Ăn quá nhiều mật ong sẽ không tốt, tự tìm kiếm vinh danh cho bản thân cũng chẳng có gì đáng trọng.

— PROV. 25:17

Ngạo mạn dẫn đến diệt vong; khiêm nhường dẫn đến trọng vọng.

— PROV. 18:12

Dấm và kem. Tính khiêm nhường và năng lực lãnh đạo. Có những điều lúc đầu có vẻ không hoàn toàn ăn khớp nhau. Có lần tôi nghe một thư ký có kinh nghiệm lâu năm làm trong một công ty kiểm toán lớn bình luận về phong cách cá nhân khiêm nhường của một nhân viên kế toán trẻ. Ban đầu, có vẻ như bà ủng hộ phong cách ấy vì nó giúp anh ta trở thành người “dễ cộng tác”, nhưng rồi sau đó bà lại thì thầm nói thêm: “Nhưng anh ta sẽ không bao giờ có được đối tác trừ khi anh ta cởi bỏ một chút vẻ khiêm nhường ấy đi và khoác lên mình chút ngạo mạn”.

Toàn bộ chủ đề về “ngạo mạn và khiêm nhường” là một nghịch lý đang tồn tại đối với những nhà lãnh đạo trong mọi loại hình tổ chức và ở mọi cấp độ. Bạn làm thế nào để đạt được vị trí lãnh đạo, đặc biệt trong các tổ chức có tính cạnh tranh cao, nếu bạn không hề có chút tham vọng cá nhân nào? Những người đơn thuần chỉ biết tỏ ra khiêm tốn và nhún nhường làm sao có thể với tới những vị trí có tầm ảnh hưởng và uy quyền được? Và điều gì sẽ xảy ra nếu họ nắm vị trí đó? Trái đất sẽ do những con chiên ngoan đạo thừa hưởng, nhưng ai trong chúng ta có thể đảm bảo rằng họ sẽ mãi hiền lành dễ bảo như những con cừu khi họ đã đạt được vị trí đó? Các nhà lãnh đạo “cũng chỉ giống như phần lớn chúng ta” hay họ “xuất sắc hơn” hoặc đáng giá hơn theo những cách thức mơ hồ nào đó?

Cố vấn chuyên môn Patrick Lecioni phát biểu về điều có vẻ nghịch lý này như sau:

“Tôi định nghĩa tính khiêm nhường là sự nhận thức rằng một nhà lãnh đạo vốn đã không xuất sắc hơn những người dưới quyền mình, còn uy tín là sự nhận thức rằng hành động của người lãnh đạo quan trọng hơn hành động của những người dưới quyền. Là người lãnh đạo, chúng ta phải phấn đấu hòa hợp cả hai tính khiêm nhường và khả năng tạo uy tín”.1

Để lấy ví dụ về những người lãnh đạo biết kết hợp cả sức mạnh của sự khiêm nhường và uy tín, chúng ta chẳng cần tìm kiếm đâu xa ngoài Kinh Thánh. Moses là một trong những vị lãnh tụ có ảnh hưởng và nhiều quyền lực nhất từ trước tới nay. Ông đã vượt qua rào cản của kẻ thống trị hùng mạnh nhất thời đó, Pharaoh, để bảo vệ tự do cho đồng bào của mình. Ông đã dẫn dắt họ vượt qua biển Đỏ và sa mạc, phá vỡ những tấm ván ghi mười điều răn của Chúa khi ông nhìn thấy người dân thờ phụng đồng tiền.

Đó là những lối hành động có thể làm cho người khác phải “choáng váng”. Sau tất cả những thành tích ông đạt được, hẳn là Moses có thể dễ dàng thuyết giảng rằng “Chúng ta sẽ làm thế này vì ta nắm quyền lực tối cao, và ta tuyên bố như vậy! Nếu không có ta, các ngươi không thể làm được những điều này. Nếu các ngươi muốn nói chuyện với ta, hãy sắp xếp lịch hẹn trước qua trợ thủ Aaron của ta. Nhưng nếu ngươi là một kẻ chống đối ta dù ở bất kể điểm nào thì hãy quên cuộc hẹn đó đi!”

Thật kỳ lạ, Kinh Thánh cho chúng ta thấy một điều trái ngược: “Giờ đây Moses là người rất khiêm nhường, khiêm nhường hơn bất kỳ ai”. (Num. 12:3) Ở nhiều thời điểm khác nhau trong Kinh Cựu Ước, Moses cúi mặt xuống đất và quả quyết rằng mình “không xứng đáng làm người lãnh đạo”. Nhưng mỗi lần như vậy, ông lại được yêu cầu phải tiếp tục lãnh đạo.

Moses không phải là nhà lãnh đạo miễn cưỡng duy nhất trong Kinh Thánh. Một người lãnh đạo vĩ đại biết đặt tầm vóc bản thân và tầm vóc công việc trong mối quan hệ phù hợp, và có rất nhiều “những vị lãnh đạo khiêm nhường” như thế này. Thậm chí, bạn còn có thể nói rằng mỗi khi cần có một vị lãnh tụ vĩ đại thì sẽ xuất hiện một người vô cùng khiêm nhường:

“Ta là ai… và gia đình ta như thế nào mà ta lại có thể trở thành con rể của đức vua được?… Ta chỉ là một người nghèo, không có địa vị gì”. (David, sau này nhanh chóng trở thành một trong những vị vua vĩ đại nhất của Do Thái, do kết hôn cùng con gái của Saul, 1 Sam. 18)

“Nhưng con chỉ là một đứa trẻ… Vì ai có thể trị vì những thần dân vĩ đại này của Người được?” (Solomon, con trai của David, khi lên tiếp nhận ngai vàng, 1 Kings 3:7-9)

“Vì vậy, bất kỳ ai trở nên khiêm nhường như đứa bé này đều là người vĩ đại nhất trên Thiên đường”. (Jesus, Matt. 18:4).

Đây là những quan điểm vô cùng lôi cuốn. Nhưng liệu chúng có áp dụng trong thế giới kinh doanh hiện đại được hay không? Một vài nhân vật cốt cán thành công nhất, cứng cỏi, kiên định và tham vọng nhất đã tôi luyện những đức tính này với sự khiêm nhường. Phong cách lãnh đạo của họ có thể không phải là bản sao chính xác phong cách của Moses hay Jesus (hay là của ai đi chăng nữa), nhưng dù sao họ cũng đang thể hiện tính khiêm nhường.

