Việc chuyển dịch thị trường ô tô đã hoàn toàn kết thúc vào năm 1929. Trong năm trọng yếu thuộc nền kinh tế hiện đại, nếu Ford vẫn ngoan cố giữ chắc quan điểm cũ của mình đối với dòng xe Model A, ông sẽ bị đuổi kịp bởi Chrysler, người đã bất thình lình xuất hiện với sức sống mãnh liệt và với chính sách thị trường tương tự như GM. Sự thật rằng Ford đã sản xuất ra gần 2 triệu trong 5 triệu chiếc xe được bán ra vào năm đó là điều rất ngẫu nhiên xét trên quan điểm lâu dài – đó là sự phô trương rầm rộ chứ không phải dấu hiệu của một xu hướng.
Và bản thân GM đã được chuyển dịch từ sự hợp thể hóa không rõ ràng trong năm 1920 thành một doanh nghiệp hiệu quả và cố kết chặt chẽ. Triết lý quản lý phi tập trung với quyền kiểm soát phối hợp đang hoạt động tương xứng trong thời kỳ của nó. Phương pháp tài chính của nó đã trở thành một điều tự nhiên thứ hai và là một quy trình sáng tạo xuất hiện liên tục. Các dòng xe của nó đã thể hiện được sự đa dạng mà Durant đã khởi xướng và về lý thuyết, thì các mức giá của nó đã đưa ra trong kế hoạch sản phẩm năm 1921. Và có lẽ tôi nên bổ sung rằng, dù chúng tôi luôn luôn giữ vị thế đầu bảng trong việc xuất khẩu ô tô, nhưng chúng tôi đã bắt đầu một đường lối mới ở ngoài nước với các hoạt động sản xuất của chính chúng tôi tại Anh (1925) và tại Đức (1929). Trong mọi vấn đề này, tập đoàn đã phản ánh xu hướng của các vấn đề trong nền kinh tế.
Không nghi ngờ gì nữa, nó đã ảnh hưởng đến một số trong những xu hướng này. Sự tiến bộ của chúng tôi trong ngành công nghiệp ô tô đã ảnh hưởng đến các doanh nghiệp Mỹ quy mô lớn trong việc nghiên cứu và sử dụng các phương pháp của chúng tôi, cụ thể là phi tập trung hóa và kiểm soát tài chính.
Suy thoái lớn nhất trong đầu những năm 1930, dù ảnh hưởng không rộng khắp, đã không thay đổi được những đặc điểm nói chung của các doanh nghiệp ngoại trừ một điểm cụ thể. Sự rút gọn cần đến sự phối hợp gia tăng. Hay chúng tôi phải tìm cách để nhanh chóng phản ứng với những kiểu thay đổi khó khăn nhất và để tiết kiệm về kinh tế. Những việc cần làm phải dẫn đến thay đổi nền tảng cuối cùng trong lịch trình tổ chức của GM. Thực tế, sự thay đổi bắt đầu trước khi sự sụp đổ của thị trường chứng khoán diễn ra vào tháng 9 năm 1929 nhưng trước khi chúng tôi có bất cứ ý tưởng thực sự nào về những gì sắp xảy ra.
Do những thành công lớn của Chevrolet, tôi muốn mở rộng lợi ích phương pháp quản lý của bộ phận này đến toàn thể tập đoàn bằng cách đưa người của Chevrolet vào các vị trí chiến lược. Grant và Hunt của Chevrolet được chọn làm phó tổng giám đốc của tập đoàn vào ngày 9 tháng 5 năm 1929 với trách nhiệm quản lý bộ phận bán hàng và kỹ thuật. Lúc đó, C. E. Wilson, trước đây từng làm tại Delco-Remy, được chọn là phó tổng giám đốc sản xuất. Một vài năm sau đó, Knudsen, người đã từng là giám đốc của Chevrolet được chọn làm phó tổng giám đốc điều hành và chịu trách nhiệm mọi hoạt động sản xuất các lọai xe. Vì thế, có thể nói rằng, trong giai đoạn này, một nhóm điều hành hoàn toàn mới đã được lên hạng và đưa vào khu vực điều hành tập đoàn nói chung, nơi mà ảnh hưởng của họ sẽ tác động đến toàn tập đoàn.
Tuy nhiên, lúc đó, chúng tôi chỉ có một tổ chức nhân sự vừa nằm ngoài vấn đề tài chính, các phòng thử nghiệm của Kettering và công việc kết hợp với các ủy ban liên bộ phận. Khi chúng tôi có dịp làm việc cho một dự án kỹ thuật nâng cao, chúng tôi tạo ra một nhóm nghiên cứu sản phẩm và đưa nó vào bộ phận sản xuất. Vì thế, việc lựa chọn những người này là điểm khởi đầu trong hoạt động nhân viên, mà thậm chí cuối cùng còn thay thế cho các ủy ban liên phòng ban cũ và phát triển thành tổ chức nhân sự lớn mà chúng tôi có ngày nay.
Nền kinh tế quốc gia đã đạt đến cao điểm, tính đến thời điểm đó vào cuối mùa xuân và đầu mùa hè năm 1920, sau khi hoạt động sản xuất công nghiệp giảm đáng kể, trong khi thị trường chứng khoán vẫn tiếp tục suy giảm và sụp đổ hoàn toàn vào tháng 10. Vào ngày 18 tháng 7, tôi đã trình đơn lên Ủy ban Hoạt động thể hiện sự lo lắng về việc liệu tập đoàn có thể thay đổi hay không và bày tỏ ý định của tôi về các dạng thức phối hợp cuối cùng như sau:
Tôi thấy chúng ta yếu ở điểm không đặt vào vị trí hoặc có lẽ không đứng từ quan điểm chính sách, theo sau những gợi ý mang tính xây dựng liên quan đến các chương trình và chính sách đã được phát triển. Phản ứng thường thấy trong suy nghĩ của tất cả chúng ta đó là, phản đối sự thay đổi và tôi cảm thấy ban điều hành của chúng ta là chủ đề chỉ trích không phải vì thích thay đổi mà là dành quá nhiều thời gian vào việc bán một ý tưởng và không xử lý hiệu quả các điểm yếu được biết rõ là đang tồn tại. Không phải vì lý do rằng trước đây, tôi đã cảm thấy chúng ta phải có sự phối hợp hiệu quả và rõ ràng hơn. Ngoài ra, việc chống lại sự tiến bộ ngày càng lớn hơn quyền lực con người ảnh hưởng đến tiến bộ; vì thế, tiến bộ bị chậm lại. Giờ đây, tôi thấy phải thay đổi nếu như tập đoàn muốn duy trì vị thế, hãy tự cải tiến. Chúng ta không thể đợi quá lâu để làm những thứ mà chúng ta đã làm bởi đối thủ sẽ vào cuộc và các vấn đề hàng ngày sẽ trở nên khó khăn hơn. Các điểm mà tôi đang đưa ra không dẫn đến lịch trình kinh doanh thông thường mà dẫn đến sự nhận diện về những sự cần thiết mới dưới dạng các nguyên tắc và chính sách chung tốt hơn để thực hiện những nguyên tắc này, cũng như các dạng các tổ chức chi tiết tốt hơn và hiệu quả hơn.
Vào ngày 4 tháng 9 năm 1929, không lâu trước sự sụp đổ của thị trường chứng khoán, tôi đã gửi một lá thư lên tổ chức ghi chú lại điểm cuối của việc mở rộng và đưa ra một chính sách mới về kinh tế cho tập đoàn:
Đối với tôi, đây sẽ là thời điểm thích hợp nhất cần đến sự chú ý của tất cả các bên về những gì mà tôi tin là một vấn đề quan trọng được thảo ra ngay sau đây.
