General Motors là một công ty phát triển và tất cả những gì tôi đã nói được thể hiện trong thực tế này. Trong giai đoạn mới thành lập, General Motors đã không phát triển bắt kịp ngành công nghiệp ô tô nói chung. Nhưng sau năm 1918 và đặc biệt hơn, do các biện pháp của ban quản trị hiện đại, các công ty tăng trưởng nhanh hơn ngành công nghiệp và trở thành nhà sản xuất hàng đầu. Chúng tôi muốn tin mình đã đóng góp như một nhà lãnh đạo ngành.
Nhân viên, cổ đông, các đại lý, người tiêu dùng, các nhà cung cấp – và chính phủ đến một mức độ lớn nào đó – đều góp phần tạo nên thành công của General Motors. Mặc dù tập đoàn đã đạt đến sự tiến bộ ở mọi lợi ích, nhưng câu chuyện tăng trưởng tài chính trong chương này chủ yếu phản ánh quan điểm của các cổ đông.
Làm thế nào có các công ty phục vụ chủ sở hữu của nó? Tôi tin rằng điều này được quan sát tốt nhất bằng cách nhìn vào hồ sơ tài chính của doanh nghiệp – các quỹ đã được cung cấp hoặc được bảo đảm như thế nào, chúng đã được sử dụng từ đầu đến giờ ra sao.
Các cổ đông của chúng tôi đã thu được lợi ích tài chính đáng kể từ thành công của doanh nghiệp thông qua việc phân phối khoảng 2/3 thu nhập nhận ra từ khi thành lập – một tỷ lệ lớn hơn khoản phân phối của hầu hết các doanh nghiệp. Để đảm bảo các lợi ích này, các cổ đông đã bảo lãnh sự tăng trưởng của doanh nghiệp bằng cách sẵn sàng tái đầu tư các khoản tiền lớn cần thiết để đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp trong quá trình tăng trưởng. Tuy nhiên, trong các thời kỳ mở rộng cơ sở vật chất và nhu cầu lao động vốn cao điểm, cổ tức của họ sẽ ở mức thấp hơn mức trung bình. Vì thế, các cổ đông đưa ra giả định về rủi ro của việc xây dựng tương lai mà không chắc chắn có lợi hoàn về và trong giai đoạn đầu, cổ tức thu về rất chậm chạp. Cộng đồng tài chính nói chung tại thời điểm đó có khuynh hướng đánh giá thấp ngành công nghiệp ô tô và triển vọng của nó, bao gồm General Motors. Nhiều công ty lúc đó trong ngành công nghiệp ô tô – tất cả đều có mong muốn thành công – đã không thể tồn tại, kéo theo sự mất mát quá lớn các khoản đầu tư của cổ đông. Do đó, việc đo lường cổ tức của các cổ đông của General Motors chống lại những rủi ro mà họ đưa ra khi đầu tư vào một doanh nghiệp với một tương lai không chắc chắn là việc làm rất cần thiết.
Nói rộng ra thì, theo quan điểm tài chính, sự tồn tại của tập đoàn gắn liền

với 3 giai đoạn. Đầu tiên là khoảng thời gian lâu dài của việc mở rộng từ năm 1908 đến tận năm 1929; thứ hai, khủng hoảng và Thế chiến II từ năm 1930 đến năm 1945 ; và, những năm sau Chiến tranh Thế giới II là giai đoạn thứ ba, mang lại một sự đổi mới về mở rộng.
Tuy nhiên, trong những giai đoạn này, có những giai đoạn nhỏ hơn về mở rộng, co thắt và ổn định. Tôi đã nhắc đến cách Durant tạo ra tập đoàn bằng cách kết hợp một số doanh nghiệp, quan trọng nhất là Buick và Cadillac cùng với một số các nhà sản xuất phụ tùng xe hơi trong giai đoạn 1908-1909 và làm thế nào Durant giải quyết được những vấn đề lớn lao về tài chính này cũng như khẳng định được vị trí của mình trong công ty vào năm 1910. Sau đó, giai đoạn đầu của quá trình mở rộng nhanh chóng được tiếp nối bởi sự co lại và ổn định từ năm 1910 và 1915, trong khi các ngân hàng cắt tỉa và chỉnh đốn doanh nghiệp. Tập đoàn tăng trưởng nhẹ, nhưng ít hơn so với ngành công nghiệp.
Một lần nữa, giữa năm 1916 và 1920, đặc biệt là trong giai đoạn 1918-1920, Durant – hiện đang hợp tác với Raskob và du Pont –đã mở rộng tập đoàn bằng các phương tiện tài chính khác nhau, bao gồm cả nợ và phát hành cổ phiếu.
Việc mở rộng đầu kỳ, 1918-1920
Trong ba năm, 1918-1920, chi phí của công ty cho các nhà máy và thiết bị đạt mốc 215 triệu đô-la. Ngoài ra, từ ngày 1 tháng 1 năm 1918 đến ngày 31 tháng 12 năm 1920, hơn 65 triệu đô-la đã được đầu tư vào các công ty con không được hợp nhất, nâng tổng số kinh phí lên hơn 280 triệu đô-la. Đây là một khoản tiền thực sự đáng kinh ngạc trong thời gian đó khi bạn nhận ra rằng khi bắt đầu chương trình vào tháng 1 năm 1918, tổng tài sản của General Motors là khoảng 135 triệu đô-la và tài sản ròng của toàn bộ nhà máy chỉ có 40 triệu đô-a. Đến cuối năm 1920, tổng tài sản đã đạt khoảng 575 triệu đô-la, gấp 4 lần tổng tài sản vào cuối năm 1917 và tổng tài sản ròng của các nhà máy ở vào khoảng 250 triệu đô-la, gấp hơn 6 lần con số được đưa ra trong bản cân đối thu chi đề 31 tháng 12 năm 1917.
