“Thân thể người ta chỉ là một, nhưng lại có nhiều bộ phận, mà các bộ phận của thân thể tuy nhiều nhưng vẫn là một thân thể”

— 1 Cor. 12:12

“Như sắt mài nhọn sắt, con người rèn giũa nên con người”

— Châm ngôn 27:17

Bạn có thể xác định thật nhanh ai là người đã đưa ra thành ngữ “Con người là tài sản quan trọng nhất” không? Đến giờ việc đó được đặt sang một bên. Dù bạn làm ở bất kỳ công ty nào, trước khi gia nhập công ty, bạn đều nhìn thấy hay nghe thấy cụm từ ấy. Bất chấp nguyên tác, lời trích dẫn này đã trở nên phổ biến đến mức nó trở thành một lời sáo rỗng khi liên hệ với “đội ngũ”. Các công ty khác nhau ứng dụng khái niệm này trong thực tiễn ở những chừng mực khác nhau, nhưng khi phát ngôn họ đều nói quá lên một cách nhiệt tình [và dành cho khái niệm này những ngôn từ hào nhoáng nhất có thể].

Nhưng những nhà lãnh đạo trong Kinh Thánh, những người rất hiếm khi sử dụng từ “đội ngũ” lại là những bậc thầy về việc thực hành… tổ chức đội ngũ. Hạ tầng công nghệ của họ vào loại thô sơ nhất và đôi khi họ chẳng có phương tiện kỹ thuật gì. Không có mạng máy tính, và điều quan trọng nhất là họ cũng chẳng có vật liệu gì, không có “gạch và hồ” để xây dựng nên hạ tầng công nghệ. Những con người của Kinh Thánh sống trong các căn lều tạm suốt quá trình lịch sử của họ, họ du cư nay đây mai đó không ở một nơi cố định. Thứ duy nhất vĩnh cửu với “con người” là đàn cừu, dê và gia súc cùng với đất đai tự nhiên, những thứ chẳng mấy khi họ chiếm giữ.

Nhưng lợi thế rõ rệt của cả người Hebrew lẫn những người Ki Tô giáo là sự trân trọng con người và khả năng sử dụng “nguồn nhân lực” của họ. Khác với những bộ tộc chuyên cướp bóc của những người chỉ biết tự vệ, họ đánh giá cao cá nhân. Và họ có thể kích thích những cá nhân này tham gia vào các đội ngũ mạnh, từ đó làm cho những ước vọng của các cá nhân phụ thuộc vào nhu cầu chung của cả nhóm.

Những nhà lãnh đạo giỏi nhất của thời hiện đại cũng đặt niềm tin chắc chắn vào con người. Họ cũng nhận ra rằng gợi ra hình ảnh “một đội” có vẻ là giả dối nếu các thành viên của đội không thấy họ được đánh giá như con người, hay nếu các thành viên ấy nhận thấy người lãnh đạo gặt hái tất cả thành công trong khi họ nai lưng ra làm.

Sự quan trọng của con người

“Vì phần của Thiên chúa là dân của Ngài” (Deut. 32:9). Đó là cách Kinh Thánh nói câu: “Con người là tài sản quan trọng nhất” – không phải là lũ dê, lũ cừu, lạc đà, đền thờ vàng lộng lẫy, hay thậm chí bản thân những ngôi đền.

Peter Senge, trong cuốn Quy tắc thứ năm đã đưa nhận định mới cho vấn đề này trong câu: “…động lực là con người. Và con người có nguyện vọng riêng, ý thức và cách tư duy riêng. Nếu bản thân những người lao động không quyết tâm đối mặt với mục tiêu tăng trưởng và phát triển kỹ thuật… thì đơn giản là sẽ không có tăng trưởng, không có tăng năng suất và cũng không có phát triển kỹ thuật gì cả”.

Rất nhiều nhà lãnh đạo hiện đại đã nhận ra điều này trước Senge và phản ánh “triển vọng về con người” như sau:

“Việc dễ làm người ta nản chí nhất trong khi điều hành một tập đoàn lớn là gì? Không còn nghi ngờ gì nữa, đó chính là giải quyết những vấn đề cơ bản hàng ngày với phương trình con người − phải bảo đảm những diễn viên được phân vai của chúng tôi (người lao động) tích cực và tận tâm, và rằng cảm xúc của họ được được định hướng đúng”. Những lời của Michael Eisner, chủ tịch tập đoàn giải trí Disney đã gợi lại cho chúng ta câu nói của vua David khi ông nhận ngôi hoàng đế Do Thái: “vì ai có thể dễ cai trị dân của Chúa rất đông dường kia?”

• Fred Smith của hãng FedEx điều hành công ty của ông theo đúng trật tự của khẩu hiệu: “Con người, Dịch vụ, Lợi nhuận”. Sổ tay Người quản lý của FedEx nói rõ: “Hãy quan tâm đến nhân viên của chúng ta; chính họ, lần lượt mỗi người sẽ mang đến sự phục vụ hoàn hảo theo yêu cầu của khách hành những người sẽ chuyển đến cho chúng ta khoản gia tăng cần thiết để đảm bảo cho tương lai của chúng ta”.

• Dave Quade, Phó chủ tịch của Foster Products Division, thuộc H. B. Fuller, đã hợp nhất công ty của ông trên quy mô rộng lớn bởi lòng tin chân thành vào những con người ông thấy đang hoạt động trong thực tiễn hàng ngày: “Khi nhận ra lòng tin ở con người và khiến họ giành hết tâm trí để đạt được kết quả, lúc đó sẽ giống như được lên tới thiên đường vậy”. Như Sartre đã viết, “Địa ngục là một dạng thức khác của con người”. Nhưng khi được tổ chức và thúc đẩy đúng hướng, họ cũng có thể mang đến thiên đường.

• Hal Rosenbluth của Hãng Du lịch Rosenbluth đã viết cuốn sách mang tên Khách hàng đến thứ hai (sau). Vậy theo Rosenbluth, ai là người đến các địa điểm du lịch của hãng trước tiên? Đó chính là nhân viên của hãng. Bởi: “Nếu nhân viên của chúng tôi không đi trước tiên thì họ sẽ chẳng thể dễ dàng tập trung vào khách hàng và phục vụ khách hàng của chúng ta được”.

Trong cuốn Sổ tay Người hợp tác của Wal-Mart, câu thần chú được Sam Walton dùng đi dùng lại nhiều lần nhất là “Con người của chúng ta tạo ra sự khác biệt”. Thông điệp này cũng được dán lên phía sau các xe chờ hàng và trên bức tường của các kho hàng. Bất cứ người quản lý nào bị kỷ luật vì đã phớt lờ hay lạm dụng nhân viên (con người) đều không thể nói rằng anh ta đã không thấy “các chữ rõ ràng trên tường”.

• Larry Bossidy, cựu Tổng giám đốc điều hành của Allied Signal, nhận ra cái (điều) quan trọng trong mọi người và mỗi người là: “Anh cần đoán chắc các nhân viên hiểu được tầm quan trọng của họ. Là một Giám đốc điều hành, anh cần nhân viên hơn họ cần anh”.

• Herb Kelleher biết rằng lợi thế cạnh tranh của ông nằm ở đâu: “Hãng hàng không Southwest như là chính những con người của nó, và chúng tôi đã giành nhiều thời gian hơn bình thường để tập trung chú ý vào con người”. Một ví dụ cho sự “nhiều hơn bình thường” đó là hãng Southwest đã phỏng vấn 150 nghìn ứng viên cho 4.000 đến 5.000 vị trí công việc tại hãng. Kelleher, người tin “con người tạo ra sự khác biệt” nói rằng “mọi người đều có thể mua được một chiếc máy bay hay thuê một chỗ bán vé, hoặc có thể mua máy tính, nhưng với những thứ không thể cầm nắm được – như linh hồn của một cơ thể … là cái con người khó có thể làm giả được”. Colleen Barrett, trợ tá cho Kelleher trong nhiều năm có danh hiệu là “Manager of People” − Người quản lý của Con người, danh hiệu này đã phản ánh được triển vọng của công ty trong tương lai.

• Jack Welch (được biết đến là “Neutron Jack” khi ông bắt đầu với cương vị Tổng giám đốc điều hành) hướng đến con người nhiều hơn khi ông trưởng thành trong vị trí của mình. Ông đã làm như vậy từ khi GE còn nhận rất nhiều ngành kinh doanh khác nhau. “Tôi đã dành 60% cuộc đời mình vào giải quyết các vấn đề con người, và đó là cách nên làm. Tự tôi không thể sản xuất một chương trình biểu diễn trên NBC, tôi không thể dựng lên một bộ máy… Thế nên toàn bộ tâm trí tôi xoay tròn xung quanh mọi người”. Welch đã không hề nói suông, ông đã dành tiền bạc của ông (và cả bản thân ông) để thực hiện lời nói đó. Ông đã dành phần lớn thời gian của mình đến đi trực thăng đến Trung tâm Phát triển Quản lý nổi tiếng của GE để nói chuyện với nhóm những nhà quản lý, giúp họ trở thành những nhà lãnh đạo giỏi giang hơn và phát triển đội ngũ của chính họ.