Một viễn cảnh khiêm nhường

Jamie Bonini đủ hiểu biết để trở nên khiêm nhường khi ông giữ chức vụ Giám đốc của một nhà máy Chrysler lớn gần Windsor, Ontarino. Ông dành nhiều thời gian trong học viện hơn là làm trong lĩnh vực sản xuất, và thay vì giả vờ như “cái gì cũng biết”, ông thừa nhận điểm yếu của mình và đề nghị được giúp đỡ. Ông đã làm cái việc mà không một giám đốc tiền nhiệm nào của công ty từng làm − ông thường xuyên đi thăm khu vực sản xuất. Khi có việc xảy ra không như yêu cầu, ông đổ lỗi cho quy trình sản xuất chứ không quy cho công nhân và yêu cầu họ giúp đỡ hoàn thiện quy trình.2

Phong cách quản lý đầy nhún nhường của Bonini rất giống phong cách của Vua David. Giữa chiến trận, vua David phải chịu đựng cơn khát cháy cổ. Một số “chiến binh dũng mãnh” của Ngài, vốn trung thành đến nỗi chỉ có thể bị lôi cuốn bởi chính vị lãnh tụ như David, đã đề nghị được phá vòng vây của quân thù, mạo hiểm mạng sống để mang nước về cho Người! Vua David từ chối, không chịu để họ phải hy sinh như vậy. Ngài tràn đầy tin tưởng khi ở đầu chiến tuyến với những chiến binh này và không muốn bất kỳ người nào phải hy sinh mạng sống của mình chỉ để vị lãnh tụ của mình thoải mái hơn chút ít.

Cựu Giám đốc điều hành Don Tyson của Tyson Foods cũng là một nhà lãnh đạo mà sự khiêm nhường đã giúp tăng cường tính hiệu quả trong công việc của chính ông cũng như lòng trung thành từ phía đội ngũ nhân viên. Hàng ngày, người đứng đầu của hãng sản xuất thực phẩm khổng lồ này đều xuất hiện với bộ đồng phục màu nâu có thêu chữ “Don” trên túi áo ngực.3 Và sau đây là ví dụ về Andy Grove của Tập đoàn Intel làm việc trong một căn phòng nhỏ có không gian mở, thực sự không có gì khác biệt so với căn phòng của một trợ lý văn phòng bình thường.

Thể thao thường được coi là lĩnh vực mà “chỉ có kẻ kiêu ngạo mới tồn tại được”. Ngày nay, khi ngày càng có nhiều vận động viên kiếm hàng triệu đô la và thể hiện thái độ “lên mặt”, nhiều huấn luyện viên đã phải thể hiện những thái độ còn hung hãn hơn. Có rất nhiều điệu bộ tức giận hung hãn giả tạo đã được dựng lên khi những huấn luyện viên trung niên đang cố gắng ép các cậu choai choai được trả lương quá cao phải tuân theo khuôn phép, luyện tập có kỷ luật trong cũng như ngoài sân tập. Và ông ta buộc họ phải đặt mục tiêu của toàn đội lên trên vinh quang cá nhân.

Đôi khi, những xung đột về lòng tự trọng có thể dẫn đến bạo lực. Bobby Knight, cựu huấn luyện viên đội bóng rổ tại trường Đại học Indiana, nổi tiếng vì đã hăm dọa và lăng mạ cầu thủ của mình và cuối cùng bị thay thế sau khi đã dùng vũ lực tấn công một sinh viên. Về phía các cầu thủ, Latrell Sprewell của Liên đoàn bóng rổ Quốc gia đã phải chuyển đội sau khi hành hung huấn luyện viên của mình.

Sự kiêu ngạo và bạo lực của cả huấn luyện viên lẫn cầu thủ đều được xóa nhòa theo năm tháng vì đội của họ đã giành chiến thắng. Nhưng có lẽ huấn luyện viên bóng rổ trường đại học thành công nhất của mọi thời đại, John Wooden của UCLA, đã có được kỷ lục số lần vô địch giải NCAA nhờ tính khiêm nhường, chứ không phải là tính tự trọng cá nhân, bạo lực, hay lòng tham.

“Wooden hoàn toàn tin tưởng vào Chúa”, Brian De Biro, người viết tiểu sử của ông viết. “Điều này giúp ông có thể cân bằng giữa tính khiêm nhường thuần túy với niềm tin vững chắc vào bản thân mình”. (Chúng ta chưa bao giờ nghe nói Wooden được ví như Moses trong chương trình thể thao của mình, nhưng cũng có thể so sánh như vậy). “Ông không bao giờ theo đuổi sự hoàn hảo bởi ông tin rằng đó là điều duy nhất chỉ có Chúa mới thực hiện được”. (Đây mới là tính khiêm nhường thật sự). “Ông không bao giờ quên rằng chính mình cũng có khả năng mắc sai lầm và vì vậy ông có thể nhìn nhận rằng những sai lầm chỉ là nhất thời, không phải là vết tì vĩnh viễn trong tính cách”.4

Một nhân vật trong Kinh Thánh cũng không bao giờ quên rằng bản thân mình cũng mắc sai lầm, chính là tông đồ của Jesus, Thánh Peter. Một lần khi Cornelius tiếp xúc với Thánh Peter, viên tướng La Mã này đã rất nóng lòng được nghe lời giảng đạo của Thánh nên đã quỳ xuống chân Ngài để thể hiện sự tôn kính. Đây có thể là thời điểm tuyệt vời cho những kẻ thiếu khiêm nhường có điều kiện “làm ra vẻ bề trên” đối với Cornelius và đóng vai “một vĩ nhân” hoặc tỏ ra rằng chính ta đây là đại diện của Chúa. Nhưng Peter lại phản ứng rất mực khiêm nhường: “Thánh Peter đỡ anh ta đứng dậy. ‘Hãy đứng lên,’ Người nói. Ta chỉ là một con người bình thường mà thôi”. (Acts 10:25-26)

Một điển hình thời nay về tính khiêm nhường là Bary Bossidy, cựu Giám đốc điều hành của Allied Signal, người thấy rõ về tiềm năng tiêu cực trong việc tuyên dương giám đốc điều hành quá mức, một phiên bản hiện đại của chủ nghĩa sùng bái thánh thần. “Trước đây, người ta từng cho rằng là một giám đốc điều hành có nghĩa là bạn biết tất cả mọi thứ”, ông nói. “Nhưng đó là những công việc rất khiêm nhường. Và khi bạn càng tìm hiểu kỹ hơn, bạn càng nhận thấy có đủ mọi lý do để khiêm nhường, vì lúc nào cũng có quá nhiều thứ phải làm”.5

Tôi từng làm cho một công ty tư vấn có người lãnh đạo rất uy tín. Đối với những nhân viên hay hoài nghi, đôi khi điều đó có nghĩa là chúng ta phải làm mọi việc, trong khi ông ta hưởng hết mọi vinh quang, ví dụ như xuất hiện trên mạng lưới truyền hình, ký kết các hợp đồng đa lợi nhuận và thường xuyên được báo chí quốc gia phỏng vấn hay trích dẫn lời phát biểu. Người ta ít khi thấy được tính khiêm nhường hoặc xu hướng muốn tạo lòng tin nơi nhân viên của các vị chủ tịch.