Trong một vài năm qua, nhu cầu về lịch trình của chúng ta đã đánh thuế các cơ sở của chúng ta ở mức cao nhất. Điều này áp dụng đối với hầu hết các hoạt động, cả trong nước lẫn ngoài nước. Ngoài ra, các đặc điểm về sản phẩm cũng đã ít nhiều thay đổi và những thay đổi đó cũng cần xem lại về một số các thiết bị sản xuất và ít nhiều làm mới tất cả trong số chúng. Việc này gây áp lực đến ban quản lý và ngoài các vấn đề thông thường thì còn trách nhiệm cung cấp nhà xưởng và các thiết bị để mở rộng và tổ chức để hoạt động một cách hiệu quả tương tự.
Liên quan đến chương trình trên, một khối lượng vốn rất lớn đã được giải ngân. Ngoài ra còn được đầu tư thêm vào việc tạo cơ sở vật chất để làm mới nhiều thứ – nói theo cách khác là phát triển nhà xưởng để sản xuất ra phần lớn các sản phẩm khác nhau mà chúng tôi đang bán. Tất cả những điều này đều mang tính xây dựng và được chứng minh bởi kết quả thu được. Tôi chắc chắn về vị thế của chúng tôi trước đây và hiện tại, vị thế trong tương lai sẽ được nâng cao hơn và củng cố bởi những gì mà chúng tôi đã thực hiện theo hướng cụ thể này.
Mục tiêu của những điều trên là khiến quan điểm mà theo tôi là một giải pháp khác biệt trở nên cần thiết, ít nhất là đối với hiện tại và trong tương lai gần. Đối với tôi, ban quản lý nên đầu tư năng lượng của họ vào việc tăng tiềm lực về doanh thu thông qua tính hiệu quả đã được cải tiến và giảm chi phí. Nói theo cách khác, động lực trong suốt những năm qua để có được những chiếc xe tốt hơn và nhiều hơn thường xuyên gia tăng giá trị. Thế nhưng chúng ta vẫn phải cân nhắc kỹ lưỡng về giá trị trong mối tương quan với giá thành và như một phần của chương trình. Từ giờ, chúng ta phải bổ sung những cân nhắc chi tiết về giá trị tương quan với giá cả như là một phần của chương trình này. Cần phải nỗ lực đầu tư cho việc mở rộng và nên phát triển theo hướng kinh tế trong hoạt động.
Điều trên không đồng nghĩa với suy nghĩ rằng xu hướng của chúng ta trong một vài năm tới sẽ không gì khác ngoài những nhu cầu lớn hơn về các thiết bị sản xuất. Tôi tin rằng với một sản phẩm chất lượng có mức giá thành phù hợp đồng thời tiếp tục nâng cao quan điểm về kỹ thuật, thì những gì chúng ta có thể thực hiện được là không giới hạn. Mặt khác, không thể cho rằng tỷ lệ gia tăng từ năm này đến năm khác sẽ bằng với những gì chúng ta đạt được trong suốt những năm qua. Ngoài ra, cũng hợp lý khi cho rằng chúng ta phải theo sát xu hướng chung của ngành công nghiệp. Tôi không có ý định chuyển suy nghĩ vào bất cứ thứ gì được nói ở trên, rằng yếu tố chi phí không được xét đến, bởi tôi biết điều ngược lại. Tôi đang cố gắng nói đến suy nghĩ rằng trong tương lai, mọi bộ phận và chi nhánh cần phải nỗ lực đưa ý tưởng mở rộng và phát triển thành một trong những động lực mạnh mẽ nhất theo hướng kinh tế. Nói cách khác, kinh tế hoạt động phải là yếu tố then chốt chứ không phải việc mở rộng nhà xưởng và thiết bị. Chi phí ở đây không phải chỉ chi phí hoạt động mà là mọi chi tiết chi phí gắn liền với chi phí kinh doanh.
Trách nhiệm thực hiện thông suốt toàn bộ chương trình này đương nhiên nằm ở mọi bộ phận và phòng ban. Để có thể theo kịp xu hướng nói chung, tôi đã đề nghị Messrs. Bradley, Grant, Hunt và Wilson nghiên cứu tình huống từ quan điểm của nhân viên trong mối tương quan với các chức năng tương xứng ở nhiều bộ phận và phòng ban khác nhau theo nhiều cách khác nhau sẽ được thảo ra trong phần tương xứng. Theo cách đó, chúng tôi sẽ cùng làm việc với nhau để đưa ra một kết quả tốt hơn.
Hòa hợp với suy nghĩ ở trên, thì các chính sách mới nên được cân nhắc cẩn thận hơn và áp lực về việc chứng minh tính xác đáng của chúng nên rõ ràng hơn. Theo như dạng tổ chức hiện tại, thì C.E. Wilson, phó tổng giám đốc, đã xử lý các dự án mới được đưa ra một cách sơ bộ. Mọi bộ phận và các phòng ban dự tính thực hiện hoặc cảm thấy cần phải mở rộng hơn nữa nên hỏi xin tư vấn Wilson trước khi tiếp tục phát triển dự án cần thiết. Đương nhiên, các điểm ở trên không ám chỉ những thay đổi đã được phê duyệt trong đó các thiết bị sản xuất bổ sung và khác nhau rất cần thiết đối với việc thực thi hợp lý.
Đương nhiên, hóa ra, tôi vẫn không lạc quan đủ; thực sự thì sẽ sớm có câu hỏi rằng liệu chúng tôi có thể đối mặt với hàng loạt những sự kiện bất ngờ hay không. Mặc dù thời suy thoái không diễn ra đồng loạt ngay lập tức, nhưng các bước suy giảm sẽ rất lớn. Doanh số của GM vào mức 1,5 tỷ đô-la trong năm 1929 đã giảm khoảng 1/3, xuống còn 983 triệu đô-la trong năm 1930.

Sau năm 1930, tôi đã nói trong bản báo cáo hàng năm – mà tôi tự viết – như sau: “Tình hình kinh tế thực tế của hầu hết các nước tiêu thụ quan trọng trên thế giới trong suốt năm đã nằm ngoài sự đánh giá. Bởi tập đoàn liên quan mật thiết với các hoạt động kinh doanh của gần như mọi nước trên thế giới, nên các hoạt động của nó bị ảnh hưởng bởi tình huống này. Kết quả là làm gia tăng những vấn đề bất thường về quản trị và chính sách cần phải xử lý một cách hiệu quả và rõ ràng, nếu muốn quyền lợi của các cổ đông được bảo vệ. Vị thế tương lai của tổ chức, không chỉ từ quan điểm về sự tự tin được củng cố bởi công chúng, thước đo ý chí của nó mà từ quan điểm về sự phát triển kinh tế trong tương lai, cần đến những phân tích kỹ lưỡng nhất về mọi vấn đề…”
Phân tích bắt đầu.
Về khía cạnh môi trường, quan trọng là phải chỉ ra rằng ban quản lý của tập đoàn giống như GM sẽ ứng xử ra sao khi đối mặt với các sự kiện khó khăn.
Ngày 9 tháng 1 năm 1931, tôi đã gửi lá thư sau đến các thành viên của Ủy ban:
Vì quyền lợi của những người vắng mặt trong cuộc họp của Ủy ban Điều hành vào ngày thứ 5 và để nhắc nhở những người tham dự cuộc họp, tôi muốn nói rằng một trong những nguyên tắc căn bản về kinh doanh trong cuộc họp tiếp theo sẽ là một đóng góp từ mỗi thành viên về những gì mà theo quan điểm của họ đã tạo nên những điểm yếu về thủ tục, chính sách hoặc suy nghĩ trong năm vừa qua mà cần được loại bỏ và các quan điểm mới có thể được phát triển nhằm mang lại hiệu quả cho năm 1931.
Khép lại một năm và tiến tới một năm mới với một cơ hội thực tế và tâm lý nhằm đối mặt với các vấn đề kiểu này. Chúng ta ắt sẽ phải đối mặt với các nguyên tắc rộng rãi về chính sách và kiểu tư duy nhiều hơn là các vấn đề quản trị chi tiết.
