‘‘Người nào lưu ý đến các nguyên tắc sẽ chỉ ra được đường lối đúng đắn… nhưng kẻ nào bỏ qua lẽ phải sẽ khiến người khác đi theo với con đường huỷ diệt.’’

— PROV. 12:1

‘‘Ta không ngần ngại gì khi truyền bá những điều có thể có ích cho các ngươi.’’

— ACTS 20:18

Khi sử dụng cụm từ “quản lý hiệu quả công việc” để nói với bất kỳ ai sống trong thời Kinh Thánh (ngay cả khi bạn cố dịch nó sang tiếng Hebrew hay tiếng Xy-ri), bạn cũng sẽ bị cho là sử dụng từ ngữ ngoại lai. Thực ra, bạn cũng có thể bị cho là dùng tiếng ngoại lai nếu nhắc đến cụm từ này trong một công ty của Mỹ cách đây một hoặc hai thập kỷ trước.

Quản lý hiệu quả công việc bao gồm ba bước sau đây: một là, xác định mục tiêu và động cơ (thường được thực hiện “trước nhất”, trước bắt đầu nhiều hoạt động khác); hai là, động viên khuyến khích (áp dụng khi công việc đang được tiến hành); và ba là, đánh giá kết quả và khen thưởng (áp dụng sau khi nhiệm vụ đã hoàn thành). Nếu được áp dụng đúng cách thì kỹ năng quản lý hiệu quả công việc sẽ khuyến khích mọi người đạt được kết quả tốt hơn nữa trong những nhiệm vụ hoặc kế hoạch tiếp theo, đồng thời cũng giúp họ phát triển các kỹ năng và cả những khát vọng.

Mặc dù trong Kinh Thánh chúng ta không thấy có thuật ngữ “quản lý hiệu quả công việc”, nhưng những yếu tố kỹ năng này lại xuất hiện ở phần lớn mỗi chương trong cuốn sách. Việc Adam và Eva bị đuổi ra khỏi một môi trường tuyệt trần nhất trên đời, vườn địa đàng Eden, là hậu quả của việc họ đã bất tuân theo những lời mà đấng tối cao đã chỉ dẫn cho họ. (Giá như trước đó họ có chút ít kinh nghiệm về những nhà tư vấn vốn có lưỡi không xương và về “trái cấm” thì mọi việc có thể đã khác).

Nhưng ngược lại, Noah đã đáp lại sự khích lệ của đấng bề trên của mình một cách tích cực để vươn tới những mục tiêu có vẻ như không bao giờ đạt được. Nhận thấy hậu quả của việc không hoàn thành nhiệm vụ, ông đã toàn tâm toàn ý với kế hoạch của bề trên bằng cả dự định thoát hiểm và con thuyền sẽ đưa ông thoát khỏi cuộc khủng hoảng môi trường (và đạo đức) tồi tệ nhất mà thế giới từng trải qua. Trong khi Adam và Eva tìm cách hủy hoại môi trường sống lý tưởng nhất thế giới thì Noah lại phải xoay xở để sống sót thoát khỏi một môi trường hoàn toàn trái ngược, một môi trường tồi tệ nhất. Và thật mỉa mai, họ có cùng một người bề trên! Ngay cả người lãnh đạo cừ khôi nhất nếu muốn đạt được kết quả tối đa cũng cần có những người giúp việc thông thạo và nhiệt tình tuân lệnh.

Những người Hebrew cổ và những người Thiên Chúa đầu tiên không phải đã có một chuyến đi dạo trong công viên (hay một chuyến “du lịch ngắn ngày” trên sa mạc). Moses đã phải liên tục cổ vũ tinh thần cho mọi người trong suốt 40 năm trên sa mạc, khi mà miền đất hứa dường như vẫn còn rất xa vời như ngày nay sao Diêm Vương cách xa chúng ta vậy. Nhận thấy mục tiêu khá viển vông của việc xây Ngôi Đền đầu tiên, Vua David đã hết sức động viên con trai Solomon. Chúa Jesus hứa với các môn đồ của mình, những người đã từ bỏ kế sinh nhai là nghề đánh cá, rằng Người sẽ giúp họ trở thành các “nhà truyền giáo”, một công việc không có thu nhập tức thời nhưng lại có kết quả về lâu về dài.

Trong Kinh Thánh, mọi hậu quả đều hết sức nặng nề. Hầu như trong mọi trường hợp, những “người thực hiện nhiệm vụ” đều được biết chính xác những kết quả họ sẽ đạt được nếu họ tuân theo hay làm trái “chính sách của hội”. Jacob biết rằng ông phải trốn chạy một cách vất vả nếu cướp quyền thừa kế của người anh khỏe mạnh hơn mình, Esau. Chúa tiên đoán rằng Peter sẽ phản bội mình ba lần; Người cũng thật thông thái khi để cho Peter sống với những hậu quả do mình gây ra thay vì trực tiếp trừng phạt ông ta. Và những hành động tích cực bao giờ cũng mang lại kết quả tốt đẹp, dù đó là những việc như Jacob phải lao động thêm bảy năm nữa để đánh bại thế lực của Rachel hay David tha mạng cho Saul khi hai người cùng ở trong hang để cuối cùng tự mình ngồi lên ngai vàng.

Để có kỹ năng quản lý hiệu quả công việc tốt cần có sự kiên nhẫn của Job, lòng dũng cảm của David, sự thông thái của Solomon và lòng trắc ẩn của Jesus. Nhưng điều đó không có nghĩa rằng những nhà lãnh đạo “người trần mắt thịt” ngày nay không mong gì đạt được thành công theo cách của các bậc tiền bối trong Kinh Thánh. Nhiều người trong số họ đã và đang làm việc đó.

Xác định động lực và mục tiêu

Bước đầu tiên của kỹ năng quản lý hiệu quả công việc bao gồm việc giúp mọi người xác định được mục tiêu đầy tham vọng song vẫn rất thực tế và việc thúc đẩy họ đạt được những mục tiêu đó. Trong đoạn Thessalonian 1, Paul viết cho những người cải đạo ở Thessalonica rằng, “là môn đồ của Chúa, chúng ta đương nhiên có quyền yêu cầu các ngươi làm những việc chúng ta muốn, nhưng chúng ta sẽ đối xử tốt với các ngươi, như một người mẹ chăm sóc cho những đứa con nhỏ của mình… động viên, khích lệ, vỗ về và thôi thúc các ngươi…” Paul quả là một chuyên gia về khích lệ tinh thần người khác, ông đã biến đổi sự cấp bách và giọng điệu đầy cảm xúc của mình cho thích hợp với thiện ý của “những người phụ tá”.

Jack Stack của Springfield Re cũng đã thay đổi để bức thông điệp đầy tính kích thích hòa hợp với thành ý của “nhóm bộ sậu” khi ông tiếp nhận nhà máy Melrose Park tại International Harverest. Ông có 500 công nhân thuộc tổ chức công đoàn, đa số làm việc trong một nền văn hóa doanh nghiệp thiếu chất lượng và thiếu đạo đức. Stack nói với họ, “Nếu các anh phá được thành tích kỷ lục của chính mình, tôi sẽ mời tất cả các anh mỗi người một tách cà phê”.

Có vẻ như đây không phải là một động lực thúc đẩy cao (hay một phần thưởng có giá trị cao). Nhưng nên nhớ rằng trình độ sản xuất của họ còn rất kém cỏi nên việc phá kỷ lục làm việc cũng mới chỉ đáng giá một tách cà phê mà thôi. Nếu thưởng cái gì đó hơn thế nữa sẽ thật là thái quá đối với một thành tích còn khiêm tốn.

Đây cũng là một sự khích lệ mang tính tượng trưng. Giống như Paul, Stack đang chăm sóc và nuôi dưỡng “đàn con” của mình. Đó có lẽ là thứ “bổ dưỡng” nhất mà người ta đã từng làm cho họ trong nhiều năm nay. Và Stack đã thành công. Ông “phải” mua cà phê cho tất cả mọi người trong nhà máy khi họ vượt qua được những thành tích trước đó.