Đó là lý do vì sao mà buổi thuyết trình của ông ta tại một cuộc họp thường niên của công ty chúng tôi lại có tác động như vậy. Đó là thời gian đầu chương trình PowerPoint mới xuất hiện. Vị chủ tọa có một bài phát biểu hết sức sôi nổi, trong đó ông phác thảo ra con số doanh thu và những mục tiêu về dịch vụ hàng hóa rất lớn cho công ty. “Và các bạn có biết ai sẽ thực hiện những mục tiêu này hay không?”, ông ta hỏi các thành viên tham dự cuộc họp. Ngay lập tức, “con trỏ PowerPoint”, rất phổ biến ngày nay, từ màn ảnh rộng chỉ thẳng vào chúng tôi. Có vài tiếng xì xào nho nhỏ. Lại một lần nữa, chúng tôi phải làm tất cả mọi việc để vị chủ tịch hưởng hết vinh quang.

Nhưng sau đó ông ta nói thêm: “Ồ, tôi quên mất một người khác nữa sẽ cùng thực hiện những nhiệm vụ này”. “Con trỏ” quay ra chỉ thẳng vào ông ta. Mọi người phá lên cười. Có lẽ đó chỉ là một câu nói mang tính hình tượng, nhưng vị lãnh đạo dũng cảm của chúng tôi nói rằng ông ta sẵn sàng đối mặt với những điều mà chúng tôi cho rằng ông sợ nhất: cùng chung chiến hào với những nhân viên tầm thường, cùng đổ mồ hôi vì thành quả với chúng tôi, chứ không chỉ một mình giành lấy vinh quang, danh tiếng và phần thưởng. Mặc dù lúc đó không ai trong chúng tôi nói rằng hành động này khiến mọi người liên tưởng đến việc Vua David cùng ra trận với các “chiến binh dũng mãnh” của Người, nhưng đó đích thị là mặt khiêm nhường của vị lãnh đạo mà trước đó chúng tôi chưa hề nhận ra.

Mặc dù vậy, xét về tính khiêm nhường và quên mình thực sự, thời nay chẳng có mấy ai có thể sánh được với các môn đồ của Jesus. Họ tin vào những thông điệp của mình một cách sâu sắc nên tự nâng mình lên thành một người không có gì cần tranh cãi. Lẽ ra họ có thể sử dụng thân phận của mình như một phần trong “vòng tròn nội tâm” để nâng cao danh tiếng bản thân. Nhưng thay vì thế, họ hạ thấp cái tôi của mình bằng cách lệ thuộc vào sự phán xét của con người mà họ cho là chúa tể và đấng cứu thế. John, người theo giáo phái Baptist có lẽ là người có tài hùng biện nhất về sự hạ thấp cái tôi của mình:

“Tôi là bạn của chú rể và thành công của anh ấy mang lại cho tôi niềm vui trọn vẹn” (John, trả lời chúa Jesus, John 3:30)

“Sau này sẽ xuất hiện một người còn mạnh mẽ hơn cả tôi, người mà đôi giày của anh ta tôi cũng không mang nổi” (Luke 3:15)

“Tôi không phải Đức Chúa, cũng không phải là Elijah, nhưng tôi được cử đến trước Người… Người chắc chắn sẽ vĩ đại hơn; còn tôi sẽ chẳng là gì cả”. (John 3:28)

Tất nhiên, sự khiêm nhường vô cùng của “Giám đốc điều hành” − chính là Jesus − chính là điều cổ súy cho tính khiêm nhường đó nơi các môn đồ của Jesus. Người là chuyên gia trong việc tự hạ mình và tạo niềm tin nơi những người “tùy tùng”. Khi họ đòi rửa chân cho Người, Người cũng yêu cầu được rửa chân cho họ. Có rất nhiều nhà lãnh đạo thời nay cũng nhận ra rằng nếu không có những người đi theo ủng hộ, thành công của họ hẳn là rất bé nhỏ mà thôi.

Tính khiêm nhường và tinh thần đội nhóm

Các nhà lãnh đạo của các thời đại khác (Tập đoàn Rockefellers và Tập đoàn Goulds) không mấy nổi tiếng về tính khiêm nhường và tinh thần hợp tác đội nhóm. Nhưng các nhà lãnh đạo về sau này bắt đầu nhận ra rằng không một cá nhân nào, dù họ có sáng tạo, hiểu biết hay giàu có đến đâu đi chăng nữa, có thể đảm bảo chắc chắn thành công của cả một công ty. Tính khiêm nhường đang tạo ra sự tiến triển trong hàng ngũ lãnh đạo điều hành.

Ví dụ như khi Bill Flanagan, Phó Chủ tịch điều hành của Tập đoàn Amdahl Corporation, được hai nhà nghiên cứu Kouzes và Posner đề nghị phát biểu về đức tính cá nhân mà ông cho là tốt nhất của mình. “Sau một lúc, Flanagan nói ông không thể nêu lên được. Giật mình, chúng tôi hỏi ông lý do tại sao. ‘Vì đó không phải là đức tính tốt nhất của cá nhân tôi. Đức tính này không phải là đức tính tốt nhất của riêng tôi. Không phải của tôi, mà là của chúng ta”.6

Walter Shiply của ngân hàng Citibank nói, “Chúng tôi có 68 nghìn nhân viên. Với một công ty có tầm cỡ như vậy, tôi không chỉ ‘điều hành kinh doanh’… Công việc của tôi là tạo ra một môi trường giúp mọi người có thể thúc đẩy lẫn nhau vượt lên chính bản thân mình… Tôi được tín nhiệm vì đường lối lãnh đạo của tôi giúp chúng tôi đạt được thành công. Nhưng chính các nhân viên của tôi mới là người thực hiện được điều đó”.7

Bob Tillman, Giám đốc điều hành của Lowe, một chuỗi công ty bán lẻ các sản phẩm phục vụ nâng cấp nhà cửa, thậm chí còn không thích trả lời phỏng vấn “cá nhân” vì theo ông, mọi thành công của công ty không thuộc về riêng một cá nhân nào cả. “Nếu các nhân viên quan hệ công chúng của công ty không gây áp lực cho tôi thì tôi đã chẳng tham gia trả lời phỏng vấn. Và lý do là… tôi không đồng tình với việc tách riêng đường lối lãnh đạo của chúng tôi khi… nói về thành công của công ty. Một người không thể tự mình gây dựng cũng như điều hành một công ty… càng đề cao một cá nhân, bạn càng tự tách mình ra khỏi chính tập thể đó”.8

Ray Gilmartin, Giám đốc điều hành của Công ty Merk, nói rõ hơn về vấn đề này: “Nếu tôi đưa ai đó lên trang bìa của tạp chí Tuần san Kinh doanh hay Fortune, thì đó phải là… một người đứng đầu tổ chức nghiên cứu của chúng tôi, chứ không phải bản thân tôi. Hoặc nếu không tôi sẽ đưa cả nhóm lên trang bìa”.9