Mặc dù một số khoản đầu tư chết – Máy kéo Samson – chương trình mở rộng đã thiết lập nên các nguyên tắc nhằm hướng dẫn các khoản đầu tư của tập đoàn trong giai đoạn sau khi Durant mất quyền kiểm soát. Theo báo cáo hàng năm cho năm 1920 thì:
Các nhân viên và giám đốc của tập đoàn đã nghĩ rằng thật không khôn ngoan khi sản xuất các vật liệu không liên quan đến ô tô. Ví như: một phần tương đối nhỏ số lốp xe được sản xuất được tiêu thụ bởi các nhà sản xuất ô tô, tỷ

lệ phần trăm lớn hơn đang được bán trực tiếp cho người sử dụng xe ô tô phục vụ mục đích thay thế, phần lớn hơn trong việc sản xuất các tấm và các dạng khác của thép được tiêu thụ bởi các ngành nghề khác thay vì ngành công nghiệp ô tô, do vậy đầu tư vào các lĩnh vực này đã không được thực hiện. Bằng cách theo đuổi chính sách này, General Motors Corporation đã cố thủ vững chắc được vị trí trong các dòng sản phẩm có liên quan trực tiếp đến việc sản xuất xe hơi, xe tải hoặc máy kéo, nhưng đã không đầu tư vào các ngành công nghiệp nói chung trong đó có một phần tương đối nhỏ của sản phẩm được tiêu thụ vào việc sản xuất xe ô tô.
Chi phí vốn của giai đoạn 1918-1920 được dành chủ yếu cho tăng trưởng lớn của GM – một kiểu khác nhau trong những năm 1920. Vào đầu năm 1918, General Motors chỉ có bốn bộ phận sản xuất xe khách – Buick, Cadillac, Oakland, Olds và một bộ phận xe tải. Nó không có khả năng sản xuất một chiếc xe nhỏ hơn cho các lĩnh vực giá thấp. Nó đã không có các nguồn đồng minh cung cấp phụ tùng và phụ kiện, chẳng hạn như bộ đánh lửa, con lăn, vòng bi bóng – và những cơ sở không nghiên cứu. Doanh số bán hàng của General Motors về xe hơi và xe tải vào năm 1920 là 393.000 chiếc, gần gấp đôi những năm 1918 (205.000 chiếc). Năng lực sản xuất của chúng tôi đã tăng từ 223.000 xe hơi và xe tải mỗi năm vào đầu năm 1918 lên 750.000 đơn vị xe vào năm 1922, phần lớn tỷ lệ gia tăng là do các cơ sở sản xuất Chevrolet có mức giá đại chúng. Ngoài ra, tập đoàn có đủ năng lực để sản xuất thiết bị điện của riêng mình, như bộ tản nhiệt, vòng bi chống ma sát vành bánh xe, bánh răng lái, hộp số, động cơ, trục và mui trần và nó đã có nguồn cung mui kín, vừa mới trở nên phổ biến, thông qua sự quan tâm của nó đến Fisher Body Corporation. Và General Motors đã có các cơ sở nghiên cứu riêng của mình.
Không cần phải nói, tốc độ tăng trưởng nhanh chóng có thể không có được hỗ trợ hoàn toàn nằm ngoài doanh số. Ngành công nghiệp vừa mới bắt đầu và ở General Motors, cần đặt cơ sở cho những năm tháng sản xuất cao điểm phía trước. Để có được tài sản của Chevrolet và United Motors và để mua được 60% lợi nhuận ở Fisher Body Corporation, General Motors phải trả bằng chính cổ phiếu của mình. Nhưng hầu hết các chi phí đều được thực hiện bằng tiền mặt và do đó, tập đoàn phải tiến tới thị trường vốn. Vào ngày 31 tháng 12 năm 1918, ban giám đốc đã được ủy quyền bán 240.000 cổ phiếu phổ thông để du Pont cung cấp vốn bổ sung cho các chương trình mở rộng. Việc này đã mang về cho tập đoàn gần 29 triệu đô-la. Vào tháng 5 năm 1919, tập đoàn đã ủy quyền Dominick & Dominick ở New York, Laird & Company ở Wilmington để hình thành nên một tổ hợp bán công khai một trái phiếu 6% (ưu tiên). Durant đã

viết dưới đây:
Tập đoàn này đòi hỏi một lượng tiền bổ sung lớn để tận dụng thêm những cơ hội mở rộng kinh doanh có tiềm năng lợi nhuận và đã quyết định rằng cách an toàn nhất để có được số tiền này là thông qua phát hành thêm cổ phiếu trái phiếu… Hơn nữa, việc làm này sẽ giúp một công ty đang kinh doanh sản phẩm như chúng tôi có càng nhiều những người quan tâm đến sự thịnh vượng của nó càng tốt . Theo đó, tập đoàn mong muốn phát hành và đã phân phối cổ phiếu rộng nhất có thể, trong vòng 3 tháng sau khi kết thúc Chiến dịch cho vay Tự do hiện nay, 50 triệu đô-la giá trị cổ phiếu trái phiếu đã được thu về.
Nếu bạn ngay lập tức tiến hành hình thành liên minh cho mục đích phân phối cổ phần trái phiếu đã được phát hành và… chắc chắn đồng ý thành lập liên minh, 30 triệu đô-la mệnh giá cổ phần…, chúng tôi sẽ đồng ý rằng 30 triệu đô-la giá trị cổ phần trái phiếu, cùng với toàn bộ hoặc bất kỳ phần nào của thêm 20 triệu đô-la trong đó, sẽ có sẵn cho bạn …
Khi liên minh này được đóng cửa vào ngày 2 tháng 7 năm 1919, chỉ 30 triệu đô-la giá trị các cổ phiếu đã được phát hành, với số tiền thu về là 25 triệu đô-la cho tập đoàn; và không có thêm 20 triệu đô-la bổ sung được bán ra.
