Bất cứ khi nào những thị trường ô tô chuyển dịch từ thị trường của người mua sang người bán hoặc ngược lại, thì sự bất ổn sẽ diễn ra trong ngành công nghiệp, gây nhiễu loạn đến cả người sản xuất và các đại lý và cần đến một số điều chỉnh nhất định để đáp ứng các điều kiện thay đổi. Một số trong những điều chỉnh này rất phổ biến, nhưng bởi lịch sử không bao giờ lặp lại chính xác nó, nên sẽ luôn xuất hiện một số yếu tố mới lạ cần được đáp ứng. Vì vậy, nó xuất hiện ở hiện tại và trong suốt quá trình phát triển của hệ thống đại lý phân phối.
Khi còn giữ chức CEO của General Motors, tôi đã rất chú trọng đến các mối quan hệ đại lý. Tôi đã làm như vậy bởi trải nghiệm trong những năm 1920, khi các vấn đề hiện đại liên quan đến hoạt động phân phối ô tô đã hình thành, đã dạy tôi rằng một tổ chức đại lý ổn định là điều kiện cần thiết cho sự tiến bộ và ổn định của một doanh nghiệp trong ngành công nghiệp này.
Trái ngược với điều này, thái độ hiện hành của ngành công nghiệp trong đầu những năm 1920 đúng hơn là nhà sản xuất nên chú ý đến các sản phẩm, giá cả, quảng cáo và khuyến mãi và để phần còn lại trong các yếu tố về phân phối cho các đại lý. Có một số người đã giảm thiểu vai trò của các đại lý. Họ cho rằng khách hàng là phần quan trọng trong một cửa hàng trưng bày của một đại lý và do đó bị bỏ quên để phát triển một tổ chức đại lý ổn định. Tính đúng đắn về vị trí các đại lý cá nhân và sự phức tạp của các vấn đề nội bộ của tổ chức và thị trường không được coi là mối quan tâm của nhà sản xuất.
Từ quan điểm của tôi, phúc lợi của hơn 13.700 đại lý xe khách của General Motors tại Hoa Kỳ, với khoảng 2 tỷ đô-la vốn đầu tư, phải là một mối quan tâm lớn của tập đoàn. Hệ thống nhượng quyền phân phối chỉ có ý nghĩa khi bạn có một nhóm các đại lý hợp lý và kinh doanh thịnh vượng như các đối tác kinh doanh. Tôi chưa bao giờ hứng thú với các mối quan hệ kinh doanh mà không xét đến lợi ích của các bên liên quan. Tôi tin rằng tất cả mọi người nên nắm chắc mối quan hệ, ắt hẳn chúng ta sẽ có được lợi ích phù hợp.
Tầm quan trọng của các đại lý phân phối trong ngành công nghiệp ô tô còn gấp đôi. Đầu tiên, như trong nhiều ngành công nghiệp, các đại lý sẽ tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, đưa ra lời mời chào và chốt được hợp đồng bán xe.
Mặt khác, Nhà sản xuất chỉ tiếp xúc với các đại lý, chứ không phải khách hàng, ngoại trừ trong phạm vi các nhà sản xuất tiếp xúc với công chúng thông qua các chương trình quảng cáo, trình diễn ô tô và các hoạt động quảng bá khác – và tôi có thể thêm rằng các sản phẩm trên đường phố và đường cao tốc là một thông điệp có sức thuyết phục đối với người tiêu dùng.
Thứ hai, trong ngành công nghiệp ô tô, các đại lý được nhượng quyền. Về mặt pháp lý, nó không phải là đại lý của nhà sản xuất. Tuy nhiên, trong cộng đồng của mình, nó được xác định là sản phẩm của nhà sản xuất. Nói chung, nó được chỉ định một khu vực trách nhiệm bán hàng. Tuy nhiên, nó không bị giới hạn việc bán ở những nơi khác và các đại lý khác được tự do bán trong khu vực của mình.
Các đại lý nhượng quyền cá nhân, thường là một doanh nhân có tiếng trong cộng đồng địa phương của mình, gặp gỡ khách hàng, mà đa phần là những người sống trong vùng, giao dịch với họ và cung cấp dịch vụ cho các sản phẩm đã bán. Nhân cách, diện mạo và vị trí của đại lý như một thương gia địa phương rất cơ bản đối với loại phân phối nhượng quyền thương mại đã trở thành phong tục trong ngành công nghiệp ô tô. Phương pháp tiếp cận bán hàng của chúng tôi được dựa trên hệ thống này của các thương gia cá nhân, người mà chúng tôi cung cấp cơ hội thu lợi tiềm năng dựa trên thương hiệu General Motors.
Cả đại lý và nhà sản xuất trong mối quan hệ của họ có có đặc quyền riêng và phải thực hiện các nghĩa vụ đặc biệt. Họ cùng ký vào một thỏa thuận bán có liên quan đến các điều kiện; nói cách khác, mối quan hệ của đại lý và nhà sản xuất được điều chỉnh bởi nhượng quyền thương mại. Các đại lý đồng ý cung cấp vốn, một địa điểm kinh doanh, một số lượng đầy đủ các nhân viên bán hàng, cơ chế dịch vụ, v.v… Anh ta được kỳ vọng sẽ có trách nhiệm, dự trữ và bán các phụ tùng thay thế, v.v… Đổi lại cho những nghĩa vụ nhượng quyền thương mại như vậy, các nhà sản xuất phải bán gần như hoàn toàn thông qua các đại lý nhượng quyền thương mại. Các đại lý đóng vai trò một nhóm có được những đặc quyền bán các sản phẩm thương hiệu được sản xuất và được hỗ trợ trong nỗ lực bán hàng bởi các hoạt động bán hàng chung của nhà sản xuất. Các nhà sản xuất đầu tư lớn về máy móc cho việc thay đổi mô hình hàng năm và nghiên cứu, phát triển kỹ thuật để đảm bảo rằng sản phẩm của mình được thị trường đón nhận. Một tính năng đặc biệt của hệ thống nhượng quyền thương mại là khối lượng và hình thức hỗ trợ mà nhà sản xuất cung cấp cho các đại lý xe.
Điều này bao gồm sự trợ giúp kỹ thuật và các chương trình trong mọi giai đoạn kinh doanh đại lý, chẳng hạn như bán hàng và dịch vụ, quảng cáo, quản lý kinh doanh và các chương trình đào tạo được tiến hành ở nhà máy được thiết kế đặc biệt để hỗ trợ trong từng giai đoạn trong hoạt động của đại lý.
Ô tô không giống như các sản phẩm thông thường mà khách hàng mua trên kệ mỗi ngày. Nó là một sản phẩm cơ khí phức tạp. Nó đại diện cho một vụ đầu tư lớn của người mua trung bình. Người mua hy vọng điều khiển nó có lẽ là hàng ngày, nhưng rất có thể, anh ta hầu như không có chút kiến thức nào về cơ khí. Anh ta phụ thuộc vào đại lý của mình trong việc phục vụ và bảo trì sản phẩm cho anh ta.
Do đó, các đại lý phải không chỉ đầu tư đáng kể vào cơ sở vật chất và tổ chức giới thiệu bán sản phẩm của mình – thực tế chức năng duy nhất của cơ sở bán lẻ trung bình – mà cũng phải cung cấp các cơ sở vật chất và một tổ chức để phục vụ các sản phẩm sau khi nó được bán và trong suốt vòng đời sản phẩm.
Hơn thế nữa, anh ta phải chọn loại cần mua, tân trang lại và bán một hoặc hai chiếc xe đã qua sử dụng để mua thêm trung bình một chiếc xe mới.
Cả nhà sản xuất và các đại lý nhượng quyền thương mại đều gặp phải những rủi ro thông thường và có liên quan đến kinh doanh, các đại lý thì trong hoạt động bán hàng và cơ sở dịch vụ, còn các nhà sản xuất thì trong các cơ sở sản xuất, bao gồm cả những phát triển kỹ thuật và chi phí máy móc hàng năm cao. Cả hai đều phụ thuộc vào sự hấp dẫn mà các nhà sản xuất đặt vào các sản phẩm và khả năng các đại lý nhượng quyền thương mại bán và cung cấp dịch vụ sản phẩm hiệu quả.
Việc đạt được cả hai mục tiêu của chúng tôi trong phân phối – cụ thể là, phong trào kinh tế của sản phẩm và một mạng lưới ổn định các đại lý nhượng quyền, những người di chuyển các sản phẩm – đã được suy xét và tập trung trong nhiều năm, bởi các vấn đề rất phức tạp, họ thay đổi đến mức tùy theo hoàn cảnh và các giải pháp không phải lúc nào cũng xuất hiện ngay lập tức.
Các chính sách và thực tiễn rất thỏa đáng cũng có lúc không phù hợp với các điều kiện sau đó. Có thể nói, đôi lúc cũng cần đến một “mô hình mới” về mối quan hệ với đại lý.