Lou Gerstner lại nổi tiếng vì phong cách điều hành cứng rắn, kiên định, thẳng thắn không hề nhún nhường của mình. Nhưng ngay cả Gerstner khi bị hỏi dồn cũng phải trở nên nhún nhường: “Không phải tôi đã làm được điều đó”, ông nói khi nhắc đến bước ngoặt kỳ diệu của IBM kể từ lúc ông trở thành giám đốc điều hành. “Chính là 280 nghìn con người đã làm nên điều đó. Chúng tôi tạo ra sự thay đổi về trọng tâm, sự thay đổi về mối quan tâm và với một đội ngũ những con người vô cùng tài năng… họ đã thay đổi cả công ty”10

Dan Tully của Công ty Merrill Lynch phát biểu: “Thật đáng ngạc nhiên trước những gì bạn có thể làm được khi bạn không mưu cầu toàn bộ danh vọng. Tôi thấy chẳng có gì thực sự là ý tưởng của một cá nhân”.11

Bernie Ebbers, Giám đốc điều hành của MCI WorldCom, cho rằng bản thân mình không phải là ông chủ mà chỉ là một “người đầy tớ”. “Tôi nhìn nhận vị trí đầy tớ của mình trong công ty này như một cơ hội mà Chúa đã ban tặng cho tôi. Và rằng nguyên tắc cơ bản trong đời tôi là phụng sự Người và phụng sự mọi người qua chính cơ hội mà Người ban tặng cho tôi… Chúng ta thường quên mất một điều rằng chính những người đang làm việc cùng ta kia mới thực sự giúp chúng ta có được vị trí như bây giờ”.12

Kinh Thánh nhắc nhở chúng ta rằng tất cả các bộ phận trên cơ thể, dù cao quý hay khiêm nhường, đều quan trọng như nhau về mặt chức năng. “Mắt không thể nói với tay: ‘Tôi không cần anh!’ Và đầu không thể nói với chân: ‘Tôi không cần anh!’ Ngược lại, tất cả những bộ phận cơ thể tưởng như kém cỏi hơn đó lại là những bộ phận không thể thiếu được, và những bộ phận mà ta cho rằng kém trân trọng hơn thì lại cần được chúng ta đối xử trân trọng đặc biệt… không nên có sự phân biệt trong cơ thể, các bộ phận cần được quan tâm đồng đều lẫn nhau”. (1 Cor 12:21-26)

Thông điệp ẩn sau đoạn này là gì? Tất cả mọi người đều có tài năng của riêng mình, ai cũng có thể đóng góp cho cùng một sứ mệnh và một trong những nhiệm vụ của người lãnh đạo là đảm bảo rằng mỗi “bộ phận cơ thể” đều phát huy được hết giá trị và tài năng. “Cái đầu”, hay bộ phận điều hành, không thể tồn tại nếu thiếu “con tim” (bộ phận nhân lực hoặc dịch vụ khách hàng), hay “đôi chân” (bộ phận đưa tin, đội vận chuyển, hay phòng thư). Và người lãnh đạo khiêm nhường nhận thấy rằng không một bộ phận riêng lẻ nào có thể cao quý hơn những bộ phận còn lại, vì nó không thể tồn tại mà không có những bộ phận khác hỗ trợ.

Một tập thể chỉ phát huy tối đa vai trò của mình khi tất cả các thành viên (kể cả người đứng đầu) thể hiện tính khiêm nhường phù hợp đối với nhau. Điều này được thể hiện rất hay: “Hỡi tất cả mọi người, hãy khoác lên mình bộ cánh khiêm nhường khi đối xử với những người khác, vì Chúa trời chẳng ưa tính ngạo mạn nhưng lại ban ơn cho sự khiêm nhường”. (1. Peter 5:5)

Khiêm nhường khi đối mặt với sai lầm

Có một điều khiến cho năng lực lãnh đạo trở nên khó khăn đến vậy chính là do khi bạn càng thăng tiến cao hơn trong công ty, những sai lầm của bạn càng trở nên rõ ràng hơn và có tác động đến nhiều người hơn. Đó là lý do tại sao những người ở những vị trí cao nhất thường dành đáng kể thời gian để biện minh, bào chữa, hoặc che đậy những sai lầm của mình trước công luận và trước những người phải chịu hậu quả của sai lầm đó.

Những nhà lãnh đạo vĩ đại, ít ra đôi lúc, nếu không phải thường xuyên, là những người biết khiêm nhường mỗi khi thất bại và mắc sai lầm. Và thật trớ trêu thay, khả năng này không những không hủy hoại hình ảnh, uy tín và quyền lực của họ, mà ngược lại còn làm cho họ thêm vững vàng và mạnh mẽ.

Job có rất nhiều điểm mạnh. Dù vậy, ông cũng đủ dũng cảm để thừa nhận sự không hoàn hảo của mình: “Tôi không xứng đáng − làm sao tôi có thể trả lời anh đây? Tôi đặt tay lên miệng mình… Vì tôi coi thường bản thân mình và ân hận vô cùng trong cát bụi và tro tàn”. (Job 40:4, 42:6) Đoạn trích thể hiện tính khiêm nhường này không hề làm giảm sự phồn vinh của Job mà chỉ thúc đẩy thêm nữa. Ông gây dựng lại từ đống đổ nát để sau này làm chủ 14 nghìn con cừu, 600 con lạc đà, 1.000 con bò và 1.000 con lừa. Ngoài ra, ông còn được Chúa ban ơn cho thêm mười đứa con và thọ 140 tuổi, như vậy ông được hưởng thụ cuộc sống cùng con cái và cháu chắt mình.

Jack Welch, ngài chủ tọa vừa mới nghỉ hưu của General Electric, là một trong những doanh nhân thành đạt nhất của mọi thời đại. Trong suốt thời kỳ cầm quyền, ông đã có công làm tăng gấp bội lần số tài sản, lợi nhuận và giá cổ phiếu của công ty. Nhưng Welch cũng có khi mắc sai lầm. Bất kỳ một giám đốc điều hành nào trong một công ty hàng tỷ đô la cũng có thể mắc một vài sai lầm, thậm chí ngay cả khi họ là đại diện “duy nhất” trong số hàng tỷ người.

Ví dụ, chính Welch đã điều hành vụ GE mua tới 80% của Kidder Peabody với giá 600 triệu đô la; tổng giá trị thiệt hại của GE là 1,2 tỷ đô la. Welch không tìm cách giảm nhẹ sai lầm, cũng chẳng nhìn quanh xem có thể tìm được ai để đổ lỗi và khiển trách. “Tôi vừa gặp thất bại khi đem phần thưởng của mình trao cho những người trong khi đáng nhẽ họ phải chịu thất bại… Tôi luôn nói, nếu ngài Chủ tịch có thể mua Kidder Peabody và làm mọi việc rối tung cả lên, thì bạn cũng có thể làm bất kể điều gì… Giờ đây, nếu ngài Chủ tịch có thể làm thế và vẫn tồn tại thì bạn có thể cất cánh đi mọi nơi”.13

Không còn nghi ngờ gì nữa, cách tiếp cận đầy nhún nhường của Welch khi nhận trách nhiệm cho sai lầm của mình đã khuyến khích những người khác trong công ty GE (và cả ở rất nhiều các công ty khác đã học tập và coi GE là chuẩn mực) dám chấp nhận mạo hiểm và thể hiện tính khiêm nhường khi sự mạo hiểm kia không mang lại thành công.