Sang tuần thứ hai, Stack tăng phần thưởng, đề nghị mời công nhân cà phê và bánh mì nếu họ có thể phá vỡ chính thành tích của tuần trước. Ông tăng chỉ tiêu lên một cách từ từ song song với việc tăng dần phần thưởng lên cho họ. Tuần kế tiếp, ông đề nghị cho công nhân một phần thưởng gấp đôi: không chỉ cà phê và bánh mì, mà là bánh pizza và bia. Thêm vào đó, những đồ ăn đó còn được phục vụ ngay tại nhà Stack. Công nhân tiếp tục vượt mức trước đó của họ, và Stack đã phục vụ bánh pizza và bia cho 200 người ngay tại nhà mình. “Đây là lần đầu tiên có một người thuộc cấp lãnh đạo… thực lòng nói với họ rằng họ đang được đánh giá đúng mức”, Stack trầm ngâm. Nhưng chỉ tiêu không phải lúc nào cũng được hạ xuống và tăng lên đều đều bằng cách đưa ra động lực như vậy. Khi Charles Heimbold, Giám đốc điều hành của Bristol-Meyers Squibb, lần đầu họp mặt với Ban giám đốc vào năm 1994, công ty vẫn đang làm ăn khá thuận lợi. Trong khi nguy cơ lớn nhất của Stack tại Springfield Re là sự tuyệt vọng, thì nguy cơ Heimbold gặp phải chính là tính tự mãn. “Tôi tập hợp mọi người lại và nói rằng: ‘Chúng ta sắp tăng gấp đôi doanh số và doanh thu vào cuối năm 2000’” ông nhớ lại. Tỷ lệ tăng trưởng này cao hơn rất nhiều so với những thành tích trước đây. “Nếu bạn thường xuyên nhắc lại những mong muốn này, bạn có thể khiến mọi người thấm thía và sẵn sàng nhập cuộc. Họ bắt đầu nói: ‘Vâng, có lẽ chúng tôi có thể làm điều được đó.’ Đó chính là tinh thần mà tôi muốn tạo ra. Tôi muốn nhân viên tin mình”.

Cả những người Hebrew và người Thiên Chúa thời trước đều phải đấu tranh với những phe phái đang chiến đấu để tồn tại. Những lợi ích tính được dành cho từng thành viên chẳng đáng là bao. Nhưng cả hai nhóm người này đều tự khích lệ bản thân bằng những mục tiêu lâu dài. Người Hebrew tin vào lời hứa của Đức Chúa rằng một ngày nào đó số dân của họ sẽ nhiều như sao trên trời. Còn các môn đồ lại tin rằng một ngày nào đó “giáo phái” nhỏ bé của họ sẽ có nhiều tín đồ hơn tất cả mọi tôn giáo khác trên thế giới. Việc các nhà lãnh đạo hùng mạnh liên tiếp nhắc nhở về những ước nguyện này chính là nguyên do cho sự thành công lâu dài của họ.

Nhưng ngay trong Kinh Thánh (và tất nhiên là cả các doanh nghiệp Hoa Kỳ), những phần thưởng về mặt thực chất, tinh thần không phải lúc nào cũng đủ để thúc đẩy tiến hành công việc một cách hiệu quả. David là một con người dũng cảm và một nhà lãnh đạo vĩ đại nhưng chính ông cũng bị khích lệ bởi những món quà vật chất và những động lực khác để giết chết Goliath. “Nhà Vua sẽ ban tặng của cải châu báu cho người nào giết được hắn ta (Goliath). Đức Vua cũng sẽ cho người đó được cưới Công chúa và sẽ miễn thuế cho cả gia đình anh ta trên đất Do Thái”. (1 Sam. 17:25)

Những nhà lãnh đạo các tập đoàn hiện nay tuy không đem con gái mình ra làm phần thưởng để khích lệ, cũng không thể miễn thuế cho các nhân viên, nhưng họ cũng phải sử dụng những phần thưởng mang tính tiền tệ. Bernie Ebbers của Công ty MCI World-Com khẳng định rằng mọi người trong công ty đều được quyền mua cổ phần và vì vậy được trả lương như người làm chủ. Việc làm này rất giống với việc David tăng ý thức làm chủ của “những chiến binh hùng mạnh” của mình bằng việc cam kết rằng tất cả mọi người sẽ đều được chia phần chiến lợi phẩm. Ebbers nói: “Bạn không thể đi vào tòa nhà mà không nhìn thấy những biểu đồ thông báo… cho họ thấy rằng những quyền lợi đó đáng giá thế nào”.

Charles Heimbold, Giám đốc điều hành của Clairol, cũng đảm bảo rằng mọi thành viên trong công ty đều có quyền mua bán cổ phần. Ông nêu lên lý do rằng nếu như mọi người đều có quyền làm chủ, đều phải có trách nhiệm giải trình và có kiến thức hiểu biết, họ sẽ đóng góp nhiều hơn cho thành công của công ty vì họ có thể nhìn thấy rõ mối liên hệ giữa thành quả công việc của họ và thành công của công ty. Ví dụ như Essences Herbal, một sản phẩm của Hãng Clairol ra đời vào những năm 1970 và cho đến thập niên 1980 thì bị sụt giảm mạnh. Mọi thành viên của Công ty Clairol đều biết họ cần khôi phục lại vị trí của sản phẩm hoặc loại bỏ hẳn sản phẩm này. Nếu rơi vào một công ty có hiệu quả công việc không liên kết chặt chẽ với phần thưởng thì hẳn là sản phẩm này đã bị loại bỏ. Nhưng Clairol đã thấy tiềm năng của sản phẩm, và họ khôi phục lại vị trí của nó trên thị trường tiềm năng. Doanh số tăng vọt, quyền mua cổ phần trong công ty của các nhân viên cũng có giá trị cao hơn hẳn.

Truyền cảm hứng

Tuy nhiên, người ta không chỉ hưởng ứng trước sức nặng của đồng tiền. Việc truyền cảm hứng của người lãnh đạo cũng thường đóng một vai trò to lớn trong việc khuyến khích mọi người đạt hiệu quả làm việc tối ưu. Moses thu hút những người Hê-brơ vượt qua sa mạc bằng ước mơ tìm đến “miền đất của sữa và mật ong”. Nehemiah lại thôi thúc mọi người không phải bằng tiền mà bằng một mục đích còn lớn lao hơn tiền bạc − việc phục hồi lại bức tường thành Jerusalem. Còn Jesus lại lôi cuốn những môn đồ đầu tiên của mình bằng một hình thức mới mẻ đầy sức truyền cảm: “Ta sẽ giúp các con trở thành nhà truyền giáo”. Họ được biến đổi một cách thật đơn giản: gia nhập tổ chức của Người, trước khi họ bắt tay vào thực hiện bất kỳ việc gì.

Tại Công ty Novell, Eric Schmidt tổ chức một bữa tối thường niên như một phần không thể thiếu trong chương trình trao tặng phần thưởng của Chủ tịch dành cho những cá nhân tiêu biểu, những tài năng đã có những thành tích lớn. Họ mời cả các cặp vợ chồng tham dự, trao cho họ bằng khen và hơn cả là quyền mua cổ phần. “Đây là những động thái rất giản dị, nhưng những gì họ làm cho mọi người thật kỳ diệu. Với những gì đã được công nhận như vậy, nhân viên khó có thể nghĩ tới việc rời bỏ công ty; và nhờ vậy họ trở nên gắn bó hơn nhiều với công việc của mình”. Bằng việc động viên khích lệ và công nhận thành tích của các nhân viên, Schmidt khiến cho mọi người an tâm rằng đây không phải là “bữa tối cuối cùng” của họ tại Công ty Novell. Cũng giống như với các môn đồ của Jesus, việc tụ tập như thế này khiến họ thêm gắn bó và có thêm động lực, đồng thời nhắc cho họ nhớ tới mọi nhiệm vụ thiêng liêng mà họ cũng có phần đóng góp. Và cả những người chưa nhận được phần thưởng cũng được khích lệ theo.

Ray Gilmartin, Giám đốc điều hành của Hãng Merck, rất nhanh chóng nhận ra sự cần thiết của việc động viên tinh thần nếu người lãnh đạo (và công ty) muốn có được thành công. Khi bầu ra Ban lãnh đạo vào năm 1994, Gilmartin đã lựa chọn những người có trình độ ngang nhau. Tất nhiên, họ đều phải có những trình độ thích hợp.

Nhưng họ cũng phải là những người “thể hiện được những giá trị cốt lõi của công ty, những người sẽ giúp nâng cao tinh thần của công nhân”.