Để làm rõ, tôi sẽ trích dẫn một vài suy nghĩ từ các ghi chép mà tôi đã có về chủ đề này:
Thứ nhất: Tôi nghĩ, chúng ta đã thiếu và có lẽ vẫn thiếu sự khích lệ trong việc giải quyết những điểm yếu về nhân sự. Tôi biết những điểm yếu tồn tại, chúng ta chịu đựng chúng và cuối cùng, sau khi chịu đựng chúng trong một thời gian khá dài, chúng ta thay đổi và sau đó hối tiếc rằng chúng ta đã không hành động sớm hơn.
Thứ hai: Tuy nhiên, tôi nghĩ chúng ta có tiếng là một tổ chức kiếm tìm sự thật rằng chúng ta không có được sự thật hoàn toàn, thậm chí bây giờ, như chúng ta nên làm thế. Chúng ta đã ngồi lại và thảo luận mọi thứ mà không có các thực tế. Tôi nghĩ chúng ta nên tự phân tích vấn đề và không cho phép bất cứ thành viên nào của Ủy ban quyết định về vấn đề quan trọng nếu mọi thành viên của Ủy ban chưa nắm được sự thật trước và phải đưa ra đánh giá cá nhân. Mặt khác, Ủy ban sẽ không công bằng với chính nó và với tổ chức bởi nó không chịu trách nhiệm hoàn toàn về những vấn đề tương tự.
Thứ ba: Tôi nghĩ chúng ta quá hời hợt và rằng chúng ta nên sửa chữa xu hướng này. Các vấn đề đang vây lấy chúng ta; thời gian có hạn và các cuộc họp đôi lúc kéo quá dài còn chúng ta đương nhiên sẽ rất mệt mỏi. Những tình huống này cùng nhiều tình huống khác sẽ khiến chúng ta mắc lỗi mà không cân nhắc kỹ lưỡng để rồi sai sót bắt đầu diễn ra. Không làm cũng chẳng dễ dàng hơn việc làm nó một cách cẩu thả hoặc không cân nhắc và thậm chí nếu chúng ta đánh mất một cơ hội, nó sẽ xuất hiện lần nữa dù sớm hay muộn và về lâu dài, chúng ta sẽ có thêm được cơ hội bằng cách đối mặt với các vấn đề của mình.
Trên đây chỉ là một vài suy nghĩ của cá nhân tôi để cung cấp cho các anh về một số kiểu vấn đề mà tôi nghĩ các anh nên xem xét. Mỗi thành viên của Ủy ban được kỳ vọng sẽ có những đóng góp thực sự.
Một tuyên bố khá cụ thể trong những hoàn cảnh như thế này. Nhưng mọi lĩnh vực kinh doanh, ngành nghề và nhóm người đều có quan điểm riêng và thường rất cố chấp. Ban quản lý cấp cao hiểu rằng, lá thư trên là lời kêu gọi họ suy nghĩ kỹ về mọi việc. Trong 6 tháng, hàng núi thư đã được đặt trên bàn làm việc của tôi, giải quyết rất nhiều loại câu hỏi; và có một sự bất đồng về quan điểm. Pratt, Mooney, Knudsen cho rằng chúng tôi đã quá tập trung.
Vào ngày 12 tháng 1 năm 1931, Pratt đã viết như sau:
Theo phán đoán của tôi, điểm yếu lớn nhất trong thủ tục và chính sách của GM Corporation là xu hướng Ủy ban Điều hành khởi xướng và thảo luận các vấn đề chi tiết của các bộ phận, thay vì cương quyết rằng các bộ phận phải đưa ra các chính sách và các vấn đề của riêng họ cũng như trình các giải pháp lên Ủy ban Điều hành để kiểm tra và phê duyệt.
Dù có chủ ý hay không, cách thức mà chúng tôi đã dùng để điều hành GM trong năm qua có một xu hướng đáng báo động về việc tập trung mọi sáng kiến và hành động tại Ủy ban Điều hành. Tôi nghĩ cần phải làm ngược lại. Sáng kiến phải từ các bộ phận và công việc của chúng tôi đó là phải có các Giám đốc, những người sẽ đưa ra thay vì nhận lấy sáng kiến từ tổ chức mẹ.
Tôi cũng muốn gợi ý về các điểm yếu để đưa chúng ra thảo luận thẳng thắn, cho dù chúng là gì đi chăng nữa.
Không còn nghi ngờ gì nữa, do ảnh hưởng của việc thu gọn quá mạnh mẽ, nên sự tập trung thái quá đã diễn ra và điều đó thật sai lầm.
Tuy nhiên, mặt khác, Messrs. Wilson, Grant, Hunt và Bradley, tất cả các nhân viên đều nghĩ ngược lại. Mỗi người đều đưa ra một dạng thức phối hợp gia tăng cụ thể. Wilson muốn đưa mọi bộ phận lên mức tiêu chuẩn của các bộ phận tiến bộ nhất trong tổ chức sản xuất, thiết bị và phương pháp thực hiện. Grant đã đưa ra một đề xuất tương tự về kinh doanh và quản lý. Thế nhưng ông đã thú nhận rằng ông không chắc làm thế nào cho tương thích với sự phi tập trung. “Ít nhất, hiện tại,” ông nói, “tôi biết chỉ duy nhất một câu trả lời cho vấn đề này và phải có rất nhiều ý chí, sự kiên nhẫn và khả năng bán hàng để tạo ra được các liên kết bộ phận…” Hunt, với sự chắc chắn của một kỹ sư, đã đề xuất mở rộng chương trình thân xe không đổi rộng nhất có thể thông qua các dòng xe và tạo ra một ứng dụng nghiên cứu kỹ thuật mới có kết quả tức thời. Bradley, chú ý đến sự thiếu chuẩn bị cho các cuộc thảo luận trong Ủy ban Điều hành, đã đề xuất chỉ định các ủy ban nhỏ hơn thực hiện công việc hàng ngày của ủy ban chính.
Tôi tin, sự thật là cả hai phía đều đúng. Những chiếc xúc tu của tình thế tiến thoái lưỡng nan trước đây lại xuất hiện. Chúng ta phải có sự phối hợp tốt hơn để đáp ứng được các điều kiện mới và cùng lúc, phải giữ sao cho ban quản lý hàng đầu không rơi vào thế vô vọng trong quá trình cố gắng xử lý các vấn đề của các bộ phận phi tập trung.
Vào ngày 19 tháng 6 năm 1931, tôi đã thực hiện bước tiến đầu tiên về phía sự thiết lập mới với việc chỉ định một số nhóm tư vấn. Tôi đã tuyên bố đề xuất này như sau: “Các nhóm tư vấn được hình thành với nhiệm vụ tư vấn cho quản lý nhóm vì mục đích thiết lập nên nền tảng tiềm năng rộng rãi nhất về sự thật và quan điểm để các gợi ý được trình lên Ủy ban Điều hành và các quyết định về chính sách hoạt động, thậm chí khi không được trình lên Ủy ban, đều mang tính xây dựng ở mức tốt nhất xét theo quan điểm của tập đoàn.”
Đặc điểm nổi bật của đề nghị này nằm ở nỗ lực đạt được mối liên hệ thường xuyên hơn, chủ động hơn và rộng rãi hơn giữa các nhân viên, quản lý và các bộ phận mà không trao cho nhân viên bất cứ quyền nào về các bộ phận. Một số người sợ rằng động thái này sẽ khuyến khích các quản lý ra lệnh cho các quản lý bộ phận nhưng đây không phải một hệ quả tất yếu như tôi sẽ chỉ ra ngay dưới đây.
