàn toàn chống đối với hệ tư tưởng tôn giáo chính thống ở Jerusalem.

Chính vì lý do này, các nhà tiên tri và các môn đồ cần nhiều sức mạnh của mục tiêu hơn những công dân Palestin bình thường, những người chỉ “theo xu hướng chung”, chẳng cần biết đó là thuyết một thần, thuyết tôn thờ thần thánh, hay phục tùng (dù là thật hay vờ) những thế lực cao hơn − quan lại địa phương hay nước ngoài. Môn đồ Paul đã cho chúng ta thấy những ví dụ cảm động về sức mạnh của mục tiêu:

Nhưng có một điều ta sẽ làm: Quên đi những điều đã qua và hướng về phía trước, ta mong mỏi đạt tới mục đích. (Phil. 3:12-14)

Do vậy chúng ta không hề mất can đảm. Mặc dù có vẻ như chúng ta đang héo mòn đi, nhưng thực ra ngày lại ngày chúng ta đang được phục hồi. Vì vậy, chúng ta không hướng mắt vào những gì chúng ta nhìn thấy, mà vào những gì chúng ta không thấy được… Chúng ta dấn thân vào khó khăn, thử thách, thất bại, và cả những điều tốt lành. (2 Cor. 4)

Lúc đó chẳng có môn đồ nào thấy vui vẻ, mà chỉ có khổ đau. Tuy nhiên sau đó, những khó khăn đó đã được đền bù bằng sự công bằng và hòa bình cho những con người đã được rèn luyện. Do vậy, hãy mạnh mẽ trên cánh tay yếu ớt và đôi chân yếu đuối của ngươi. (Heb. 12:11-12)

Thời nay các nhà lãnh đạo có thể không gặp phải những thương tổn về con người và bị cái chết đe dọa như những nhà tiên tri và các môn đồ của Chúa, nhưng một nhà quản lý hay một giám đốc điều hành cũng không thiếu những trở ngại dễ khiến họ nản lòng. Nếu không có mục tiêu, họ rất dễ bị những trở ngại này đánh bại.

Gordon Bethune tiếp quản Hãng hàng không Continental Airlines trong thời kỳ hãng này đang rất cần một “nhà tiên tri” và một “đấng cứu thế”. Lúc đó, hãng này được xếp vào hạng hoạt động tồi tệ nhất trong ngành hàng không. Tổ chức của họ “mất phương hướng”. Các phi công bay với tốc độ chậm và hà tiện trong việc sử dụng máy điều hòa không khí để tiết kiệm nhiên liệu, khiến cho tiếng tăm về việc muộn giờ của họ trở nên còn tồi tệ hơn, khiến cho khách hàng bị “muộn giờ, nóng bức và cáu giận”.

Bethune nhanh chóng lấy lại mục tiêu cho họ. Ông đề ra mức thưởng 65 đô la một tháng cho mỗi nhân viên nếu họ thực hiện công việc đúng giờ hơn. Có vẻ như đây chỉ là một phần thưởng mang tính tượng trưng, nhưng đó là những gì nhân viên cần − một biểu tượng của mục tiêu, chứ không chỉ là “thêm tiền”. Các nhân viên biết họ phải làm gì để khiến Continental trở thành một hãng hàng không “đúng giờ”, họ chỉ cần sự chỉ đạo để làm việc. Chỉ trong vài tháng, Continental đã trở thành hãng hàng không nổi tiếng nhất trong ngành về việc đúng giờ.

Buthune nhận định rằng chung quy chỉ là nhờ sự thống nhất mục tiêu. “Chẳng có máy móc tự động nào giúp bạn thành công. Bạn không thể rời mắt khỏi trái bóng. Tin tốt lành là chừng nào bạn còn chưa quên thì việc giữ vững hoạt động là một việc khá đơn giản”.14 Có thể là “đơn giản”, nhưng không phải lúc nào cũng dễ dàng. Bethune đã phải để phần lớn đội ngũ quản lý ra đi, phải vượt qua rất nhiều ý kiến tiêu cực và những lời nhạo báng cay độc và phải thay đổi hoàn toàn văn hóa kinh doanh của Continental. Continental trở thành một hãng hàng không thịnh vượng có tiếng về hoạt động đúng giờ giấc.