Trước năm 1920, phân phối ô tô dựa chủ yếu vào nhà phân phối – đại lý bán buôn, những người ký hợp đồng phụ cho các đại lý trong thẩm quyền của mình. Nhưng qua thời gian, các nhà sản xuất, nói chung, đã quản lý chức năng bán buôn độc quyền và các đại lý nhượng quyền thương mại duy trì các chức năng bán lẻ.

Câu hỏi đặt ra là tại sao ngành công nghiệp ô tô thông qua hình thức phân phối này. Tôi nghĩ, câu trả lời một phần là các nhà sản xuất ô tô không thể không gặp những khó khăn lớn trong việc cung cấp sản phẩm của mình. Khi chiếc xe đã qua sử dụng trở thành hiện tượng trong những năm 1920 như một hình thức trao đổi để có được một chiếc xe mới, việc bán xe ô tô ngày càng trở thành một hình thức trao đổi kinh doanh hơn là một đề nghị bán hàng thông thường. Tổ chức và giám sát hàng ngàn các tổ chức kinh doanh phức tạp sẽ gây khó khăn cho các nhà sản xuất; kinh doanh là một sở trường không hề dễ dàng để phù hợp với loại lịch trình tổ chức được kiểm soát quản lý tổ chức thông thường. Vì vậy, các doanh nghiệp ô tô bán lẻ đã trở thành loại tổ chức nhượng quyền thương mại.
Trong giai đoạn 1923-1929, sự san bằng về nhu cầu xe mới đương nhiên sẽ dẫn đến một sự thay đổi trọng tâm trong ngành công nghiệp từ sản xuất đến phân phối. Về bán hàng, điều đó có nghĩa là một sự thay đổi từ dễ bán đến khó bán. Các vấn đề đại lý tự nhiên sẽ bắt đầu phát sinh.
Để đáp ứng tình hình này, tôi đã thực hiện các chuyến đi trực tiếp đến các đại lý trong suốt những năm 1920 và đầu những năm 1930. Tôi được trang bị một chiếc xe riêng cùng với một số cộng sự đến hầu hết các thành phố ở Hoa Kỳ, tham quan từ 5 đến 10 đại lý mỗi ngày. Tôi sẽ gặp họ ở cơ sở kinh doanh riêng, nói chuyện với họ trong văn phòng “đóng kín” và đề nghị họ cho ý kiến và nhận xét liên quan đến mối quan hệ của họ với các công ty, đặc tính của sản phẩm, chính sách của công ty, xu hướng nhu cầu tiêu dùng, quan điểm của họ về tương lai và nhiều thứ khác đáng quan tâm trong kinh doanh. Tôi đã ghi chú cẩn thận tất cả các điểm và khi tôi trở về, tôi đã nghiên cứu chúng. Tôi đã làm điều này bởi tôi nhận ra rằng, dù hiệu quả của tổ chức có ra sao, thì vẫn có một giá trị đặc biệt trong mối quan hệ cá nhân và hơn nữa, với tư cách CEO của tập đoàn, mối bận tâm chính của tôi là các chính sách chung. Cách tiếp cận tốn kém thời gian và công sức này đặc biệt rất hiệu quả trong thời điểm đó, khi chúng tôi biết rất ít về các sự kiện phân phối trong lĩnh vực này. Chúng tôi đã học được nhiều điều được phản ánh trong các thỏa thuận đại lý bán hàng của chúng tôi và việc giao tiếp cụ thể dựa trên cơ sở đã được thiết lập thông qua các hội đồng và theo những cách khác mà ít nhất phần nào đáp ứng được các nhu cầu tương tự.
Từ các nghiên cứu thực tế mà chúng tôi thực hiện, tôi đã có thể thấy sự thay đổi mang tính lịch sử đang diễn ra trong nửa cuối những năm 1920, vị trí kinh tế của các đại lý đã trở nên ít thỏa đáng hơn trước đây và nhượng quyền thương mại của chúng tôi ít được cần đến. Rõ ràng là phải làm một việc gì đó không chỉ vì lợi ích của các đại lý mà cả các doanh nghiệp đang bị đe dọa, nhưng vì lợi ích của các doanh nghiệp nói chung. Chúng tôi phải phân phối xe dựa trên cơ sở kinh tế và hợp lý cho tất cả các bên liên quan.
Tôi ghi nhận tình trạng khó khăn của các đại lý trong các điều kiện thay đổi trong một bài báo đăng trên Tạp chí Ô tô Mỹ số ra ngày 28 tháng 9 năm 1927, liên quan đến một cuộc họp tại Proving Ground của chúng tôi tại Milford, Michigan. Chia sẻ về thực tiễn vừa qua trong ngành công nghiệp nói chung, tôi đã đưa ra quan sát này:
Ý tưởng duy nhất đó là tạo ra nhiều xe nhất có thể và sau đó, bộ phận bán hàng sẽ buộc các đại lý lấy và trả tiền cho những chiếc xe không màng đến tính kinh tế của hành động đó – ý tôi là, bất kể đại lý có kinh doanh những chiếc xe như vậy không. Điều đó chắc chắn là sai và nó chỉ sai trong các ngành công nghiệp khác như trong ngành công nghiệp của chúng tôi. Hàng hóa có thể di chuyển từ nguyên liệu đến người tiêu dùng cuối càng nhanh chóng và hàng hóa tối thiểu, dù chúng bao gồm gì đi chăng nữa, liên quan đến việc “thả nổi”, có thể nói như vậy, thì ngành công nghiệp càng hiệu quả và ổn định hơn… Nó hoàn toàn đi ngược lại chính sách của General Motors yêu cầu các đại lý nhập xe vượt quá những gì họ nên nhập. Đương nhiên, khi đóng cửa ra của một mô hình, các đại lý nhất thiết phải giúp chúng tôi. Họ đánh giá cao trách nhiệm của mình và không bao giờ phản đối việc làm như vậy…
Tuyên bố này về chính sách vào năm 1927 khơi mào cho một cách tiếp cận mới đối với mối quan hệ nhà sản xuất – đại lý trong General Motors, dựa trên sự công nhận của cộng đồng về lợi ích giữa tập đoàn, các đại lý và sự phụ thuộc lẫn nhau về những lợi ích.
Các vấn đề trung tâm và tiếp diễn về phân phối ô tô, lần đầu tiên xuất hiện trong những năm 1920 và 1930, là điểm vốn có trong bản chất của doanh nghiệp. Chúng là các hoạt động xâm nhập thị trường, thanh lý hàng tồn kho cuối của một mô hình chạy, giảm giá tại các đại lý và những khó khăn chung về thông tin liên lạc hai chiều giữa nhà sản xuất và các đại lý trong mọi công việc kinh doanh liên quan đến nhau giữa họ.
Tất nhiên, ý định của chúng tôi là thâm nhập thị trường một cách hiệu quả nhất có thể và vì điều này phải được thực hiện bởi các đại lý của chúng tôi, nên cần có số lượng đại lý, quy mô và địa điểm thích hợp. Khó khăn là xác định các địa điểm này. Trong những năm 1920, chúng tôi không biết nhiều như bây giờ về thị trường ô tô. Lúc đó, chúng tôi bắt đầu thực hiện các nghiên cứu kinh tế về thị trường và tiềm năng của nó về dân số, thu nhập, hiệu suất trước đây, chu kỳ kinh doanh, v.v…
Với loại thông tin này, chúng tôi có thể tiếp tục nắm bắt được các vấn đề về việc đặt các đại lý trong mối tương quan với thị trường tiềm năng. Ví dụ, trong một cộng đồng vài nghìn người, vấn đề rất đơn giản. Một đại lý duy nhất có thể làm mọi thứ cần thiết để thâm nhập thị trường, chúng tôi và đại lý có thể đánh giá dựa trên cơ sở các nghiên cứu của chúng tôi về mục tiêu của họ và mức độ thực hiện thành công những mục tiêu đó như thế nào. Nhưng tại các cộng đồng đô thị lớn, hàng triệu người hoặc hơn, vấn đề trở nên phức tạp.
Do đó, chúng tôi đã nghiên cứu một cộng đồng lớn hơn, đầu tiên như một tổng thể, để xác định tiềm năng của bất kỳ dòng xe cụ thể nào. Sau đó, chúng tôi chia nhỏ nó trên cơ sở khu phố để xác định tiềm năng của các bộ phận cấu thành nó. Thông tin mà chúng tôi có thể đặt vào các đại lý thông qua lãnh thổ chủ yếu dựa trên cơ sở khu vực tiềm năng. Tất nhiên, các đại lý cũng cần có vốn, nhà máy, quản lý và tổ chức riêng phù hợp với quy mô vùng phục vụ.
Điều này đã tác động đến tôi như một cách tiếp cận hợp lý cho vấn đề về phân phối. Nó cung cấp các lợi thế nền tảng cho cả các đại lý và nhà sản xuất. Như tôi đã chia sẻ, các đại lý là một chuyên gia trong lĩnh vực của mình, biết rõ tính chất của nó và các cư dân của nó tốt hơn so với bất cứ ai. Ngoài ra, khách hàng sẽ cảm thấy thuận tiện hơn khi đối mặt với một thương gia địa phương từ nhiều quan điểm, bao gồm cả dịch vụ. Và nó cung cấp cho nhà sản xuất sự hiểu biết về các vấn đề phân phối của họ. Đương nhiên, chúng ta mong đợi một đại lý sẽ chú trọng đến thị trường của anh ta và làm cho tốt phận sự của mình.