Các nhóm tư vấn đi vào hoạt động năm 1931, thế nhưng đến cuối năm đó, các cuộc thảo luận kỹ lưỡng hơn nữa về các vấn đề rộng hơn của tổ chức mới mở đường cho các tiêu chí đo lường quyết liệt hướng đến sự sống sót tuyệt đối khi cả quốc gia và toàn thế giới đang chạm đáy trong cuộc đại suy thoái. Nền công nghiệp ô tô tại Mỹ và Canada đã rớt từ việc sản xuất khoảng 5,6 triệu xe, trị giá khoảng 5,1 tỷ đô-la bán lẻ trong năm 1929, xuống còn 1,4 triệu xe trị giá 1,1 tỷ đô-la vào năm 1932. Doanh số đó thấp hơn bất cứ năm nào kể từ khi chiến tranh bùng nổ vào năm 1918.
Nhờ kiểm soát tài chính và hoạt động, việc phát triển những gì mà tôi đã mô tả trong các chương trước, GM đã không phải đối mặt với thảm họa như đã
từng gặp phải trong cuộc suy thoái 1920-21. Chúng tôi đã đưa ra cách giải quyết từng bước trong mọi vấn đề gồm cả việc giảm lương và thu nhập. Doanh số của các phân xưởng tại Mỹ và Canada đã sụt giảm xuống còn 526.000 xe vào năm 1932 so với khoảng 1,9 triệu xe vào năm 1929, một sự sụt giảm quá lớn (72%) khi bạn cân nhắc đến chi phí cố định. Việc chúng tôi làm ăn ổn thỏa hơn ngành công nghiệp biểu hiện bởi thực tế rằng cổ phần của chúng tôi trên thị trường gia tăng từ 34% năm 1929 lên 38% năm 1932, năm khó khăn của cuộc khủng hoảng. Lợi nhuận của chúng tôi giảm từ khoảng 248 triệu đô-la năm 1932 xuống còn 165.000 đô-la năm 1932, vẫn còn rất đen tối, chủ yếu là do các thủ tục kiểm soát tài chính của chúng tôi. Trong năm 1932, chúng tôi hoạt động ít hơn 30% công suất.
Để tiết kiệm, chúng tôi đã phối hợp trên quy mô công việc rộng hơn về mua bán, thiết kế, sản xuất, bán hàng và một vài những thay đổi này là về giá trị lâu dài. Ví dụ, về mua bán và sản xuất, chúng tôi đạt đến phân loại phụ tùng tốt hơn và gia tăng việc thay thế các phụ tùng giữa các bộ phận, sự thay thế quan trọng duy nhất là giảm thiểu các loại thân xe xuống còn 3 loại tiêu chuẩn cơ bản. Tính kinh tế khó đạt được nhất là về thương mại và chi phí bán và phải sử dụng các tiêu chí tái tổ chức hợp lý nhất. Trong tháng 3/1932, Ủy ban Điều hành, sau phiên họp 3 ngày, đã chấp nhận việc xem xét lại chính sách sản phẩm của năm 1921. Quyết định được đưa ra nhằm củng cố việc sản xuất Pontiac và Chevrolet, mà lúc đó, cả hai đều nằm dưới quyền quản lý của Knudsen. Buick và Oldsmobile đã được lệnh hợp nhất. Về kinh doanh, các hoạt động của Buick, Oldsmobile và Pontiac được hợp nhất trong một công ty kinh doanh duy nhất, B.O.P và các đại lý có nhiều hơn 1 chiếc xe để bán. Vì thế, từ quan điểm quản lý, thì trong một năm rưỡi, GM đã giảm từ 5 xuống còn 3 bộ phận xe.
Sự khốc liệt của việc thu gọn và áp lực của các sự kiện liên quan đến nó nằm trong và xung quanh tập đoàn đã khiến tôi phải suy nghĩ về việc liệu cơ chế quản lý của chúng tôi có thể phản ứng phù hợp với một kỷ nguyên như vậy không. Nếu chúng tôi sẵn sàng thu gọn và mở rộng? Để phối hợp và vẫn giữ sự khác biệt rõ ràng giữa chính sách và quản lý? Nếu giữ lại 5 bộ phận xe truyền thống, chúng tôi sẽ đưa những chiếc xe nào vào tình huống mới này? Rõ ràng khi một doanh nghiệp công nghiệp bị lung lay bởi một lực như chúng tôi đối mặt với sự công kích của cuộc đại suy thoái, sẽ có rối ren. Trong tháng 11 năm 1933, tôi bắt đầu viết về chủ đề các chính sách mới. Tôi viết:
Tôi cảm thấy giai đoạn tổ chức nói chung này là vấn đề quan trọng đối với GM, không phải chỉ vì quy mô của nó mà bởi đặc điểm vốn có trong kinh doanh, cụ thể đó là những gì tôi gọi là “thay đổi nhanh chóng.” Hay nói theo cách khác, tôi dám chắc rằng một đơn vị của ngành công nghiệp ô tô ít có khả năng bị suy thoái, hơn là các đơn vị trong các ngành khác được chọn để so sánh. Khi phân tích bức tranh toàn cảnh, hướng đến tương lai, thành công của chúng tôi hay theo tôi là việc duy trì được vị thế, rõ ràng phụ thuộc vào khả năng của tổ chức trong việc đưa ra một chiến lược có khả năng khuyến khích chúng tôi dự đoán về những thay đổi nhanh chóng sẽ diễn ra và sẽ tiếp tục diễn ra trong nhiều hoạt động khác nhau mà chúng ta hứng thú, liên quan đến các bộ phận chức năng trong những hoạt động như thế và mang lại hiệu quả cho những thay đổi này.
Trong quá trình đưa ra tuyên bố này, tôi không tối thiểu hóa ở bất cứ khía cạnh nào, tầm quan trọng của việc thực hiện hiệu quả và kinh tế những chính sách như thế – tôi chỉ đơn giản cố gắng nhấn mạnh quan điểm cho rằng giai đoạn chính sách xứng đáng được quan tâm nhiều hơn bởi, trừ khi chúng ta có thể giải quyết được vấn đề này – cho dù chúng ta có đội ngũ quản lý như thế nào, thì nó cũng bị giới hạn trong cơ hội quản lý. Tôi có thể bổ sung rằng trong tương lai, tôi thấy chúng ta có khả năng sẽ phải đối mặt với các vấn đề nhiều hơn trước. Sẽ khó duy trì cả vị thế cạnh tranh và vị thế lợi nhuận của chúng ta. Chúng ta không thể đầu tư thời gian trong tương lai như trong quá khứ để quyết định nên làm gì với những thay đổi về xu hướng có thể ảnh hưởng đến vị thế của chúng ta.

Mục tiêu chính của tôi trong bản ghi nhớ này là đánh giá lại vai trò hoạch định chính sách của Ủy ban Điều hành. Tôi cũng nói rằng Ủy ban nên được đặt vào “vị trí đối mặt thẳng thắn với bất cứ bộ phận nào hoặc mối quan hệ của bộ phận này đối với bộ phận khác.” Để làm điều này một cách tốt nhất, tôi nghĩ ủy ban chỉ nên gồm các tổng giám đốc chứ không gồm các giám đốc bộ phận.
Bằng cách nào đó các nhà hoạch định chính sách có được và sử dụng được thông tin của họ? Tôi viết, “… chúng ta phải đưa ra các cách thức và phương tiện để có thể khiến các thành viên trong ủy ban điều hành quan tâm đến các vấn đề để họ có thể không chỉ đánh giá câu hỏi một cách thông minh mà còn đưa các đánh giá độc lập một cách thông minh…”
Về pháp lý và thực tế, đương nhiên, Ủy ban Điều hành là ủy ban điều hành cấp cao, nhưng do nó luôn bắt tay với Ủy ban Hoạt động và bởi các quyết định được đưa ra với sự tham gia của cả các nhân viên điều hành lẫn hoạch định chính sách, nên ranh giới giữa chính sách và quản lý không được phân định rõ ràng. Điều đầu tiên là phải hạn chế Ủy ban Điều hành trong việc hoạch định chính sách một cách độc lập.