Những cổ phần trái phiếu này không đủ để đáp ứng chi phí nhà máy lẫn các nhu cầu về vốn lưu động, đặc biệt là cho hàng tồn kho, mà đã tăng nhiều hơn so với chi phí cho nhà máy và thiết bị mới. Do đó, đầu năm 1920, liên quan đến một vấn đề tài chính lớn khác, các cổ đông đang nắm giữ cổ phần đang lưu hành của 6% cổ phiếu và trái phiếu ưu tiên được trao quyền đăng ký hai cổ phiếu mới trong 7% trái phiếu chứng khoán – phải được trả hoàn toàn bằng
tiền mặt hoặc một nửa bằng tiền mặt và số dư tương ứng với một phần trong 6% cổ phần trái phiếu ưu tiên. Durant nói với các cổ đông:
Một dự báo thận trọng, nhìn xa trông rộng đã chỉ ra rằng, để tập đoàn có thể tiếp tục chiếm giữ vị trí dẫn đầu trong ngành công nghiệp ô tô, cần phải đầu tư vốn lớn, trong đó những yêu cầu này có thể được đáp ứng tốt hơn bằng cách hỗ trợ một phần sự tăng trưởng của chúng ta mà không được trích từ thu nhập, thông qua việc bán một cổ phần trái phiếu 7%. (7%) chứ không phải là 6%.
Điều này đã ngay lập tức mang đến cho chúng ta một cơ hội và một đặc ân; cơ hội phát hành chứng khoán cao cấp tại hoặc cao hơn mệnh giá, thay vì tại mức giảm giá đáng kể cần thiết khi bán chứng khoán hiện tại của chúng ta và đặc quyền mở rộng cổ đông an ninh cấp cao của chúng ta quyền đăng ký mới 7% này. (7%) cổ phần trái phiếu trên cơ sở hấp dẫn nhất.

Vấn đề mới là một thất bại. Nó cho thấy sự quan tâm mà cộng đồng tài chính hướng đến khả năng ngày càng gia tăng của General Motors trong việc kiểm soát các công việc nội bộ của nó. Durant và Raskob hy vọng tăng được khoảng 85 triệu đô-la thông qua phát hành trái phiếu mới. Họ chỉ có thể tăng được 11 triệu đô-la. Vì thế, du Ponts đã phải can thiệp và với sự giúp đỡ của họ, General Motors đã bán được hơn 60 triệu đô-la giá trị cổ phiếu phổ thông mới vào mùa hè năm 1920 và sau đó không lâu, vay mượn hơn 80 triệu đô-la từ một nhóm các ngân hàng.
Nhìn chung, General Motors đã tăng vốn sử dụng lên 316 triệu đô-la trong thời kỳ mở rộng từ tháng 1 năm 1918 đến ngày 31 tháng 12 năm 1920. Trong số lượng gia tăng này, 54 triệu đô-la đến từ thu nhập tái đầu tư vào các doanh nghiệp sau khi trả cổ tức tổng cộng lên tới 58 triệu đô-la. Phần còn lại hầu hết đến từ việc bán chứng khoán mới để lấy tiền mặt và phát hành chứng khoán mới để thanh toán cho những chứng khoán đã bán ra.
316 triệu đô-la gia tăng trong vốn của tập đoàn được sử dụng từ đầu năm 1918 đến cuối năm 1920 so với: chi phí của một khoản trong 280 triệu đô-la dành cho nhà máy và các thiết bị và đầu tư vào các công ty con không được hợp nhất; và phần lớn được dùng để mở rộng các hạng mục vốn lưu động, trong đó phần lớn, hàng tồn kho, tăng 118 triệu đô-la, hay từ 47 triệu đô-la lên 165 triệu đô-la.
Suy giảm trong thời gian ngắn, 1921-1922
Giai đoạn mở rộng 1918, 1919 và 1920 đã được theo sau bởi sự co lại khi thu hẹp quy mô trong thời kỳ 1921-1922. Đến cuối năm 1922, nợ ngân hàng đã được thanh khoản và hàng tồn kho và nhà máy giữ nguyên giá trị, khi vấn đề lắng xuống, chúng tôi đã sẵn sàng với công suất sản xuất 750.000 xe ô tô và xe tải một năm, mặc dù chúng tôi chỉ bán được 457.000 xe vào năm 1922.
Thời kỳ ổn định, 1923-1925
Mặc dù năm 1923 đã đánh dấu sự khởi đầu của một kỷ nguyên mới của việc mở rộng sản xuất trong ngành công nghiệp ô tô, giai đoạn 1923-1925 không liên quan đến những mở rộng quan trọng về cơ sở sản xuất tại General Motors, bởi chương trình Durant-Raskob đã cung cấp một cơ sở đủ để đáp ứng sự tăng trưởng đáng kể trong thị trường xe hơi. Doanh số bán hàng của chúng tôi
836.000 xe hơi và xe tải vào năm 1925, cao hơn 457.000 xe được bán vào năm 1922 là 83%. Tuy nhiên, trong 3 năm từ 1923 đến 1925, tập đoàn đã chi chưa

đến 60 triệu đô-la cho nhà máy và các thiết bị trong khi phải cung cấp gần 50 triệu đô-la cho khấu hao. Các quyền kiểm soát mới hoạt động tốt đến mức tỷ lệ gia tăng về doanh số bán đã đi kèm với việc giảm 5 triệu đô-la hàng tồn kho, từ 117 triệu đô-la vào đầu năm 1923 còn 112 triệu đô-la vào cuối năm 1925. Trong cùng thời kỳ, vốn lưu động ròng tăng 55 triệu đô-la, hay 44%, trong khi doanh số bán tính bằng đô-la tăng từ 698 triệu đô-la trong năm 1923 lên 735 triệu
đô-la trong năm 1925 và lợi nhuận sau thuế tăng từ 72 triệu đô-la vào năm 1923 lên 116 triệu đô-la trong năm 1925. Tất cả những kết quả nói trên, là kết quả của hoạt động sản xuất nhiều xe hơn nhưng tiết kiệm chi phí hơn, thu nhập ròng của chúng tôi đạt 240 triệu đô-la trong giai đoạn 1923-1925. Trong tổng số tiền này, chúng tôi đã trả 112 triệu đô-la cho các cổ đông nắm giữ các cổ phiếu phổ thông và 22 triệu đô-la cho các cổ đông ưu đãi, tổng cộng là 134 triệu đô-la, hay 56% trong tổng thu nhập ròng cho giai đoạn này.