Một phương thức nâng cao tinh thần là đặt những ra mục tiêu lớn. Dave Komansky, Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành của hãng Merrill Lynch, cho biết: “Bạn phải luôn đòi hỏi ở chính mình và nhân viên nhiều hơn mức mà bạn và họ nghĩ là mình có thể đạt được. Nếu ta yêu cầu ai đó trèo lên một bức tường cao bốn thước, họ sẽ trèo lên và cảm thấy thật tuyệt. Cơ hội ở đây là, nếu lúc đó bạn yêu cầu họ trèo lên một bức tường cao tám thước thì họ cũng sẽ leo lên bức tường ấy, nhưng bạn chưa bao giờ yêu cầu như vậy và họ cũng chưa hề nghĩ tới việc đó”.

Joshua có một lợi thế khi tiếp cận với bức tường thành Jericho. Người của ông ta có thể nhìn thấy tận mắt bức tường và biết được độ cao chính xác của nó − không thể cao hơn được nữa. Cách duy nhất để hạ thành là dùng một phương pháp mới − một phương pháp từ trước tới giờ chưa từng được sử dụng. Thật may mắn, Joshua có động lực vô cùng mạnh mẽ và ông đã truyền bá lòng quyết tâm tới toàn thể đội quân. Chắc hẳn ông đã phải tuyển thêm một đội kèn trumpet thổi cổ vũ!

Việc cổ vũ tinh thần không chỉ cần thiết khi gặp phải những trở ngại lớn phía trước (như những bức tường thành, những vị vua, sa mạc rộng lớn, hay nạn đói). Đôi khi người ta cảm thấy rất bất lực và không còn động lực thúc đẩy do những sai lầm họ mắc phải trong quá khứ. Những nhà lãnh đạo cừ nhất vẫn tận tâm theo đuổi mục tiêu cuối cùng ngay cả khi họ và những người phụ tá mắc phải một số “bước hụt” trong khi tiến tới đích.

Khi Vua David hướng dẫn con trai mình, Solomon, cách xây ngôi đền ở Jelusalem, Ngài khuyến cáo rằng: “đừng để mình bị nhụt chí vì tầm cỡ của sứ mệnh”. Solomon biết rằng mình chỉ là một chàng trai trẻ ít kinh nghiệm và có thể sẽ mắc sai lầm khi tiến hành công việc. Những lời khuyên sáng suốt của vua cha hàm chứa sự khích lệ ngầm rằng đừng để bị rối trí bởi những sai lầm.

Khi tiến hành xây dựng ngôi đền với quy mô như vậy, sai lầm là điều không thể tránh khỏi. Xét cho cùng, Solomon có tới 70 nghìn phu khuân vác, 80 nghìn thợ xẻ đá và 3.600 quản đốc. Ngài “cho dát vàng bên ngoài các thanh xà rầm, khung cửa, tường và các cửa của ngôi đền” và bên trong khu vực linh thiêng nhất được thì dát bằng “vàng ròng nguyên chất”. Những chiếc đinh vàng nặng tới 50 shekel (đơn vị tiền của Do Thái)… ngài còn cho điêu khắc và dát vàng một đôi thiên sứ. Toàn bộ cánh sải rộng của đôi thiên sứ dài 92 m”. Theo bạn thì điều gì sẽ là yếu tố tác động đến công trình này cùng nhóm thợ thực hiện nếu Solomon còn bị ám ảnh bởi những lỗi lầm và “sự lãng phí” thay vì sự thành công của cả sứ mệnh?

Trong những ngày đầu của W.L.Gore và Bạn hữu, khi Gore-Tex vẫn còn nằm trên bàn giấy (và công ty cạn kiệt ngân quỹ cho việc “thử nghiệm”), một nhóm kỹ sư đã tiêu tốn 1.000 đô la cho nguyên liệu. “Chúng tôi chỉ biết đứng đó trong tâm trạng buồn bã”, một kỹ sư than thở, “và rồi Bill Gore bước đến hỏi: ‘Này anh em, có chuyện gì vậy?’ Chúng tôi trả lời: ‘Chúng tôi vừa tiêu tốn 1.000 đô la cho đống phế liệu trên sàn nhà này.’ Và ông ta nói: ‘Ngày mai các bạn hãy thử làm lại việc đó đi. Tôi biết các bạn có thể làm được… Sau đó ông bước đi.’”

Bill Gore đã nhìn thấy trước và biết rằng một ngày nào đó 1.000 đô la sẽ chỉ là một chi phí rất nhỏ so với sự sinh tồn của cả công ty. Ông cũng hiểu được sức mạnh của động cơ thúc đẩy và việc tước bỏ những động cơ đó. Khi đứng trước đống phế liệu trị giá 1.000 đô la, ông có thể dễ dàng gào lên: “Các anh không biết rằng chúng ta đang làm việc trong tình trạng cạn kiệt nguồn nguyên vật liệu hay sao? Chúng ta sẽ không bao giờ thành công với tiến độ như thế này!” Ông có thể có những phản ứng tiêu cực. Nhưng thay vào đó, giống như Solomon và việc xây dựng ngôi đền, ông quan tâm đến mục tiêu lâu dài, sự phát triển của Gore-Tex và thúc đẩy những tiến bộ thường xuyên để đi đến thành công.

Sự động viên khích lệ

Bước quan trọng thứ hai của việc quản lý hiệu quả công việc là khích lệ động viên. Nhiều kế hoạch vĩ đại đã được khởi động với lòng nhiệt tình và rồi bị “đuối dần” chỉ vì thiếu sự khích lệ thường xuyên. Trong Hebrew 3:13, những người Thiên Chúa giáo đầu tiên được thúc giục phải “động viên lẫn nhau hàng ngày, cho đến khi có ngày hôm nay”. Theo quan điểm của Paul thì phải nhắc nhở những môn đồ của mình rằng: “Ta không ngần ngại khi khuyên răn những gì sẽ có lợi cho các ngươi”. (Acts 20:18) Nhiệm vụ càng khó khăn bao nhiêu, thì việc thường xuyên động viên khích lệ càng quan trọng bấy nhiêu. Những nhà lãnh đạo thông thái nhất trong Kinh Thánh hiểu rất rõ điều này, và những nhà lãnh đạo hiện đại cũng là chuyên gia trong việc khích lệ động viên người khác, không chỉ trong những buổi họp định kỳ mà cả trong các hoạt động hàng ngày nữa.

Dennis Bakke và Roger Sant của Công ty AES nhận ra rằng họ không thể thực sự tiến hành, hay thậm chí điều hành tất cả các công việc cần thiết cho việc vận hành một công ty năng lượng lớn. Nhiệm vụ chủ yếu của họ ư? Bakke nói: “Chúng tôi là những nhà cổ vũ chủ chốt. Chúng tôi tán dương những con người của AES. Chúng tôi tham dự những buổi họp xây dựng phương hướng và những buổi khai trương các nhà máy. Chúng tôi đọc diễn văn tại những bữa tiệc kỷ niệm năm năm thành lập công ty”.

Sant nhanh chóng nói thêm rằng sự động viên khích lệ bổ sung ý nghĩa thường ngày cho công việc. “Mọi người thường nói họ không có thời gian để kỷ niệm vì họ quá bận, nhưng việc ngừng tay và hồi tưởng lại những thành công đạt được thật ra cũng rất quan trọng. Công việc là gì nếu bạn chẳng thấy được ý nghĩa của nó? Bạn phải đánh dấu ý nghĩa của nó”.

Đó là một việc cần làm để động viên khích lệ khi mọi chuyện đều diễn ra tốt đẹp. Người lãnh đạo còn cần phải vững vàng hơn nữa để động viên khích lệ người của mình khi phải đối mặt với những tai họa cả về vật chất lẫn tình cảm. Khi cơn bão tuyết tấn công vào Quebec, Charles Heimbold của hãng Bristol-Meyer Sqibb đã không hề ung dung ngồi trong văn phòng tiện nghi của mình tại nước Mỹ. Ngược lại, ông đã “ngay lập tức gọi điện để tìm hiểu xem có chuyện gì xảy ra cho các công nhân của mình không và để đảm bảo rằng hàng viện trợ khẩn cấp đang được gửi ngay đến đó. Họ có thể thấy rằng tôi có trách nhiệm với những người đồng nghiệp và với thành công của công ty cũng như họ vậy”. Heimbold thực tâm khi nói với công nhân của mình rằng: “Các bạn đang cần sự giúp đỡ. Bất cứ điều gì các bạn cần ở tôi, tôi sẵn sàng đáp ứng”. Để quản lý hiệu quả làm việc của người khác, người lãnh đạo phải thực hiện công việc của bản thân mình một cách đáng tin cậy.