Sự quan trọng của đội ngũ

Từ thời Kinh Thánh, con người đã đạt hiệu quả cao nhất khi họ phối hợp làm việc theo nhóm. Dù thậm chí họ chẳng sử dụng thuật ngữ nhóm, nhưng những nhà lãnh đạo trong Kinh Thánh nhận thức rõ ràng rằng một nhóm không phải phép cộng tổng các thành viên của nó. Họ chưa từng nghe nói tới từ tính hiệp lực, nhưng họ đã nhận ra nó một cách đầy đủ trong hành động để có thể miêu tả nó: “Hai người tốt hơn một, vì họ sẽ được trao đổi tốt về công việc của mình. Nếu người này sa ngã thì người kia có thể đỡ bạn mình lên… Lại nếu kẻ ở một mình bị người khác thắng, thì hai người có thể phản kháng nó; một sợi dây bện ba lấy làm khó đứt” (Truyền đạo 4).

Nehemiah đã hiểu rõ điều này khi ông tập hợp những nhóm người Hebrews tái thiết lại bức tường bao quanh Jerusalem:

“Tôi bèn lập những đồn trong các nơi thấp ở phía sau vách thành, và tại những nơi trống trải, tôi đặt người dân theo từng gia đình, có cầm gươm, giáo và cung… Từ ngày đó, phân nửa số người của tôi làm công việc, còn phân nửa kia cầm giáo, khiên, cung và giáp… Như vậy chúng tôi tiếp tục làm việc… từ lúc rạng đông cho đến khi sao mọc”. (Nehemy 4)

Nehemiah hiểu sức mạnh của nhóm với những sức mạnh được bổ sung (xây dựng và chiến đấu) và với mục đích quan trọng hơn tất cả (là bảo vệ gia đình của họ và xây dựng đất nước).

Nhà lãnh đạo hiện đại đã tìm ra điểm tương đồng giữa việc xây dựng đội ngũ với việc xây dựng thành lũy là Akio Morita, Tổng giám đốc điều hành của Hãng Sony. Morita hiểu rằng con người trong công ty giống như những hòn đá khác nhau hơn là giống những “viên gạch” chuẩn về kích thước, khối lượng. Đây là một sự thực đáng vui hơn đáng buồn: ‘‘Người quản lý nhìn khắp các viên đá gồ ghề, và ông cần xây dựng một thành lũy bằng cách kết hợp những viên đá đó theo một cách tốt nhất, giống như một người thợ nề tài ba xây dựng một bức tường đá. Những viên đá có khi tròn, khi vuông, khi dài, lúc to, lúc nhỏ, nhưng bằng cách nào đó, ban quản lý phải tính toán được cách gắn chúng lại với nhau… Khi công việc kinh doanh thay đổi thì cũng cần phải chỉnh sửa lại những viên đá ở những vị trí khác nhau.’’

Khi Moses dẫn người Hebrew vượt qua sa mạc, có một số đáng kể sự hi sinh cá nhân cho sự phụng sự mục đích chung đến được với Miền đất Hứa. Sự thành công của Morita và hãng Sony phần lớn được xây dựng trên sự phụ thuộc của những mục đích cá nhân với mục đích của cả đội ngũ: ‘‘Vấn đề của người đã quen làm việc vì tiền là ở chỗ anh ta luôn quên rằng anh đã mong đợi làm việc cho sự tồn tại của nhóm, và thái độ tự cho mình là trung tâm này… đến việc ngăn chặn mục tiêu hợp tác lao động của anh là không có lợi”.

Mỗi người trong đội ngũ đều có chức năng quan trọng và riêng biệt. Jesus đã lựa chọn các vị Tông đồ của mình dựa trên những kỹ năng và những nền tảng hết sức khác biệt của họ (có những người đánh cá, có người thu thuế). Romans 12 đã nói về con người với ‘‘những quà tặng (đặc sủng) khác nhau… ngôn sứ… phụng sự… dạy bảo… động viên… lãnh đạo.’’ Ephesians 4:11 thì nói, ‘‘Và chính Người (Christ) đã ban ơn cho kẻ này làm tông đồ… ngôn sứ… người loan báo Tin Mừng… coi sóc và dạy dỗ…” Mỗi người trong đội ngũ có “đặc sủng và nhiệm vụ phụng sự khác nhau nhưng có chung một tinh thần”. Thông điệp quan trọng nhất từ Kinh Thánh là gì? Đó là dù có vẻ ngoài nhỏ bé đến thế nào chăng nữa, không có bộ phận nào của đội ngũ ít giá trị hơn các bộ phận khác.

Một thông điệp tương tự cũng được Gordon Bethune đưa ra khi ông nỗ lực thổi sức sống mới vào hãng Hàng không Continental ốm yếu. Ông không sử dụng một cơ thể hay một bức tường đá làm hình mẫu của mình, cái ông dùng là một chiếc đồng hồ. Trong một cuộc họp, ông đã bị một nhân viên thử thách, anh ta đã chất vấn ông tại sao bộ phận nhận đặt vé lại có thể được nhận tiền thưởng cho việc thực hiện chuyến bay đúng giờ, trong khi họ chẳng có chút tác động nào đến sự đúng giờ của hệ thống vận hành bằng máy bay. Bethune đã sưu tập đồng hồ, và hiểu rằng, giống như cơ thể con người, chúng là “điều kì diệu của sự liên hợp… hàng trăm bộ phận khớp với nhau… mỗi phần của chiếc đồng hồ thực hiện một công việc… và khi bất cứ phần nào hỏng thì đều có thể làm hư hại hay phá huỷ chức năng của cả chiếc đồng hồ. Thật không hay ho gì nếu bạn thiếu đi kim chỉ giờ hay mặt đồng hồ, nhưng bạn cũng trở thành vô dụng nếu thiếu đi chiếc đinh ốc nhỏ nhất… chiếc đinh ốc giữ lò xo chính của đồng hồ…” Vì thế Bethune giơ chiếc đồng hồ của ông lên và hỏi người nhân viên, ‘‘Anh nghĩ chúng ta không cần đến bộ phận nào của chiếc đồng hồ này?” Người nhân viên đó đã không thể trả lời được và (yên lặng) ngồi xuống.

Logic của Bethune khá gần gũi với logic của Vua David khi ông chia đều những phần đất chiếm được trong chiến tranh cho những người chỉ đơn thuần lo việc hậu cần nhưng không thực ra chiến đấu ở chiến trường. Vua David hiểu rằng toàn bộ đội ngũ đều đã đóng góp vào kết quả chung, và với việc chia sẻ đất đai cho tất cả mọi người, ông đã đưa ra câu hỏi tu từ, “Chúng ta không cần đến ai trong những con người này?”

Sự nhấn mạnh của Bethune về làm việc theo nhóm đã góp một phần quan trọng vào sự tái sinh thành công hãng Continental. Ông nói rằng ‘‘Một hãng hàng không là một đội thể thao lớn nhất. Có đến 40 nghìn con người đang làm việc cùng nhau… vì một mục tiêu chung… Giờ đây, tất cả mọi người ở trong cùng một đội và tất cả đều hiểu điều đó… Mọi người đều hiểu mục tiêu chung là gì… Chúng tôi đều làm việc theo cùng những mục tiêu đã được định ra từ trước ’’ .

Jack Stack của Springfield Re lại có một lý do “ích kỉ” trong việc mong muốn trở thành một phần của nhóm (ông đã quyết định chỉ giới hạn cổ phần của mình trong công ty là 19%): ‘‘Tôi không hề muốn phải đơn độc. Tôi đang dẫn đầu đoàn người lên đồi. Tôi muốn chắc chắn rằng khi tôi lên tới đỉnh đồi, tôi vẫn thấy xung quanh là nhóm người đã đi cùng. Thật dễ dàng để ngăn bước một người, nhưng sẽ khá khó khăn đấy nếu muốn ngăn bước hàng trăm con người.’’

Một triết lý tương tự cũng đã giúp bảo đảm chiến thắng của Joab và Abishai, những người cai trị trong Kinh Thánh, mỗi người đều phải đối mặt với một kẻ thù và mỗi người đều cần được hỗ trợ. Họ đã áp dụng khái niệm “phối hợp linh hoạt”: “Nếu dân Aram (Si-ry) mạnh hơn anh, em sẽ đến giúp anh; nhưng nếu dân Ammon mạnh hơn em, anh sẽ đến giúp em” (2 Sam. 10:12).