Thời kỳ mở rộng mới, 1926-1929
Sự tăng trưởng nhanh chóng về doanh số bán hàng của chúng tôi trong suốt năm 1925 đã chỉ ra sự cần thiết của việc phải đầu tư thêm vào nhà máy và thiết bị và vào năm 1926, chúng tôi đã bắt đầu một giai đoạn mở rộng mới kéo dài đến năm 1929. Động thái này đã nhanh chóng chứng minh được hiệu quả, bởi vào năm 1926, chúng tôi đã bán được tổng cộng 1.235.000 xe ô tô và xe tải, tăng gần 50% so với khối lượng cao điểm trước năm 1925. Tuy nhiên, bây giờ, không giống như các giai đoạn trước đó, khoản tiền cần thiết được trích ra từ doanh thu, trừ khấu hao và phát hành cổ phiếu mới. Nhìn chung, trong 4 năm, tỷ lệ đầu tư vào các công ty con và các đơn vị không hợp nhất tăng 121 triệu đô- la và chúng tôi đã bổ sung thêm 325 triệu đô-la đầu tư vào nhà máy và thiết bị, bao gồm cả nhà máy và thiết bị có được thông qua việc mua lại Fisher Body Corporation vào năm 1926.
Chương trình mở rộng này đã mở rộng các cơ sở của chúng tôi theo nhiều hướng khác nhau. Chúng tôi mở rộng công suất chế tạo xe hơi, đặc biệt là đối với bộ phận Chevrolet, với doanh số bán xe tăng gần gấp đôi trong 4 năm và cho Pontiac mới. Chúng tôi đã mở rộng năng lực của bộ phận sản xuất phụ tùng vì sự tăng trưởng năng lực xe lắp ráp. Chúng tôi đã sản xuất thêm phụ tùng. Chúng tôi mở rộng hoạt động cơ cấu, bao gồm cả nhà máy lắp ráp ở nước ngoài và nhà kho và từ đó mang các sản phẩm của chúng tôi đến gần hơn với người tiêu dùng. Chúng tôi đã có được một cơ sở sản xuất nhỏ, Vauxhall, ở Anh vào năm 1925 và chúng tôi có được 80% cổ phần trong một nhà máy lớn hơn, Adam Opel, ở Đức vào năm 1929. Và chúng tôi đã mở rộng một số hoạt động

khác như bộ phận Frigidaire và đầu tư trong các lĩnh vực hàng không và động cơ diesel.
Tóm lại, chúng tôi đã tăng gấp đôi số lượng nhà máy trong thời gian từ ngày 1 tháng 1 năm 1926, đến ngày 31 tháng 12 năm 1929 – từ 287 triệu đô-la lên 610 triệu đô-la – và vụ đầu tư của chúng tôi vào các công ty con không hợp nhất và các đơn vị nhỏ tăng gần 2,5 lần, từ 86 triệu đô-la lên 207 triệu đô-la.
Tổng tài sản tăng từ 704 triệu đô-la lên 1,3 tỷ đô-la. Doanh số xe hơi và xe tải tăng từ 1,2 triệu chiếc trong năm 1926 lên 1,9 triệu chiếc vào năm 1929, trong khi tổng doanh thu tính bằng đô-la tăng từ 1,1 tỷ lên 1,5 tỷ.
Nhờ vào sự kiểm soát tài chính và điều hành, chúng tôi có thể tài trợ cho hầu như toàn bộ chương trình mở rộng này ngoài thu nhập và khấu hao đồng thời vẫn chi trả 2/3 lợi nhuận ròng cho các cổ đông. Các nguồn tài chính ngoài trong giai đoạn này là việc phát hành 25 triệu đô-la của 7% cổ phiếu ưu đãi trong năm 1927. Phần còn lại đến từ lợi nhuận giữ lại. Tuy nhiên vào năm 1926, số dư tài sản của Fisher Body Corporation đã được mua lại bằng 664.720 cổ phiếu phổ thông, trong đó có 638.401 cổ phiếu được phát hành mới. Lợi nhuận sau thuế tăng từ 186 triệu đô-la trong năm 1926 lên 276 triệu đô-la vào năm 1928 – một kỷ lục khá cao và 248 triệu đô-la trong năm 1929. Như đã nói ở trên, chúng tôi đã thu về 946 triệu đô-la trong bốn năm từ năm 1926 đến năm 1929, trong đó 596 triệu đô-la (63%) được chi trả cho cổ đông và số dư 350 triệu đô-la được tái đầu tư vào công ty. Dự trữ cho khấu hao là 115 triệu đô- la trong giai đoạn này.
Bằng việc chọn 2 giai đoạn mở rộng liền nhau, từ 1923-1925 và 1926-1929, GM đã tạo nên một kỷ lục, bằng cách sử dụng năm 1922 để so sánh:
Doanh số xe hơi và xe tải của General Motors tại Hoa Kỳ và Canada tăng gấp 4 lần, từ 457.000 chiếc vào năm 1922 đến 1.899.000 chiếc vào năm 1929 và doanh thu tính bằng đô-la tăng hơn 3 lần, từ 464 triệu đô-la lên 1.504 triệu đô-la. Thay vì phải bán tháo hàng tồn kho để chuẩn bị cho đợt hàng mới, chúng tôi đã đạt được mức tăng trưởng phi thường trong sản xuất và khối lượng bán hàng chỉ với mức tăng 60% hàng tồn kho. (Vốn lưu động thuần tăng từ 125 triệu đô-la vào ngày 31 tháng 12 năm 1922, lên 248 triệu đô-la vào cuối năm 1929, bao gồm tiền mặt và chứng khoán ngắn hạn, tăng từ 28 triệu đô-la lên 127 triệu đô-la.) Doanh thu xuất kho tăng từ 255 triệu đô-la lên 610 triệu đô-la và vốn sử dụng tăng gấp đôi, từ 405 triệu đô-la lên 954 triệu đô-la. Trong 7 năm liên tiếp, chúng tôi đã thu về 1.186 triệu đô-la, trong đó 730 triệu đô-la (62%) đã được chi trả cho các cổ đông và 456 triệu đô-la đã được đầu tư tiếp tục

vào kinh doanh.