Những nhà lãnh đạo thiếu mục tiêu

Kinh Thánh cũng cho chúng ta vài ví dụ về “những nhà lãnh đạo” mà mục tiêu không chiến thắng nổi bản thân họ. Có thể nói rằng mặc dù có tài năng và uy quyền, họ vẫn không thể là người lãnh đạo thực thụ. Những bản sao thời nay của họ chính là “những nhà lãnh đạo” có “mục đích” chính chỉ là kiếm được lợi nhuận và nâng cao địa vị bản thân.

Esau, con trai của Isaac và Rebecca, là ví dụ về một con người chỉ vì những ham muốn nhục dục và thiếu mục tiêu đã khiến ông ta không thể trở thành lãnh tụ, khiến vị trí đó rơi vào tay Jacob, người em sinh đôi tuy thể lực yếu ớt hơn nhưng lại có mục tiêu mạnh mẽ hơn. Trở về sau một trận đi săn, đói khát đã khiến ông ta đánh đổi cả quyền thừa kế dành cho người con trưởng để lấy một nồi thịt hầm mà người em trai đã kín đáo ninh cho ông ta. Cho dù bao cơn thịnh nộ và trả thù cũng không thể giúp ông ta giành lại quyền thừa kế đó.

Samson là người có mục đích chính là khoái lạc. Đây là một người có sức mạnh thể chất kinh người nhưng lại vô cùng ích kỷ. Khoái lạc lớn nhất của ông ta là được vui vẻ với nhiều phụ nữ và khả năng đánh bại người khác trong những trận đấu tay đôi vô nghĩa. Hành động đầu tiên của Samson mà chúng ta biết trong cuốn Luật lệ 14 là một hành động dâm ô thuần túy (một tai họa khiến rất nhiều nhà lãnh đạo, cả trong Kinh Thánh và cả thời nay, lầm đường lạc lối). Samson nói với cha mẹ: “Con đã thấy một phụ nữ Phi-li-xtin ở Timnah, cha mẹ hãy cưới cô ta về làm vợ cho con”. Đó không phải là một “cô gái Do Thái xinh xắn” mà cha mẹ Samson đã nhắm sẵn, đây cũng không phải là một cuộc hôn nhân dựa trên sự tôn trọng và yêu thương lẫn nhau. Đây chính là khởi đầu của một loạt các chuyện tình ái, khởi nguồn cho sự phản bội và cuối cùng là cái chết của Samson.

Samson không phải là người lãnh đạo của nhân dân. Trong Kinh Thánh không nói gì đến năng lực tổ chức hay lãnh đạo của ông ta. Gia tài ông ta để lại cũng chẳng có gì ngoài các cuộc trả thù và phá hoại. Ông ta đã giết 1.000 người chỉ bằng xương hàm của một con lừa. Sau khi bị Delilah phản bội, rồi bị mù, ông ta cũng phá huỷ ngôi đền dựng bằng đầu của hàng ngàn kẻ thù. Ngay cả hành động cuối cùng của ông ta cũng là sự tự hủy hoại, vì ông ta cũng khiến ngôi đền đổ sụp xuống đầu mình.

Một Samson thời nay là “cưa xích Al” Dunlap, chuyên “cứu vớt” các công ty bằng cách phá hoại chúng. Tại Sunbeam, Dunlap theo đuổi một mục tiêu và chỉ một mà thôi: tối đa hóa lợi nhuận. Để làm được như vậy, ông ta đã phá tan đội ngũ nhân viên của công ty với sự hăng hái nhiệt tình y như hồi “Samson xương hàm” giết hại 1.000 người. Giống như Samson, Dunlap cũng chẳng để lại chút ý chí nào để Hãng Sunbeam có thể xây dựng và tiếp tục hoạt động và cũng chẳng còn đội ngũ nào để thực hiện công việc của ông ta. Ông ta chỉ đơn giản chuyển sang một công ty tiếp theo để theo đuổi vinh quang và lợi ích cá nhân cho riêng mình.