Cái tên Marc Andreesen không tất yếu gợi lên hình ảnh một nhà lãnh đạo. Andreesen là nhà sáng lập của Netscape, và ông cần được tha thứ nếu ông có “tính tự cao tự đại” như Samson và nếu ông đã nghĩ rằng ông tự mình làm được tất cả và vẫn tiếp tục như vậy (nhưng hãy nhìn xem điều gì đã xảy ra với Samson!). Nhưng những kinh nghiệm của Andreesen, đặc biệt là những kinh nghiệm cạnh tranh để chia sẻ thị trường với Microsoft, đã giúp ông nhận thức ra sức mạnh của đội ngũ:

Khi con người từ bỏ họ có xu hướng để mặc (mọi thứ) bởi họ đã mất niềm tin vào người quản lý của họ. Quản lý nhóm với sự tôn trọng thực sự có thể thực hiện việc giữ chân nhân viên tốt hơn, đó là lý do vì sao các công ty như Microsoft, Intel, hay Cisco có thể nhanh chóng thay đổi cách chỉ huy, thực hiện những thay đổi khác biệt căn bản, và vẫn có được sự đồng lòng của những người lao động, họ nói: “Đồng ý, chúng tôi sẽ theo.’’

Lựa chọn đội ngũ

Hầu hết chúng ta nhớ đến kinh nghiệm chọn phần sân để đá bóng trong giờ nghỉ. Việc lựa chọn đội ngũ (‘‘chọn phần sân’’) là sự tiên đoán đầu tiên, quan trọng nhất về cách mà cuộc chơi sẽ diễn ra. Người “đội trưởng” tài giỏi như thế nào, điều đó không quan trọng, nếu anh ta hay cô ta thực hiện một sự lựa chọn đội ngũ tồi, cuộc chơi sẽ kết thúc trước khi nó bắt đầu. Mọi người đã biết kết quả sau đó, và đội ngũ là nạn nhân của một sự lựa chọn sai lầm như vậy sẽ chỉ còn trông mong tiếng chuông rung lên để kết thúc sự thất bại hoàn toàn.

Hàng năm, Liên đoàn Bóng rổ Quốc gia (the National Basketball Association) giữ một bản danh sách phác thảo các vận động viên từ các trường đại học và cao đẳng. Có nhiều người lo lắng, hồi hộp, bởi mọi người đều hiểu tương lai của đội tuyển, trong năm tới và cả những năm sau nữa, xoay quanh quá trình lựa chọn này. Bạn là một huấn luyện viên hay một nhà lãnh đạo tài ba đến mức nào, điều đó không quan trọng, nếu bạn không thực hiện việc chọn đội ngũ của mình một cách khôn ngoan, bạn sẽ ở trong một vị thế cực kì bất lợi. Red Auerbach, trong nhiều năm là huấn luyện viên của triều đại thành công của Boston Celtics, chính là một bậc thầy trong việc lựa chọn những cầu thủ thích hợp, đặc biệt là người đàn ông trẻ tuổi có tên Bill Russell từ một ngôi trường ít tên tuổi ở California. Nhưng ông cũng đồng thời lựa chọn một nhóm cầu thủ để bổ sung/hỗ trợ cho Russell, mỗi người với một vai trò riêng để thi đấu.

Auerbach hiểu rằng “Bạn lựa chọn con người như thế nào quan trọng hơn là một lần bạn chỉ bảo kinh nghiệm làm việc cho họ như thế nào”. “Nếu bạn khởi sự với những con người phù hợp với công việc, bạn sẽ không gặp phải vấn đề khó khăn nào sau đó. Nếu bạn thuê những người không thích hợp với công việc… bạn sẽ thực sự gặp rắc rối” Auerbach đã biết làm thế nào để chọn được một sự hòa hợp hợp lý giữa những siêu sao và “những cầu thủ chỉ thực hiện đúng vai trò của mình”, và làm thế nào để khiến họ thực hiện chức năng là một đội ngũ.

Kinh Thánh cũng trình bày rất rõ ràng về sự quan trọng của việc lựa chọn được con người phù hợp cho đội ngũ. Trước khi chọn ra được mười hai vị tông đồ , Jesus đã rời đến dốc núi và dành một đêm để cầu nguyện Thượng Đế. Người đã biết rằng nếu thông điệp của Người được truyền bá khắp thế giới thì ắt Người cần phải có một đội ngũ phù hợp. Khi David lên làm vua, một trong những điều đầu tiên ông làm là tuyển chọn một chính phủ, nó rất giống với các chính phủ được những nhà lãnh đạo các nhà nước ngày nay bổ nhiệm (ở chỗ): con người với chuyên môn và sự khôn ngoan đủ sức để đáp ứng được những trách nhiệm của họ:

“Joab… làm quan tổng binh; Jehoshaphat… làm quan thái sử; Zadok… và Ahimelech là thầy tế lễ; Seraiah làm kí lục… và con trai David làm quan trưởng dân”.(II Samuen 8:15-18). Phải thừa nhận rằng các con trai của David quá trẻ và thiếu kinh nghiệm để nhận về mình một vị trí chính trị cần phải cống hiến nhiều, nhưng ông (Vua David) muốn hướng họ đến trách nhiệm sau này; một trong số họ là Solomon, người sẽ trở thành một nhà cầm quyền anh minh nhất của xứ Do Thái.

Một khía cạnh quan trọng của việc xây dựng các đội ngũ là các thành viên trong đội ngũ có thể được bổ sung, hỗ trợ nhau. Vua David đã lựa chọn những chiến binh của ông chủ yếu dựa trên những sức mạnh có thể bổ sung cho nhau của họ: Một người là Benaiah, khéo léo với gậy, anh ta đã từng khua một giáo đánh hạ một người Ai Cập cao 7 foot. Những người đến từ bộ tộc của Benjamin là những cung thủ và “có thể bắn tên hoặc ném đá tay trái cũng như tay phải”. Những người con trai của Gad “là những chiến binh dũng cảm luôn sẵn sàng chiến đấu và có khả năng cầm khiên và giáo”.(1 Chron. 11–12) Cùng với nhau, nhóm người này đã làm nên một đội ngũ hùng cường với những sức mạnh có thể bổ trợ cho nhau điều đó có thể làm đòn bảy trong mọi tình huống.

Đội ngũ mới mẻ của Gordon Bethune tại Continental Airlines là một nhóm với những sức mạnh có thể bổ trợ cho nhau. Và, giống như Jack Welch, người biết rằng mình không thể sản xuất một show truyền hình, Bethune đã hiểu rằng ông không thể tranh biện một trường hợp pháp lý hay lái máy bay. Ông cần “đội ngũ thành viên chính phủ” tốt nhất mà ông có thể tập hợp được. Để giúp việc về tài chính, ông đã thuê Larry Kellner, người đã làm việc cho một ngân hàng lớn. Vị trí Phó Chủ tịch điều hành các hoạt động, ông chọn C. D. McLean, người đã chịu trách nhiệm đào tạo phi công tại Piedmont Airlines. Cho các hoạt động kỹ thuật, ông đã chọn giám đốc cũ của bộ phận kỹ thuật tại Piedmont.

Cho vị trí Giám đốc điều hành hoạt động văn phòng, ông đã lựa chọn Greg Brenneman, một nhà tư vấn bên ngoài đến từ Bain và Cộng sự, người hiểu các vấn đề của Continental một cách sâu sắc, có thể còn quá sâu sắc. Bethune đã nói với ông này: “Greg này, đây là cơ hội để trở thành giám đốc điều hành một công ty sáu tỷ đô la đấy”. Và Brenneman đáp lại: “Vâng, một công ty sáu tỷ đô la tệ nhất thế giới”.

“Đội ngũ Continental” mới có những kỹ năng khác biệt, song, giống như “những con người hùng mạnh” của David, họ có thái độ tương tự nhau, chính điều này đã hợp nhất họ: sự chấp nhận thách thức và mạo hiểm. “Tôi muốn những người dám mạo hiểm; tôi muốn những người thành công nhờ nỗ lực”, Bethune đã nói như vậy. “Tôi muốn những người có thể thấy được hãng hàng không của chúng tôi trong quá khứ như thế nào đến hãng hàng không chúng tôi sẽ trở thành ra sao”.

Nhà lãnh đạo kém cỏi sẽ chỉ biết lựa chọn những người kém cỏi, những người chắc chắn thiếu lòng dũng cảm để tạo ra những chuyển biến mạo hiểm cần thiết để cho Continental có thể tự hồi sinh. David Ogilvy, Giám đốc của Hãng Ogilvy & Mather, đã từng khuyến khích những người quản lý của mình thuê những người có tài hơn họ. Ogilvy đã đưa cho mỗi người quản lý mới một bộ búp bê có thể tháo đầu của Nga , dạng búp bê mà khi vặn con búp bê lớn ra, bạn sẽ thấy lộ ra một con búp bê nhỏ hơn một chút, quá trình ấy tiếp diễn cho đến con búp bê cuối cùng chỉ là một mẩu gỗ nhỏ xíu. “Nếu mỗi chúng ta lại thuê một người nhỏ bé hơn, kém cỏi hơn chúng ta, thì chúng ta sẽ trở thành công ty của những chú lùn”, ông lý giải. “Nhưng nếu mỗi chúng ta thuê được những người lớn hơn, tài giỏi hơn chúng ta, thì Ogilvy & Mather sẽ trở thành công ty của những người khổng lồ”.