Suy thoái và phục hồi những năm 1930
Khủng hoảng xảy ra vào đầu những năm 1930, tiếp theo là sự ổn định và mở rộng ở giữa thập kỷ này. Nó đã kết thúc với ngành công nghiệp chịu ảnh hưởng của việc chuẩn bị cho Chiến tranh Thế giới II.
Với một cuộc suy thoái lớn từ năm 1930 đến năm 1934 – đã có một sự thu hẹp lại ở General Motors. Nhưng lần này, không giống như giai đoạn 1920- 1921 và dù mức độ nghiêm trọng của nó lớn hơn, nhưng sự thu hẹp diễn ra rất trật tự. Dù việc chi trả cổ tức thấp hơn một số năm trước, nhưng không có năm nào tập đoàn không thu được lợi nhuận hoặc trả được cổ tức. Trong giai đoạn 1931-1932, tập đoàn đã trả cổ đông cao hơn thu nhập, làm giảm một số vốn tích lũy trong giai đoạn thịnh vượng.
Trong những năm 1930, với tư cách một tập đoàn, mức chi trả cổ tức đạt 91% thu nhập ròng, cho chúng tôi thấy rằng chúng tôi đã có nhiều kinh phí hơn, chúng tôi có lợi nhuận có thể đầu tư trong điều kiện kinh tế khủng hoảng vào giai đoạn này.
Đương nhiên, những năm khó khăn nhất là sau sự sụp đổ của thị trường chứng khoán. Tôi đã đề cập trước đó, từ năm 1929 đến 1932, xe hơi và xe tải sản xuất tại Hoa Kỳ và Canada đã giảm 75%, từ 5,6 triệu đơn vị xe chỉ còn 1,4 triệu xe và doanh số bán hàng tính theo đồng đô-la sụt giảm trong toàn ngành thậm chí còn lao dốc – từ 5,1 tỉ đô-la bán lẻ xuống còn 1,1 tỷ đô-la, tương xứng với 78%. Nhưng General Motors đã thu về 248 triệu đô-la trong 3 năm này và chi trả các cổ đông tổng cộng 343 triệu đô-la cổ tức. Mặc dù thực tế rằng cổ tức đã vượt quá thu nhập, vốn lưu động ròng giảm chỉ còn 26 triệu đô-la nhưng lượng tiền mặt và chứng khoán ngắn hạn của tập đoàn thực sự tăng 45 triệu đô- la tương ứng với 36%.
Điều gì đã làm nên kỷ lục đặc biệt này trong một khoảng thời gian mà nhiều nhà sản xuất có tiếng đã thất bại hoặc gần phá sản? Thật không công bằng khi đưa ra bất kỳ dự đoán cụ thể nào về phía chúng tôi, nhưng quả thực là không ai trong số chúng tôi thấy dấu hiệu của khủng hoảng. Tôi nghĩ câu chuyện tôi vừa kể đã cho thấy rằng chúng tôi chỉ đơn giản là đã học cách phản ứng một cách nhanh chóng. Đây có lẽ là phần thưởng lớn nhất của hệ thống kiểm soát tài chính và hoạt động của chúng tôi.
Nhờ tốc độ ứng phó khi doanh số bán hàng đã bắt đầu giảm, chúng tôi đã có

thể giảm hàng tồn kho tương ứng với sự suy giảm về doanh số bán hàng và kiểm soát chi phí để hoạt động vẫn có lợi nhuận. Doanh số bán hàng của chúng tôi giảm 71%, từ 1.504 triệu đô-la vào năm 1929 xuống chỉ còn 432 triệu đô-la vào năm 1932, nhưng hàng tồn kho của chúng tôi đã giảm 60%, tương đương với 113 triệu đô-la. Với sự suy giảm hơn 1 tỷ đô-la doanh thu, thu nhập ròng giảm 248 triệu đô-la nhưng chúng tôi đã nỗ lực để thu về 165 nghìn đô-la lợi nhuận trong năm 1932 trong khi phải chi trả 63 triệu đô-la cổ tức.
Vào đầu những năm 1930, như đã nói ở trên, chúng tôi không cảm thấy cần phải chi nhiều cho các nhà máy và thiết bị mới. Trong 5 năm, 1930-1934, những loại chi phí này chiếm 81 triệu đô-la; vào năm 1932, chúng tôi chỉ chi ra 5 triệu đô-la. Hơn nữa, trong suốt những năm qua, chúng tôi đã giải thể một số nhà máy và thiết bị dư thừa. Trong những năm sau đó, khi cần đến các nhà máy, chúng tôi khôi phục một số của nó và đưa vào hoạt động.
Đến năm 1935, doanh thu từ Hoa Kỳ và các nhà máy Canada đã được phục hồi đạt hơn 1,5 triệu xe ô tô và xe tải – chiếm khoảng 80% mức đỉnh điểm vào năm 1929 và tăng gần gấp 3 lần trong 3 năm. Năm sau đó, doanh thu xe hơi và xe tải của Hoa Kỳ và Canada tiếp cận cán mốc của năm 1929 và năm 1937, đạt kỷ lục 1.928.000 đơn vị. Tuy nhiên, thu nhập ròng đạt 196 triệu đô-la trong năm 1937, kém xa mức 248 triệu đô-la của năm 1929 hoặc 238 triệu đô-la của năm 1936. Lợi nhuận năm 1937 đã bị ảnh hưởng bởi cuộc đình công trong 6 tuần đầu năm và bằng việc tăng chi phí. Ví dụ, mức lương trung bình cho nhân viên của Mỹ tính theo giờ vào năm 1937 cao hơn năm 1936 là 20% và 28% so với năm 1929. Nhưng kể từ khi nhu cầu đầu tư giảm, mức chi trả cổ tức đạt 202 triệu đô-la trong năm 1936 – mức cao nhất được ghi nhận và 170 triệu đô-la vào năm 1937; trong hai năm, cổ tức chiếm 85% mức thu nhập ròng.