Việc hoạch định chính sách độc lập nên được tái thiết cũng rất quan trọng lập bởi những tình hình mới trong thị trường ô tô và vấn đề quản lý sẽ gia tăng nếu chúng ta vẫn giữ nguyên 5 bộ phận truyền thống, ý tưởng mà tôi đã đưa ra.
Tình huống là: Trong thị trường ô tô năm 1933, khung giá thấp tăng lên đáng kể chiếm khoảng 73% doanh số bán xe của cả nước, so với 52% trong năm 1926. Điều này có nghĩa là, đối với dòng xe cũ, chúng ta sẽ có 4 dòng xe chiếm 27% trên thị trường và 1 dòng chiếm 73% thị trường. Vì lý do kinh tế, Brown thích 3 bộ phận hơn. Tôi thích 5 mặc dù như thế sẽ có nhiều chi phí bổ sung, điều mà tôi nghĩ có thể giải quyết được bằng cách tăng khối lượng. Tôi đưa ra những quan điểm lâu dài của tôi về chính sách thương mại trong bản báo cáo gửi lên Ủy ban Tài chính vào ngày 4 tháng 1 năm 1934 và bởi chúng đã trở thành chính sách của doanh nghiệp, nên tôi sẽ trích chúng ra đây:
KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ CHƯƠNG TRÌNH SẢN PHẨM Ô TÔ CỦA
GM
Một số thành viên của Ủy ban nhớ lại rằng lúc đó P.S. du Pont trở thành Tổng giám đốc của tập đoàn, một trong những hành động của ông đó là chỉ định một nhóm nghiên cứu vấn đề rất quan trọng về các sản phẩm ô tô. Tính đến thời điểm đó, không có khái niệm hoặc kế hoạch nền tảng nào – không có mối quan hệ rõ ràng nào giữa các sản phẩm của bộ phận sản xuất xe này và bộ phận khác hoặc nói theo cách khác là không có sự phối hợp. Người ta thường nhận ra rằng nên có mối quan hệ rõ ràng và sự phối hợp cụ thể; cũng như mục tiêu của nghiên cứu này là thiết lập nên những gì nên làm. Nghiên cứu này được dựa trên một giải pháp của Ủy ban Điều hành lúc đó, đề ngày 6 tháng 4 năm 1921 – giờ được tiếp cận 13 năm trước (Nghiên cứu ở đây đó là chính sách sản phẩm có liên quan được thảo luận trước đó.)
Tôi đã ghi chú sự thay đổi nói chung của ngành công nghiệp ô tô trong 13 năm đó dưới áp lực cạnh tranh căng thẳng và quan sát thấy rằng giá trị của mỗi chiếc xe tập trung xung quanh những cân nhắc cụ thể – mẫu mã, phong cách, chất lượng kỹ thuật, giá thành và danh tiếng. Lúc đó, tôi có ấn tượng rằng những điểm khác biệt về các yếu tố này hẹp hơn những năm trước và rằng do hiện trạng của nghệ thuật có sẵn đối với tất cả mọi người, trong tương lai kỹ thuật ô tô sẽ không mang lại những sự khác biệt hiệu quả xét trên quan điểm bán hàng. Tôi hiểu nhầm điều đó, dù tôi nghĩ quan điểm của tôi có cơ sở, có thể nói, việc bán hàng bắt đầu tập trung vào sở thích cá nhân của khách hàng, đặc biệt ở vấn đề về phong cách. Tôi nói:
Mọi người thích sự khác biệt. Nhiều người không muốn có được chính xác thứ mà hàng xóm của họ có. Thiết kế của bất cứ chiếc xe nào đều có sự hài hòa về tính nghệ thuật và kỹ thuật. Không chiếc xe nào có được mọi đặc điểm mong muốn. Các đặc tính thiếu logic thường sẽ ảnh hưởng đến doanh số, đi ngược lại quyền lợi của khách hàng vốn mưu cầu các đặc tính tùy theo sở thích. Không khách hàng nào đủ thông minh để có thể xác định được giá trị thực sự của mọi nhân tố được đưa vào một chiếc xe cụ thể. Khách hàng cũng có thể bị ảnh hưởng lớn bởi các mối quan hệ cá nhân với các đại lý và có lúc trở thành khách hàng trung thành của một đại lý nào đó mà chưa chắc việc đó có đúng hay không. GM chiếm 45% doanh số bán của toàn ngành, mà cụ thể là cứ 2 người thì có 1 người gánh vác trách nhiệm lớn lao liên quan đến tất cả các câu hỏi này. Trong những hoàn cảnh như thế này, khó có thể thu hút khách hàng mới mà lại dễ mất khách hàng cũ.
Từ quan điểm sản xuất và kỹ thuật, hoàn toàn có thể sản xuất ra 2 chiếc xe không có gì khác biệt về giá cả và cân nặng nhưng khác biệt về bề ngoài và hơn nữa là khác biệt về các đặc tính kỹ thuật cả về mức độ, được xây dựng bằng với thiết bị công cụ cơ bản.
Theo quan điểm tập trung vào khối lượng trong một phân khúc giá hẹp, tập đoàn được kỳ vọng sẽ đánh cược lớn khi xét đến quan điểm trên và nhiều những cân nhắc khác hoặc có thể tận dụng sự thật vốn có rằng mỗi người có một sở thích khác biệt, rằng không phải tất cả những ý tưởng về kỹ thuật có thể được sử dụng trong một đơn vị; rằng ảnh hưởng của đại lý có phải là điều đáng xem xét?
Tôi đã trả lời những câu hỏi này bằng tuyên bố về chính sách thương mại của tôi như sau:
… Tôi tin rằng trong phân khúc giá thành thấp với khoảng từ 80 đến 90% số lượng xe tập trung tại đây, chúng ta nên có hơn một kiểu xe hấp dẫn và rằng đại diện của chúng ta, dù đó là gì đi chăng nữa, cũng nên thể hiện được sự pha trộn các điểm khác biệt hiệu quả trong các nhân tố thiết kế cần thiết, để quảng bá kiểu xe đó đến lượng lớn người tiêu dùng. Như là hệ luận của nguyên tắc này, tôi chấp nhận thực tế rằng việc sản xuất và phân phối rất phức tạp. Tôi hối hận vì đã không thể làm ra một thứ mà mọi người đều có thể mua nhưng trong những hoàn cảnh hiện tại, tôi không nghĩ điều đó khả thi.
Trong các cộng đồng tiềm năng cao, nơi cần phải có các đại lý cạnh tranh lẫn nhau, với cùng một sản phẩm trong cùng thị trường, tôi tin rằng đó là chính sách tốt hơn nhằm hạn chế số lượng các đại lý cạnh tranh về một dòng sản phẩm và có thêm nhiều các mối quan hệ thông qua một kiểu xe khác nhau hơn để tạo nên một con đường khác.
Ví dụ như một cộng đồng mà trong đó chúng tôi có thể duy trì “x” đại lý. Thay vì có “x” đại lý này cạnh tranh với nhau dựa trên một cơ chế chính xác như nhau, vốn là một cuộc cạnh tranh làm thoái chí nản lòng, tôi tin rằng, tốt nhất là nên có một phần lớn cộng đồng cạnh tranh với nhau về dòng sản phẩm Chevrolet và các đại lý bổ sung cạnh tranh với các dòng sản phẩm đa dạng khác từ Chevrolet.
Vì tất cả các lý do trên, cá nhân tôi cảm thấy chính sách được thảo ra từ nhiều năm trước đây, (1921) bởi Ủy ban Điều hành nên được làm mới như sau:
Bằng việc công nhận việc tập trung vào khối lượng trong lĩnh vực giá thành thấp, chính sách của Tập đoàn sẽ là gia tăng được sự xuất hiện của nó trong lĩnh vực đó, nhưng để làm vậy, phải cân nhắc đến tầm quan trọng của sự đa dạng tiềm năng lớn nhất trong tất cả các nhân tố về sở thích của khách hàng trong những đề xuất bổ sung để có thể xây dựng nên nền tảng mạnh mẽ nhất về sự chấp nhận của khách hàng.