Theo một cách thức tương tự, Paul cũng khuyên nhủ những người trẻ tuổi được ông bảo hộ cách để lựa chọn đội ngũ của chính họ. Ví dụ, ông đã khuyên nhủ Titus, môn đệ của ông ở đảo Crete, cần thực sự lựa chọn người có năng lực vượt trội hơn chính Titus:

Tôi để anh lại đảo Crete, chính là để anh hoàn thành công việc tổ chức, và đặt những kì mục trong mỗi thành, như tôi đã truyền cho anh. Kì mục phải là những người không chê trách được, chỉ có một đời vợ, con cái cũng tin đạo và không mang tiếng là sống phóng đãng hay bất phục tùng… không ngạo mạn, không nóng tính, không nghiện rượu, không hiếu chiến, không tìm kiếm lợi lộc thấp hèn. (Titus 1:5-7)

Paul lại có những tiêu chuẩn nghiêm khắc hơn cho đội ngũ của Timothy ở Ephesus. Ngoài tất cả các điểm mà ông đã từng đề cập với Titus, ông nói thêm rằng “người quản giám cần phải đứng đắn, hiếu khách và có khả năng truyền giảng… không được hay gây sự”. Các trợ tá (trong hoạt động cúng tế và giảng đạo − ND) thì cần phải “là người đàng hoàng, biết giữ lời hứa, không rượu chè say sưa”. (1 Tim. 3) Không còn nghi ngờ gì nữa, quá trình lựa chọn chính là một công việc khó khăn đối với những “huấn luyện viên” trẻ này. Mặt khác, họ tìm thấy những người đáp ứng được những chuẩn mực này một lần, rồi công việc điều hành nhà thờ trên thực tế của họ sẽ trở nên dễ dàng hơn rất nhiều.

Khi mới xem qua thì có vẻ như người đứng đầu một hãng hàng không lớn, vị huấn luyện viên bóng rổ thích nhai xì gà và một thánh tông đồ với hai môn đệ trẻ tuổi của ông có rất ít điểm chung. Nhưng tất cả họ đều nhận ra tầm quan trọng của việc lựa chọn được những con người phù hợp cho đội ngũ.

Sức mạnh của đội ngũ

Những con người hoạt động trong nhóm có thể đạt tới những thành tựu đáng kinh ngạc mà khi là một cá nhân hay là một nhóm những cá nhân, họ không bao giờ đạt được. Và có khác biệt lớn giữa một đội ngũ và một tập hợp các cá nhân. Từ một nhóm, Noah đã tập hợp thành một đội ngũ tuy có rất ít kinh nghiệm trong việc đóng tàu nhưng lại có khả năng cống hiến cho nhau và cho mục đích chung của họ. Moses đã rèn luyện một nhóm những người khốn khổ trước đây từng là nô lệ trở thành một đội ngũ hùng mạnh (đương nhiên việc trước đây những người nô lệ này đã từng được phân chia vào các bộ lạc hay “những nhóm làm việc” có tác dụng rất lớn). Nehemiah đã xây dựng bức tường cùng với đội ngũ. Joshua đã phá đổ những bức tường cùng với những người đi theo ông. Còn Jesus đã biến một nhóm nhỏ, hỗn tạp gồm những người đánh cá, người thu thuế và dân lao động trở thành một đội ngũ có sứ mệnh cải đạo một nửa thế giới này.

Người dân Do Thái cũng đã từng trải qua những thời kì tan rã, không mục đích và vị kỷ. Đó là khoảng thời gian họ thoái hóa từ một đội ngũ thành một nhóm người đơn thuần. Họ trở thành những người tôn sùng thần thánh và không còn tôn trọng nhau cũng như đối xử với nhau hợp luân thường đạo lý. Giống như “con chiên lầm đường lạc lối”, hơn cả việc trở nên không thống nhất trong mục tiêu chung, họ biến thành “những người đi theo con đường riêng mình”. (Isa. 56:3)

Đó là tình trạng của đội Chicago Bulls khi Phil Jackson mới đến nhậm chức huấn luyện viên. Sau này đội bóng rổ Chicago Bulls đã giành được sáu chức vô định giải Bóng rổ nhà nghề nước Mỹ (NBA), nhưng chỉ là sau khi họ có thể thực hiện chức năng của một đội, dưới sự dẫn dắt của Jackson. Sự thực là đội bóng đã có một vận động viên vĩ đại nhất trong lịch sử bóng rổ ẩn trong con người Michael Jordan những ngày ấy. Cũng dễ quên rằng Jordan đã chơi trong đội Chicago Bulls vài năm trước khi họ chạm vào sự vĩ đại nhờ việc trở thành một đội thực thụ. Trên thực tế, trong suốt những năm tháng đầu tiên Jordan chơi cho đội Bulls, họ đã rất chật vật để có một mùa giải thành công.

Lý do ư? Đó chính bởi Chicago Bulls chỉ là một nhóm, không phải một đội. Nhóm ấy phụ thuộc và một cầu thủ tài năng nhưng lại thiếu định hướng hoạt động theo đội.

Giữa các cầu thủ có rất ít tinh thần hiệp lực; sự hiện diện của Jordan thực sự đã làm thu hẹp sự phát triển cũng như tiềm lực của những người khác. Trong “tiếng lạo xạo” (rất thường có), các cầu thủ khác biết rằng công việc chính của họ là truyền bóng cho Jordan. Nếu anh ta ghi bàn thì thật tuyệt. Còn nếu anh ta không ghi bàn thì điều này cũng chẳng ảnh hưởng gì đến họ.

Khi Phil Jackson đảm nhận vị trí huấn luyện viên, ông đã biến một nhóm chơi bóng rổ hạng xoàng với một vận động viên vĩ đại trở thành một đội bóng vô địch. Ông làm điều đó bằng cách “để cái tôi phục vụ cho cái chúng ta”. Ông khuyến khích Jordan phát triển các kỹ năng để có thể chơi theo định hướng chung của đội (như chơi phòng thủ hoặc truyền bóng) và truyền cảm hứng cho đồng đội để họ chơi tốt hơn. Ông giúp Jordan trở thành một người có vai trò lớn hơn một “ngôi sao”; ông đã biến Jordan thành người lãnh đạo. Và với tấm gương của Michael Jordan, ông đã cải tổ Chicago Bulls từ một nhóm không mục đích trở thành một đội, nơi mỗi cầu thủ (kể cả các cầu thủ dự bị chỉ chơi vài phút trong trận đấu) đều có một vai trò trong trận đấu và đều điều quan trọng là vai trò ấy để hướng tới kết quả là chức vô địch. Cũng như Nehemial khi xây nên bức tường, Jackson khiến đội Chicago Bulls “làm việc với cả trái tim” và tất cả thể hiện như “một”.

Herb Kelleher cũng đã tận dụng sức mạnh trong đội ngũ của ông khi muốn cải tiến hệ thống ngăn ngừa tai nạn tại Hãng Hàng không Southwest. Những hãng hàng không khác đã thiết lập lực lực đặc nhiệm nhỏ và tập trung vào những nhóm chịu trách nhiệm trực tiếp nhất trong việc ngăn ngừa tai nạn, như phi hành đoàn và nhân viên phục vụ. Phần còn lại của đội ngũ thì nhận được vài ghi nhớ mập mờ về việc “cần giữ an toàn”.

Còn Kelleher đã tận dụng mọi người trong việc nỗ lực ngăn ngừa tai nạn, ngay cả nếu chức năng của họ liên quan rất ít đến việc đảm bảo an toàn chuyến bay. Thông điệp của ông tới toàn tổ chức là “chúng ta là một đội có chức năng đan xen nhau và toàn đội sẽ làm việc cùng nhau để cùng khích lệ nhau ngăn ngừa được tai nạn”. Ông để những nhân viên kiểm tra hành lý quan sát các phi công trong khóa đào tạo bay mô phỏng và để các phi công quan sát công việc của nhân viên kiểm tra hành lý. Sau đó, mọi người trong đội đều hiểu được vai trò của anh ta hay cô ta cũng như vai trò của mọi người trong đội trong việc tăng cường an toàn và giảm thiểu tai nạn. Theo lời dạy của Romans 12, Kelleher đã tạo ra “một tập hợp” với “rất nhiều thành viên” và “những quà tặng khác nhau”, tất cả đều hiến dâng cho một mục tiêu chung, cao cả.

Disney là một tổ chức khác, nơi có một vị lãnh đạo tài ba chú trọng vào vào việc “để cái tôi phục vụ cho cái chúng ta”. Michael Eisner nhận ra rằng những nhà điều hành cao nhất của ông sẽ làm việc hiệu quả hơn nếu được phát triển thành một đội. Ông đồng thời cũng nhận ra tầm quan trọng của việc những người này hiểu về vai trò của họ trong toàn bộ sự phân công vai diễn ở Disney.