Các bạn có nhớ Ahab, chồng của Jezebel không (xem Chương 1)? Ông ta có rất nhiều thói xấu, bao gồm cả việc dùng bạo lực để tranh chấp tài sản (giết Naboth để cướp vườn cây ăn quả của anh ta) và sùng bái thánh thần. Nhưng Ahab lại có một đức tính đáng quý − sự khiêm nhường. Khi Ahab hiểu ra hành vi của mình mới hèn hạ làm sao, ông ta bèn xé toạc quần áo, mặc bao bố vào người và bắt đầu ăn chay. Ông ta điều chỉnh hành vi của mình sao cho nhũn nhặn và tử tế hơn khiến cho nhà tiên tri Elijah nhận xét: “Các người có nhận thấy Ahab đã tự hạ mình như thế nào không?… Vì ông ta đã tự hạ mình, nên ta sẽ không mang thảm họa đến trừng phạt ông ta nữa..”. (1 Kings 21:29). Tuy nhiên, con trai của Ahab đã phải chịu đựng sự trừng phạt vì rất nhiều tội lỗi khác của ông ta.

Thời nay, ban đầu Công ty Procter & Gamble đã hành xử thật sự ngạo mạn và mang đầy tính thù hận khi thông tin nhạy cảm về công ty bị rò rỉ cho Tạp chí Phố Wall năm 1991. Họ bắt đầu thuê cảnh sát tiến hành một cuộc điều tra hơn 800 nghìn đường dây điện thoại trong khu vực Cincinnati nhằm nỗ lực xác định kẻ báo tin. Chẳng bao lâu sau, họ nhận thấy những nỗ lực của họ không những không đem lại kết quả gì mà còn làm tình hình thêm trầm trọng. Các luật sư, công luận và thậm chí cả những nhân viên của Procter & Gamble cũng lên tiếng phản đối mạnh mẽ.

Một công ty thực sự ngạo mạn hẳn là đã giữ vững những phản ứng thông tin sai lệch ban đầu của họ. Thực ra, càng bị tấn công thì họ càng có thể giữ vững lập trường của mình. Nhưng Procter & Gamble đã nhận ra rằng họ vừa mắc một sai lầm nghiêm trọng và đã tới lúc tỏ ra khiêm nhường hơn. Giám đốc điều hành của họ đã viết một lá thư gửi nhân viên để xin lỗi vì “nhận định sai lầm”, khiến cho “rắc rối trở nên trầm trọng hơn cả rắc rối ban đầu!”14

Tình tiết này không những không làm suy yếu mà còn củng cố sức mạnh cho công ty. Nhờ sớm thừa nhận sai lầm của mình và chuyển sang những vấn đề quan trọng hơn, Procter & Gamble đã tránh được sai lầm do sự quá tự mãn, vốn thường tiêu diệt và phá hủy cả con người lẫn các công ty. Họ đã tránh được số phận thường thấy của những công ty không có khả năng nhún mình khi đối mặt với sai lầm. Điều này đã được viết rất ngắn gọn trong Jeremiah 8:12: “Họ có xấu hổ về cách cư xử đáng chê trách của họ hay không? Không, họ chẳng hề xấu hổ chút nào, thậm chí họ còn không biết đỏ mặt. Vì vậy họ sẽ rơi vào sự thất bại, họ sẽ gục ngã khi bị trừng phạt”.

Procter & Gamble đã biết “đỏ mặt”. Đường lối lãnh đạo mang tính quyết định này đã cứu họ khỏi bị rơi vào tình trạng sụp đổ, có thể là mãi mãi.

Một vị vua trong thời kỳ Kinh Thánh cũng đã biết xấu hổ là Rehoboam. Ngài đã thống nhất vương quốc, nhưng lại sao nhãng những điều răn của Chúa Trời. Vì vậy Chúa đã bỏ rơi ngài giữa vòng vây kẻ thù như một hậu quả tất yếu cho sự bất trung. Khi đối mặt với hậu quả này, Rehoboam có thể đã trở nên ngạo mạn hơn, từ bỏ đức tin của mình và càng trượt xa hơn vào con đường thờ phụng thánh thần. Tuy nhiên, “những vị lãnh đạo của Do Thái và nhà Vua đã tự biết nhún mình, và nói: ‘Chúa công bằng.’” Chúa Trời đáp lại: “Vì họ đã biết nhún mình nên ta sẽ không hủy diệt họ mà sẽ nhanh chóng giải thoát cho họ”. (2 Chron. 12:6-7)

Có lẽ nhà lãnh đạo chính trị khiêm nhường nhất của thế kỷ XX là Mahatma Gandhi.

Cũng giống như Moses, ông hoàn toàn đặt cái tôi và nhu cầu thoả mãn cá nhân dưới tầm nhiệm vụ tối quan trọng, đó là giải phóng cho nhân dân khỏi cảnh nô lệ. Gandhi luôn luôn ăn mặc giản dị, sinh hoạt tiết kiệm và tránh những hình thức thể hiện quyền lực và phô trương thanh thế.

Tính khiêm nhường của Gandhi đã vượt qua được những thế lực lớn về mặt xã hội và chính trị mà ông luôn tìm cách kiềm chế vì nền độc lập của nhân dân, đức tính đó đã lan rộng tới từng cá nhân. Một lần, có bà mẹ mang con mình đến gặp “Mahatma vĩ đại”. Bà ta than phiền: “Thằng bé không ngừng đòi ăn kẹo, như vậy rất có hại cho nó”. Chắc chắn con người vĩ đại này có thể tác động đến cậu bé để cậu ngừng ăn kẹo. Thật ngạc nhiên, Gandhi bảo bà ta cứ đi và hãy quay lại sau một tháng nữa. Ngay khi bà quay lại, lập tức ngài chỉ bảo để cậu bé không ăn kẹo nữa.

“Vậy tại sao ngài không dạy con trai tôi ngay khi chúng tôi đến đây vào tháng trước?” Người phụ nữ hỏi. “Vì lúc đó chính ta cũng vẫn còn đang ăn kẹo”, nhà chính khách vĩ đại đã trả lời như vậy. Đó là một sự khiêm nhường có thể làm lay chuyển một con người hay cả triệu người.

Chủ tịch Roger Sant và Giám đốc điều hành Dennis Bakke của AES là hai nhà lãnh đạo sẵn sàng tha thứ những lỗi lầm trung thực của nhân viên. Tại sao họ lại có thái độ bao dung đến như vậy? “Có lẽ vì tính khiêm nhường mà họ đã nói: ‘Chúng tôi là những người đi tiên phong, đưa ra những quyết định lớn lao và mắc những sai lầm cũng lớn… Trong vài ba dự án đầu tiên, (chúng tôi) thực sự đã thất bại nặng nề… Lẽ ra chúng tôi đã bị đem ra phơi nắng rồi.’”