Vấn đề thanh lý xe cũ để mua xe mới – để giữ tổn thất hàng tồn kho ở mức tối thiểu – là một đặc tính thường xuyên của doanh nghiệp, ngoại trừ trong các giai đoạn khi có một thị trường của người bán mạnh. Vấn đề này lần đầu tiên xuất hiện một cách quan trọng là vào cuối năm 1920. Nó xảy ra bởi các đại lý phải lập dự kiến về nhu cầu trước 3 tháng, dựa trên nhu cầu tiềm năng. Tập đoàn đó nhận những ước tính này để lập kế hoạch sản xuất cuối cùng của mình. Việc này phải được dự trù trước nhiều tháng và nếu nhu cầu dự kiến thay đổi do các điều kiện thay đổi, vấn đề thanh lý mẫu cũ có thể cũng thay đổi theo.
Nhưng dù thay đổi hay không, nó là một vấn đề cần được giải quyết.
Trong đầu những năm 1920, số xe mà các đại lý có trong tay vào thời điểm mô hình mới được công bố, phải được thanh lý hòa vốn. Sau rất nhiều nghiên cứu, chúng tôi đã đi đến kết luận rằng sẽ chỉ công bằng nếu tập đoàn chia sẻ trách nhiệm thanh lý mẫu xe cũ. Tôi nhớ rằng chúng tôi đã cung cấp các khoản phụ cấp thanh lý vào cuối mỗi năm khi mẫu mới được bắt đầu vào nửa sau những năm 1920. Năm 1930, chúng tôi đưa nó thành vấn đề về chính sách để giúp đại lý thanh toán hàng tồn kho vào cuối mỗi năm. Đối với đại lý đã “thực hiện hợp đồng,” chúng tôi cấp cho họ một khoản hỗ trợ trên số xe mới không bán được khi mô hình mới được công bố. Khoản trợ cấp được giới hạn cho những chiếc xe này vượt quá 3% số lượng ước tính các loại xe mới nằm trong tay các đại lý, theo quy định trong hợp đồng bán hàng. Mức phụ cấp này được xác định bởi General Motors. Số lượng và cơ sở tính toán khác nhau tùy từng thời điểm. Hiện nay, chúng tôi giảm giá 5% giá niêm yết trên mỗi chiếc xe mới chưa sử dụng của mô hình được ngưng sản xuất trong kho đại lý và không được bán vào thời điểm công bố mô hình mới.
Tôi tin rằng, chính sách này rất mới mẻ trong ngành công nghiệp khi chúng tôi bắt đầu đưa ra nó. Nó phản ánh mong muốn của chúng tôi trong việc bảo vệ các đại lý trước thiệt hại khấu hao sản phẩm không hợp lý và đặt trách nhiệm vào các kế hoạch sản xuất hợp lý trong những tháng cuối của năm mô hình về quản lý các đơn vị. Nó áp đặt một hình phạt lên nhà máy dưới dạng đánh giá tự động nếu vì bất cứ lý do nào, có nguồn cung cấp dư thừa chiếc xe trong năm mô hình.
Người ta có thể nghĩ rằng, sẽ không có hàng tồn kho trong tay các đại lý khi chiếc xe mới được công bố. Nhưng điều đó vừa không thể vừa không mong muốn vì một số lý do, cả từ quan điểm của nhà sản xuất lẫn của đại lý. Về cạnh tranh, chúng ta phải bán được càng nhiều hàng càng tốt vào mỗi tháng trong năm. Và vào cuối năm mô hình, hệ thống phân phối phải được thông suốt, chừa chỗ cho dòng xe mới. Hơn nữa, việc lưu kho một lượng xe cũ để bán trong thời kỳ đầu khi mô hình mới được bán ra là việc rất cần thiết. Vì những lý do này, đây là vấn đề lâu dài và đều nằm trong công việc thường ngày.
Mặc dù trong những năm 1920, chúng tôi đã có những tiến bộ vượt bậc để khẳng định được vị trí kinh tế của General Motors, nhưng sau đó, chúng tôi không có những thực tế liên quan đến vị trí kinh tế của các đại lý của chúng tôi và do đó khiếm khuyết khi suy nghĩ về các vấn đề đại lý. Khi vị trí lợi nhuận của đại lý đang suy giảm, chúng tôi không biết điều này là do vấn đề xe mới, vấn đề về xe đã qua sử dụng, vấn đề về dịch vụ, vấn đề về phụ tùng hay một số vấn đề khác. Nếu không có những thực tế như vậy, thì không thể đưa bất kỳ chính sách phân phối căn bản nào vào thực hiện.

Trong bài phát biểu về Proving Ground mà tôi đã đề cập đến trước đó, tôi đã thực hiện các quan sát về chủ đề này:
… Tôi muốn phác thảo cho anh những gì tôi tin là một điểm yếu lớn trong ngành công nghiệp ô tô ngày nay và những gì General Motors đang cố gắng làm để sửa chữa điểm yếu đó.
Tôi đã tuyên bố thẳng thắn với các đại lý General Motors, trong hầu hết các thành phố ở Hoa Kỳ, rằng tôi rất quan tâm đến thực tế là nhiều người trong số họ, ngay cả những người đang tiến hành một cách hợp lý hiệu quả, không thu được lãi trên mức vốn đầu tư. Ngay tại đây, tôi muốn nói rằng, như các đại lý của General Motors có liên quan biết, từ những gì tôi có – tôi nhận ra có nhiều cải tiến trong hai hoặc ba năm qua, nhưng ban quản lý của General Motors phải quan tâm đến từng bước, từ nguyên liệu đến người dùng cuối và nhận ra rằng dây chuyền này không mạnh hơn liên kết yếu nhất, tôi cảm thấy không chắc chắn về vị trí hoạt động của đại lý cũng như tập đoàn nói chung. Tôi hy vọng rằng cảm giác này không chắc chắn, không có cơ sở. Tôi chắc chắn rằng với một trách nhiệm to lớn, mọi yếu tố không chắc chắn phải được loại bỏ và các đại lý của chúng tôi nên biết sự thật về vị trí hoạt động của họ một cách rõ ràng và khoa học như tôi đã vạch ra cho anh, chúng tôi cảm thấy rằng chúng ta biết sự thật về vị trí hoạt động của General Motors.
Điều này sẽ đưa chúng ta trở lại… hai từ – kế toán phù hợp. Nhiều trong số các đại lý của chúng tôi và các đại lý của các tổ chức khác, có hệ thống kế toán rất tốt. Nhiều trong số họ không quan tâm và tôi rất tiếc khi phải nói rằng phần lớn trong số họ thực tế không có hệ thống kế toán. Nhiều trong số những tổ chức có hệ thống kế toán, do không được phát triển đúng cách, nên không thể sử dụng chúng một cách hiệu quả. Nói cách khác, chúng không quá phát triển đến mức cung cấp cho đại lý những thực tế về tình hình kinh doanh của họ; các trường hợp rò rỉ là gì; ông ta nên làm gì để cải thiện vị trí của mình. Như tôi đã nói, sự không chắc chắn phải được loại bỏ. Sự không chắc chắn và hiệu quả khác nhau một trời một vực. Nếu tôi có thể thay đổi tổ chức đại lý của chúng tôi, với kết quả mọi đại lý đều có một hệ thống kế toán thích hợp, có thể nắm được thực tế về tình hình kinh doanh của mình và xử lý tốt nhiều sự cố chi tiết về kinh doanh một cách thông minh như một kết quả tất yếu, tôi sẽ sẵn sàng chi mạnh tay cho thành tựu đó và tôi sẽ toàn tâm toàn ý làm như vậy. Nó sẽ là vụ đầu tư tốt nhất mà General Motors đã từng thực hiện.
Theo đó, trong năm 1927, chúng tôi đã thành lập một tổ chức mang tên Công ty Kế toán Motors. Chúng tôi đã phát triển một hệ thống kế toán được tiêu chuẩn hóa có thể áp dụng đối với mọi đại lý và điều các nhân viên xuống đại lý để hỗ trợ cài đặt cùng thiết lập hệ thống kiểm toán. Sau đó, khi các đại lý có kinh nghiệm hơn về tình hình tài chính của doanh nghiệp họ và dưới áp lực nền kinh tế suy thoái, chúng tôi đã làm mới các thủ tục xem xét. Chúng tôi đã phát triển một hệ thống lấy mẫu để kiểm toán mà chúng tôi có thể có được một phân tích chéo được áp dụng cho toàn bộ hệ thống. Cuối cùng, các hồ sơ kế toán của một nhóm khoảng 1.300 đại lý ô tô (chiếm khoảng 10% các đại lý hay 30% các đơn vị bán hàng của General Motors) vẫn được xem xét thường xuyên ở mức chi phí của General Motors. Ngoài ra, General Motors cũng nhận được báo cáo tài chính hàng tháng từ 83% các đại lý hay 96% các đơn vị bán hàng của General Motors. Đây là một nỗ lực to lớn và tốn kém nhưng nó đã khuyến khích mỗi bộ phận của General Motors và văn phòng trung tâm quan sát toàn bộ hệ thống phân phối, các đại lý và các nhóm, đồng thời xác định vị trí của những yếu điểm và đưa ra hành động phù hợp. Hơn nữa, đại lý mình không chỉ có thể đánh giá tình hình kinh doanh phức tạp của chính mình một cách thông minh mà còn có thể so sánh hoạt động của mình theo chi tiết với mức trung bình nhóm. Thường thì các yếu điểm sẽ sớm được phát hiện nhằm sửa chữa kịp thời trước khi chúng gây ra ảnh hưởng tiêu cực.