Do đó, Eisner đã xây dựng một chương trình cho đội ngũ điều hành của ông mang tên Kích thước Disney và ông đã đưa vào đây ý tưởng về “tính hiệp lực ở trại huấn luyện lính thủy mới tuyển”. Trong tám ngày, những uỷ viên Ban quản trị này được trải qua mọi vị trí trong công ty, không phải ở trong phòng đào tạo mà là họ trực tiếp bắt tay và làm từng việc. Họ đóng vai các nhân vật trong hoạt hình Disney trên sân của Thế giới Disney. Họ giám sát việc thu dọn giường chiếu trong phòng khách sạn (thậm chí sửa sang một vài cái) và họ quan sát việc nấu 100 nghìn món ăn (có lẽ họ không được cho phép nấu nướng vì có thể sẽ làm hỏng mất món hầm – đó không phải là loại công việc có thể phó mặc cho những người lao động không có kỹ năng để thực hiện công việc đó).

Nói như Eisner thì “Họ đã học được cách làm việc giống như làm việc trong sức nóng 100 độ và độ ẩm ướt 100% (mành mành của người Do Thái trong sa mạc có tác dụng tốt ở đây). Họ học dọn nhà tắm, cắt cỏ, kiểm tra khách ra và dỗ dành bọn trẻ nhõng nhẽo”. Những uỷ viên quản trị liên tục hoạt động như vậy từ 7 giờ sáng đến 11 giờ tối trong vòng hơn một tuần.

Ban đầu, họ phát sợ loại kinh nghiệm này, Eisner đã nói vậy. “Nhưng đến ngày thứ ba, họ yêu thích công việc. Và đến hết ngày thứ tám thì họ hoàn toàn gắn bó với công việc với nhau. Họ học được cách tôn trọng việc mà những người nhân viên cấp dưới làm và cùng nhau trở thành những người bạn thân thiết. Khi trở lại công việc của mình, thật tự nhiên, họ trở nên gắn kết hơn, dễ dàng hỗ trợ nhau hơn”. Những uỷ viên ban quản trị của Disney có thể khởi đầu như những “thành viên miễn cưỡng của nhóm” nhưng những kinh nghiệm trên đã rèn luyện họ trở thành một đội tự nguyện hi sinh, thậm chí là hi sinh một cách hăng hái cái tôi cá nhân cho sự thống nhất và mục tiêu chung của cả nhóm.

Vua David cũng là một bậc thầy trong việc xây dựng đội ngũ. Ông biết phải phát triển tinh thần nhóm bằng cách để tất cả đóng góp một cách tự nguyện như thế nào. David đã khuyến khích những người đi theo ông “để cái tôi phục vụ cho cái chúng ta” bằng cách nêu ra một tấm gương lớn. Ông muốn những người dân của mình góp sức, góp của vào việc xây dựng đền thờ (công việc sẽ được con trai ông là Solomon thực hiện). David thực sự làm đúng những gì ông nói dù không có một chút đảm bảo nào về việc những người khác sẽ noi theo ông. Ông đã cung cấp một lượng lớn vàng, bạc và đá quý lấy từ ngân khố quốc gia. Sau đó, bước thứ hai để xây dựng đội ngũ là ông tự hiến tặng nhiều vàng bạc hơn từ chính phần tài sản của mình.

Đây chỉ là những gì cần thiết để thúc đẩy đội ngũ: “Giờ thì, các vị trưởng tộc, các trưởng chi phái Do Thái, các tướng lĩnh cai quản ngàn người, trăm người… đều sẵn lòng dâng tặng… Nhân dân vui mừng trước sự hưởng ứng tự nguyện của người lãnh đạo họ, họ cũng toàn tâm mang đồ đến đóng góp..”. (1 Chron. 29) Để rèn luyện nên một đội ngũ, người lãnh đạo phải trở thành một “thành viên toàn diện của đội ngũ”, một mẫu người sẵn sàng cho đi một cách không tính toán năng lượng và các nguồn của cải của anh để những người khác có thể được khích lệ mà đóng góp và công việc chung.

Jan Carlzon của Hãng SAS hiểu rằng ông cần sự nỗ lực của tất cả các thành viên trong đội khi ông tiếp quản Lineflygs, một hãng hàng không nội địa xoàng xĩnh của Thụy Điển và là một công ty con của SAS. Ông không hề cư xử như một Giám đốc điều hành kiểu cách hay một ông vua quý tộc bằng việc đến và ngay lập tức thiết lập uy quyền và đưa ra các mệnh lệnh của ông. Thay vì hành động theo định hướng nhóm giống như ông Vua David thì ông lại yêu cầu sự hỗ trợ từ tất cả những thành viên trong đội.

Carlzon đã tập hợp một nhóm (và nó chỉ là một nhóm với toàn bộ ý nghĩa của từ này) và nói rằng: “Công ty chúng ta không hoạt động có hiệu quả. Chúng ta mất đi những đồng đô la và vướng vào nhiều vấn đề… Tôi không thể một mình cứu công ty này được. Cơ hội duy nhất cho Lyneflygs tồn tại là nếu các bạn giúp tôi − Tôi có vài ý tưởng… Nhưng quan trọng nhất, các bạn phải là những người hỗ trợ tôi chứ không có cách nào khác”.

Đây là bước đầu tiên để “nhóm” Carlzon trở thành một đội. “Chúng tôi đã nghĩ rằng ông sẽ nói với chúng tôi những gì phải làm”, một người lao động nói. “Nhưng ông đến và chuyển hướng trách nhiệm tìm ra giải pháp về phía chúng tôi”. Ông đã thành công trong việc “biến cái tôi (trong đó bao gồm bản thân ông) thành cái ta”.

Có rất nhiều cách thức mang tính sáng tạo để phát triển đội ngũ. Chúng ta đều quen thuộc với “sự thực hành không chính thức các kỹ năng liên quan đến quản lý”, một hình thức mà những nhà quản lý chóp bu thực hành cách làm việc theo nhóm bằng cách thúc đẩy mỗi người vượt qua những bức tường của các khó khăn và tập hợp nhau lại trên những mỏm đá của các khó khăn mới. Công ty nhân sự Talent Fusion tại Harrisburg, Pennsylvania đã phát minh ra một sự kiện thể thao để hỗ trợ cho việc xây dựng đội ngũ thuận tiện hơn và chi phí ít hơn. Đó là tuần thi đấu bóng đá trong nội bộ công ty.

“Trò chơi này không chú trọng đến tài năng ghi bàn”, một thành viên trong Ban quản trị của công ty đã nói. “Nó nói lên tài năng trong việc xây dựng đội ngũ… Chúng tôi nói chuyện về chiến lược, chúng tôi sẽ giành chiến thắng như thế nào, ai sẽ thực hiện việc gì − tất cả các vấn đề đó đều có thể áp dụng vào bản thân công việc kinh doanh. Điều chủ yếu ở đây là khiến mọi người nghĩ về đội ngũ và cách thức để giành được những kết quả cụ thể”. Giống như Vua David và “những con người vĩ đại” của ông, Talent Fusion tổ chức các buổi họp ngay sau trận đấu, khi tất cả mọi người còn đang nóng bức, đẫm mồ hôi và thật hào hứng. Đây là cách thức tuyệt vời để phá vỡ những rào cản và tăng cường sự tận tâm cho công việc của đội ngũ.

Nhưng đôi khi, người lãnh đạo phải trao tặng nhiều hơn là những huy chương vàng, bạc để khiến mọi người hành động như một đội. Người lãnh đạo thậm chí có thể phải từ bỏ cả thứ quý giá hơn − ví như văn phòng của ông. George Colony, Giám đốc điều hành của Forrester Research, một công ty kinh doanh loại hình tìm kiếm thông tin trên mạng Internet, đã nghĩ rằng nhân viên của ông sẽ hợp tác với nhau chặt chẽ hơn nếu ông để họ rời khỏi các văn phòng riêng và thiết lập nên một “tổ kén” ở chính giữa phòng máy tính. Ban đầu sự phản hồi lại chỉ là cách làm việc “giống như đội ngũ”.

“Tất cả mọi người đều gào lên”, Colony kinh ngạc nói. Và thế rồi, ông cũng rời khỏi văn phòng sang trọng của mình để ra nhập cái tổ kén đó. “Đội ngũ mới này kích thích cả công ty”, ông hào hứng nói. “Chúng tôi chia sẻ với nhau những giọt nước mắt, nỗi sợ hãi, và đến cuối năm, chúng tôi cùng khiêu vũ trên bàn để ăn mừng thành công của chính mình… Nó giống như trở thành một tiểu đoàn trong quân đội vậy. Bạn làm việc như thể bạn sẵn sàng chết cho người sau tiếp tục tiến bước vậy”. Chúng ta không biết liệu Colony có tham khảo sách của Nehemiah (trong đó mỗi người đều sẵn sàng chết cho người kế cận tiếp tục xây lại bức tường) không hay liệu ông có hiểu biết về sự hòa lẫn giữa David và “những con người vĩ đại” của ông ta hay không, nhưng trong hành động rời bỏ văn phòng riêng, rõ ràng ông đã kế tục các nguyên tắc của Nehemiah và David về xây dựng đội ngũ, đó là: Dành thời gian và công sức để thực hiện công việc chung và đặt mình nơi chiến tuyến cùng binh sỹ.