Sự phục hồi nhanh chóng về doanh thu và đầu ra đồng nghĩa với việc các cơ sở sản xuất của chúng tôi một lần nữa rơi vào căng thẳng. Như đã nói ở trên, chúng tôi bắt đầu đưa vào hoạt động một phần của nhà máy “nhàn rỗi” vốn đã lỗi thời hoặc lâu không được thay đổi về công nghệ. Và chúng tôi cũng bắt đầu cần thêm các cơ sở mới. Khi sản lượng tăng lên nhanh chóng trong năm 1935, chúng tôi đã tiến hành một cuộc khảo sát toàn diện về hoạt động sản xuất của các công ty trong và ngoài nước để đánh giá năng lực sản xuất của chúng tôi dưới dạng tiềm năng bán hàng trong tương lai. Trong báo cáo hàng năm cho năm 1935, tôi đã viết:
Sự phát triển nhanh chóng về quy trình liên tục diễn ra trong ngành công nghiệp ô tô, do doanh thu hàng năm của các mẫu xe, khiến các cơ sở sản xuất

lỗi thời rất nhanh chóng. Đương nhiên, các công cụ cụ thể và thiết bị máy, được thay đổi, tương xứng về khối lượng, phù hợp với triển vọng doanh số bán hàng của năm sau. Vì những lý do đó, trong những năm khủng hoảng, năng lực thực tế của các nhà máy của tập đoàn trong việc sản xuất các sản phẩm hiện tại đã giảm. Ngoài ra, năng lực còn có những hạn chế hơn nữa do số lượng mẫu xe rõ ràng đã tăng lên để cung cấp cho các phạm vi thiết yếu trên các thị trường khác nhau, mà tập đoàn cạnh tranh. Những biến chứng về sản xuất gia tăng gắn liền với phong cách đã được thay đổi và các tính năng kỹ thuật cũng có ảnh hưởng rất quan trọng.
Cũng quan trọng không kém là thực tế rằng, trong khi các công nhân của ngành làm rất nhiều giờ mỗi tuần đã được giảm giờ làm, thông qua quá trình cải tiến, thì giai đoạn khủng hoảng mang đến thêm nhu cầu giảm lịch trình hoạt động hàng tuần cho công nhân… Với việc giảm giờ làm, không phân biệt trường hợp, thì việc không thể duy trì các mức trung bình hàng năm của những năm trước đã có xu hướng giảm công suất của nhà máy và thiết bị, so với năm trước.
Do đó vào năm 1935, các công ty đã được đầu tư để tổ chức lại, điều chỉnh, mở rộng cơ sở sản xuất. Chi phí này vượt quá 50 triệu đô-la.
Sản xuất và bán hàng tiếp tục mở rộng nhanh chóng, vì vậy chúng tôi đã thực hiện một cuộc khảo sát về các cơ sở hoạt động của General Motors liên quan đến nhu cầu hiện tại và dự kiến cho sản phẩm của mình. Chúng tôi đã xem xét ba yếu tố đặc biệt ảnh hưởng đến năng suất: xu hướng hướng tới một tuần làm việc ngắn hơn, xác suất giảm hiệu quả hoạt động và khả năng gián đoạn sản xuất do khó khăn về lao động. Hai kỳ vọng sau được chứng minh là đúng đối với năm 1937.
Do những yếu tố này, nên năng lực của bộ phận Chevrolet là không đủ. Bộ phận này đã không thể đáp ứng nhu cầu sản phẩm của mình trong 1 trong 3 năm trước. (Trong cả hai năm 1935 và 1936, số lượng xe được Chevrolet sản xuất đứng đầu với mức 1 triệu.) Một số đơn vị khác đã chịu mức công suất trung bình, dù ở mức độ ít hơn và sự phát triển của các sản phẩm mới trong Nhóm Động cơ Tổng hợp và Nhóm Ứng dụng Gia đình đã đặt các hoạt động này vào vị trí mà việc mở rộng là rất cần thiết nhằm khai thác các sản phẩm mới hợp lý. Hơn nữa, tình trạng thiếu năng lực không phải do tắc nghẽn tại các khu vực đã được tập trung; các cơ sở sản xuất của tập đoàn cân đối rất tốt vấn đề đó. Nhưng điều này cũng có nghĩa rằng bất kỳ sự gia tăng cơ bản nào về công suất đều đòi hỏi chi phí trên diện rộng. Vì thế, chúng tôi được ủy quyền thực hiện một

chương trình yêu cầu thêm hơn 60 triệu đô-la cho công suất mới, ngoài các chi phí đáng kể cho hiện đại hóa và thay thế. Chương trình mở rộng này được hoàn thành vào năm 1938.
Nền kinh tế đã suy giảm nghiêm trọng vào cuối năm 1937 và nửa đầu năm 1938 và sau đó đảo ngược chiều tăng tốc với tốc độ khá nhanh. Doanh số tiêu thụ ô tô tại Mỹ nói chung cũng đi theo xu hướng kinh tế này. Nền kinh tế chững lại trong nửa đầu năm 1939 và sau đó tăng tốc trong nửa cuối năm đó, tăng tốc do ảnh hưởng của chiến tranh bùng nổ tại châu Âu.
Trong thập kỷ những năm 1930, như một tổng thể, tập đoàn đã chi 346 triệu đô-la cho nhà máy và thiết bị mới. Đây là một khoản chi phí đầu tư lớn xét trên quan điểm về tính chất của những năm 1930, nhưng khá nhỏ so với chi tiêu của chúng tôi trong thập kỷ trước. Tuy nhiên, tổng chi phí vốn ít hơn quy định của chúng tôi về khấu hao 46 triệu đô-la. Chúng tôi có thể trả cho các cổ đông
1.191 triệu đô-la cổ tức, chiếm 91% doanh thu của chúng tôi, trong giai đoạn 1930-1939, so với 797 triệu đô-la trong những năm 1920. Điều này đã được thực hiện mà không làm giảm tính thanh khoản của tập đoàn. Ngược lại, vốn lưu động ròng tăng từ 248 triệu đô-la vào tháng 1 năm 1930 lên 434 triệu đô- la vào ngày 31 tháng 12 năm 1939. Tiền mặt và chứng khoán ngắn hạn tăng từ 127 triệu đô-la lên 290 triệu đô-la. Và vốn sử dụng tăng nhẹ, từ 954 triệu đô-la lên 1.066 triệu đô-la.