Barnabas là tên người ta gọi Joseph, một trong những môn đồ của Chúa Jesus, tên mới này có nghĩa là “con trai của sự khích lệ”. Còn ngày nay “con gái của sự khích lệ” là Anita Roddick, chủ cửa hàng Body Shop. Roddick động viên các nhân viên của mình không chỉ để họ hoàn thành công việc hàng ngày, mà để họ suy nghĩ theo một tầm nhìn rộng hơn. “Cần phải hành động với tinh thần nhân đạo”, bà nói. “Khi mọi thứ xuất phát từ trái tim − bất kỳ nỗ lực nào, hay bất kỳ hành động nào − thì cũng sẽ xuất phát một cùng sự say mê nồng nàn không bao giờ nguôi. Nhân viên của tôi không về nhà và mơ về món kem ướt. Họ trở về nhà thật sự bị ám ảnh sau khi tham gia nhiệm vụ ở Bosnia hay Kosovo. Kinh nghiệm đó đã làm thay đổi giá trị của họ”. Việc Roddick ám chỉ tới “trái tim” ở đây chính là chìa khóa của vấn đề; thực ra từ khích lệ bắt nguồn từ một từ tiếng Latinh nghĩa là trái tim.

Moses khích lệ những bộ lạc Do Thái bằng cách cầu phúc cho họ. Hầu hết chúng ta đều được khích lệ nếu chúng ta được cầu phúc, còn nếu như bị trừng phạt hay bỏ rơi, chúng ta sẽ rất chán nản và thoái chí. Lời cầu phúc của Moses dành cho các bộ lạc rất thành tâm và hùng hồn. Thay vì làm cho các bộ lạc trở nên tự mãn, điều đó khuyến khích họ đạt được những mục tiêu cao hơn những gì họ đã có. “Về phần Joseph, ngài nói: ‘Cầu Chúa phù hộ cho đất nước của Người bằng những hạt sương quý giá từ trên thiên đàng và bằng những tầng nước sâu dưới mặt đất… cùng những điều tốt nhất mà mặt trời mang lại và những gì đẹp đẽ nhất mà mặt trăng tỏa ra… những món quà quý giá nhất từ những ngọn núi ngàn năm tuổi và những hoa lợi từ các ngọn đồi bất tận…’” (Deut. 33:13-14)

Mary Kay Ash đã động viên nhân viên của mình tại công ty Mary Kay bằng thái độ tương tự như tán dương và cầu phúc. Bà ký tên lên hàng trăm thiệp chúc mừng sinh nhật kèm lời mời ăn trưa và xem phim miễn phí. Bà kỷ niệm những “sự kiện cần chúc phúc” cho các nhân viên như đám cưới hay mừng sinh con, tặng họ những món quà riêng của mình. Tại nhà ăn của công ty, bà cho trang trí bằng hoa tươi và khăn trải bàn trắng, còn trong nhà vệ sinh là nước hoa và đồ trang điểm (tất nhiên đều mang nhãn hiệu Mary Kay). Bên ngoài văn phòng của bà là một tấm biển đề “Cửa hàng Ánh nắng và Cầu vồng”. Cương lĩnh của bà là “Hiểu rõ giá trị chính dầu nhớt giúp cho động cơ hoạt động”. Ash nhận ra rằng việc thường xuyên thể hiện sự khích lệ cả về mặt vật chất lẫn tình cảm là rất cần thiết cho việc giành được những mục tiêu kỳ vọng và giúp cho nhân viên cảm nhận được giá trị thật sự của mình.

Moses cũng hiểu sức mạnh của sự khích lệ đối với mục tiêu tổng thể. Khi sa mạc dường như kéo dài bất tận, lương thực sắp sửa cạn kiệt và sự bất đồng ý kiến trong nội bộ đang là mối đe dọa làm suy yếu mục tiêu của cả nhóm (“Hãy trở lại Ai Cập!”), Moses đã nhắc lại cho những người dân Do Thái về mục tiêu của họ, một “vùng đất toàn sữa và mật ong” đang thực sự tồn tại, ngay cả khi họ chưa bao giờ tận mắt nhìn thấy.

Joe Liemandt, Giám đốc điều hành của Trilogy, một công ty kỹ thuật ở Austin, Texas, cũng là một người rất tin tưởng vào sức mạnh của sự khích lệ do một mục tiêu tổng thể mang lại. “Vậy điều gì thôi thúc khiến cho công nhân của chúng ta đi làm mỗi ngày? Đó chính là môi trường của chúng ta. Công nhân có được động lực từ chính mục tiêu và nguồn động viên đó có tính lan truyền rất tốt”. Trong thế giới chuyển động chóng mặt của công nghệ cao, nơi mà mọi mục đích cũng có thể thay đổi hàng tuần, việc giữ gìn nguồn động lực đó là rất quan trọng. Và cũng có thể không có sự lựa chọn “quay trở lại Ai Cập”, vì như vậy sẽ là một đảm bảo chắc chắn về một công nghệ lỗi thời.

Cuốn sách của người Hebrew đã nhắc nhở những nhà lãnh đạo trong Kinh Thánh phải “động viên nhau hàng ngày” (Heb. 3:13) và cổ vũ những người Thiên Chúa đầu tiên: “hãy để chúng tôi động viên lẫn nhau”. (Heb. 10:24) Gordon Bethune của Hãng hàng không Continential Airlines cũng hiểu rõ giá trị của việc khích lệ. Ông về làm việc cho một hãng hàng không yếu kém cùng một dịch vụ khách hàng tồi tệ nhất, đầy tai tiếng trong việc đúng hẹn và đã đưa hãng này lên vị trí gần đầu bảng trong lĩnh vực hàng không. Ông làm được điều này bằng những lời động viên và những hành động khích lệ nhân viên, từ việc lớn tới nhỏ, bắt đầu bằng phần thưởng 65 đô la thêm vào mỗi tờ thanh toán lương cho công nhân nếu họ hoàn thành công việc đúng hạn.

Đây chỉ là hành động đầu tiên trong một loạt những lời nói và hành động khích lệ động viên. Sau bước ngoặt thành công đó, Bethune viết: “Tiêu chuẩn riêng lớn nhất để đánh giá thành công của một người lãnh đạo là nhận ra và công khai đánh giá đúng những phụ tá của mình. Họ có thể hy sinh vì bạn nếu bạn làm được điều đó”. Nếu bạn còn nghi ngờ về điều này, hãy hỏi nhóm người đã hy sinh vì David và Joshua khi họ thực hiện nhiệm vụ của mình.

Một công ty nữa đã nhận ra tầm quan trọng của sự khích lệ hàng ngày là Weyerhauser. Steve Hill, Phó Chủ tịch cao cấp của bộ phận nhân sự, phát biểu rằng chính việc tận dụng tối ưu và việc động viên khích lệ của bộ phận nhân sự trong một công ty đã tạo ra lợi thế cạnh tranh lớn nhất. “Giữa công ty bé nhỏ của chúng tôi và Georgia Pacific cũng chẳng có nhiều khác biệt”, ông nói. “Vì vậy chúng ta cần phải tỉnh táo và tạo ra một môi trường làm việc thoải mái và thật sự khuyến khích mọi người”.

Những chiến binh của Vua David và quân đội của Joshua không tự tin lắm khi ra chiến trường vì họ biết địch có vũ khí “cao cấp hơn”. Họ đã lấy lại sự tự tin khi được chỉ đạo tốt hơn và thường xuyên được khích lệ nhiều hơn quân địch.

Món súp có vẻ là một món ăn tầm thường không đủ sức khích lệ tinh thần công nhân để họ hạ gục bức tường thành hay bơi qua dòng sông cuồn cuộn. Nhưng tại công ty Campbell Soup, Giám đốc điều hành David Jonhson đã biến sự động viên thành một thứ tôn giáo. Bảng so sánh tăng trưởng lợi nhuận thuần của công ty với các công ty lương thực khác được dán khắp nơi tại các trụ sở của công ty. Và Johnson thường xuyên nhắc nhở ban lãnh đạo cũng như các công nhân của công ty về mục tiêu “20-20-20”: 20% tăng trưởng thu nhập, 20% lợi nhuận cổ phần và 20% lợi nhuận tiền đầu tư.