Nhưng cái tôi không thể trở thành cái ta nếu thiếu những hi sinh đau đớn của cá nhân. Các vị thánh tông đồ đã được đề nghị rời bỏ cha mẹ, người thân cũng như các tài sản vật chất để đi theo Chúa Jesus: “Cáo có hang, chim trời có tổ nhưng Con của Người sẽ không có chỗ nào để ngơi nghỉ”. (Matt. 8:20) Ai còn muốn trở thành một thành viên trong đội ngũ của Jesus khi phải từ bỏ quá nhiều như vậy!

Công ty GE Plastics đã phải đối mặt với khó khăn gấp bội khi nó liên doanh với Borg-Warner Chemicals, đó là: làm thế nào để giữ vững được hiệu quả của đội ngũ đã tồn tại trong khi hợp nhất thành viên của công ty mới thu nhận về một đội. Văn hóa liên hợp thì tạp nham cũng như có quá nhiều kỹ xảo. GE Plastics mang trong mình một loại văn hóa trẻ hơn, mang tính cá nhân nhiều hơn và cũng năng nổ hơn; còn ở Borg-Warner Chemicals thì nhân viên già hơn và họ đã quen với một kiểu văn hóa gia trưởng hơn.

Giải pháp để hợp nhất hai loại văn hóa công ty này tổ chức họ vào một đội với một nhiệm vụ, đó là: Nâng cấp năm tòa nhà hoạt động phi lợi nhuận tại khu vực San Diego, trong đó bao gồm cả YMCA (Hiệp hội các nữ tín đồ Ki Tô giáo trẻ tuổi), một nơi trú ngụ cho người vô gia cư, một câu lạc bộ cho thanh niên nam nữ. Joel Hutt, nhà quản lý truyền thông quảng cáo của GE Plastics đã tập hợp “binh sỹ” và cho họ thấy bức tranh về tình trạng xuống cấp của các khu nhà này. “Người quản lý của các tổ chức ‘Trẻ’ (‘Y’) này nói rằng, phải tốn khoảng 500 nghìn đô la và mất hàng năm trời để sửa sang được chúng. Nên, tôi ở đây để nói với các bạn rằng… Quân đội của GE sẽ tấn công địa điểm này. Chúng ta sẽ hoàn thành công việc đó trong tám giờ và chúng ta sẽ thực hiện ngay ngày mai!”

Thận trọng kết hợp hài hòa nhân sự từ hai công ty (và cả các khuynh hướng kỹ năng làm việc của họ), đội ngũ đã xây dựng lại một sân chơi bóng, đổ đất vào và dựng thêm các cửa sổ mới, gia cố bức tường. (Không giống với đội ngũ của Nehemiah, họ không bị quân đội khác tấn công nhằm ngăn cản việc xây dựng!) Họ đã sử dụng 11.000 foot vuông gạch ngói, 2.200 foot vuông thảm trải sàn và 550 gallon sơn. Họ đã trồng hơn 1.000 cây hoa, cây bụi các loại.

Sự hồi phục của nhóm “Trẻ” (‘Y’) và những dự án phục vụ cộng đồng khác là điểm quyết định trong việc hợp nhất hai công ty GE Plastics và Borg-Warner. Các thành viên trong cả hai công ty đều không còn nhìn nhận nhau như “những đối thủ cạnh tranh” hay “những người ngoài cuộc”. Một nhân viên đã nói: “Chúng tôi đều bẩn và mệt và cũng rất tự hào được là một phần của cả dự án”. “Là một nhân viên chính thức của Borg-Warner, bất kỳ câu hỏi nào tôi đã từng có khi nghĩ liệu đây có phải là kiểu công ty mà tôi muốn làm việc… những câu hỏi đó đã biến mất”.

Dự án này gợi chúng ta nhớ tới đội ngũ của Solomon đã tập hợp lại để xây dựng đền thờ, tuy đội ngũ của Solomon có lớn hơn một chút, với: 30 nghìn người làm việc vặt, 70 nghìn thợ khuân vác, 80 nghìn thợ cắt đá và hơn 30 nghìn đốc công theo dõi nỗ lực vĩ đại này. Cả đội ngũ của Solomon lẫn đội ngũ của GE đều được thúc đẩy, khích động bởi những nhà lãnh đạo tài ba và có mục tiêu cao cả.

Với cả hai đội ngũ, sự ăn mừng thành công thật rất quan trọng. Tuy vậy, tiệc mừng thành công của GE không đến độ như bữa tiệc của đội ngũ Solomon khi họ hoàn thành việc xây dựng ngôi đền: 14 ngày tiệc tùng múa hát. Vậy đó, thời kỳ ấy người ta gặp ít những lúc khẩn cấp và con người có nhiều thời gian để vui chơi, chúc tụng nhau hơn.

Thách thức trong việc xây dựng đội ngũ

Việc xây dựng đội ngũ có thể bị lãng mạn hóa thái quá. Đây là một quá trình mang tính thách thức, hỗn độn và dễ khiến cho người ta nản chí. Nhà tiên tri Moses đã bất chấp sự thách thức của những thành viên nổi loạn trong đội khi họ lên tiếng chỉ trích về sự sáng suốt của chuyến đi và họ khuyên ông nên chọn giải pháp an toàn là trở về (và chấp nhận làm nô lệ) cho Ai Cập. Và cả nhóm đã xa rời sứ mệnh của mình khi đúc một con bê bằng vàng trong lúc Moses đã ở xa trên đỉnh núi để nghe những lời giảng của đấng tiên tri.

Trong Galatians 5:13, Paul đã cảnh báo những người Ki Tô giáo đầu tiên rằng họ sẽ chịu hiểm nguy lớn nếu không hành động theo đội: “Nếu các người cứ tiếp tục cắn xé và tàn phá lẫn nhau, coi chừng đấy, ngày mai, chính các người sẽ tiêu diệt lẫn nhau”. Và nhà tiên tri Nahum cũng đã cảnh báo Vua Assyria sự sụp đổ của vương triều đã được định đoạt trước bởi đội ngũ của ông đã trở nên lười nhác và tan rã: “Hỡi Đức Vua của Assyria, những kẻ chăn cừu của ngài thiu ngủ, những nhà quý tộc của ngài đang ngừng lại để nghỉ ngơi. Thần dân của ngài bị phân tán trên các đỉnh núi mà không ai tập hợp được”. (Nah. 3:18)

Rất nhiều nhà lãnh đạo ngày nay gặp khó khăn khi họ cố tạo và điều hành những đội ngũ. Mặc dù hầu hết người lao động bày tỏ mong muốn trở thành “thành viên của đội ngũ thực sự” thì vẫn có vô vàn khó khăn khi họ thực sự ra nhập đội ngũ. Khi được hỏi về cách thay đổi những còn người lúng túng của Nestle, Giám đốc điều hành Peter Brabeck-Letmanthe bộc bạch:

Bạn sẽ ngạc nhiên đấy − đó là sự cộng tác. Rất nhiều người thích làm việc dưới sự chỉ huy theo cấp bậc hình chóp vì mô hình ấy rõ ràng. Nhưng cải cách liên tục không mang lại lợi ích nhiều trong loại môi trường này… Thẳng thắn mà nói, rất khó để làm cho những người trong nhóm quản lý cấp trung chấp nhận. Họ nghĩ rằng chúng ta tước bỏ thứ bậc của họ và họ đang bị mất đi quyền lực.

Brabeck-Letmanthe bổ sung rằng ông sẵn lòng làm việc với những người “không biết cách” để hợp tác. Còn những người từ chối làm việc như một đội ngũ và từ chối vị trí của họ trong đội ngũ sẽ chỉ có tương lai tạm thời trong tổ chức mà thôi.

Gordon Bethune lặp lại ý kiến này, ông nói: “Những người làm biến đổi văn hóa ở đây đến từ một loại văn hóa dựa trên tư tưởng bè phái”. “Tôi thắng. Anh bại. Hầu hết trong số họ chưa sẵn sàng để làm một thành viên trong đội ngũ. Họ còn phải thay đổi”.

Một giám đốc khác cũng đã từng bị việc quản lý đội ngũ thách thức là Steve Jobs. Bạn thấy thật hiển nhiên khi biết đây là một thiên tài kỹ thuật với trực giác nhạy bén người đã bắt đầu sự nghiệp một cách độc lập trong garage của mình. Ông có ít kinh nghiệm với cách thức hoạt động kiểu hợp tác của tổ chức, dù đó là cách tổ chức theo cấp bậc hay định hướng của nhóm. “Cách lãnh đạo của Jobs không cho phép có sự cộng tác”

− người đồng nghiệp Charles B. Wang nhận xét. “Cộng sự của Jobs thậm chí chẳng nêu ra ý kiến của họ khi tham gia vào cái được gọi là lĩnh vực bóp méo thực tế của Job… Làm việc theo đội nhóm không thể duy trì được trong một môi trường mà luôn có sự ngăn cản những người nói khác đi. Nếu lý tưởng của bạn không tồn tại được trước sự công kích thì nó cũng không đáng để biện hộ làm gì”.