Tất nhiên, các điểm yếu đôi khi cũng tự lộ diện. Vào cuối những năm 1920, General Motors đã đầu tư một lượng vốn lớn để cứu một vài đại lý chiến lược khỏi bị phá sản và chịu thua lỗ 200.000 đô-la. Tuy nhiên, suy nghĩ này kéo theo suy nghĩ khác và khi nắm bắt được vấn đề này, chúng tôi nhận ra rằng mục đích rộng rãi của mình là không chỉ giảm việc quay vòng đại lý bằng cách ổn định các đại lý mà còn phải hỗ trợ các cá nhân có khả năng nhưng thiếu vốn trở thành chủ sở hữu các đại lý thu về lợi nhuận của General Motors. Albert L. Deane, lúc đó là phó tổng giám đốc của GMAC và Donaldson Brown đã cùng nhau đưa những ý tưởng này thành chương trình thực tế. Chúng tôi đã hành động trên ý tưởng vào tháng 6 năm 1929 bằng cách lập nên Motors Holding Corporation với Deane là tổng giám đốc đầu tiên của nó. Năm 1936, công ty con này đã trở thành Bộ phận Motors Holding. Chức năng của bộ phận này là cung cấp vốn cho các đại lý và trong quá trình làm vậy, họ đã tạm thời trao quyền và giao các nghĩa vụ của một cổ đông cho các đại lý này. Chúng tôi đã đầu tư 2,5 triệu đô-la vào đó để làm vốn khởi điểm. Khi vượt qua giai đoạn thử nghiệm, chúng tôi đã nhận ra đây là một trong những ý tưởng tuyệt vời nhất mà chúng tôi đã từng có trong lĩnh vực phân phối. Chúng tôi cũng nhận ra rằng giá trị thực sự của nó không phải nằm trong ý tưởng đầu tiên về việc cứu nguy cho các đợt phá sản mà nằm ở ý tưởng thứ hai về việc cấp vốn cho những người có năng lực – không bằng vốn mà bằng hoạt động tư vấn về quản lý và đào tạo các hoạt động đại lý căn bản.
Motors Holding đã phát triển các kỹ thuật quản lý cho các đại lý giúp làm tăng các khả năng thu lợi nhuận của các đại lý. Nó tìm kiếm các nhà điều hành đủ năng lực, hỗ trợ cho họ đủ vốn và cho phép họ tạo ra lợi nhuận đủ để rút ra khỏi Motors Holding và hoạt động độc lập.
Trong thời của tôi, nó hoạt động theo cách này và với một số thay đổi về chi tiết tài chính, nó vẫn giữ nguyên: Đại lý tiềm năng đầu tư kinh phí có sẵn của mình vào đại lý. Motors Holding đưa ra cán cân vốn cần thiết. (Hiện nay, các đại lý thường đưa ra mức tối thiểu là 25% tổng số vốn cần thiết.) Khi việc sắp xếp đã hoàn tất, ngoài lương, đại lý nhận thêm được một khoản tiền thưởng, được cung cấp bởi Motors Holding thông qua việc từ bỏ một phần lợi nhuận mà nếu không sẽ tích luỹ để đầu tư. Số tiền này tương đương với 50% thu nhập của Motors Holding trên 8% trên vốn đầu tư. Motors Holding vẫn giữ lại quyền kiểm soát biểu quyết về đại lý cho đến khi tất cả các khoản đầu tư của Motors Holding được mua lại.
Một số thay đổi trong việc sắp xếp tiền thưởng đã được thực hiện trong những năm sau đó. Hiện nay, tiền thưởng được chi trả trực tiếp bởi các đại lý cho nhà điều hành và do đó là một chi phí trực tiếp của các công ty đại lý. Nó lên tới gần 33,3% lợi nhuận vượt quá 15%/năm trên tổng số vốn đầu tư bao gồm cả phiếu nợ. Ban đầu, các đại lý được yêu cầu phải dùng toàn bộ tiền thưởng của mình để mua lại cổ phần vốn của Motors Holding. Sau đó, họ phát hiện ra rằng các loại thuế thu nhập cá nhân của đại lý đã không cho phép anh ta thực hiện quy định này và bây giờ các đại lý cần áp dụng chỉ 50% tiền thưởng của mình để mua cổ phiếu Motors Holding, mặc dù đương nhiên, anh ta có thể dùng toàn bộ số tiền. Kết quả là khi tích lũy thu nhập đủ, các đại lý sẽ trở thành chủ sở hữu của toàn bộ cổ phiếu của đại lý. Hóa ra, sự hỗ trợ được cung cấp bởi Motors Holding có giá trị quá cao đến mức các đại lý thường không chịu mua cổ phiếu gần đây trong các khoản đầu tư của Motors Holding.
Từ khi thành lập đến ngày 31 tháng 12 năm 1962, Motors Holding tại Hoa Kỳ và Canada đã đầu tư hơn 150 triệu đô-la vào tổng số 1.850 đại lý, hầu hết trong số đó là thuộc lĩnh vực ô tô. Trong số những đại lý này, 1.393 đã giải phóng khỏi vốn đầu tư của Motors Holding và vào cuối năm 1962, mức đầu tư hiện tại vào 457 đại lý đạt gần 32 triệu đô-la. Khoảng xấp xỉ 565 các đại lý cũ của chúng tôi vẫn hoạt động qua suốt năm 1962, được xếp hạng trong số các đại lý xuất sắc của Hoa Kỳ và Canada. Trong một số trường hợp, các nhà điều hành đủ mọi điều kiện, nhưng thiếu mức đầu tư tối thiểu đã được kích hoạt thông qua kế hoạch của Motors Holding để trở thành chủ sở hữu duy nhất của doanh nghiệp. Một số người, bắt đầu với các khoản đầu tư rất khiêm tốn, đã trở thành triệu phú. Và kế hoạch cũng đã mang lại lợi nhuận cho General Motors.
Các đại lý của Motors Holding đã tạo ra những kết quả tương tự như các đại lý GM khác có tiềm năng tương tự. Điều này được áp dụng từ cả quan điểm bán hàng và lợi nhuận ròng, do đó hoàn thành một trong những mục tiêu ban đầu trong quy mô hoạt động này.
Trong các vụ đầu tư năm 1850 vào các đại lý được thực hiện bởi Motors Holding tại Hoa Kỳ và Canada, cần thanh khoản chỉ 198 vụ do các hoạt động kém hiệu quả, 62 vụ trong suốt giai đoạn kinh tế suy giảm từ năm 1929 đến năm 1935 và 136 vụ kể từ đó.
Mặc dù doanh số bán xe mới của các đại lý trực thuộc Motors Holding chưa bao giờ đạt được 6% tổng doanh số của General Motors Corporation, tuy nhiên, họ vẫn bán kể từ năm 1929, trong thời gian đầu tư của Motors Holding, hơn 3 triệu chiếc xe mới với tổng lợi nhuận cho những đại lý này, trước khi được thưởng, là hơn 150 triệu đô-la.
Tập đoàn đã ủy quyền các khoản tăng liên tiếp trong các quỹ dành cho đầu tư tại các đại lý của Motors Holding tại Hoa Kỳ và Canada và vào tháng 5 năm 1957, mức đầu tư tối đa cho phép đã tăng lên 47 triệu đô-la, trong đó 7 triệu đô-la được dùng để tài trợ vào bất động sản.
Thông qua mối cộng tác thân mật của nó với các đại lý trong hoạt động của Motors Holding, General Motors đã thấu hiểu và rất thông cảm với các vấn đề của các đại lý. Motors Holding cũng đã cung cấp cho tập đoàn kiến thức sâu rộng hơn về thị trường bán lẻ và sở thích của người tiêu dùng. Nhưng quan trọng hơn bất cứ điều gì khác, đó là nó rất hữu ích trong việc phát triển và duy trì một hệ thống đại lý được quản lý tốt và được đầu tư đủ mạnh.