Trong suốt sáu năm, nhà máy điện đầu tiên của Sant và Bakke lỗ tới 20 triệu đô la mỗi năm. Họ mua một mỏ dầu và lỗ thêm 20 triệu đô la nữa. Họ lại mua một máy tuốc bin thử nghiệm và ngay sau đó chiếc máy này bị nứt.

“Toàn bộ dự án đầu tư đó ngốn bao tiền bạc hàng năm trời, cho đến khi người của công ty tìm ra cách để ổn định nó. Giờ đây, mọi thứ đã đi vào ổn định, chúng tôi chẳng có nhiều công lao trong việc đó”, những nhà lãnh đạo cấp cao nhất, những người đã học được tính khiêm nhường qua những trải nghiệm khó khăn, đã phát biểu như vậy. “Việc thừa nhận ngay lỗi lầm của bạn có điểm tốt là nó giúp chúng ta chuyển hướng nhanh và tìm giải pháp năng động dễ dàng hơn nhiều. Bạn không phải ngồi đấy lãng phí thời gian vào việc tìm ai đó để mà trách cứ”.15

Khiêm nhường sẽ được “đền đáp”

Lại một phép nghịch hợp nực cười khác nữa chăng? Mỉa mai thay, từ xưa tới nay, tính khiêm nhường đã đền đáp xứng đáng trên thực tế. Để tin vào điều này không phải là một quá trình dễ dàng, nhưng thường rất hiệu quả.

Vua Solomon đã được chọn để “thử thách tính khiêm nhường” khi Chúa hiện ra trong giấc mơ và nói: “Con hãy yêu cầu ta ban cho con bất kỳ điều gì con muốn”. Solomon đã có thể bắt chước Vua Midas, cầu xin tất cả những gì ông ta chạm vào đều sẽ biến thành vàng. Nhưng thay vì điều đó, ngài đã khiêm tốn cầu mong sự thông thái: “Con chỉ là một đứa trẻ và không biết làm cách nào để thực hiện tốt nghĩa vụ của mình. Vì vậy xin hãy cho bầy tôi trung thành của người một trái tim sáng suốt… Vì ai có thể trị vì những thần dân vĩ đại này của Người được?”

Câu trả lời của Chúa đối với yêu cầu khiêm tốn này là ban cho Solomon mọi thứ ngài có thể cầu xin ở Chúa: không chỉ một trái tim thông thái và sáng suốt, mà còn cả sự thịnh vượng, sự tôn kính và cuộc sống trường thọ. (1 Kings 3:7-14)

Tính khiêm nhường cũng đền đáp xứng đáng cho những nhà lãnh đạo thời nay giống như các vị vua trong Kinh Thánh. Khi trở thành Giám đốc điều hành của Avis vào những năm 1970, Robert Townsend đã đặt mục tiêu hòa đồng lên hàng đầu khi ông cho phá bỏ những phòng ăn, bãi đỗ xe dành riêng cho cấp lãnh đạo và cả những biểu tượng phô trương khác. Thể hiện tính khiêm nhường rõ nét hơn nữa, Townsend bộc lộ tính phê bình nghiêm khắc khi thẳng thắn thừa nhận lỗi lầm hơn nhiều so với cách vốn đã quen được các giám đốc điều hành cùng thời sử dụng.

“Thừa nhận lỗi lầm của bạn một cách cởi mở, có khi còn rất hồ hởi”, ông viết trong bài có tựa đề Tiến tới tổ chức (Up the organization). “Giúp khuyến khích các đồng sự có những hành động tương tự bằng cách đồng cảm với họ”. Townsend thừa nhận rằng “số điểm ghi được trung bình” của mình có lẽ cũng không nhiều hơn con số 0,333. “Nhưng những sai lầm của tôi được đưa ra thảo luận rộng rãi và các bạn tôi không giúp gì nhiều trong việc sửa chữa những lỗi lầm đó”.16 Ông và Đức Vua Solomon có lẽ sẽ làm việc rất ăn ý trong ban cố vấn lãnh đạo.

Một điển hình nữa rất thích hợp để bổ sung vào Ban trợ lý lãnh đạo là Steve Chaddick, Phó Chủ tịch cao cấp của các hệ thống và công nghệ thuộc Tập đoàn Ciena. Những gì công ty ông thu được từ Omnia Communications hứa hẹn sẽ giúp công ty cung cấp dịch vụ băng tần ngày càng rộng hơn cho các doanh nghiệp và gia đình. Đó là một động thái táo bạo, nhưng cuối cùng, kiến trúc đó vẫn còn thiếu sót và bị gác lại. Cổ phiếu rớt giá từ 51 đô la xuống còn tám đô la chỉ trong có vài tháng. Nhưng ít nhất Ciena có thể thừa nhận rằng họ đã mắc sai lầm, cho phép họ chuyển hướng đi thay vì duy trì một giai đoạn đầy tai họa. Chaddick nói: “Phần lớn văn hóa doanh nghiệp đều không có khả năng chấp nhận sai lầm. Chúng tôi chỉ dẫn từ trên xuống dưới rằng đôi khi chúng tôi cũng sẽ sai lầm”.17

Jack Stack của Springfield Re cũng thấy rằng tính khiêm nhường sẽ mang lại hiệu quả. Nhiều nhà lãnh đạo, khi đối mặt với một cuộc đấu tranh của công đoàn, ngay lập tức sẽ cho rằng thể hiện một phong cách ngạo mạn và bạo lực là chiến lược đáng lựa chọn hàng đầu. Stack lại chọn cách khác, một cách có lẽ đến với ông hết sức tự nhiên vì ông đã bắt đầu làm việc ở vị trí thư ký phòng thư khiêm tốn. “Chúng tôi quỳ gối xin họ hãy tin tưởng chúng tôi. Chúng tôi đã hạ mình”. Có thể đó là sự chân thành nơi ông, cũng có thể đó là tính khiêm nhường, nhưng những nỗ lực của Stack mang lại kết quả là có tới 3/1 phiếu chống lại công đoàn.