Với những cống hiến về kỹ thuật, Jobs đã có những cơ hội thứ hai, thứ ba cho vị trí quản lý đội ngũ − ở Next, sau đó là Apple và những doanh nghiệp cổ phần khác. Nếu những kỹ năng quản lý đội ngũ của Jobs phát triển ngang bằng với năng lực trong lĩnh vực kỹ thuật và tầm nhìn chiến lược của ông, thì gần như chắc chắn rằng sẽ chẳng có gì mà ông không thể đạt được.

Jack Welch đã không phát triển được đội ngũ của GE chỉ trong một đêm. Rất nhiều nhà quản lý của ông giữ khu vực sinh lời của riêng họ, giống như những thủ lĩnh của nhà nước Palestine cổ đại, họ sốt sắng bảo vệ những quyền lợi mình: nhân dân, đất đai và tiền bạc. Nhưng qua thời gian, Welch đã có thể xây dựng văn hóa quản lý theo hướng mang đậm tính chất đội ngũ hơn, nhất là qua những buổi họp nội bộ của những nhà quản lý được tổ chức tại Trung tâm Phát triển Quản lý nổi tiếng của GE tại Crotonville. Khi người đứng đầu một bộ phận nào đó gặp phải những vướng mắc trong lĩnh vực của mình, những nhà quản lý trong các lĩnh vực kinh doanh khác sẽ biết đây là nạn nhân của sự thiếu may mắn, và thế là họ bổ sung vào cho công ty ấy 20 triệu đô la ở khâu này, 10 triệu đô la ở bộ phận khác. Thật giống như cách mà người dân Do Thái dốc tiền của để xây những đền thờ của họ.

Dẫu vậy, không phải mọi câu chuyện liên quan đến sự cố gắng thành lập đội đều có kết cục tốt đẹp như câu chuyện này. Những ai làm việc trong bất kể mô hình tổ chức nào đều hiểu rằng thật đáng ngờ khi những nhà lãnh đạo và quản lý của chúng ta bắt đầu nói đến “đội ngũ” và tất cả những thành tựu tuyệt vời nhất của nó. Những tuyên bố đó thường bị thổi phồng lên, là sự bất đồng bị che đậy, hay nó thoả mãn cho những ai thực sự chỉ có những đóng góp tối thiểu vào thành công của đội ngũ.

Chính vì vậy mà những thành tích của đội ngũ Max De Pree tại doanh nghiệp Herman Miller là rất đáng chú ý. Ông đã mở rộng toàn bộ tổ chức của mình cho James O’Toole – một nhà tư vấn về quản lý với một cái nhìn sắc bén, có thể phát hiện bất cứ điều gì đã bị các vị điều hành biến đổi, tô vẽ khác đi. Sự hoài nghi ban đầu của O’Toole đã được làm nổi rõ khi De Pree trao ông quyền đi lại khắp mọi nơi, hỏi bất kể ai trong công ty, dù đó là một giám đốc hay một công nhân. Những gì ông tìm thấy đã làm tổ chức này trở nên rời rạc ra thành từng mảnh:

Vấn đề duy nhất là tôi không thể nhận ra ai là quản lý, ai là công nhân! Những người có vẻ như là công nhân sản xuất thì lại được giao nhiệm vụ giải quyết những vấn đề quản lý về việc cải tiến sản xuất và chất lượng sản phẩm. Và những người có vẻ như là quản lý thì lại sắn tay áo lên, làm việc bên cạnh nhau, cùng tất cả mọi người với một sự cố gắng chung là làm ra những sản phẩm với cách thức hiệu quả hơn.

Nếu O’Toole đến thăm Jerusalem khi đội ngũ của Nehemiah xây dựng bức tường hay khi những người của David lên kế hoạch cho chuyến mạo hiểm tới của họ, chắc hẳn, ông sẽ nói những lời tương tự như trên. Trong những nhóm làm việc hiệu quả, địa vị của mỗi người trở nên ít quan trọng hơn kết quả chung.

Sự uỷ quyền

Đội ngũ hoạt động hiệu quả nhất khi người lãnh đạo có khả năng giao nhiệm vụ và quyền hành động cho cấp dưới của mình. Một trong những người đầu tiên và cũng là người giỏi nhất trong việc uỷ quyền cho cấp dưới chính là Moses, ông đã rất khó khăn để học được rằng một người, dù có tài giỏi đến đâu, cũng không thể tự mình lãnh đạo chính mình, đơn thương độc mã. Moses đã cố gắng để điều hành mọi bộ phận trong “Tập đoàn Những đứa con Do Thái” từ đầu đến cuối (trong trường hợp tồi tệ nhất, nó là toàn bộ những gì mà bộ lạc chiếm đoạt được, nhưng khi nguồn của cải tăng lên, thì nguồn tài nguyên cũng sẽ tăng lên đi kèm với đó là phiền phức trong việc cai quản nguồn của cải và tài nguyên ấy).

Đã có một “cố vấn” đến chỉ cho Moses sự vô ích của việc cố gắng tự điều hành mọi việc một mình và hệ quả căng thẳng và mệt mỏi mà ông phải trải qua. Vị cố vấn này cũng xuất hiện dưới vai trò bố vợ của Moses, đó là Jethro, người đã buộc phải hỏi Moses rằng:

Tại sao con ngồi đây một mình như một phán quan trong khi những người dân này thì đứng quanh con từ ban mai cho đến chiều tà như vậy? Việc con làm thật không hay. Con và những người dân đến với con sẽ chỉ làm cho con kiệt sức mà thôi. Vì việc đó nặng nề quá sức con, một mình gánh chẳng nổi… hãy chọn trong dân chúng mấy người tài năng… rồi lập họ thành người cai trị nghìn người, trăm người, cai trị năm mươi hay hàng chục người… Hãy để họ phụng sự như những phán quan… nhưng khiến họ trình những việc khó lên con giải quyết còn những trường hợp bình thường hãy để họ tự có quyết định. (Exod. 18)

Ngay khi Moses lựa chọn đội ngũ và người lãnh đạo đội ngũ thì dãy người chờ đợi giải quyết công việc trước cửa lều ông (nó chắc chắn dài hơn dãy người chờ giải quyết sự vụ tại bất cứ văn phòng công ty xe ô tô nào) và mức độ căng thẳng của ông giảm đi đáng kể.

Steve Case của Hãng AOL cũng gặp vấn đề tương tự khi ông khởi nghiệp. Giống như nhiều nhà doanh nghiệp, ông cố gắng để làm mọi việc và không hề nghĩ đến khó khăn. Thậm chí, ông còn viết cả quảng cáo cho AOL và những thông cáo báo chí. Case viết rằng “Tôi đã để hết tâm trí vào mọi quyết định”. Chúng ta không biết liệu Case có được người cố vấn giống như cha vợ Moses không, hay ông đã rút ra bài học từ sự tổng kết của chính mình, nhưng cuối cùng, ông đã nhận ra rằng “con đường duy nhất để bạn tạo ra một công ty thật đặc sắc đó là thể hiện vai trò của mình như một người hướng dẫn chứ không phải một người thực hiện”.

Nhưng để có thể uỷ quyền cho cấp dưới, bạn cần phải tin những thành viên trong đội hiểu được vai trò của họ là gì và có khả năng để thực thi vai trò đó (có thể với rất ít hướng dẫn). Nehemial hiểu rằng ông không thể tự mình dựng lại bức tường Jerusalem, vậy nên ông đã tuyển chọn những người lãnh đạo có năng lực (“những người đại diện hay những người đáng tin cậy”) để quản lý từng phần của công việc chung: “Cổng Cá do con trai của Hassenaah dựng lại… Cổng Trũng do Hanun tu bổ… Cổng Giếng do Shallun, con của Col-Hozeh sửa sang”. (Neh. 3) Và ngay khi công việc được thực thi, Nehemiah cũng tin chắc rằng người anh em tin cậy của mình, Hanani đã có mặt ở đó để bảo vệ những cái cổng và bức tường cùng với người chỉ huy thành lũy. (Neh. 7)

Có thể người có kỹ năng uỷ quyền xuất sắc nhất trong Kinh Thánh là Jesus. Ông đã lựa chọn một cách cẩn trọng mười hai vị tông đồ của mình rồi gửi họ đi cùng những chỉ dẫn rõ ràng. Một người có tài uỷ quyền xuất sắc là một người lựa chọn được nhân sự phù hợp cho nhiệm vụ, luôn thật rõ ràng về những nhiệm vụ và những gì mà các thành viên trong đội được quyền làm:

Đức Jesus tập hợp nhóm mười hai người lại, ban cho họ quyền năng để trừ bỏ mọi thứ quỷ quái và chữa lành mọi loại bệnh tật…Người nói với họ: “Anh em đừng mang gì đi đường trừ gậy để chống − không bánh mì, không túi, không tiền… Đi xăng đan nhưng không mặt áo chùng. Khi anh em vào ngôi nhà nào, hãy chỉ ở đó rồi từ đó mà ra đi. Nếu nơi nào không chào đón hay không nghe các anh truyền dạy thì khi rời khỏi đó hãy giũ bụi bám ở chân để tỏ ý phản đối họ”. (Luke. 9:1-5)

Rồi sau đó Jesus lại gửi đi 72 người được uỷ thác nhiều hơn với những chỉ dẫn tương tự. Người gửi họ đi theo từng nhóm hai người để có thể nương tựa lẫn nhau. Và chúng ta đã cùng biết rằng những người đi theo Chúa Jesus đã tăng lên đột ngột và đông đảo như thế nào từ nhóm nhỏ đầu tiên này.