Chiến tranh Thế giới II, 1940 – 1945
Rất nhiều nhu cầu lớn đã được thực hiện tại General Motors trong sáu năm sau đó và tập đoàn, theo tôi, giống như phần lớn ngành công nghiệp Mỹ, phản ứng với sự khác biệt. Khi Chiến tranh Thế giới II bắt đầu, General Motors đã nhanh chóng chuyển đổi từ nhà sản xuất lớn nhất ô tô cả nước thành nhà sản xuất vật liệu chiến tranh lớn nhất nước. Và khi chiến tranh kết thúc, General Motors nhanh chóng tái chuyển đổi sản xuất thời bình, một năng lực mà trong cả hai trường hợp, đều bắt nguồn từ chương trình quản lý của chúng tôi và rất nhiều kế hoạch.
Tuy nhiên, việc sản xuất xe hơi và xe tải thực sự đã tăng 32% trong năm 1940, khi chương trình quốc phòng kích thích sức mua của nền kinh tế nói chung. Sản xuất quốc phòng của General Motors chỉ đạt tổng cộng 75 triệu đô- la trong năm (so với 1,7 tỷ đô-la doanh số bán hàng thương mại), nhưng các đơn đặt hàng đến dồn dập vào cuối năm và vào cuối tháng 1 năm 1941, các hợp đồng quốc phòng với chính phủ Mỹ và đồng minh đạt 683 triệu đô-la. Năm

1941, sản xuất quốc phòng đạt hơn 400 triệu đô-la (so với doanh số bán hàng thương mại ở mức 2 tỷ đô-la) và đến thời điểm sản phẩm quốc phòng Trân Châu Cảng được giao ở mức 2 triệu đô-la mỗi ngày.
Đương nhiên, sau khi Hoa Kỳ tham chiến, mọi nỗ lực của chúng tôi đều được tập trung cho chiến tranh toàn diện. Tổng sản lượng quốc phòng cho năm 1942 đạt 1,9 tỷ đô-la, với 352 triệu đô-la sản xuất thương mại. Đến năm 1943, năng lực kỹ thuật và sản xuất của chúng tôi đã đạt mức tối đa và sản xuất quốc phòng tăng lên 3,7 tỷ đô-la. Năm 1944, nó tăng nhẹ lên 3,8 tỷ đô-la vào thời kỳ chiến tranh cao điểm; sản xuất vật chất tăng thậm chí nhiều hơn, 15% so với 3% về khối lượng tính theo đồng đô-la, do chúng tôi giảm giá khi mở rộng sản xuất. Sau Ngày V-E, tất nhiên, một phần thay đổi bắt đầu xuất hiện khi các hợp đồng chiến tranh đã bị hủy bỏ và sự thay đổi toàn diện đã được tiến hành sau Ngày V-J. Vì thế, trong năm 1945, sản xuất cho chiến tranh giảm xuống còn 2,5 tỷ đô-la và sản xuất thương mại tăng nhẹ, lên 579 triệu đô-la. Kể ra thì, General Motors đã sản xuất ra gần 12,5 tỷ đô-la các sản phẩm quốc phòng.
Trong quá trình sản xuất vật liệu chiến tranh, chúng tôi đã tận dụng mọi năng lực của các cơ sở hiện có, chuyển đổi và trong nhiều trường hợp mở rộng chúng, với chi phí hơn 130 triệu đô-la trong những năm 1940-1944. Chúng tôi cũng quản lý 650 triệu đô-la của các nhà máy thuộc quyền sở hữu của các cơ quan chính phủ.
Những năm tháng chiến tranh không phải là thời kỳ có doanh thu và cổ tức cao. Mặc dù khối lượng bán hàng của chúng tôi tăng từ 1.377 triệu đô-la trong năm 1939 lên 4.262 vào năm 1944, nhưng doanh thu không tăng. Khi chiến tranh mới bắt đầu và trước khi luật đàm phán-lợi nhuận được thông qua, chúng tôi đã áp dụng chính sách hạn chế tỷ suất lợi nhuận trước thuế, về kinh doanh quân sự, xuống còn một nửa trong số đó là kết quả của kinh doanh dân sự trong năm 1941, khi các điều kiện của thị trường cạnh tranh vẫn chiếm ưu thế. Ở bất cứ nơi nào có thể, chúng tôi có các hợp đồng sản xuất sản phẩm cho chiến tranh trên cơ sở giá cố định và chúng tôi đã biến việc giảm giá thành một thực tế khi chúng tôi có thể cắt giảm chi phí. Do đó, từ năm 1940-1945, chúng tôi thu về tổng cộng 1.070 triệu đô-la trên khối lượng bán hàng tương đương với 17.669 triệu đô-la. Trong đó, chúng tôi trả cho các cổ đông tổng cộng 818 triệu đô-la cổ tức. Mức chi trả cổ tức này, lên tới 3,75 đô-la/cổ phiếu với mệnh giá 10 đô-la/cổ phiếu phổ thông vào năm 1940 và năm 1941, đã giảm còn 2 đô- la/cổ phiếu vào năm 1942 và năm 1943 và 3 đô-la/cổ phiếu trong năm 1944 và năm 1945.