Tôi tin General Motors là đơn vị tiên phong trong các công ty công nghiệp tại Hoa Kỳ và Canada trong việc tạo ra các khoản vay vốn chủ sở hữu cho các doanh nhân doanh nghiệp nhỏ và nhận ra rằng một trong những nhu cầu lớn nhất của nền kinh tế là nguồn vốn rủi ro cho các doanh nghiệp nhỏ. Hai đối thủ cạnh tranh của General Motors hiện đang quản lý các kế hoạch tương tự, Ford từ năm 1950 và Chrysler từ năm 1954. Như Herbert M. Gould, cựu tổng giám đốc của Motors Holding đã nói: “Khi các đối thủ cạnh tranh của bạn theo bạn, đó là tấm huy chương trong kinh doanh.”

Những gì nhà sản xuất và các đại lý cần nhất vào cuối những năm 1920 là một phương tiện giao tiếp tốt hơn và các quan hệ kinh doanh hợp lý hơn.
Đương nhiên, chúng tôi có các giám đốc điều hành khu vực và vùng, những người thường xuyên liên lạc với các đại lý hàng ngày về các vấn đề kinh doanh. Nhưng có rất nhiều vấn đề về chính sách rộng rãi trong toàn công ty cần đến sự tiếp xúc gần gũi hơn và thông tin dẫn đến một số hành động hợp tác nhất định. Như tôi đã nói, các quản lý cao cấp khác và tôi đã thực hiện các chuyến đi thực địa thường xuyên đến các đại lý. Những chuyến thăm này đã giúp chúng tôi thấy rõ rằng các đại lý đánh giá cao việc tiếp xúc trực tiếp với các giám đốc điều hành của tập đoàn cũng như bộ phận. Rõ ràng cần một điều gì đó đáng kể hơn các chuyến thăm thường xuyên. Trong số các chuyến đi thực địa ban đầu này, một ý tưởng lớn có liên quan đã nảy sinh, về việc mời các nhóm đại diện các đại lý đến tham dự các cuộc họp ở General Motors. Ý tưởng này đã hình thành thông qua việc tạo ra một tổ chức quan trọng và duy nhất ở General Motors, Hội đồng Đại lý General Motors vào năm 1934.
Hội đồng Đại lý ban đầu là một tổng thể gồm 48 đại lý, được chia thành 4 ban, mỗi ban gồm 12 đại lý. Nó đã gặp một nhóm các giám đốc điều hành của công ty ở cấp cao nhất trong tập đoàn. Chúng tôi đã thành lập một hội đồng để tổ chức một loạt các cuộc thảo luận bàn tròn liên tiếp về các chính sách phân phối. Mỗi năm trong nhiều năm, tôi chọn một ban đại lý khác nhau, đại diện cho mọi bộ phận sản xuất xe hơi, tất cả các phần trên cả nước và tất cả các vùng lãnh thổ và cam kết vốn. Họ mang đến hội đồng sự đa dạng rộng rãi về các vấn đề và tư duy đại lý.
Là tổng giám đốc của tập đoàn, tôi sẽ là Chủ tịch của hội đồng. Phó tổng giám đốc phụ trách Phòng Phân phối và các cán bộ hàng đầu khác của General Motors là thành viên. Công việc đầu tiên của Hội đồng là quá trình làm việc lâu dài nhằm đưa ra các chính sách chung về việc cải thiện quan hệ đại lý. Các cuộc họp của chúng tôi xử lý chính sách chứ không phải quản lý chính sách.
Công việc cụ thể chủ yếu được thực hiện bởi Hội đồng Đại lý là tổ chức các cuộc thảo luận nhằm phát triển các chính sách mà dựa trên đó, một thỏa thuận bán đại lý công bằng có thể dựa vào. Thỏa thuận bán này, khi đạt được, sẽ bổ sung giá trị cho thương hiệu General Motors, mà trong những năm gần đây đã hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh bán lẻ ở mức 18 tỷ đô-la/năm .
Trong một cuộc nói chuyện tại Hội đồng Đại lý vào ngày 15 tháng 9 năm 1937, tôi đã tổng kết kinh nghiệm của tôi trong các cuộc họp của hội đồng như sau:

Các cuộc họp của các nhóm Hội đồng khác nhau trong suốt ba năm qua đã là các điểm sáng trong kinh nghiệm điều hành của bản thân tôi. Tôi đánh giá cao nhất các mối quan hệ cá nhân và tình bạn đã phát triển nhờ đó. Chỉ riêng điều đó đã minh chứng cho kế hoạch xét từ quan điểm của tôi. Nó đã kích thích tư duy của chúng tôi và tôi chắc chắn đã giúp tăng tốc sự tiến bộ của chúng tôi. Tôi đặc biệt rất ấn tượng với cách tiếp cận rộng rãi đến các vấn đề bởi mọi thành viên của Hội đồng. Tôi được khích lệ bởi những mong muốn thực tế nhằm giải quyết những vấn đề này từ quan điểm về tính hợp lý cơ bản chứ không phải là cách tiếp cận về chi phí dễ dàng hơn. Điều này đặc biệt thú vị trong giai đoạn mà chi phí có vẻ là điểm quan trọng trong tư duy quốc gia.
Điểm này trong cách tiếp cận cơ bản đã gây ấn tượng đặc biệt đối với tôi trong cuộc họp đầu tiên. Chúng tôi vừa mới thoát khỏi suy thoái. Tổn thất nặng nề xuất hiện ở mọi tổ chức kinh doanh – các đại lý cũng không phải là một ngoại lệ. Lo lắng về lợi nhuận trong tương lai đương nhiên sẽ trở thành chủ đề chính trong hội đồng. Nhiều đề nghị đã được đưa ra, phân tích và sau đó thảo luận. Và đi đến nhất trí rằng chúng ta nên giải quyết những câu hỏi thiết yếu về lợi nhuận, không phải từ quan điểm về lạm phát, mà theo quan điểm tổ chức nội bộ lại nhằm tìm ra các cách thức và biện pháp loại bỏ các khoản khấu trừ từ tổng doanh thu mà chúng ta có được – hay nói cách khác là hiệu quả tốt hơn, chứ không phải chuyển sự thiếu hiệu quả của chúng ta lên công chúng theo hình thức giá bán lẻ cao hơn. Kinh nghiệm tiếp theo đã chứng minh được loại quyết định đó trong phân tích cuối cùng.
Với tư cách chủ tịch của Hội đồng, ở tất cả các cuộc họp của chúng tôi, tôi đã cố gắng để gây ấn tượng đến các thành viên, mong muốn chân thành của các giám đốc điều hành của tập đoàn nhằm giải quyết bất kỳ vấn đề nào có thể dẫn đến một mối quan hệ thỏa đáng hơn và nhanh chóng và ổn định nhất có thể.
Đương nhiên, trong một doanh nghiệp lớn như General Motors, nơi có rất nhiều nhóm cần được tham khảo ý kiến và quan điểm, quy trình phải được làm chậm lại. Tôi quan tâm đến thực tế rằng có lẽ một số thành viên Hội đồng và nhiều đại lý của chúng tôi đã không thể quen với những gì chúng tôi đang làm, cảm thấy chúng tôi nên di chuyển nhanh hơn. Cảm giác đó của họ là lẽ đương nhiên. Việc thể hiện một chính sách thông qua một số lượng từ ngữ tương đối nhỏ là việc khá dễ dàng, nhưng việc áp dụng các chính sách đó tại một quốc gia lớn như Hoa Kỳ, trong một phạm vi hoạt động như chúng tôi đang tiến hành, phải là một vấn đề về sự tiến hóa – nó không thể là một vấn đề về cuộc cách mạng – nên rất cần đến sự kiên nhẫn. Tôi có thể không nhấn mạnh vào điểm đó. Và chồng chéo lên những khó khăn thực tế này là vấn đề khó khăn nhất

liên quan đến việc thay đổi quan điểm của một tổ chức lớn về việc thực hiện bất cứ việc gì theo cách nào. Chúng ta đều biết cái tôi trong mỗi con người lớn đến mức nào.
Thỏa thuận bán đại lý là một hành động tiên phong trong các mối quan hệ kinh doanh hợp tác. Các chi tiết kỹ thuật của nó đã phát triển qua nhiều năm, nhiều chi tiết trong đó rất phức tạp. Một số tính năng quan trọng được thiết kế để đáp ứng các vấn đề điển hình trong ngành công nghiệp ô tô.
Các câu hỏi về việc hủy bỏ một thỏa thuận bán đương nhiên là một vấn đề nghiêm trọng cho cả đại lý và nhà sản xuất. Nếu đại lý hoạt động trong một khu vực nhất định không làm công việc mà anh ta nên làm, sẽ không cung cấp một lượng hàng hợp lý cho khu vực, hoặc vì một lý do khác, hoạt động thiếu hiệu quả, thì sự thay đổi sẽ mang lại ảnh hưởng ra sao? Phải nhớ rằng anh ta
thường có một số vốn bổ sung gắn liền với đại lý. Anh ta sở hữu những chiếc xe đã qua sử dụng. Anh ta có phụ tùng. Anh ta có một phòng trưng bày sản phẩm và tên sản phẩm.