Ở một khía cạnh khác, Dennis Holt, người sáng lập ra Western International Media, lại là “người không chịu uỷ quyền”. Sự tập trung, kiên trì cao độ của ông khiến các đối thủ phải e sợ. Ông là người tham công tiếc việc, tham gia vào tất cả các phần việc, đối thủ thấy ô tô của ông đỗ trước cửa văn phòng bảy ngày một tuần. Nó không phải là một “cái cây” cứ đứng đó, trước cửa văn phòng mà ở đó, ông đã thực sự làm việc. Đáng tiếc thay, đôi khi Holt lại ở đó bởi một lý do sai lầm − vì ông bất lực trong việc uỷ quyền cho người khác. Ông than vãn rằng đó là “một tai họa… Tôi phải tự mình làm lấy toàn bộ, tôi không uỷ quyền được”. Cuối cùng, ông đã nỗ lực để có thể uỷ quyền cho người khác (nhưng chỉ sau khi hôn nhân của ông tan vỡ). Ông đã thăng chức cho một vị Giám đốc của mình lên làm Chủ tịch, đó là Michael Kassan. Ông rất vui thích khi phát hiện ra Kassan thiếu kinh nghiệm trong việc mua bán các chương trình truyền thông, ông và Kanssan đã bù đắp cho nhau rất hiệu quả và trở thành một đội tuyệt vời. Tuy Holt cũng mới bổ nhiệm được những người chỉ huy “hàng nghìn, hàng trăm, năm mươi, hàng chục người” nhưng chí ít ông cũng đã bắt đầu quá trình chuyển giao trách nhiệm cho những người kế cận. Nếu ông đã có được một cố vấn (hay cha vợ) giống như Jethro thì có thể, ông đã học được việc uỷ quyền sớm hơn.

Trao quyền và phát triển đội ngũ

Những nhà lãnh đạo giỏi hiểu rằng bạn không thể tập hợp một nhóm những cá nhân chẳng có kỹ năng, rồi gọi họ là “đội ngũ” và kì vọng họ đạt được những mục tiêu của cả tổ chức lớn. Bạn phải trao quyền cho các thành viên của đội, cấp phép cho họ hoạt động, cho họ những công cụ và quyền để hoàn thành được nhiệm vụ của họ. Và bạn phải phát triển đội ngũ, đem lại cho nó và những thành viên của nó những kỹ năng cần thiết và luôn cho các thành viên những cơ hội nâng cao những kỹ năng đó để có thể phù hợp với những công việc có quy mô lớn hơn.

Thánh tông đồ Paul đã trao cho Titus, môn đệ trẻ tuổi của mình những chỉ dẫn đặc biệt để phát triển các thành viên đội ngũ của Titus ở mọi cấp độ: “Hãy khuyên những người đàn ông lớn tuổi [nam uỷ viên hội đồng trưởng lão] phải tiết độ, đàng hoàng, chừng mực (tự chủ) và vững mạnh trong đức tin, đức mến và đức nhẫn nại. Cũng như vậy, hãy khuyên nhủ những người phụ nữ lớn tuổi [nữ uỷ viên hội đồng trưởng lão] phải ăn ở sao cho xứng đáng, không nói xấu, không rượu chè say sưa… Như vậy, họ có thể dạy bảo những người phụ nữ trẻ… Cũng khuyến khích các thanh niên phải giữ chừng mực trong mọi việc…” (Titus 2:2–6)

Người được Paul bảo hộ, môn đệ của Paul ở Ephesus, Timothy có những kinh nghiệm ở một trình độ khác và một sự sẵn sàng khác với Titus nên ông nhận được những chỉ dẫn khác về cách xây dựng và phát triển đội ngũ của chính ông: “Hãy loại bỏ những chuyện hoang đường và nhảm nhí của các bà già… Hãy truyền, hãy dạy… Chớ có để ai coi thường ai vì anh còn trẻ… Anh hãy thận trọng trong cách ăn, nết ở và trong lời giảng dạy”. (1 Tim.4)

Những nhà lãnh đạo hiện đại (dù là trẻ hay già) đều đưa việc phát triển đội ngũ của họ lên thành ưu tiên hàng đầu. Hãng Du lịch Rosenbluth có chương trình “Đồng minh của Ngày”. Mọi nhân viên quan tâm đến những lĩnh vực khác nhau đều có thể “bám theo” uỷ viên Ban quản trị trong một ngày. Hơn 100 nhân viên đã chọn cách dùng một ngày đó để bám sát chính Rosenbluth, để học hỏi những kỹ năng mới, khám phá ra cách vị Tổng giám đốc điều hành quản lý chính mình, kết cấu, sắp xếp một ngày của ông và làm việc theo nhóm.

Tại Hãng Phần mềm Trilogy, mỗi nhân viên mới được tuyển dụng (giống như những “thanh niên nam nữ” trong đội ngũ của Paul) đều có một người bảo trợ. Nếu nhân viên mới “thành công”, người bảo hộ sẽ được thưởng 1.000 đô la. Nếu thất bại, người bảo hộ sẽ bị trừ mất 4.000 đô la. (Paul không trao cho môn đệ của ông những phần thưởng vật chất, hơn thế, ông trao cho họ những phần thưởng thực sự cần thiết và có quyền lực mạnh hơn để phát triển đội ngũ của chính họ).

Tại Home Depot, những người quản lý kho được khuyến khích để trao quyền, phát triển chính họ và đội ngũ của họ. Họ được giao cho một khối lượng lớn các khó khăn trong việc cung cấp hàng hóa, thiết lập giá cả và thuê mướn nhân công, với mức độ nhỏ nhất những trở ngại từ “tập đoàn”.

Bill O’Brien, Tổng giám đốc điều hành của Hanover Insurance, một trong những công ty dẫn đầu về hoạt động có hiệu quả trong lĩnh vực bảo hiểm thập kỉ trước, nhận ra rằng từ đội ngũ nghe thật giả dối nếu người làm việc không được trao quyền để đưa ra những quyết định ngày càng phức tạp hơn hay không được chuyển giao cho những kỹ năng để thực hiện các công việc nên: “Trong hình mẫu tổ chức mà chúng ta tìm kiếm để xây dựng thì sự phát triển con người đầy đủ nhất luôn song hành với sự thành công về tài chính”.

Giống như Paul, tất cả các tổ chức này đều nhận ra rằng một đội ngũ chỉ có sức mạnh ngang bằng những thành viên đơn lẻ của nó, rằng những thành viên cần phải liên tục được phát triển và rằng những khuyến khích về mặt tài chính có thể thúc đẩy một nhóm nhưng để thiết lập một nhóm thực sự và đưa vào hoạt động trong thực tế thì cần những khuyến khích thực chất hơn, sâu sắc hơn.

NHỮNG BÀI HỌC TỪ KINH THÁNH VỀ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ

• Một đội ngũ là một nhóm các cá nhân với những nhu cầu khác nhau nhưng cùng theo đuổi một mục tiêu chung, thống nhất.

• Một đội ngũ hoạt động có hiệu quả thì (có giá trị) lớn hơn tổng số các bộ phận của nó; một đội ngũ hoạt động kém hiệu quả thì đạt được những kết quả kém hơn các cá nhân của nó có thể đạt được khi tự làm việc theo khả năng của họ.

• Công nhận những tài năng cá biệt và động cơ của mỗi thành viên trong đội ngũ.

• Một sự lựa chọn cẩn thận các thành viên trong đội ngũ với những khả năng có thể bổ sung cho nhau tốt hơn là việc sưu tập các cá nhân tài năng, những người đang giành nhau để trở thành “ngôi sao”.

• Một nhà lãnh đạo tài ba được tăng thêm sức mạnh chứ không phải bị đe doạ bởi việc lựa chọn những thành viên tài giỏi vào đội ngũ.

• Nhắc nhở mỗi thành viên trong đội về những hành động của anh/chị ta có đóng góp như thế nào vào mục tiêu chung của cả nhóm.

• Nhắc nhở các thành viên trong đội rằng dù là một nhà lãnh đạo đầy quyền lực và giỏi giang thì bạn cũng không thể làm việc một mình, bạn cần sự hỗ trợ của các thành viên trong đội của mình.

• Tích cực khuyến khích, thưởng công cho những hành động và thái độ có tính chất xây dựng đội ngũ.

• Tìm ra sự chống lại việc xây dựng đội ngũ. Kiểm soát nó bằng những lời khích lệ và những hành động củng cố lời cam kết của bạn cho sự gần gũi trong đội ngũ.

• Giao nhiệm vụ cho những thành viên của đội phù hợp với những mặt mạnh và nhu cầu phát triển của họ.