Michael Milken là một nhân vật còn phức tạp hơn cả Al Dunlap. Dù đối với nhiều người trong chúng ta, mục tiêu của Drexel Burnham Lambert có vẻ như chủ yếu dựa trên việc làm giàu của Milken, nhưng ông ta vẫn tin rằng mình đang làm giàu cho tất cả những ai mua cổ phiếu do ông ta mời. Khi bị buộc tội kinh doanh nhờ tiết lộ những tin tức nội bộ, ông ta đã phải trả giá về mặt tài chính và nhận một án tù, đối mặt với hậu quả với thái độ ăn năn hơn nhiều so với Al Dunlap hay Samson. Và ông ta cũng phát triển một ý chí cao hơn, vượt trên bản thân mình. Sau khi mãn hạn tù, Milken lập một quỹ đấu tranh chống căn bệnh ung thư tuyến tiền liệt, đồng thời cũng lập ra một tổ chức tập trung phát triển giáo dục qua Internet.

Tìm kiếm mục tiêu

Một nhà quản lý vĩ đại thúc đẩy mọi người nhờ mục tiêu đặt ra. Nhưng mục tiêu thường hình thành dưới dạng một bước tiến trong một hành trình; không phải lúc nào mục tiêu cũng rất rõ ràng hay hiển nhiên ngay từ đầu. Còn thường thì những hoạt động cá nhân dẫn đến việc hoàn thành mục tiêu khá là trần tục.

Bạn còn nhớ Nehemiah đã dẫn dắt mọi người nỗ lực xây dựng lại bức tường thành Jerusalem hay không? Ông không chỉ xây dựng lại một bức tường. Ông thuyết phục người dân Do Thái rằng họ đang hồi sinh cả một dân tộc, bảo tồn tôn giáo và văn hóa của mình, bảo vệ cuộc sống và hạnh phúc của gia đình mình.

Chúng ta đều rất quen thuộc với câu chuyện về những người lao động đang xẻ đá và được hỏi đang làm gì. Một người trả lời: “Tôi đang xẻ đá”. Người khác trả lời: “Tôi đang xây một thánh đường”. Một nhà quản lý luôn nhắc nhở nhân viên rằng họ đang xây một thánh đường chứ không chỉ là xẻ đá đơn thuần, đó là William Pollard, Giám đốc điều hành của ServiceMaster, một công ty với hoạt động “cao cả” thường nhật bao gồm quét dọn vệ sinh, diệt côn trùng và giặt thảm.

Nhưng Pollard luôn nhìn những hoạt động này với mục tiêu cao cả hơn, ông luôn truyền đạt mục tiêu này tới các nhân viên. “Mọi người muốn đóng góp cho một sự nghiệp cao cả hơn, chứ không chỉ là việc kiếm sống”, ông nhận định. “Khi chúng tôi tạo ra sự liên kết giữa nhiệm vụ của công ty với sự nghiệp của đội ngũ nhân viên… chúng tôi giải phóng cho sức mạnh sáng tạo giúp đưa đến dịch vụ chất lượng… và sự phát triển của những người hoạt động trong dịch vụ đó”. Phát biểu về sứ mệnh của Service-Master: “Tôn kính Chúa trong tất cả mọi hoạt động, giúp con người phát triển, theo đuổi sự vượt trội và phát triển lợi nhuận”.

Đó là một phát biểu về sứ mệnh khá cao đẹp đối với một nhóm người làm công việc quản gia và trông coi nhà cửa. Nhưng họ đang tạo dựng sự liên kết giữa sứ mệnh đó với công việc thường ngày. Shirley Nelson, nhân viên của hệ thống Service-Master, hiện đang làm quét dọn cho một bệnh viện với 250 giường bệnh, vẫn giữ vững ý chí sau 15 năm làm việc vì bà nhìn nhận mình không phải là một người “lau sàn” mà đang trực tiếp đóng góp công sức cho sức khỏe bệnh nhân. “Nếu chúng tôi không lau dọn với cố gắng chất lượng, các bác sỹ và y tá không thể làm việc được. Chúng tôi cũng không thể phục vụ các bệnh nhân. Nơi này sẽ phải đóng cửa nếu không có chúng tôi dọn dẹp”.15

Brad Hill, Cố vấn cao cấp của Tập đoàn Hay Group, lập ra các chương trình để động viên những người ít có khả năng thành công nhất: các công nhân làm việc theo giờ. Do đâu mà Hill lại có mục tiêu như vậy? Do chứng kiến sự đau khổ của ông nội, một người thợ mỏ đã suy sụp thần kinh vì mất phương hướng, luôn tự nhủ: “Mình chẳng là gì khác ngoài một người thợ mỏ khốn nạn”. “Ông chưa bao giờ có mục tiêu”, Hill tự nhận thấy, “để nhận thấy rằng công việc và cho cuộc sống của ông quý giá thế nào”.