Lời đề nghị nhằm duy trì sự đa dạng về các loại xe và những nỗ lực bán hàng của các bộ phận riêng lẻ trong khung giá đông đúc cần đến các dạng thức phối hợp mới. Và bạn càng phối hợp tốt hơn, bạn càng tiến gần vào khu vực chính sách hơn và vì thế sự khác biệt giữa chính sách và quản lý càng lớn hơn. Ví dụ, khi hai hoặc nhiều hơn các bộ phận sử dụng các phụ tùng chung, thì sự tự do của mỗi bộ phận bị hạn chế đến mức phải có một chương trình chung giữa họ. Vì thế, có ai đó phải điều phối một chương trình như vậy. Khi quá trình này được thảo ra kỹ lưỡng, càng có nhiều câu hỏi về khu vực chính sách nổi lên trong khu vực quản lý. Duy trì sự khác biệt giữa chính sách và quản lý là một việc làm rất cấp thiết. Nếu không có sự khác biệt đó, thì một tổ chức phi tập trung sẽ liên tục gặp rắc rối về việc nên hay không nên phi tập trung. Vì thế câu hỏi lớn đặt ra là câu hỏi về chính sách. Và nó đòi hỏi một giải pháp chung. Giải pháp mà chúng tôi nỗ lực tìm ra vào lúc đó, ngày nay vẫn là quy trình ra quyết định cơ bản ở GM. Nó nằm trong bản đề xuất mà tôi đã gửi lên Ủy ban Điều hành vào tháng 10 năm 1934:
Người ta cho rằng việc tạo ra một chính sách có thể bắt nguồn từ cả cấp cao nhất hoặc từ phòng điều hành. Việc phê duyệt một chính sách chủ yếu nằm trong quyền hạn của cấp cao nhất được đại diện bởi Ủy ban Điều hành. Chính sách có thể bắt nguồn từ bất cứ đâu, nhưng tất cả những ai liên quan đến việc phê duyệt nên được phép xem qua đề xuất để hiểu rõ những hệ quả ảnh hưởng đến vị trí tương lai hoặc hiện tại của doanh nghiệp. Một chính sách liên quan đến các kết quả quan trọng ở đâu, như trong trường hợp các hoạt động của GM Corporation, cần phải thiết lập nên nền tảng tiềm năng rộng rãi nhất về suy nghĩ và thực tế cũng như cách tiếp cận với đề xuất từ nhiều góc độ. Đến mức việc phê duyệt trở nên hời hợt, đến độ vị trí của ngành gặp rủi ro hoặc sự tiến bộ của nó bị ảnh hưởng nghiêm trọng.
Cuộc thảo luận ít nhiều có phần triết lý ở trên nhằm mục đích đưa ra các lý do và mong muốn hình thành một khái niệm rộng hơn về chính sách, giai đoạn hình thành ban quản lý hơn là các lịch trình vốn đã tồn tại tại GM.
Lần đầu tiên, thủ tục này thiết lập nguyên tắc sau:

1. Sự phát triển, tạo ra các chính sách nâng cao và mang tính xây dựng như đã được làm rõ có ảnh hưởng quan trọng đến quá trình và sự ổn định của doanh nghiệp.
2. Trong tổ chức GM Corporation, thì sự thật vừa mới được kể lại, nên được nhận diện thông qua một chuyên gia về hoạch định chính sách, độc lập với thực thi chính sách, đến mức mang tính thực tế.

Khái niệm về hoạch định chính sách đã được mô tả ở trên nằm trong một bộ cơ chế mới tại GM, gọi là các nhóm chính sách. Những nhóm này, nói chung, có chức danh riêng, như nhóm chính sách kỹ thuật, nhóm chính sách phân phối và v.v… sau này, có thêm một số nhóm như Nhóm chính sách nước ngoài. Chúng kết hợp các nhân viên điều hành cấp cao gồm có tổng giám đốc với các nhân viên bộ phận và mỗi nhóm chịu trách nhiệm đưa ra những đề xuất chính sách trong khu vực chức năng của nó lên ủy ban chính sách điều hành cấp cao của tập đoàn. Các quản lý bộ phận, chịu trách nhiệm quản lý được lấy ra từ những nhóm này. Bản thân các nhóm không được quyền quyết định về các bộ phận hay quyết định về chính sách nhưng bởi nhóm có các nhân viên chủ chốt của tập đoàn, nên những gợi ý của nhóm về chính sách thường được chấp nhận bởi ủy ban điều hành trong khu vực hoạt động. Chúng tôi đã thử nghiệm các nhóm chính sách trong các bộ phận sản xuất và phân phối trong giai đoạn 1934-1937 và trong năm sau đó mở rộng việc sử dụng chúng sang các bộ phận khác và một vài hoạt động và chính thức chấp nhận chúng tại tập đoàn. Chúng thể hiện dưới dạng thức phức tạp hơn, chính sách quản lý mà tôi đưa ra đầu tiên trong nghiên cứu tổ chức năm 1919-1920 hay các hoạt động phi tập trung với quyền kiểm soát phối hợp.
Có 9 nhóm chính sách trong tập đoàn chia thành 2 hạng mục. Đầu tiên, có những nhóm phải giải quyết các bộ phận – như kỹ thuật, phân phối, nghiên cứu, nhân sự và quan hệ công chúng – tất cả đều liên quan đến các hoạt động về xe ô tô. Và có những bộ phận xử lý các hoạt động nhóm cụ thể – như tại nước ngoài, Canada, Động cơ nói chung và Ứng dụng gia đình. Trong mỗi hoạt động chức năng, những nhóm chính sách này sẽ làm việc dưới sự giám sát của bộ phận mà họ có liên quan: Ví dụ, nhóm chính sách kỹ thuật có liên quan đến phòng Kỹ thuật thông qua phó tổng giám đốc phòng Kỹ thuật. Trong trường hợp các hoạt động, mỗi nhóm đều nằm dưới quyền kiểm soát của giám đốc nhóm trong một nhóm hoạt động nào đó.
Các thành viên của các nhóm khác nhau có những ảnh hưởng lớn ở mức cao nhất đến tổ chức. Ví dụ, chủ tịch ban giám đốc và CEO là thành viên của tất cả các nhóm ngoài 3 nhóm chính sách và chủ tịch là thành viên của tất cả các nhóm trừ hai nhóm chính sách. Trong trường hợp các nhóm chính sách về Kỹ thuật, Nghiên cứu, Nhân sự và PR, thì thành viên của Ủy ban Điều hành cũng như các nhân vật khác trong ban quản lý điều hành đều là thành viên. Quyền thành viên gồm một bộ phận tiêu biểu các tài năng điều hành của tập đoàn. Vì thế họ ảnh hưởng lớn đến các đơn vị, các hoạt động về dòng xe, việc chuẩn bị các gợi ý về chính sách và phát triển nền tảng cho các quyết định về điều hành.

Hoạt động của các nhóm chính sách khác nhau với các nhu cầu thay đổi quyết sách. Ví dụ, nhóm chính sách kỹ thuật phải gặp gỡ và thường xuyên trao đổi về các chương trình sản phẩm mới. Trong hoạt động này, các giám đốc bộ phận phải trực tiếp hoặc thông qua các phòng ban xem xét công việc của các nhóm chính sách. Họ không phải là các thành viên của các nhóm chính sách, như tôi đã nói, bởi những nhóm này chịu trách nhiệm phát triển chính sách và các tổng giám đốc chịu trách nhiệm điều hành.