Trong những ngày đầu của ngành công nghiệp, nhượng quyền thương mại của đại lý bị hủy bỏ thì một đại lý mới được bổ nhiệm. Vấn đề thanh lý đại lý thuộc quyền của đại lý. Trong những năm 1930, thỏa thuận thường được sử dụng trong ngành công nghiệp đưa ra một điều khoản vô thời hạn mà có thể bị chấm dứt mà không có nguyên nhân bởi nhà sản xuất sau thông báo 90 ngày và bởi đại lý sau 30 ngày thông báo. Điều khoản hủy bỏ cũng được đưa ra bởi nhà sản xuất kèm nguyên nhân bởi chúng sẽ là cơ sở kiểm tra tại tòa.
Khi xem xét vấn đề này, phải thừa nhận rằng các đại lý, như tôi đã nói trước đây, có thể bán tài sản của doanh nghiệp, nhưng ông ta không thể bán nhượng quyền thương mại bởi ông ta không sở hữu nó. Do đó, có vẻ như cần phải có một chính sách tự do nhất định để bảo vệ các đại lý khỏi lỗ vốn trong trường hợp hủy nhượng quyền, ngay cả khi việc hủy bỏ là do khả năng hoạt động kém hiệu quả của ông ta. Chúng tôi đã thông qua một chính sách bao gồm những sắp xếp như sau: Tập đoàn sẽ lấy lại bất cứ chiếc xe mới nào từ đại lý với mức giá mà ông ta đã trả. Tập đoàn cũng sẽ lấy lại các phụ tùng mà đại lý sở hữu, miễn là chúng không dùng cho các mô hình ngoài thời gian nhất định. Nếu các đại lý có một hợp đồng thuê không thể được chuyển giao cho đại lý khác và do đó phát sinh mất mát về thanh lý, tập đoàn sẽ gánh vác một phần mất mát đó. Tập đoàn sẽ cung cấp cho đại lý ngân sách cho những tài sản không gây cản trở và một khoản tiền nhất định về trách nhiệm pháp lý đối với tài sản thuê.

Năm 1940, chúng tôi nhận được khiếu nại rằng thi thoảng, các thỏa thuận bán các đại lý đã bị hủy bỏ khi mùa bán chạy nhất chuẩn bị bắt đầu. Kết quả là các đại lý thu về lợi nhuận thấp hoặc không có lợi nhuận trong một thời gian đáng kể trước khi chấm dứt hợp đồng bán hàng, trong khi các đại lý mới được bổ nhiệm đã tiến hành hoạt động của mình vào đầu mùa bán cao điểm. Vì vậy chúng tôi đưa vào thỏa thuận bán một điều khoản rằng việc chấm dứt mà không rõ nguyên nhân trên thông báo bằng văn bản trong vòng ba tháng chỉ có thể được thực hiện bằng cách đưa ra thông báo trong tháng 4, tháng 5, hay tháng 6, để thực hiện hiệu quả trong tháng 7, tháng 8, hoặc tháng 9. Năm 1944, General Motors đã đưa ra một thỏa thuận bán cho một khoảng thời gian cụ thể, trong đó cung cấp thời điểm hết hạn vào cuối hai năm sau khi khôi phục sản xuất sau chiến tranh (thực sự đây là một kỳ hạn trên 3 năm). Sau đó, thời hạn đã được đưa ra trong một năm. Hiện nay, mỗi đại lý được cung cấp các tùy chọn về một thỏa thuận trong 1 năm, 5 năm, hoặc vô thời hạn. Tất cả các thỏa thuận cho phép chấm dứt khi rõ nguyên nhân, mặc dù khi hết hạn điều khoản, không có nghĩa vụ phải gia hạn.
Một tổ chức đại lý General Motors bất thường khác, đã được thành lập vào tháng 1 năm 1938, đó là Hội đồng Quan hệ Đại lý. Nó đóng vai trò như một cơ quan xem xét và cho phép các đại lý, những người có khiếu nại khiếu nại trực tiếp đến giám đốc điều hành của công ty. Tôi là chủ tịch đầu tiên của Hội đồng này, trong đó bao gồm 3 giám đốc điều hành hàng đầu khác. Đôi khi, chúng tôi sẽ lắng nghe về một trường hợp trong cả ngày. Sau khi nhận được một báo cáo hoàn chỉnh từ các đại lý và bộ phận, chúng tôi gửi trả lại một quyết định bắt buộc đối với General Motors. Lợi ích chủ yếu của Hội đồng này là một phòng ngừa. Các đơn vị chắc chắn rằng họ có hoàn cảnh hợp lý và quan sát mọi khía cạnh khi hành động chống lại bất kỳ đại lý nào, bởi chính bộ phận đó cũng như đại lý, được nêu ra để xem xét điều hành.
Tôi muốn đắm mình vào tình cảm và chút ít tự hào khi kể câu chuyện này. Năm 1948, sau khi tôi thôi không giữ vị trí CEO, ba đại lý của General Motors đến văn phòng tôi và nói rằng các đại lý nói chung muốn thể hiện sự đánh giá cao của họ về những gì tôi đã làm trong việc thúc đẩy các cơ hội tổ chức đại lý. Họ nói rằng họ biết tôi quan tâm đến việc nghiên cứu ung thư và muốn tạo ra một quỹ để giúp đỡ tôi trong hoạt động đó. Một năm sau đó, họ đã trở lại và đưa cho tôi một tấm séc trị giá 1.525.000 đô-la của Quỹ Alfred P. Sloan và kể từ đó các đại lý đã gửi đóng góp thêm đều đặn vào quỹ. Nó được biết đến là Quỹ Thưởng Đại lý về Ung thư và Nghiên cứu Y tế của General Motors. Tôi đầu tư vào quỹ này chủ yếu bằng cổ phiếu phổ thông của General Motors và quỹ ban

đầu trị giá hơn 8.750.000 đô-la và có thêm được 1/4 triệu đô-la mỗi năm.
Ở đây, tôi sẽ rút ra một vài điểm ý tưởng và thực hiện chúng thông qua các vấn đề đang diễn ra. Từ năm 1939 đến năm 1941, General Motors và các đại lý của nó được hưởng sự thịnh vượng ngày càng tăng. Sau đó, đến chiến tranh, cuộc sống đã thay đổi hoàn toàn với tất cả chúng tôi. Không có chiếc xe hơi nào được sản xuất tại Hoa Kỳ trong suốt thời kỳ chiến tranh và số xe mới được lưu kho được bán dưới các quy định của chính phủ. Một số đại lý thanh lý các doanh nghiệp của họ một cách tự nguyện và đã tham gia vào nhiều ngành khác nhau trong lực lượng vũ trang. Một vài doanh nghiệp có được những hợp đồng phụ nhằm sản xuất hàng hóa phục vụ chiến tranh, nhưng đối với hầu hết những tổ chức vẫn còn hoạt động, lĩnh vực kinh doanh chính là dịch vụ thương mại và một số tổ chức kinh doanh những chiếc xe đã qua sử dụng. Giai đoạn dịch vụ trong các hoạt động của họ tăng lên đáng kể khi mọi người nhận ra tầm quan trọng của việc bảo trì xe trong điều kiện chiến tranh. Trong phạm vi cho phép, theo các quy định của chính phủ, chúng tôi đã sản xuất các bộ phận chức năng và cung cấp cho các đại lý. Điều này đã cho phép các đại lý đưa ra một dịch vụ mang tính xây dựng nhằm duy trì hệ thống giao thông vận tải của Hoa Kỳ.
Tuyên bố chiến tranh, gây ra một làn sóng lo âu ở khắp các đại lý. Một thời gian ngắn sau khi Hoa Kỳ tham chiến, tôi đã gửi một thông điệp đặc biệt cho các đại lý phác thảo ra các quyết định chính sách nhất định được thực hiện với mục đích duy trì tổ chức đại lý và tinh thần đại lý. Các chính sách này bao gồm:
(1) Một đề nghị mua lại xe mới, phụ tùng và phụ kiện mà các đại lý chọn trả lại (trong giới hạn nhất định). Việc này nhằm bảo vệ đại lý, những người có thể bị tước quyền hoặc những người vì lý do nào đó muốn chấm dứt hợp đồng bán của mình.
(2) Xem xét ưu đãi sau chiến tranh cho việc tái chỉ định nếu các đại lý đóng cửa kinh doanh với các điều kiện có thể thỏa thuận giữa các đại lý và các bộ phận.
(3) Một kế hoạch phân phối xe mới đặc biệt, trong hai năm sau khi nối lại hoạt động sản xuất xe hơi, cho những đại lý vẫn kinh doanh trong thời kỳ chiến tranh.
Trong chiến tranh, số lượng các đại lý General Motors ở Mỹ giảm từ 17.360 vào tháng 6 năm 1941 xuống 13.791 vào tháng 2 năm 1944, giảm 3.569 đại lý.

Hầu hết sự suy giảm này tập trung trong các cộng đồng nhỏ hơn. Một số đại lý vẫn hoạt động không còn mặn mà với việc phân phối lại sau chiến tranh. Đã có một phong trào từ các thành phố đến các vùng ngoại ô và cũng là một phong trào từ các tiểu bang phía đông và trung tâm đến các tiểu bang phía đông nam, tây nam và các khu vực bờ biển Thái Bình Dương.