Hill lập ra các chương trình chia sẻ lợi nhuận để đánh giá và thưởng công cho những người công nhân ở cấp bậc thấp hèn nhất trong công ty, những người giống ông nội của ông, những người trước đó hoàn toàn bị cô lập khỏi mục tiêu của công ty và hiếm khi được thưởng mỗi khi mục tiêu đó được hoàn thành. Brad Hill đang hoàn thành mục tiêu kết nối mọi người với mục tiêu. Một thanh tra an toàn thực phẩm làm việc tại một trong những công ty đối tác của ông nói, “Giờ đây tôi có cảm giác như đây cũng là công ty của mình”.16

Gary Heavin là Giám đốc điều hành của Curves for Women, một trong những công ty cấp quyền kinh doanh phát triển nhanh nhất ở Hoa Kỳ, đứng thứ ba trong danh sách những công ty cấp quyền kinh doanh hàng đầu theo bình chọn của tạp chí Doanh nghiệp số ra tháng 1 năm 2002. Trung tâm sức khỏe dành riêng cho phụ nữ này khởi nghiệp với một cơ sở cách đây mới sáu năm, đến năm sau họ đã có được 250 cơ sở. “Năm nay [2002], chúng tôi sẽ hoàn thiện với 5.000 cơ sở”, Heavin cho biết.

Thật trớ trêu, Heavin cũng nói: “Phải đến tận năm 40 tuổi tôi mới nhận ra mục tiêu của mình”. Năm 13 tuổi, một buổi sáng, Heavin bước vào phòng ngủ của mẹ và thấy bà đã chết. Bà mắc chứng cao huyết áp và một số căn bệnh khác có thể dễ dàng chữa chạy nếu áp dụng một chế độ ăn kiêng hiệu quả hơn kèm theo một chương trình tập luyện. Curves for Women được thành lập với mục đích giúp cho hàng trăm ngàn phụ nữ có cuộc sống lâu dài và khỏe mạnh hơn.

Curves for Women đã phát triển nhanh chóng tới mức giờ đây nó đã trở thành một công ty quốc tế. “Tôi tham dự buổi phỏng vấn ở Tây Ban Nha, nơi chúng tôi đang xây dựng một mạng lưới chi nhánh kiên cố”, Heavin phát biểu. “Tôi nói với người phỏng vấn: ‘Mục tiêu của chúng tôi là bắt kịp McDonald’s − họ xuất khẩu thức ăn có hàm lượng chất béo cao, còn chúng tôi xuất khẩu sức khoẻ.’”17

Chẳng có nhà lãnh đạo nào được đề cập trong chương này, cho dù ở thời Kinh Thánh hay thời hiện đại, dễ dàng đạt được mục tiêu của mình. Mục tiêu rất quan trọng vì điều hành một doanh nghiệp hay lãnh đạo một nhóm người là những việc đầy khó khăn và trở ngại. Nếu không vạch ra mục tiêu một cách rõ ràng với những thời hạn để hoàn thành thì mục tiêu sẽ bị những trở ngại che khuất.

Trong Kinh Thánh có rất nhiều đoạn trích khuyến khích “giữ vững mục tiêu”:

“Chúng ta hãnh diện vì sự bền bỉ và trung thành trước mọi khổ đau mà người đang phải chịu đựng… Vì vậy, hỡi những người anh em, hãy đứng thẳng dậy và kiên trì với những lời giáo huấn mà chúng ta đã truyền dạy cho các người, cho dù bằng lời nói hay qua thư”. (Thư của Paul gửi các tín đồ ở Thessalonica, những người đang sốt ruột chờ đợi Chúa giáng thế lần thứ hai đến mức họ ngừng mọi công việc và chỉ chờ đợi mà thôi, 2 Thess. 1:4)

“Chúng ta hãy kiên nhẫn với cuộc chạy đua đã được vạch ra cho chúng ta..”. (Heb. 12:1-3)

“Và bây giờ, do sự thôi thúc của Chúa linh thiêng… ta sẽ tới Jerusalem, chẳng cần biết điều gì sẽ chờ đợi phía trước… đối với ta cuộc đời chẳng có nghĩa lý gì… giá như ta có thể kết thúc cuộc đua và hoàn thành nhiệm vụ”. (Paul, trích trong Acts 20:22-24)