Gã khổng lồ trong lĩnh vực dược phẩm, hãng Pfizer có thể đã (và đôi khi đã làm vậy) quẳng đi hàng tỷ đô la từ nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh và cả nhân viên của họ. Nhưng William Steere muốn công ty ngừng ngay những hành động ngạo mạn ấy. “Tôi ghê tởm sự ngạo mạn”, Steere tuyên bố. “Nếu tôi thấy tính cách này ở Giám đốc sản phẩm hay một nhà nghiên cứu khoa học, tôi sẽ lên tiếng phản đối ngay… Tính ngạo mạn chính là khởi đầu của việc đặt dấu chấm hết đối với sự linh lợi. Những công ty ngạo mạn − các nhà lãnh đạo nữa − thường thất bại trong việc nhận ra và giải quyết các mối đe dọa. Họ cũng sẽ bỏ lỡ mất các cơ hội hợp tác với những người khác, vì họ muốn tự mình làm hết mọi việc”.18

Hãy tưởng tượng rằng nếu Pharaoh mà từng lanh lợi hơn và mong muốn một liên minh bình đẳng với người Hebrew, hoặc nếu Haman mà liên kết cùng Mordechai để tạo ra một vương quốc giao lưu tôn giáo ở Ba Tư cổ đại. Sự thiếu khiêm tốn rất hay che mắt những nhà lãnh đạo trước sức mạnh tuyệt vời của các liên minh và trước những hậu quả mang tính hủy diệt của những tham vọng ngạo mạn.

Giá mà các nhà lãnh đạo đã thất bại của thời Kinh Thánh (và cả những vị lãnh đạo thời nay) để ý hơn đến những lời cảnh báo như thế này:

“Chúa chỉ dành một ngày cho tính tự đắc và kiêu ngạo, vì chúng sẽ bị hạ thấp”. (Isa. 2:12)

“Vì ngươi nghĩ rằng ngươi thông thái như một vị chúa trời nên ngươi sẽ bị trừng phạt” (Ezekiel nói với Vua Tyre, Ezek. 28:3)

“Với những kẻ nói rằng: ‘Ta là người bất khả xâm phạm đối với mọi người’ − Những kẻ đó chỉ như mùi hôi thối trong mũi ta”. (Isa. 65:5)

Lãnh đạo là người phụng sự

Vài năm trước, có rất nhiều bài viết về “nhà lãnh đạo phụng sự”, những người có sức lôi cuốn người khác và đạt được những mục tiêu vĩ đại không phải bằng cách “ra oai hống hách” với người khác mà là phụng sự họ. Nhưng “nhà lãnh đạo phụng sự” không phải là hiện tượng mới, mà cũng bắt nguồn từ các điển tích trong Kinh Thánh.

Trong khi Jesus là vị lãnh tụ phụng sự nổi tiếng nhất thì khái niệm đó đã xuất hiện trước Người gần 1.000 năm. Vua Rehoboam, người kế vị ngai vàng của Do Thái, bị đặt trong tình thế nan giải − phải làm sao để thúc đẩy thần dân Do Thái ủng hộ ngài trên con đường kế tục sự nghiệp vĩ đại của Vua cha Solomon (1 Kings 12). Những người đi theo tâu rằng: “Cha của người đã đặt ách thống trị quá nặng lên vai chúng tôi, nhưng nếu giờ đây người giảm bớt lao động hà khắc và những gánh nặng kia đi thì chúng thần sẽ phục vụ người”.

Giống như bao nhà lãnh đạo sáng suốt khác, Rehoboam lên danh sách tìm kiếm một đội ngũ những người cố vấn: Ngài hỏi những người lớn tuổi đã từng phò tá cha ngài xem nên đáp lại lời yêu cầu trên như thế nào? Họ khuyên ngài rằng: “Nếu ngày nay ngài trở thành người phụng sự cho những người kia và tận tụy với họ thì họ sẽ luôn là phụng sự người”.

Do ngạo mạn, Rehoboam quyết định bỏ ngoài tai lời khuyên này. Ngược lại, ông ta trả lời: “Cha ta đặt ách áp bức nặng nề lên các ngươi; ta sẽ còn tăng thêm mức nặng hơn nữa. Cha ta trừng phạt các ngươi bằng roi da; ta sẽ trừng phạt các ngươi bằng bọ cạp”. Sự ngạo mạn bướng bỉnh và sự độc ác của Rehoboam đã khiến cho ông ta trở thành người cai trị cuối cùng theo “Thuyết X”, ngay cả đối với thời đại Kinh Thánh. “Kết cục” của ông ta là gì? Nhân dân Do Thái ném đá vào người cai quản do Rehoboam bổ nhiệm để giám sát lực lượng lao động cho đến chết và chính Rehoboam cũng phải chạy tháo thân khỏi Jerusalem trong chiếc xe ngựa chiến để thoát khỏi cái chết. Nhân dân phế bỏ ông và tôn đối thủ của ông, Jereboam, lên làm Vua toàn cõi Do Thái.

Có lẽ chỉ những người không xuất thân từ hoàng tộc giàu sang mới hoàn toàn đi theo đường lối lãnh đạo phục vụ tận tụy. Jesus chính là một người như vậy. Người được sinh ra trong một máng cỏ và vương miện của Người làm từ những cây gai. Một con người như vậy không chỉ có thể giảng giải về cách lãnh đạo phục vụ tận tụy mà Người còn có thể thực hiện được như thế và những hành động thực tế của Người đã thúc đẩy các môn đồ của Người noi gương.

Chẳng hạn như câu chuyện sau: mẹ của hai môn đồ của Jesus đến gặp Người và yêu cầu Người hãy ban cho họ một đặc ân là có được một chỗ ngồi tại bàn của Người: “Xin hãy ban cho một đứa được ngồi bên phải ngài và một đứa ngồi bên trái ngài”.

Khỏi nói việc này đã gây ra sự sửng sốt và ghen tỵ nơi các môn đồ khác như thế nào. Jesus nhanh chóng gạt bỏ quyền ưu tiên này: Điều quan trọng nhất không phải là những biểu hiện bên ngoài của quyền lực (vị trí chỗ ngồi) mà là sự phục tùng của người khác: “Các ngươi đã biết những kẻ thống trị của những người không theo đạo nào đã đàn áp họ như thế nào… Các con không phải là những kẻ như vậy. Ngược lại, bất kể ai trong số các ngươi muốn trở nên vĩ đại thì người đó phải là người phụng sự của các ngươi… giống như Con trai của Chúa Trời giáng thế không phải để được người ta phụng sự mà là để phụng sự con người”. (Matt. 20:20-28)

Jesus “coi thường bản thân mình, chỉ coi mình đương nhiên là một người phụng sự người khác” (Phil. 2:7) và khi làm việc đó có lẽ Người đã có ảnh hưởng tới cuộc sống của nhiều người hơn bất kỳ ai khác trong mọi thời đại. Hành động để lại ấn tượng mạnh mẽ nhất về tính khiêm nhường của Jesus là việc rửa chân cho các môn đồ. Thật khó mà tưởng tượng được một nhà lãnh đạo thời nay có thể hành động hạ mình đến thế; đó đúng là tài năng vĩ đại của Jesus khi Người không bao giờ mất đi sức lôi cuốn người khác, ngay cả qua những hành động nhún nhường nhất.