Đó là những mục tiêu kỳ vọng, và khi đã đạt được, chúng không bị coi là điều hiển nhiên. Khi đã đạt được một mục tiêu lớn, Johnson thuê một đội kèn đồng và tổ chức một buổi lễ có thể sánh với buổi lễ sau khi Solomon xây xong ngôi đền.

Nhưng khi giám sát hiệu quả công việc, những hậu quả tiêu cực cũng cần được nhận biết và sửa chữa. Kinh Thánh đã dạy chúng ta rằng cách tốt nhất để sửa chữa là: “nếu ai đó bị bắt quả tang phạm lỗi, ngươi… nên sửa chữa lỗi lầm cho anh ta một cách nhẹ nhàng”. (Gal. 6:1) Charles Wang, Chủ tịch của Công ty Computer Asociates, tin rằng một nhà lãnh đạo mà không biết sửa lỗi cho người của mình thì quả là đang lãng phí một nguồn nhân lực quý giá.

“Tôi nghĩ có một điều mà các nhà lãnh đạo đã quên mất, đó là mọi người mong đợi chúng ta hãy nói với họ sự thật về việc họ đang làm việc như thế nào”. Ông thừa nhận những khó khăn trong việc phải tiến hành việc này sao cho thật tế nhị và tích cực, nhưng ông cũng nói thêm rằng nếu việc sửa sai không được thực hiện, “bạn sẽ kém cỏi hơn trước vì bạn không biết bạn đang đứng ở vị trí nào… Khi điều hành, chúng ta phải nói với mọi người chúng ta kỳ vọng cái gì. Và nếu họ không đáp ứng được kỳ vọng đó, chúng ta phải nói với họ, và nói luôn cả nguyên nhân của việc đó, để họ có thể tiến bộ hơn… Nếu những nhà lãnh đạo không làm được điều đó, họ không thực sự có quyền làm chủ”.

Carol Bartz, Giám đốc điều hành của Công ty Autodesk, một nhà sản xuất phần mềm CAD/CAM, cũng tin vào sức mạnh của việc sửa chữa lỗi lầm một cách nhẹ nhàng. “Tôi thường nói, ‘việc gì bạn không kiểm tra thì họ sẽ không coi trọng’”, Bartz nhận thấy như vậy. Vì vậy bà thường kiểm tra rất chặt chẽ. “Tôi kiểm tra kỹ lưỡng bài tập về nhà của con gái mình và cả với công việc tại công ty cũng vậy”. Bà khuyến khích mọi người giữ vững cam kết của mình, nhưng đồng thời bà cũng khuyến khích họ hãy thông báo ngay cho bà nếu có điều gì ngăn cản họ thực hiện những cam kết đó: “Dù bất kể đó là việc gì, tôi cũng mong được biết về nó… Và tôi luôn nói với họ những tin xấu bất ngờ xảy ra. Chúng ta càng nhanh chóng nắm bắt được những gì đã thay đổi và cần thay đổi thì càng sớm định mức lại và tiếp tục tiến lên”.

Chúng ta có thể hy vọng rằng cả con gái lẫn nhân viên của Bartz đều cải thiện được hiệu quả công việc thông qua cách sửa chữa sai lầm rất tế nhị nhưng cũng rất thẳng thắn. Cho dù kết quả học tập của con gái Bartz không hề được công bố, có thể là do đó là thông tin bảo mật, nhưng những thành quả của công ty thì lại được công bố rất rộng rãi: 100 triệu đô la thu nhập thuần trên tổng thu nhập của 820 triệu đô la vào năm 1999, năm bà trả lời phỏng vấn của chúng tôi.

Kết quả

Bước thứ ba của quá trình quản lý hiệu quả công việc diễn ra sau khi hoàn thành nhiệm vụ, kế hoạch, hay sau một năm. Mặc dù đánh giá chính thức thường được đưa ra vào phút cuối của giai đoạn đã định, nhưng người lãnh đạo cừ khôi nhất vẫn thường xuyên đưa ra những ý kiến phản hồi dưới dạng những kết quả tích cực hay tiêu cực. Ý kiến phản hồi về hiệu quả công việc nên được đưa ra kịp thời, liên quan đến công việc, liên quan đến mục tiêu và có thể đạt được. Thông tin phản hồi cũng nên được thông báo một cách sao cho người tiếp nhận cảm thấy có động lực thúc đẩy để họ tiến bộ, chứ không phải có cảm giác bị phê phán vì những hành vi “xấu” không thể thay đổi được.

Đánh giá công bằng và kịp thời

Cách đây gần 2000 năm, Kinh Thánh đã nhận thấy việc kịp thời sửa chữa lỗi lầm cần thiết như thế nào: “Nếu bản án dành cho một tội ác không được nhanh chóng thực thi thì tâm trí con người sẽ bị lấp đầy bởi những ý đồ sai trái”. (Eccles. 8:11) Khi chúng ta không nhanh chóng chuyển tải nổi những kết quả tiêu cực tới người nhân viên không được việc, chúng ta không chỉ đưa ra thông tin sai lệch mà còn tạo ra một tấm gương xấu cho tất cả những người còn lại trong nhóm.

Dan Tully, Chủ tịch danh dự của Hãng Merrill Lynch và Công ty, là một người mạnh mẽ đi đầu trong việc kết hợp giữa ý kiến phản hồi trung thực và nhanh chóng với những kết quả cuối cùng. “Bạn phải đưa ra những ý kiến phản hồi trung thực và không thiên vị cho người khác”, ông nói. “Bạn nợ họ điều đó để họ có thể đạt tới tiềm lực tối đa và bạn nợ những người xung quanh họ, những người ở địa vị cao hơn và thấp hơn họ… Nếu người đứng giữa là một kẻ ngang ngạnh không thể cải tạo được, mà tôi vẫn để hắn ta tồn tại ở vị trí đó và gây hại cho những người xung quanh, thì tôi thật lấy làm xấu hổ”.

Một phần lý do khiến cho thời gian làm việc tại Ban lãnh đạo của Công ty IBM của John Aker lại chông gai đến thế là do truyền thống không đề cao trách nhiệm giải trình và sự tự do thái quá đã rất phát triển trong công ty. IBM đã trở thành một công ty “gây hại cho cuộc sống”, với lối làm việc tầm thường và thiếu sự nhiệt tình không những không bị phê bình mà còn trở thành một quy tắc đương nhiên. Ý kiến phản hồi về kết quả công việc đã trở nên nhạt nhẽo và thiếu liên hệ với những hoạt động chiến lược mà công ty cần thực hiện trong tương lai. Để “được” IBM thải hồi thì bạn phải thật sự bắn vào ai đó hay đi cướp giật giữa ban ngày.

Việc thiếu sự đánh giá kết quả công việc đã gây hậu quả nghiêm trọng cho năng suất và tinh thần của công ty. Năm 1991, trong một buổi phỏng vấn với tạp chí Fortune, Akers đã nói: “Chúng tôi đã… không đòi hỏi bản thân mình một cách thích đáng đối với những người không thực hiện công việc. Chúng tôi hầu như không có sự phân biệt đối với những công việc kém hiệu quả. Mức phân biệt đó sẽ cao hơn − và buộc phải cao hơn”.

Thật không may, mức độ giải trình được tăng quá thấp và quá muộn. Vào thời điểm Akers trả lời phỏng vấn, IBM đã bắt đầu bước vào một loạt những cuộc suy thoái đầu tiên. Trong cả quá trình, công ty không chỉ mất đi những nhân viên kém cỏi cần phải sa thải mà cả một số người rất giỏi, những người đã quyết định sẽ gắn bó với một công ty khác nơi mà kết quả công việc bao giờ cũng được liên hệ trực tiếp với việc thực hiện công việc. Những người ở lại đã phải trải qua một thời kỳ chuyển tiếp đầy khó khăn, nhưng dưới sự điều hành của Lou Gerstneer, giờ đây IBM đã trở thành một công ty mà ở đó bạn “gieo hạt nào, gặt quả nấy”.