Chức năng của nhóm chính sách kỹ thuật trong việc phát triển một mô hình mới tại GM là một ví dụ tiêu biểu về công việc của một nhóm chính sách. Việc bắt đầu một chương trình sản phẩm ở bất cứ bộ phận nào nằm ở trách nhiệm của giám đốc bộ phận đó cùng với phòng kỹ thuật của nó. 25 đến 30 năm trước, hầu như không có sự phối hợp nào giữa một chương trình được đưa ra giữa một bộ phận và một bộ phận khác hay một bộ phận có thể được hỗ trợ bởi bất cứ bộ phận xe nào khác. Thế nhưng qua thời gian, cần đến sự phối hợp nhiều hơn.
Nói theo cách khác, một chương trình sản phẩm của một bộ phận, thay vì được tự làm, sẽ liên quan đến các chương trình của nhiều bộ phận khác nhau; vì thế nó phải được phát triển từ quan điểm của tổ chức. Khoảng thời gian đi từ khái niệm về bất kỳ chương trình mới nào đến việc thực thi nó hiện nay rơi vào khoảng hai năm. Trong trường hợp khái niệm kỹ thuật tiên tiến, thì khoảng thời gian này phải hơn hai năm. Và trong suốt thời gian đó, nó có thể diễn ra một số thay đổi không báo trước. Do đó, trong giai đoạn phát triển, phải duy trì thông tin chi tiết giữa các phòng ban kỹ thuật của tất cả các bộ phận xe hơi, các nhân viên kiểu xe, Bộ phận thân xe Fisher và ít nhiều các đơn vị phụ tùng –bởi tất cả đều liên quan đến nhau và cùng nhau tập trung vào một vấn đề duy nhất. Ở đây, Phòng Kỹ thuật của tập đoàn xuất hiện trong bức tranh tổng thể và phối hợp với các đơn vị khác để thực hiện việc phối hợp cần thiết. Cơ quan phối hợp, nếu có thể gọi như vậy – đã tập trung vào các vấn đề liên quan đến quá trình này là Nhóm chính sách Kỹ thuật. Các quyết định của cơ quan này thường được thông qua bởi Ủy ban Điều hành, vốn có các thành viên hiện diện trong suốt quá trình.
Như tôi đã chỉ ra, trong thời kỳ khủng hoảng, tính kinh tế buộc phải có trong quá trình phối hợp sản phẩm đã dẫn đến loại phối hợp mới này trong quản lý. Với việc thiết lập các nhóm chính sách trong năm 1937, chương trình quản lý có nguồn gốc từ Nghiên cứu Tổ chức giai đoạn 1919-1920 đã được hoàn tất.
Phản ứng trái chiều về sự khác biệt giữa chính sách và quản lý đã khiến tôi phải xem xét việc áp dụng khái niệm này chính xác hơn đối với tổ chức trong việc quản lý các ủy ban của tập đoàn vào năm 1937. Đầu năm đó, tôi đã đề xuất nên có một ủy ban chính sách duy nhất thay cho các Ủy ban Tài chính và Ủy ban Điều hành để tập trung vào hoạch định chính sách tổng thể cho tập đoàn và một ủy ban quản lý để tập trung vào việc thực hiện chính sách. Sau khi thảo luận, chúng tôi đã thông qua thay đổi này trong tháng 5 năm đó. Ủy ban Tài chính và Ủy ban Điều hành đã ngưng hoạt động. Một Ủy ban Chính sách mới được thành lập. Đương nhiên, nó bao gồm toàn bộ các thành viên hội đồng quản trị và đưa các giám đốc điều hành, giám đốc tài chính và các giám đốc bên ngoài vào lập nên một nhóm điều hành cấp cao. Ủy ban Quản trị mới được lập nên hoàn toàn bằng các cán bộ vận hành.
Ủy ban Chính sách chịu toàn bộ trách nhiệm về Ủy ban Tài chính cũ và trách nhiệm bổ sung về chính sách điều hành. Từ năm 1937 đến năm 1941, Ủy ban Chính sách đã đưa ra các chính sách cho nhiều hoạt động trong một số lĩnh vực quan trọng. Ví dụ, đưa ra các phác thảo rộng rãi về các chính sách và các chương trình lao động đồng thời cũng đã quyết định một số chính sách về phân phối, đặc biệt là những chính sách liên quan đến quan hệ đại lý. Các điều kiện quốc tế ngày càng trở nên bất ổn, ngày càng cần thời gian hơn để xác định được chính sách đối với các công ty con ở nước ngoài. Khi chiến tranh đến gần, Ủy ban Chính sách đã phải đối phó với tình trạng ngày càng thiếu nguyên liệu, các mối quan hệ với chính phủ và các tác động đến các hoạt động dân sự của chính phủ đòi hỏi việc sản xuất động cơ máy bay, xe tăng và các mặt hàng quân sự khác.
Việc Hoa Kỳ bắt đầu tham chiến vào tháng 12 năm 1941 đã đòi hỏi một sự thay đổi đặc biệt trong tổ chức kiểu ủy ban của chúng tôi. Để thực hiện những thay đổi nhanh chóng nhất nhằm đáp ứng hoạt động sản xuất cho chiến tranh vào ngày 5 tháng 1 năm 1942, chúng tôi đã thiết lập nên Ủy ban Khẩn cấp Chiến tranh gồm 6 giám đốc điều hành, chủ yếu đến từ các Ủy ban Chính sách. Ủy ban này gặp nhau một lần một tuần và đôi khi thường xuyên hơn. Từ tháng 1 đến tháng 4 năm 1942, nó điều hành General Motors. Tạm thời các Ủy ban Chính sách và Quản lý không làm gì ngoài việc phê công việc của Ủy ban Khẩn cấp Chiến tranh. Nhưng vào tháng 5 năm 1942, khi đã tập trung ổn định vào việc sản xuất hàng hóa cho chiến tranh, chúng tôi đã bãi bỏ Ủy ban Khẩn cấp Chiến tranh. Sau đó chúng tôi chuyển đổi Ủy ban Quản trị, bao gồm tất cả các giám đốc điều hành nói chung và phó tổng giám đốc các nhóm, thành Ủy ban Quản trị Chiến tranh. Trong vòng 2-3 năm sau đó, Ủy ban Quản trị Chiến tranh thực tế đã điều hành tổ chức. Điều này là do chính sách trong thời chiến của chúng tôi đã được thiết lập và hầu như toàn bộ công việc của tập đoàn là sản xuất hàng hóa cho chiến tranh. Bên cạnh những vấn đề kỹ thuật về sản xuất, các quyết định về chính sách của chúng tôi có liên quan chủ yếu đến các mối quan hệ của chúng tôi với nhiều cơ quan chính phủ khác nhau.
Đến năm 1945, Ủy ban Chính sách một lần nữa đã được công nhận khi chúng tôi phát triển kế hoạch rộng rãi sau chiến tranh. Kể từ khi các vấn đề về cải cách và kinh doanh thời hậu chiến trở nên vô cùng quan trọng, gần như tất cả các câu hỏi lớn, thậm chí một số còn liên quan đến các hoạt động của doanh nghiệp, đều được gửi đến Ủy ban Chính sách. Do tình trạng quá tải này của Ủy ban Chính sách, chúng tôi đã bắt đầu xem xét lại cấu trúc và chức năng của các ủy ban của hội đồng quản trị.