Để phù hợp với các chính sách phân phối lâu dài của chúng tôi, chúng tôi đã tái khảo sát các khu vực cá nhân. Trong một số trường hợp, chúng tôi thấy rằng một khu vực có thể hỗ trợ nhiều hơn một đại lý. Việc tuyển dụng các đại lý mới của chúng tôi vẫn tiếp tục theo yêu cầu đến năm 1956, khi một lệnh cấm về việc mở thêm được tuyên bố. Việc này vẫn có hiệu lực cho đến cuối năm 1957.
Tuy nhiên, do sự sụt giảm số lượng các đại lý trong khu vực đô thị và vì các nguyên nhân khác vào cuối năm 1962 đại lý xe khách của General Motors tại Mỹ đạt tổng cộng khoảng 13.700 đại lý, tương đương với số lượng đại lý trong năm 1944, bất chấp sự phát triển của thị trường ô tô.
Trong khi số lượng các đại lý giảm, thì số lượng xe khách của General Motors hoạt động đã tăng từ khoảng 11,7 triệu xe vào năm 1941 lên khoảng 24,6 triệu xe trong năm 1958, tăng 13 triệu đô-la, tương đương với 111%. Số lượng xe khách của General Motors đang hoạt động tiếp tục tăng và như trong năm 1962, con số này đạt 28,7 triệu xe, tăng 17 triệu so với năm 1941, hay 145%.
Trong năm 1941, năm trước chiến tranh cao điểm, các đại lý xe hơi của General Motors trung bình bán được khoảng 107 xe mới. Năm 1955, họ bán được 222 xe mới, tăng 107%. Năm 1962, họ bán được 269 xe mới, tăng 151% so với năm 1941.
Năm 1941, con số trung bình về xe của General Motors đang hoạt động trên mỗi đại lý xe hơi là 710 xe. Điều này đại diện cho tiềm năng dịch vụ toàn diện của họ. Đến năm 1958, tiềm năng này đã tăng lên 1.601 đơn vị, tăng 125% và năm 1962, tiềm năng này đã tăng lên 2.095 xe, tăng 195%. Từ năm 1960, khối lượng doanh số trung bình của các đại lý đã tăng 2,5 lần vào giai đoạn 1939– 1941 tính theo giá trị đồng đô-la. Giá trị tài sản của họ với hơn 2 tỷ đô-la gấp 2,7 lần so với con số năm 1941, một lần nữa tính theo giá trị đồng đô-la, trong đó cho thấy các đại lý General Motors cá nhân đã phát triển như thế nào tương xứng với nền kinh tế và với tập đoàn.
Ngay sau chiến tranh, các điều kiện thị trường thay đổi rất nhanh chóng. Chúng tôi phải đáp ứng nhu cầu bị dồn nén rất lớn về xe ô tô được tạo ra bởi

việc trì hoãn không sản xuất trong thời gian chiến tranh và làm hao mòn các xe hiện có. Tình trạng thiếu nguyên vật liệu là những yếu tố hạn chế sản xuất. General Motors đã công nhận rằng các vấn đề nghiêm trọng liên quan đến khách hàng, các đại lý và nhà máy. Vấn đề của khách hàng là có được phương tiện vận chuyển. Họ thường sẵn sàng trả tiền bảo hiểm cho nó và trong nhiều trường hợp họ tìm kiếm phương thức vận chuyển ưa thích. Nhà sản xuất đã phải đối mặt với vấn đề phân phối tới các đại lý. Vấn đề của đại lý là làm thế nào để phân phối xe đến tay khách hàng.
General Motors đã đưa ra kế hoạch vào ngày 2 tháng 3 năm 1942, về việc giao xe đến các đại lý. Nó được gọi là “Kế hoạch Sloan” bởi tôi là người ban hành nó. Nó đi vào hoạt động từ tháng 10 năm 1945 đến ngày 31 tháng 10 năm 1947 và được chứng minh là vừa công bằng vừa thỏa đáng. Nó đảm bảo các đại lý phân bổ hợp lý xe dựa trên bảng ghi hiệu suất của nó vào năm 1941 và nó đã giảm xuống mức tối thiểu các tuyên bố về sự ưa thích trong phân phối. Nó đã cung cấp cho chúng tôi một quy tắc cho một tình huống mà nếu không được xử lý có thể nằm ngoài tầm kiểm soát.
Trong suốt thời gian thiếu hụt xe, các điều kiện thị trường cạnh tranh thực tế không tồn tại. Các giá bán lại được đề xuất của chúng tôi thấp hơn nhiều mức người mua sẵn sàng trả và các đại lý của chúng tôi luôn đưa ra giá bán lẻ của mình. Nhưng khi đối mặt với nhu cầu cấp bách như vậy, kết quả không thể tránh khỏi đó là một thị trường thứ hai hay “xám” ra đời. Hiện tượng thường xảy ra là, khi một khách hàng lái xe mới mua ra khỏi một đại lý kinh doanh, ông ta sẽ không thể vượt qua được trạm đèn đỏ đầu tiên trước khi ai đó, có lẽ là một đại lý xe đã qua sử dụng, sẽ đuổi theo và lấy chiếc xe từ tay ông ta với mức giá cao đáng kể so với mức giá ông đã trả để mua nó. Đây là khởi đầu của một số vấn đề về phân phối mới sau chiến tranh.
Một trong những vấn đề khó khăn nhất là “buôn lậu,” hoặc bán buôn xe mới bởi các đại lý nhượng quyền cho các điểm bán xe qua sử dụng. Hiện tượng này có thể tồn tại cả trong giai đoạn cung cấp dồi dào và trong cả giai đoạn thiếu hụt như sau Thế chiến II. Khi tình hình thực sự phát triển, đến tận nửa sau năm 1953, thì cung mới bắt đầu bắt kịp cầu trong một số dòng xe. Tôi muốn nhấn mạnh vào từ “bắt đầu” vì nhiều dòng tiếp tục thiếu cung đến năm 1954 và, trong trường hợp của Cadillac, thì đến tận năm 1957.
Bắt đầu vào khoảng năm 1950, một số hiện tượng lạm dụng và buôn bán gian lận đã bắt đầu phát triển. Một số đã tồn tại trước chiến tranh nhưng đã không hoạt động trong những năm 1940. Số khác đại diện cho kết quả tự nhiên

của những điều kiện bất thường trong những năm đầu sau chiến tranh. Ví dụ, buôn lậu đã tồn tại trước chiến tranh trong các khu vực phân tán, nhưng bây giờ, được khuyến khích bởi môi trường pháp lý mới rõ ràng, nó trở lại dưới dạng “đại dịch và ác tính.”
Môi trường quy phạm pháp luật mới này, như tôi gọi, được thiết lập vào cuối những năm 1940, là kết quả của cách giải thích về các quyết định của tòa án sau đó được mở rộng bởi các ý kiến của Sở Tư pháp. Những xu hướng pháp lý này chỉ ra cho chúng ta biết rằng các điều khoản trong thỏa thuận bán của chúng tôi, liên quan đến buôn lậu và an ninh lãnh thổ có thể được coi là hạn chế tự do hành động của đại lý. Các điều khoản này đã được miễn cưỡng giảm khỏi thỏa thuận bán vào năm 1949 do sự cương quyết của luật sư. Chúng tôi đã nhìn thấy trước hậu quả nghiêm trọng trong việc thiết lập đại lý mặc dù tại thời điểm đó, ảnh hưởng không đáng kể bởi các đại lý vẫn gặp khó khăn trong việc có đủ xe để cung cấp cho các khách hàng thường xuyên của mình.
Trong nửa đầu những năm 1950, tình trạng “buôn lậu” trở nên nghiêm trọng. Các mô hình mới của General Motors có mặt tại thị trường lậu thậm chí trước khi tập đoàn có đủ xe để cung cấp cho các đại lý nhằm trưng bày và bán hàng. Tập đoàn hối thúc các đại lý không được chuyển xe vào thị trường lậu. Nó cũng trình lên Sở Tư pháp yêu cầu xem xét một điều khoản mới về các thỏa thuận bán yêu cầu các đại lý gửi trả xe về General Motors trước khi xử lý chúng trong các kênh lậu. Theo quan điểm của Bộ trưởng Tư pháp thì “Bộ Tư pháp không thể từ bỏ tổ chức tố tụng hình sự đối với các quy định trong hợp đồng nếu chúng tôi quyết định kiểm tra tính hợp pháp của chúng nếu chúng được đưa ra trong các thỏa thuận bán của General Motors Corporation, bởi chúng sẽ làm dấy lên câu hỏi quan trọng theo luật chống độc quyền.”