Đa số các công nhân sẽ chấp nhận những hậu quả tiêu cực nếu được xử lý một cách công bằng − tương xứng với lỗi lầm gây ra − và thích đáng, không thiên vị hay mang tính chất trả đũa. Jeremiah cầu xin Chúa hãy “sửa chữa sai lầm cho con, hỡi Đức tối cao, bằng sự công bằng của Người, chứ không phải bằng sự tức giận”. (Jer. 10:24) Đây là lời nguyện cầu tha thiết của rất nhiều nhân viên trong các doanh nghiệp thời nay, những người bị khép vào kỷ luật với quá ít sự công bằng và quá nhiều sự bất mãn. Những luật lệ đó thực sự đang chôn vùi sự tín nhiệm dành cho người lãnh đạo.

Đa số các công nhân đều mong muốn những người lãnh đạo có khả năng và luôn sẵn sàng thực hiện theo lời nói của Jeremiah 31:20: “Ta sẽ đưa các ngươi vào kỷ luật, nhưng sẽ chỉ bằng sự công bằng”.

Hai nhà lãnh đạo luôn làm theo triết lý này là Bob Knowling, cựu quan chức của US West, và Gordon Bethune của Continential Airlines. Knowling thấy rằng trong một công ty điện thoại đã tồn tại được vài năm, kết quả công việc đang thụt lùi vì không ai phải chịu trách nhiệm giải trình và không ai có nguy cơ bị đuổi việc. “Điều đó làm những người làm việc có hiệu quả thấy nản lòng, thấy giá trị của họ bị hạ thấp như những người làm việc kém hiệu quả”, ông nói. “Tuy nhiên, hầu hết những người làm việc kém hiệu quả đều biết sự kém cỏi của mình. Nếu bạn đánh giá họ một cách trung thực và đối xử với họ một cách công bằng và tôn trọng, họ thường dễ dàng chấp nhận thực tế rằng họ làm việc như vậy chưa đủ tiêu chuẩn”.

Năm 1995, Gordon Bethune nhận thấy một bước để phục hồi lại hãng hàng không là việc thay những công nhân làm việc kém hoặc không biết làm việc. Nhiệm vụ này có thể được giải quyết đơn giản bằng một vài sự thay đổi; nếu xử lý không khéo, kết quả rất có thể sẽ là mất năng suất chứ không phải tăng năng suất như dự định.

Bethune muốn khẳng định rằng những đánh giá tổng kết phải được áp dụng một cách công bằng và sáng suốt. Hiệu quả công việc thấp nhất được đánh giá tại Continential là “bốn”. Bethune nói: “Đơn giản chúng tôi chỉ yêu cầu những người điểm bốn đó rời khỏi công ty… Dù họ không thực hiện được công việc được giao… hay vì họ không có tinh thần làm việc đội nhóm… Và bạn có biết không? Sự cắt giảm cuối cùng đó không gây ra bất kỳ sự buồn đau hay sợ hãi gì… trong toàn đội ngũ. ‘Jeez, họ đã sa thải Harry − kẻ xuẩn ngốc đáng bị đem bắn từ 20 năm trước và cuối cùng đã có ai đó ra tay thực thi công lý.’”

Những nhân viên quèn không trích dẫn lời Ecclesiastes (“Nếu bản án dành cho tội ác không được nhanh chóng thực thi thì trong lòng người khác sẽ chứa đầy tội lỗi”), nhưng những ý nghĩ tương tự cũng có thể xuất hiện trong đầu họ.

Nhưng nếu việc đánh giá tổng kết được các nhà lãnh đạo áp dụng một cách quá khắc nghiệt có thể cũng làm nhân viên nản chí chẳng kém gì việc thiếu đánh giá. Rõ ràng là Rehoboam, con trai của Solomon và những người kế tục ngai vàng của Ngài, đã không có được sự thông thái hay tính công bằng của vua cha. Đây là người đàn ông đã nói: “Cha ta đã đặt ách nô lệ nặng nề lên cổ các ngươi; ta sẽ làm cho nó nặng hơn. Cha ta trừng phạt các ngươi bằng roi da; ta sẽ trừng phạt các ngươi bằng bọ cạp”. (2 Chron. 10) Âu cũng là điều dễ hiểu khi các thần dân đã nổi dậy để chống lại một “Giám đốc điều hành” vừa lên nắm quyền đã tuyên bố một sự hà khắc không thể chấp nhận được.

Một ví dụ nữa về việc đánh giá quá hà khắc, đó là ba người − Korah, Dathan, và Abiram − những người dám thử thách uy quyền của Moses. Họ thấy rằng Moses đã đặt bản thân mình quá cao so với mọi người. Họ từ chối có mặt khi Moses triệu tập họ: “Chúng tôi sẽ không đến! Ông đã dắt chúng tôi ra khỏi vùng đất đầy sữa và mật ong để giờ đây chúng tôi phải đối mặt cái chết trong sa mạc còn chưa đủ hay sao? Và bây giờ ông còn muốn sai bảo chúng tôi ư? Còn nữa, ông còn chưa hề đưa chúng tôi đến miền đất có nhiều sữa và mật ong hay ban cho chúng tôi những cánh đồng và những vườn nho”. (Num. 16:12-14)

Hậu quả dành cho những người đàn ông này đã đến rất nhanh và chắc chắn, và có lẽ hơi khắc nghiệt theo cách suy nghĩ hiện nay: “Mặt đất dưới chân họ tách ra làm đôi, như há rộng miệng để nuốt chửng họ vào trong lòng… Họ bị chôn vùi và sống trong nấm mộ với tất cả những gì họ có; mặt đất đã đóng lại trên đầu và họ đã bỏ mạng, đã bị tách ra khỏi cộng đồng”. (Num. 16:31-33)

Đó thực sự là một ví dụ minh họa cho đường lối quản lý theo Thuyết X, một phiên bản của Kinh Cựu Ước. Lou Noto, Phó chủ tịch Tập đoàn Exxo Corporation, nhận thấy công ty của mình cũng là nạn nhân của nền văn hóa thích sự trừng phạt những ý tưởng sáng tạo và có tính thử thách, dù là nhỏ nhất. Những mục tiêu được đặt ra thấp một cách cố ý bởi vì người nào không hoàn thành mục tiêu chủ yếu sẽ bị trừng phạt rất nặng nề: “Nếu bạn không thể đạt được mục tiêu, đó sẽ là ngày tận thế của bạn”, Noto nói. “Chúng tôi muốn động viên khuyến khích những ý tưởng táo bạo đúng đắn. Để làm được điều đó, chúng tôi phải phá vỡ luật lệ hà khắc này, chính điều luật này đã đề ra rằng nếu anh không thành công, chúng tôi sẽ đưa anh ra đoạn đầu đài”.

Dù bạn có nghĩ gì về hình phạt dành cho Korah, Dathan và Abiram, bạn cũng nên nhớ rằng ngay cả người lãnh đạo quyền uy nhất cũng chẳng phải là Chúa Trời. Chúng ta là ai mà dám lặp lại những hình phạt ác nghiệt đó? Những nhà lãnh đạo doanh nghiệp ngày nay phải hết sức đắn đo về cách cư xử với những người bất đồng quan điểm với họ hay với những người chống đối những trật tự đã được thiết lập. Người “bị mặt đất nuốt chửng” hay bị đi đày rất có thể lại chính là người có những ý tưởng có khả năng đưa được cả tổ chức thoát khỏi đầm lầy.

Trong Kinh Thánh, một vài hậu quả tiêu cực nghiêm trọng nhất thực ra lại dành cho chính những người lãnh đạo đã lạm dụng quyền lực và đã không nhận ra hậu họa mà họ đã giáng xuống đầu những người đi theo mình. “Khóc lóc và than vãn đi, hỡi kẻ dẫn đường; lăn mình trong cát bụi, hỡi kẻ dẫn dắt đoàn người. Vì thời điểm thất bại của ngươi đã đến; ngươi sẽ gục ngã và sẽ vỡ tan như gốm sứ vậy”. (Jer. 25:34)

Một nhà lãnh đạo như Horst Schroeder lẽ ra nên đọc và ghi tâm khắc cốt thông điệp này. Shroeder là một người Đức đã tự lực vươn lên, trở thành người điều hành các công ty của Tập đoàn Kellogg Corporation tại châu Âu. Ông ta được cử sang Mỹ với tư cách người kế vị đương nhiên của Giám đốc điều hành Bill La Mothe. Shroeder là một người đốc công hiệu quả, nhưng ông ta lại đánh giá kết quả quá khắt khe so với văn hóa doanh nghiệp của Kellogg. Ông ta thường tỏ ra quá cứng rắn và độc đoán, luôn buông ra những lời chỉ trích gay gắt đối với cấp dưới trong các cuộc họp.