“Người đổ nước vào một cái chậu và bắt đầu rửa chân cho các môn đồ, dùng chiếc khăn quấn quanh mình lau khô chân… Người đến chỗ Simon Peter… ‘Không’, Peter nói, ‘Người không bao giờ phải rửa chân cho con.’ Jesus trả lời: ‘Nếu ngươi không để ta rửa chân cho, thì ta và ngươi sẽ không còn quan hệ gì nữa.’ ‘Vậy thì, Chúa tôn kính,’ Simon Peter đáp lời, ‘không chỉ chân, mà xin ngài hãy rửa sạch cả tay và đầu con nữa nhé!’ ’’ (John 13:3-9)

Herb Kelleher của Hãng hàng không Southwest Airlines là một tín đồ thực sự của tư tưởng lãnh đạo phục vụ tận tụy. “Tôi coi cấp lãnh đạo là những người phục vụ tận tụy… Những lãnh đạo giỏi giang nhất… cũng phải là những người tùy tùng giỏi giang. Bạn phải sẵn sàng hy sinh cái tôi của mình vì yêu cầu của công việc”. Những gì chúng ta vừa nghe không chỉ là cách nói hoa mỹ. Quả thực Kelleher “tận tụy với những người phục vụ mình”, giúp người mang hành lý xách các va ly và giúp người phục vụ chuyến bay phục vụ cả những người bình thường nhất.19

Điều khiến cho những hành động này có hiệu quả chính là bởi sự chân thành của ông khi thể hiện tính khiêm nhường. Nếu tính khiêm nhường không phải là đức tính tốt của bạn, hoặc đó không phải là phong cách của bạn, thì đừng cố bắt chước “phong cách Herb Kelleher” làm gì. Bạn phải thực sự khiêm nhường để hành động và phát triển được như thế; các nhân viên sẽ biết ngay nếu đó là sự khiêm nhường giả tạo. Nếu, sau khi rửa chân cho các môn đồ của mình, Jesus đi ngay ra ngoài ăn một bữa tối thịnh soạn với các chức sắc địa phương và tại đó Người nhận mọi danh tiếng về sự thành công đối với “tổ chức” của mình, thì việc rửa chân kia sẽ trở thành một nghi thức vô nghĩa và mang tính đạo đức giả.

Tính khiêm nhường có nghĩa là thừa nhận rằng người lãnh đạo quyền uy nhất không phải là người hoàn toàn kiểm soát mọi việc, và rằng điều thật sự làm cho những người lãnh đạo trở nên uy quyền lại không phải là khả năng lấy lòng người khác, mà là một điều gì đó sâu xa hơn thế. Như Steven Covey viết:

Người khiêm nhường nói: “Tôi không phải là người kiểm soát mọi việc; thực ra thì chính các nguyên tắc mới đang là người điều hành và điều khiển”. Để nói lên được điều đó cần phải có tính khiêm nhường vì suy nghĩ truyền thống là “Tôi là người điều hành”… Lối suy nghĩ này dẫn đến sự ngạo mạn − một kiểu tự kiêu vốn là nguyên nhân của thất bại. (Một ý nghĩ gợi nhớ lại những nhân vật như vua Saul, Samson, và Haman) Nhiệm vụ của con người là phải tận tụy. Cuộc sống là một sứ mệnh, chứ không phải là một sự nghiệp.20

Những nhà lãnh đạo vĩ đại trong Kinh Thánh như Moses và Jesus nhận thấy rằng sứ mệnh của họ trên trái đất này là phụng sự cho một mục tiêu còn vĩ đại hơn bất kỳ một nhà lãnh đạo hay một con người nào đi nữa. Một tấm gương điển hình ngày nay là Gary Heavin của Công ty Curves for Women cảm nhận thấy một “thôi thúc tiến tới sự vĩ đại” chính là trọng tâm của sự thành công. Thật trớ trêu, sự vĩ đại đó chỉ có thể đạt được bằng sự khiêm nhường. “Nếu bạn thực sự muốn trở thành người lãnh đạo vĩ đại, bạn phải là một nhà lãnh đạo tận tụy”, ông nói. “Công ty của chúng tôi làm việc theo mô hình kim tự tháp ngược; tôi ở dưới tận cùng − công việc của tôi là phụng sự”.

Heavin đã phụng sự đường lối của mình và giúp công ty ông trở thành chuỗi công ty phát triển nhanh đứng thứ ba trên thế giới.21

ServiceMaster là một công ty thực sự được thành lập trên nền tảng của đường lối lãnh đạo phục vụ tận tụy. 200 nghìn công nhân của công ty đang làm những công việc phục vụ người khác (lau chùi và đánh bóng sàn nhà, dọn sạch rác rưởi) và lãnh đạo của họ thì đang làm công việc phục vụ chính các nhân viên của mình. Charles Pollard, một Giám đốc điều hành lâu năm, trích dẫn rằng sự tận tụy chính là then chốt của đường lối lãnh đạo ông theo đuổi: “Thông thường, người lãnh đạo hay ngồi trong các văn phòng rộng rãi… và cho rằng họ biết và hiểu các nhân viên mà họ đang lãnh đạo… Những nhà lãnh đạo tận tụy sẽ lắng nghe và học hỏi từ chính những nhân viên cấp dưới. Họ… tránh được những cái bẫy mà rất nhiều nhà lãnh đạo được coi là thành công đã mắc phải − sự ngạo mạn thiếu hiểu biết”.22

Trên đời không thiếu gì những bàn chân để rửa. Những chiếc khăn và nước luôn sẵn sàng. Sự hạn chế, nếu có, chỉ là khả năng chúng ta dám xúc tiến và sẵn sàng thực hiện những gì mà ta yêu cầu người khác làm cho ta.

NHỮNG BÀI HỌC TRONG KINH THÁNH VỀ TÍNH KHIÊM NHƯỜNG

• Về thực chất, một nhà lãnh đạo cũng chẳng quan trọng hơn người của mình là mấy, nhưng hành động của họ thì quan trọng hơn rất nhiều.

• Dù bạn có thành công đến đâu hay dù bạn có nhận được nhiều lời tung hô đến đâu thì bạn vẫn chỉ là một con người, không phải là Chúa Trời.

• Hãy thể hiện sự cảm kích một cách chân thành (chứ đừng giả tạo) đối với tùy tùng của mình. Nếu không có họ, bạn sẽ làm được gì?

• Nhận rõ sự phụ thuộc lẫn nhau giữa bản thân mình và tất cả tùy tùng của mình; cái đầu sẽ là vô dụng nếu thiếu đi đôi tay hay đôi chân.

• Hãy trân trọng những tài năng độc nhất từ mỗi thành viên trong nhóm của bạn.

• Khi bạn càng ở vị trí cao hơn, sai lầm bạn mắc phải càng gây hậu quả nghiêm trọng hơn và bạn càng cần phải trở nên khiêm nhường hơn.

• Đừng đòi hỏi mọi người phải đạt tiêu chuẩn mà ngay chính bạn cũng chưa vươn tới.

• Phải hạ mình là một việc mạo hiểm, nhưng nó thường được đền đáp một cách đáng tin cậy.

• Một nhà lãnh đạo sẽ “vĩ đại” hơn những người khác chỉ khi nào người ấy phục vụ họ.