Một ủy ban chính sách duy nhất là giải pháp lý tưởng cho vấn đề tách chính sách ra khỏi quản lý. Nhưng hai yếu tố tiềm năng khiến nó thiếu thực tế trong tình hình mới. Đầu tiên, rõ ràng rằng sự tăng trưởng về khối lượng và độ phức tạp của các hoạt động trong tập đoàn sẽ đòi hỏi trách nhiệm lớn hơn nhiều cả về tài chính và các hoạt động ở cấp hội đồng quản trị. Thứ hai, sẽ rất khó khăn để thu hút được các giám đốc có kinh nghiệm ở bên ngoài với đủ thời gian phục vụ trong một ủy ban trong việc đối phó với các hoạt động cũng như chính sách tài chính. Vì vậy, trong năm 1946, chúng tôi đã giải tán Ủy ban Chính sách và thay thế nó bằng hai ủy ban truyền thống đại diện cho các chức năng chính về tài chính và hoạt động và đổi tên chúng thành Ủy ban Chính sách Tài chính và Ủy ban Chính sách Hoạt động. Năm 1958, chúng tôi đã phục hồi tên cũ của chúng. Ủy ban Tài chính và Ủy ban Điều hành đã mở rộng thành viên của họ để có được sự giao thoa nhiều hơn giữa các cá nhân của hai ủy ban trên.
Rất nhiều những thay đổi về hình thức hoạch định chính sách đã diễn ra tại General Motors. Tôi muốn nói điều gì đó bây giờ về triết lý của tôi đối với vai trò của hội đồng quản trị, cơ quan cao nhất của công ty. Hội đồng quản trị, tất nhiên, giữ vai trò như hội đồng quản trị của các tập đoàn lớn thông thường thông qua các ủy ban của nó. Có bốn ủy ban như vậy trong General Motors, mỗi ủy ban trong số đó gồm chủ yếu là các giám đốc, được ủy quyền thực hiện các quyền hạn của hội đồng quản trị trong việc quản lý của doanh nghiệp và công việc của công ty. Chúng gồm Ủy ban Tài chính, Ủy ban Điều hành, Ủy ban khen thưởng, Ủy ban Tiền lương và Ủy ban Kiểm toán. Tôi sẽ đề cập đến hai Ủy ban Trung ương trong việc quyết định chính sách – Ủy ban Tài chính và Ủy ban điều hành. Đa số các thành viên của Ủy ban Tài chính là giám đốc “bên ngoài” hay các giám đốc không phải là những người hoạt động trong ban quản lý doanh nghiệp. Chúng bao gồm các cựu cán bộ điều hành, giống như tôi và các giám đốc chưa từng cộng tác với tập đoàn ngoài hội đồng quản trị. Tất cả các thành viên của Ủy ban Điều hành là các giám đốc đang trực tiếp quản lý. Cả hai ủy ban đều phải xử lý các vấn đề về chính sách không phải về quản lý. Các hành động của cả hai ủy ban này đều phải được xem xét lại bởi hội đồng quản trị.
Trách nhiệm trọng tâm của Ủy ban Tài chính là tình hình tài chính của công ty. Theo quy chế của ngành, Ủy ban này có thẩm quyền quyết định các chính sách tài chính của tập đoàn và chỉ đạo các vấn đề về tài chính của nó. Nó có thẩm quyền đối với tất cả những sự phân bổ vốn và đầu tư vào bất kỳ dòng sản phẩm mới nào. Nó xem xét và phê duyệt các chính sách cũng như thủ tục về giá được xây dựng bởi Ủy ban Điều hành. Nó có trách nhiệm thấy rằng công ty có đủ vốn để đầu tư và thu về lợi nhuận khả quan trên đầu tư. Và ủy ban này đưa ra các khuyến nghị cổ tức cho hội đồng quản trị.
Ủy ban Điều hành có trách nhiệm về chính sách điều hành. Tôi đã mô tả ở trên cách thức phát triển các chính sách trong các nhóm chính sách, mà chức năng của chúng là phân chia công việc của đội ngũ nhân viên điều hành và các cơ quan khác trong tập đoàn. Tuy nhiên, việc áp dụng thực tế các chính sách điều hành là trách nhiệm của Ủy ban Điều hành. Yêu cầu phân bổ chi phí vốn được chuẩn bị dưới sự giám sát của ủy ban này, để trình lên Ủy ban Tài chính.
Trong thực tế, Ủy ban Tài chính đã giao cho Ủy ban Điều hành thẩm quyền phê duyệt chi phí vốn lên đến 1 triệu đô-la.
Hội đồng Quản trị của General Motors như một thể thống nhất họp thường xuyên mỗi tháng một lần và thi thoảng vào những dịp đặc biệt. Thi thoảng, nó chọn các thành viên của mình để đưa vào các ủy ban mà tôi đã mô tả. Nó cũng bầu những người quản lý kinh doanh – như các các cán bộ của tập đoàn – chịu trách nhiệm về các vấn đề pháp lý và doanh nghiệp nói chung đòi hỏi hành động của hội đồng quản trị, chẳng hạn như việc kê khai cổ tức hoặc phát hành chứng khoán bổ sung.
Hơn nữa, với cách suy nghĩ của tôi, dựa trên kinh nghiệm của tôi, hội đồng quản trị General Motors vẫn có một chức năng khác có ý nghĩa lớn. Đó là những gì tôi gọi là chức năng “kiểm toán.” Tôi không có ý nói về kiểm toán theo nghĩa thông thường về tài chính mà là dạng chuyên quan sát đánh giá và thẩm định liên tục những gì đang xảy ra trong cả doanh nghiệp. Tất nhiên, General Motors đều có những yêu cầu về kỹ thuật cao ở mọi chi nhánh. Do đó, không thể cho rằng mỗi thành viên của hội đồng quản trị của tập đoàn đều có kiến thức sâu rộng về kỹ thuật và kinh nghiệm kinh doanh ở mỗi người về các vấn đề kỹ thuật vốn đòi hỏi sự hành động ở cấp cao nhất. Ngoài ra, những thành viên này với trách nhiệm bên ngoài sẽ không có thời gian để xem xét và quyết định mọi vấn đề như vậy. Có quá nhiều vấn đề, chúng cũng rất đa dạng và phức tạp. Tuy nhiên, mặc dù hội đồng quản trị có thể không được trang bị để đối phó với các vấn đề về điều hành kỹ thuật, nhưng họ có thể và nên chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng. Hội đồng quản trị của General Motors đã xử lý các vấn đề của tập đoàn trước khi thực tế thông qua các dự đoán về những gì chúng tôi hy vọng sẽ thực hiện và sau khi thực tế thông qua đánh giá các báo cáo và các dữ liệu khác; và họ được chuẩn bị để có hành động thích hợp khi cần thiết.
Vì mục đích này, hội đồng quản trị General Motors nắm bắt được bức tranh toàn diện của doanh nghiệp và các hoạt động của nó. Báo cáo của Ủy ban Điều hành và Tài chính đều được trình lên hàng tháng và các báo cáo từ các ủy ban thường trực khác sẽ theo định kỳ, bao gồm các hành động của họ. Một trình bày trực quan trên màn hình nhằm giúp kiểm tra mọi khía cạnh về vị trí của công ty, tài chính, thống kê và cạnh tranh, cũng như dự báo tương lai gần. Việc này được hỗ trợ bởi các ý kiến giải thích và cũng bởi một bản tóm tắt về triển vọng kinh doanh nói chung. Các cán bộ vận hành sẽ báo cáo bằng lời về tình hình kinh doanh của công ty trong các lĩnh vực khác nhau. Ngoài ra, các bài thuyết trình chính thức được trình bày trước hội đồng quản trị thường xuyên bởi các phó tổng giám đốc bộ phận khác nhau và giám đốc điều hành hoạt động hàng đầu về sự phát triển của các lĩnh vực mà họ chịu trách nhiệm.
Thành viên hội đồng quản trị sau đó sẽ đặt câu hỏi và tìm kiếm lời giải thích. Chức năng kiểm toán này, như hội đồng quản trị General Motors thực thi, là giá trị cao nhất đối với doanh nghiệp và cổ đông. Tôi không rõ bất cứ hội đồng quản trị nào được thông tin tốt hơn và do đó có thể hành động một cách thông minh về tất cả các sự kiện và tình huống thay đổi hơn hội đồng quản trị của General Motors.