Shroeder đáng ra cũng phải chịu số phận bị “mặt đất nuốt chửng”, nhưng kết cục ông ta chỉ bị bẽ mặt mà thôi − ông ta bị “sa thải”. Khi đang cùng bay trên chiếc máy bay phản lực trong một chuyến công tác, La Mothe, lúc đó còn đương nhiệm, đã ra lệnh cho phi công hạ cánh tại trụ sở của Kellogg, nơi Schoroeder nhận được quyết định sa thải ngay lập tức.

Khen thưởng

Thông thường, “hậu quả” thường được hiểu theo nghĩa tiêu cực. Một trong những nhiệm vụ tối quan trọng của nhà lãnh đạo (và thường là nhiệm vụ bao quát nhất) là việc áp dụng những đánh giá tích cực đối với những công việc được thực hiện tốt. Khi “mọi việc đều diễn ra êm đẹp”, một số nhà lãnh đạo có thể thở phào nhẹ nhõm và tiếp tục những nhiệm vụ khác mà không hề để tâm đến những nỗ lực đã đổ vào nhiệm vụ vừa được hoàn thành đó.

Những nhà lãnh đạo trong Kinh Thánh không hề thờ ơ trước vai trò quan trọng của việc đánh giá hiệu quả tích cực và việc tưởng thưởng. Hàng nghìn năm trước thời của Ken Blanchard, họ đã thấy cấp dưới của mình “làm việc đúng”. Người lãnh đạo sáng suốt thời nay “đi theo áp dụng đường lối như vậy”.

Trong đoạn 1 Corinthian 3:8, Paul nói: “Người trồng cây và người tưới cây đều có chung một mục tiêu, và mỗi người sẽ được ban thưởng tùy theo hiệu quả lao động của mình”. Starbucks là một công ty đã khắc cốt ghi tâm câu nói này. Họ đã đưa ra chương trình khen thưởng “Bravo!” Nhờ chương trình này, tất cả mọi nhân viên đều phải thừa nhận tài tháo vát của một người nào đó trong việc cung cấp dịch vụ, bán hàng, hay tiết kiệm. Một trong những người được khen thưởng thuộc hàng ngũ công nhân tại nhà máy ở Midwest. Khi họ nhận được một đơn đặt hàng trị giá 1.300 đô la vào phút cuối cho mặt hàng cà phê, họ đã tìm thêm nhân công, mua thêm cà phê nguyên liệu và bao bì cần thiết để đóng gói thay vì phải từ chối đơn hàng này với lý do thiếu nguyên liệu. Theo Tổng Giám đốc của Công ty Encino, Caliornia, các cửa hàng cũng được khen thưởng vì họ đã cung cấp cà phê cho các trạm cứu trợ của Hội Chữ Thập Đỏ sau trận động đất tại Los Angeles năm 1994.

Một ví dụ nữa về việc khen thưởng cho mọi người dựa trên sức lao động của họ là chương trình tiền thưởng 65 đô la của Gordon Bethune dành cho những người hoàn thành công việc đúng thời hạn tại Hãng hàng không Continential Airlines. Cho đến tận thời điểm đó, những phần thưởng nóng dành cho những thành tích nổi bật vẫn chưa tồn tại trong quỹ khen thưởng của Continential. Không chỉ có tác dụng tích cực và tức khắc, chương trình này còn là bước mở đầu cho những phần thưởng lớn và thường xuyên hơn dành cho những thành tích đạt được trong rất nhiều lĩnh vực khác. Hiệu ứng “domino” từ những phần thưởng này đã giúp Continential có một bước chuyển biến thành công và trở thành một hãng hàng không có lợi nhuận và đúng hẹn như ngày nay.

Những phần thưởng được nhắc đến nhiều trong Cuốn sách của Esther, đặc biệt là những phần thưởng được chính tay người có địa vị cao nhất trong tổ chức trao tặng. Rất nhiều ý tưởng đã được đưa ra trong câu hỏi: “Người được Nhà Vua ban thưởng sẽ nhận được cái gì?” Trong câu chuyện trên, Mordechai, một người Do Thái mà Haman, Tể tướng của nhà vua muốn đem đi xử tử, lại được chính tay Haman dắt đi khắp phố, được mặc một chiếc áo choàng lộng lẫy và ngồi trên một con ngựa dũng mãnh. Thêm vào đó, Haman còn phải gào lên: “Đây là phần thưởng cho người mà nhà vua muốn ban thưởng”.

Những “vị vua” thời hiện đại không cần đến áo choàng và tuấn mã, nhưng người lãnh đạo thông thái hiểu rằng những phần thưởng được người đứng đầu trực tiếp trao tặng có thể có tác động lớn hơn đến những việc làm của nhân viên và đến hiệu suất công việc. Tại Công ty Custom Research, một hãng marketing chỉ với hơn một trăm nhân viên, Jef và Judy Pope, hai ông chủ của Hãng, đã dành một khoản lớn trong phần lợi nhuận của mình để tặng cho toàn thể nhân viên khi công ty đạt được giải Baldrige, một giải thưởng bao người mơ ước vào năm 1996. Thay cho phần thưởng được khoác áo choàng và cưỡi ngựa, họ cho toàn thể nhân viên được hưởng một chuyến du lịch kéo dài năm ngày, hoàn toàn miễn phí tới London.

Một sự hoang phí, một nỗ lực quá sức đối với một công ty nhỏ? Không hề gì, Jeff Pope nói. “Đó là số tiền được tiêu đúng chỗ đấy chứ. Tôi sẽ thường xuyên thực hiện điều đó. Nếu bạn chia sẻ cái bánh, nó sẽ trở nên lớn hơn”.

Năm 1995, khi Hãng hàng không Midwest Airlines cổ phần hóa, Giám đốc điều hành Tim Hoeksema muốn trao một phần thưởng có ý nghĩa và vững bền cho các nhân viên đã giúp họ được như ngày nay. Và vì vậy, bất chấp sự phản đối của các ngân hàng đầu tư, ông vẫn khăng khăng yêu cầu dành ra số cổ phiếu trị giá một triệu đô la cho các nhân viên, ngay cả những người làm bán thời gian cũng được hưởng ưu đãi này. Quyết định này gợi cho người ta nhớ tới quyết định của Vua David khi chia chiến lợi phẩm cho tất cả các chiến binh, bao gồm cả những người chỉ thực sự làm công việc hậu cần sau mặt trận.

Hành động của Hoeksema cũng mang dáng dấp của sự phóng khoáng mà Joshua đã thể hiện với những người đi theo mình − người Reubenite, người Gadite và những người mang nửa dòng máu của bộ lạc Manasseh − tất cả những người đã giúp Ngài chinh phục được các bộ tộc láng giềng: “Các ngươi đã thực hiện mọi điều Moses yêu cầu, và các ngươi đã nghe theo mọi mệnh lệnh của ta. Trong một thời gian dài, các ngươi đã không bỏ mặc những người anh em của mình, nhưng cũng đã hoàn thành nhiệm vụ… Hãy quay trở về với gia đình cùng món tài sản lớn và hãy chia sẻ với những người anh em những gì chúng ta đoạt được của kẻ thù…” (Joshua 22). Cả Joshua và Tim Hoeksema đều nhận ra rằng đây không phải là lần cuối cùng họ cần đến sự giúp đỡ của “lính” để đạt được những mục tiêu kỳ vọng, và cả hai đều nhận thấy sức mạnh của những khen thưởng tích cực trong việc làm tăng lòng trung thành của cấp dưới và đạt được sự cam kết cho những thành quả trong tương lai.

Jack Welch cũng hiểu được sức mạnh của sự khen thưởng, cho dù đó là tiền thưởng hay sự khen ngợi của cấp trên. Trong các cuộc họp, Welch ghi nhớ rất rõ ràng những ai làm việc gì, kết quả mong đợi ra sao, ở đâu và khi nào kết quả đó được mong đợi. Ông tóm tắt lại mọi nguyện vọng trên vào phút cuối cùng của mỗi cuộc họp.