Do bị khóa trong nỗ lực ký hợp đồng với các đại lý để mua lại xe mà các đại lý nghĩ rằng dư thừa, General Motors đã khuyên các đại lý rằng để cân bằng mô hình xe của năm 1955, phải “chuẩn bị mua lại, hoặc sắp xếp để mua lại bởi các đại lý trong các khu vực khác, ở mức giá tương ứng được trả bởi các Đại lý hoặc nhà phân phối được ủy quyền thu mua từ đầu, bất cứ xe khách mới và không sử dụng có thể được coi là nguồn cung dư thừa.” Mục đích của việc này là cho phép các đại lý thanh lý thông qua các kênh ủy quyền bất kỳ chiếc xe nào được cho là dư thừa. Chỉ có một vài đại lý đã lợi dụng đề nghị này, hoặc vì họ không có xe thừa, họ thích bán cho một người buôn lậu với mức lợi nhuận nhỏ – hoặc trái lại, theo ý kiến của tôi, vì lợi ích riêng của họ xét ở khía cạnh quan điểm rộng hơn. Các đại lý nhượng quyền thương mại chính là những

người cung cấp và hỗ trợ những người buôn lậu, bởi những người buôn lậu này không thể có được xe, ngoại trừ thông qua một số đại lý nhượng quyền thương mại. Những nỗ lực của chúng tôi tiếp tục bị giới hạn nhằm cố gắng để điều chỉnh kế hoạch sản xuất của chúng tôi đối với đánh giá thực tế về thị trường và tình hình cạnh tranh.
Những nỗ lực khác nhau của chúng tôi trong nhiều năm qua nhằm hạn chế hiện tượng buôn lậu đã bị cản trở bởi những hạn chế thực tế nằm ngoài tầm kiểm soát của chúng tôi. Tuy nhiên, hiện tượng này đã giảm mạnh trong nửa sau của năm 1950. Chúng tôi tin vào hệ thống nhượng quyền phân phối và đã tìm cách cung cấp cơ hội sẽ được phản ánh trong các đại lý chất lượng, nhưng các đại lý nhượng quyền thương mại cũng như tập đoàn phải hỗ trợ các cơ hội nếu nó cần phải kéo dài và phát triển. Khái niệm về “Chương trình Đại lý chất lượng của GM,” được thành lập dựa trên việc sắp xếp các đại lý một cách phù hợp dựa trên phân tích vùng lãnh thổ, đã trở lại những năm 1920 khi Richard
H. Grant, giám đốc bán hàng giỏi thuộc thế hệ trước đây của General Motors và William Holler, một giám đốc kinh doanh hàng đầu khác, lần đầu tiên thiết lập nó. Tuy nhiên, chính sách dựa trên khái niệm này có thể bị lý tưởng hóa. Các chính sách căn bản thường được sửa đổi bởi tác động của các lực lượng bên ngoài về thứ mà một người không thể kiểm soát.
Một thực tế thường xuyên khác mà trong một thời gian đã ảnh hưởng bất lợi đến khả năng của đại lý nhằm hoạt động như một đại lý chất lượng và rõ ràng, điều đó không công bằng đối với khách hàng, đó là “đóng gói giá.” “Đóng gói giá” có nghĩa là thêm một cái gì đó vào giá bán lẻ đề xuất của nhà sản xuất về sản phẩm. Điều này cho phép đại lý đưa ra một khoản hỗ trợ quá mức rõ ràng cho các vụ trao đổi xe đã qua sử dụng. Một đại lý có thể thực hiện bất kỳ khoản trợ cấp nào đối với xe được đổi, với điều kiện họ cũng phải đưa ra giá cho chiếc xe mới được bán ra. Điều này vừa không hợp lý vừa không được mong muốn và tôi đã thường nói vậy trong các lá thư gửi đến các đại lý. Tuy nhiên, lên án thực tế này không khiến nó biến mất, đặc biệt ở nơi mà quyền lực để kiểm soát không tồn tại. Chúng tôi đã cố gắng để ngăn chặn gói giá này, nhưng các lực lượng phê duyệt việc thực thi nó quá mạnh. Cuối cùng, chúng tôi đi đến kết luận rằng chỉ bằng cách hành động cá nhân và tự nguyện ở một phần các đại lý mới có thể xóa sổ được thực tế đáng lo ngại này.
Năm 1958, Quốc hội đã ban hành luật yêu cầu các nhà sản xuất đóng nhãn trên kính cửa sổ mỗi chiếc xe mới được vận chuyển đến đại lý. Nhãn này có chứa thông tin chi tiết về các yếu tố khác nhau tạo nên giá bán lẻ mà nhà sản

xuất đưa ra. Có mọi bằng chứng cho thấy thông qua đạo luật này sự bất công trong việc đóng giá mà tôi đã mô tả đã được loại bỏ.
Sự chuyển đổi từ thị trường của người bán sang người mua, kèm theo áp lực bán cao, khiến thị trường còn phức tạp hơn nữa trong giai đoạn 1954-1958. Có lẽ, quá trình chuyển đổi có thể được thực hiện trơn tru hơn bởi tất cả các bên liên quan. Nhưng theo ý kiến của tôi, trách nhiệm để hợp tác công bằng giữa đại lý và nhà sản xuất không phải là vì một cơ quan lập pháp mới hoạt động.
Đó là trách nhiệm chung của cả nhà sản xuất lẫn đại lý. Chúng tôi đang ở trong một thị trường cạnh tranh và một vị trí đã mất sẽ gặp rất nhiều khó khăn và đôi khi không thể lấy lại được.
Năm 1955, General Motors đã nghiên cứu về những phát triển mới và đưa ra một thỏa thuận bán hàng mới, có hiệu lực từ ngày 1 tháng 3 năm 1956. Tôi chỉ đề cập đến những điểm nổi bật: một lựa chọn giữa hợp đồng trong 5 năm, 1 năm, hoặc tiếp tục (99,2% các đại lý vẫn hoạt động theo nhiệm kỳ 5 năm vào năm 1962); tự do hóa các chính sách về quyền của đại lý trong việc cử một người có đủ điều kiện để kế nhiệm ông sau khi ông ta chết hoặc thiếu khả năng; giải thích rõ về cơ sở đánh giá hoạt động bán hàng của đại lý và một số thay đổi cải thiện vị thế kinh tế của đại lý trong điều kiện hiện hành.
Giai đoạn hợp đồng bán dài hạn, chẳng hạn như 5 năm, mặc dù có thẻ bị hủy trong thông báo trước 90 ngày do không hoạt động hiệu quả, phải nhìn vào sự ổn định của nhiều yếu tố phân phối có ý nghĩa – tất cả thường là có thể thay đổi – chẳng hạn như dân số chuyển đổi, tiềm năng sản phẩm, hiệu quả đại lý, xu hướng kinh tế và sự cạnh tranh. Hiệu quả của một chính sách như vậy về tính hiệu quả và công kích của tổ chức đại lý chỉ có thể được đánh giá bằng thời gian và kinh nghiệm.
Những thay đổi quan trọng khác trong chính sách phân phối của General Motors là việc bổ nhiệm một trọng tài không thiên vị từ bên ngoài, một thẩm phán tòa án quận tại Hoa Kỳ đã về hưu thay thế cho Hội đồng Quan hệ Đại lý, để nghe và xác định các kháng cáo của đại lý cho các quyết định của các bộ phận. Một thay đổi khác là phương thức bầu các hội đồng của đại lý bộ phận.
Đại lý đầu tiên được bầu ở cấp vùng; các đại lý này sau đó chọn những người đại diện hội tụ ở cấp khu vực và bầu ra một đại diện của khu vực và vì thế các đại lý được bầu tạo thành Hội đồng cấp quốc gia.
Nhóm các đại lý bao gồm Hội đồng General Motors, bây giờ được gọi là Hội đồng Tư vấn Đại lý của Tổng giám đốc, luôn được bổ nhiệm bởi General Motors

hơn là được bầu. Chúng tôi cảm thấy rằng phương pháp này, do các thiết lập riêng của General Motors – được tạo nên bởi nó là 5 bộ phận xe hơi và 1 bộ phận xe tải – sẽ đòi hỏi một sự sắp xếp khá phức tạp nếu hội đồng các đại lý đã được bầu trên cơ sở chung. Tư cách thành viên trong các nhóm khác nhau của hội đồng này phản ánh quy mô của các đại lý, quy mô của các cộng đồng kinh doanh và vị trí địa lý, cũng như số lượng trong mỗi bộ phận.
Vấn đề tồn tại nếu được phép tiếp tục chưa được giải quyết, cũng có thể là kết thúc của hệ thống nhượng quyền thương mại như chúng ta biết. Nhưng các lựa chọn thay thế là gì? Chỉ có hai lựa chọn mà tôi biết: hoặc, thuộc quyền sở hữu của nhà sản xuất, đại lý được điều hành bởi quản lý, hoặc bán xe bởi bất cứ ai – với nhà sản xuất duy trì một hệ thống của các cơ quan dịch vụ. Tôi nghi ngờ cả hai thay đổi này. Tôi tin hệ thống nhượng quyền, mà từ lâu đã chiếm ưu thế trong ngành công nghiệp ô tô, là một trong những lựa chọn tốt nhất cho các nhà sản xuất, đại lý và người tiêu dùng.