Ngày nay các nhà lãnh đạo trong các doanh nghiệp, nhất là những người đã đạt được BHAG, đều có ý chí rất mạnh mẽ, nhờ đó mà họ có thể thu hút được nhiều người đi theo:

“Một lon Coke trong tầm với của tất cả mọi người trên hành tinh này”. (Roberto Goizueta, cựu Giám đốc điều hành của Coca-Cola)

“Trở thành công ty nổi tiếng vì đã làm thay đổi hoàn toàn hình ảnh về sản phẩm chất lượng kém của Nhật trên toàn thế giới”. (Tuyên bố nhiệm vụ của Sony)

“Mỗi máy tính có mặt trên mỗi chiếc bàn trong mọi căn nhà, đều sử dụng phần mềm của Microsoft”. (Bill Gates)

“Tôi muốn hàng ngày được… làm việc để bảo vệ các rừng mưa nhiệt đới”. (Maureen Martin, điều phối viên truyền thông của Ben & Jerry’s)

Những chuyên gia quản lý giỏi nhất thời nay luôn nhấn mạnh vai trò không thể thiếu của mục đích (họ thường sử dụng những thuật ngữ như tầm nhìn và sứ mệnh) để đạt được thành công cho công ty:

“Phẩm chất chung duy nhất của các nhà lãnh đạo là khả năng sáng tạo và nhận thức tầm nhìn”. (Warren Bennis)

“Tất cả các nhà lãnh đạo mà tôi biết đều có ý chí mạnh mẽ và rõ ràng. Và khi bạn có một tổ chức với những con người cùng hướng về một mục tiêu hay một tầm nhìn được xác định rõ ràng, tức là bạn có một tổ chức hùng mạnh”. (Marshall Loeb)

“Tách rời khỏi giá trị thì có lẽ tiền bạc đúng là nguồn gốc của mọi tội ác. Kết nối với mục tiêu xã hội thì tiền bạc có thể là bắt nguồn của cơ hội”. (Rosabeth Moss Kanter)

Khi đọc những dòng trích dẫn như trên, có lẽ những người đầu tiên chúng ta nghĩ đến là Bill Gates, Steve Jobs, Ben Cohen, Jerry Greenfield, và Roberto Goizueta. Những nhà lãnh đạo trong Kinh Thánh không có được sự giúp đỡ từ các nhà tư vấn quản lý và các nhà lý luận kinh doanh như thời nay. Nhưng trực giác mách bảo họ rằng cống hiến vì mục đích chính là bí mật để có được thành công cả về mặt tổ chức cũng như về mặt cá nhân. Những trích dẫn trên có thể được viết ra dễ dàng (tất nhiên là bằng tiếng Xy-ri hoặc tiếng Hebrew) bởi Moses, Nehemiah, Hoàng hậu Esther, Vua Hezekiah, hay tông đồ Paul. May mắn thay, những thông điệp nguyên bản về mục tiêu và sứ mệnh của họ đã được bảo tồn trong các trang Kinh Thánh. Bạn chỉ cần biết phải tìm ở đâu mà thôi.

NHỮNG BÀI HỌC TỪ KINH THÁNH VỀ MỤC ĐÍCH

• Mục tiêu có thể thúc đẩy con người đạt được những thành tích vĩ đại hơn mức họ tưởng.

• Khó có thể đạt được những thành tích vĩ đại nếu không dám đương đầu với những trở ngại chủ quan và những chống đối khách quan.

• Nghịch cảnh có thể nhanh chóng chặn đường một nhà lãnh đạo thiếu ý chí, nhưng chỉ có thể “thổi bùng lên ngọn lửa” ở những nhà lãnh đạo có ý chí mạnh mẽ.

• Suy nghĩ rộng. Cho dù không hoàn thành được, bạn vẫn có thể đạt được nhiều thứ.

• Hãy nói về mục tiêu và người ta sẽ lắng nghe, nhưng để họ làm theo, bạn phải hành động dựa trên mục tiêu đó.

• Những tổ chức có mục tiêu hoạt động là những nơi lý thú và có sức cuốn hút người khác vào làm. Mục tiêu còn có thể khiến công việc hèn mọn nhất trở nên có ý nghĩa.

• Hãy luôn nói về mục tiêu, về sự hết mình vì mục tiêu, và về những phần thưởng xứng đáng khi đạt được mục tiêu đó.