Nhưng, không giống như nhiều nhà lãnh đạo sử dụng những nguyện vọng đó chỉ như một sự đe dọa, Welch đã nhanh chóng khen thưởng cho những ai đạt được kết quả như mong đợi. Ông có một nhân viên chuyên điện thoại cho ông mỗi khi một nhân viên nào thương lượng giá cả thành công. Ngay lập tức, anh ta sẽ nghe tiếng chuông điện thoại reo vang và giọng nói của vị Chủ tịch Welch cất lên: “Đó thật là tin tuyệt vời; anh vừa mới giảm được một khoản tiền lớn cho giá thép đấy”. Và một vài ngày sau, anh ta sẽ nhận được thiệp chúc mừng do chính tay vị Chủ tịch viết.

UNUM, một hãng bảo hiểm có trụ sở ở Maine, cũng là một công ty nơi mà “nhà vua ban ân” và khen thưởng cho công việc đạt kết quả xuất sắc. Bất kỳ ai trong công ty cũng có thể tiến cử những người xung quanh nhận giải thưởng của Chủ tịch, nhưng người nhận thưởng phải có chức vụ thấp hơn phó chủ tịch cấp cao. Các nhóm nhân viên sẽ xem một danh sách dài những người được đề cử, cắt giảm còn 25 người; sau đó ngài chủ tịch sẽ chọn một nhóm cuối cùng gồm từ năm đến mười người thắng cuộc.

Những người được chọn sẽ nhận được 50 nghìn đô la cổ phần, một chuyến du lịch trị giá 2.500 đô la và một bộ bút và bút chì hiệu Mont Blanc. Thêm vào đó, những người được chọn còn được làm khách mời danh dự trong một bữa tiệc lớn do ngài Chủ tịch tổ chức, với sự tham dự của Ban giám đốc và cả những quản lý cấp trên trực tiếp của họ nữa. Thông điệp dành cho những người được tôn vinh, những người đã đề cử họ và cho toàn thể công ty cũng giống nhau như thông điệp trong 2 Timothy 2:6: “Người nông dân chăm chỉ sẽ là người đầu tiên nhận được hoa lợi của vụ mùa”. Hoặc để cho súc tích hơn, “Cứ trồng cây rồi sẽ đến ngày hái quả”.

Chủ yếu do hoàn cảnh yêu cầu, Jack Stack của Hãng Springfield Re đã phải thể hiện một mối quan hệ kinh doanh giữa việc hái quả và trồng cây một cách rất thẳng thắn đối với tất cả nhân viên. Chi nhánh này đã được công ty mẹ International Harvester tách riêng ra để tự kinh doanh và khi đó đang ở trong tình trạng nợ đọng với tỷ lệ ngày càng cao. Dù không muốn nhưng Stack vẫn đành phải cho toàn bộ nhân viên hiểu rõ một điều rằng hiệu quả làm việc (hay thiếu hiệu quả) của cá nhân mỗi người có thể tác động tới lợi nhuận và cuối cùng là khả năng sống sót của công ty.

Một công nhân của Springfield Re nói: “Hàng tuần bạn ngồi cùng người giám sát và anh ta đưa cho bạn những con số. Bạn có thể thấy công việc của riêng bạn ảnh hưởng tới bảng thống kê như thế nào. Lúc đầu, tôi không mấy quan tâm và không nghĩ rằng làm thế là vì lợi ích của chúng tôi… Nhưng khi bạn hiểu được về nó, nó sẽ trở nên rất có ích… Nếu bạn không làm việc đạt tiêu chuẩn, điều đó sẽ được thể hiện ngay trên giấy tờ”.

Stack đã tạo ra một môi trường nơi những người công nhân nhìn thấy mối liên hệ giữa công việc của họ và lợi nhuận của công ty. Ngay cả những công nhân ở vị trí thấp nhất trong dây chuyền sản xuất cũng có thể thấy được những tác động tích cực của việc quản lý chi phí và những tác động tiêu cực nếu thất bại trong việc này. Giờ đây, công nhân hiểu ra rằng không thể tùy tiện trao tiền thưởng, mà phải tùy thuộc vào việc giảm thiểu chi phí và tối đa hóa năng suất. Quả thực họ sẽ bị mất tiền thưởng nếu chi phí cho việc khám sức khỏe vượt quá ngân sách 60 nghìn đô la. Stack nói: “Đó là lần đầu tiên nhân viên thực sự hiểu rằng không phải là các công ty bảo hiểm trả tiền cho họ; mà tất cả đều xuất phát từ mồ hôi và quyền lợi của chính họ. Mọi người đã có ý thức tự chủ rằng thực ra họ có thể điều chỉnh chi phí kiểm tra sức khỏe và có thể tạo ra sự khác biệt”.

Kiên quyết nhưng hợp lý

Cụm từ “kiên quyết nhưng hợp lý” là một trong những khẩu hiệu phổ biến nhất trong giới kinh doanh (chưa kể đến lĩnh vực giáo dục và thể thao). Mọi người đều muốn có một ông chủ (hay một người thầy, hoặc huấn luyện viên) biết kết hợp giữa những chỉ dẫn về cách xử sự và làm việc đúng mực, đòi hỏi nhiều nỗ lực với sự tốt bụng và công bằng. Rất khó để đạt tới sự cân bằng như thế này, nhưng những nhà lãnh đạo nào có thể làm được việc đó sẽ nhận được lòng trung thành và năng suất lao động ở mức tối đa từ phía nhân viên.

Một ví dụ điển hình là Phil Myers, Giám đốc tài chính của ServiceMaster, người đã được nhắc đến ở trên vì đã bảo vệ nhân viên của mình khỏi sự đối xử thiếu tình người từ mọi cấp độ, cho dù đó có thuộc cấp lãnh đạo cao nhất. Nhưng Myers cũng chẳng phải là người chỉ biết nghe một phía. Ông đòi hỏi tinh thần trách nhiệm ở các nhân viên cũng như ở người cấp trên không may dám đối xử tồi tệ với cấp dưới. Myers là người đầu tiên biết đánh giá cao và khen thưởng cho nhân viên: “Này, tôi cũng chỉ là người làm thuê mà thôi. Tôi biết cảm giác làm một người quản gia như thế nào”. Nhưng ông cũng nói rõ rằng ông không chấp nhận công việc làm theo kiểu nửa vời. Nếu có một ai đó không hoàn thành công việc đến nơi đến chốn hay làm tổn hại đến tinh thần của cả nhóm thì Myers sẽ thực hiện một chu trình gồm ba bước như sau:

Myers rất thích hợp khi làm việc cho một công ty hoạt động dựa trên những nguyên tắc của Kinh Thánh vì phương pháp kỷ luật của ông có thể được bắt nguồn từ ba câu thơ xướng sau:

“Hãy ngừng làm những việc ác nếu không điều tồi tệ có thể xảy đến với ngươi”. (John 5:14)

“Và bây giờ ta thấy hạnh phúc, vì nỗi buồn phiền của ngươi đã dẫn đến nỗi ân hận”. (2 Cor. 7:8)

“Ta sẽ khép ngươi vào kỷ luật, nhưng chỉ bằng sự công bằng”. (Jer. 31:20)

NHỮNG BÀI HỌC TỪ KINH THÁNH ĐỐI VỚI QUẢN LÝ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC

• Thường xuyên truyền đạt những kỳ vọng về hiệu quả công việc: “trước”, “trong” và “sau”.

• Đặt ra những mục tiêu kỳ vọng nhưng vẫn đảm bảo tính thực tế.

• Khuyến khích mọi người đạt được mục tiêu bằng cách hứa hẹn những phần thưởng có ý nghĩa − cả về vật chất lẫn tinh thần.

• Độ lượng với những lỗi lầm thành thật và những rủi ro gặp phải trong quá trình theo đuổi mục tiêu.

• Khen ngợi những nỗ lực và thành công của cả nhóm, cả trong lúc tiến hành và lúc đã hoàn thành.

• Đưa ra những đánh giá tích cực và tiêu cực với thái độ công bằng và kịp thời, dựa trên kết quả công việc, chứ không phải trên sự thiên vị.

• Giống như David và “những chiến binh dũng mãnh”, hãy khiến các thành viên trong nhóm có cảm giác được làm chủ và là đồng nghiệp của nhau.

• Giúp các nhân viên nhận thức được mối liên hệ giữa công việc của họ với lợi nhuận của cả công ty.