Mặc dù các cổ đông nhận được 77% thu nhập ròng trong năm 1940-1944, nhưng tính thanh khoản của chúng tôi tăng lên đáng kể, do thực tế rằng tình trạng thiếu và các ưu tiên chiến tranh đã khiến nó không thể thay thế thiết bị trên một lịch trình bình thường. Chi phí vốn của chúng tôi vào khoảng 222 triệu đô-la, ít hơn mức khấu hao trong vòng 5 năm. Do đó từ ngày 1 tháng 1 năm 1940 đến ngày 31 tháng 12 năm 1944, chúng tôi tăng vốn lưu động ròng từ 434 triệu đô-la lên 903 triệu đô-la; tiền mặt và chứng khoán ngắn hạn của chúng tôi tăng từ 290 triệu đô-la lên 597 triệu đô-la. Năm 1945, chúng tôi tăng chi phí vốn lên mức kỷ lục 114 triệu đô-la; vốn lưu động ròng của chúng tôi giảm xuống 775 triệu đô-la; tiền mặt và chứng khoán ngắn hạn đạt mức 378 triệu đô-la.
Các kỷ nguyên cũ trong lịch sử tài chính, đã phản ánh cả chu kỳ kinh doanh và các quyết định đầu tư của chúng tôi, đôi khi một cách riêng biệt, nhưng thường là cùng nhau, đã kết thúc và chúng tôi đã di chuyển đến một chu kỳ mở rộng lớn hơn mà chúng tôi đã biết đến từ Thế chiến II. Nên lưu ý một số điều trước khi tiếp tục.
Câu hỏi chiến lược về tài chính công nghiệp, giả sử bạn có thứ gì đó cần làm theo cách của một doanh nghiệp, là cách tối ưu hóa các yếu tố của nó. Bề rộng về ý kiến hoặc đánh giá chủ quan, ở đây rất lớn. Nhưng tôi nghĩ mọi người đều đồng ý rằng, về nguyên tắc, nợ tăng lợi nhuận trên đầu tư của các cổ đông, đồng thời làm tăng rủi ro. Theo tôi, mọi người cũng sẽ đồng ý rằng, cả Durant và Raskob đều có một mong muốn mạnh mẽ trong việc chi tiền và có ít sự ức chế về nợ. Durant đã thực thi thái độ này ở General Motors để tạo ra một tình huống trong giai đoạn 1918-1920, sẽ phục vụ nhiều hơn nhu cầu mở rộng của tập đoàn trong 6 năm tiếp theo. Mặc dù vậy, giai đoạn mở rộng 1918-1920 sẽ không vướng vào khủng hoảng nếu nó có được sự hỗ trợ bởi ban quản lý và các quyền kiểm soát tài chính. Trong các vấn đề cá nhân, rõ ràng món nợ mang đến rủi ro cho Durant trong cuộc suy thoái kinh tế năm 1920.
Từ năm 1921 đến năm 1946, tập đoàn đã tránh được khoản nợ dài hạn. Bản thân tôi không mấy thiện cảm với nợ, có lẽ vì những gì tôi tận mắt chứng kiến. Nhưng tôi không thể nói rằng chúng tôi có một chính sách “bài nợ” trong thời gian đó. Các thực tế cho thấy nói chung, chúng tôi có thể làm mà không có nó. Chúng tôi cần rất ít chi phí tính đến năm 1926; và từ năm 1926 đến năm 1929, không khó để mở rộng trong khuôn khổ thu nhập khi chi trả cổ tức ở mức được coi là hợp lý. Nói cách khác, chúng tôi đã thu lợi và phát triển mà không có nợ, trừ các khoản vay ngân hàng trong thời gian ngắn vào năm 1920. Những năm

1930 là một thời gian thu hẹp, câu hỏi về nợ vẫn không được đưa ra. Trong suốt những năm tháng chiến tranh, chúng tôi đã thu xếp một khoản tín dụng ngân hàng trị giá 1 tỷ đô-la, thông qua chính phủ, để tài trợ cho các khoản phải thu và hàng tồn kho, nhưng các khoản vay theo thỏa thuận đã được hạn chế.
Các khoản vay tối đa là 100 triệu đô-la và thời hạn chưa đến 1 năm.
Tuy nhiên, đến thời kỳ sau chiến tranh, do vấn đề về thanh khoản, chúng tôi phải đối mặt với mọi câu hỏi về tài chính một lần nữa, bao gồm sự cần thiết của việc cung cấp các chi phí vốn lớn và có được nguồn vốn bổ sung thông qua nợ cũng như phát hành chứng khoán.
Kỷ nguyên hậu chiến, 1946-1963
Hơn 17 năm, 1946-1963, chi phí nhà máy của chúng tôi chiếm hơn 7 tỷ đô- la. Số tiền này gần gấp 7 lần giá trị của nhà máy vào đầu thời kỳ này. Do chi phí tăng lên, do lạm phát, thiết bị và việc xây dựng chiếm một phần đáng kể các khoản chi sau chiến tranh, nên tỷ lệ này không chỉ ra sự gia tăng về khối lượng vật lý đơn thuần. Vốn lưu động ròng trong 17 năm tăng 2.753 triệu đô-la (từ 775 triệu đô-la lên 3.528 triệu đô-la). Tổng chi phí nhà xưởng, 4,3 tỷ đô-la, tương đương với 61%, bao gồm cả chi phí khấu hao. Phần còn lại đến từ thu nhập tái đầu tư hoặc vốn mới, hoặc kết hợp cả hai. Trong 17 năm, General Motors đã thu được khoảng 12,5 tỷ đô-la và giữ lại trên 4,5 tỷ đô-la, tương đương với khoảng 36%, một tỷ lệ thu nhập lớn hơn thực tế trong quá khứ, do nhu cầu của kinh doanh. Mặc dù vậy, để đáp ứng kế hoạch mở rộng, chúng tôi đã phải tiếp cận thị trường vốn – lần đầu tiên, với các ngoại lệ nhỏ được ghi chú lại kể từ đầu những năm 1920 – tổng cộng là 846,5 triệu đô-la trong suốt 17 năm, trong đó đến cuối năm 1962, chúng tôi đã trích dự phòng để trả nợ 225 triệu đô-la. Ngoài ra, khoảng 350 triệu đô-la cổ phiếu phổ thông được ban hành, chủ yếu vì các mục đích của các chương trình nhân viên trong giai đoạn 1955-1962. Do đó, giữa tái đầu tư các khoản thu nhập và bán chứng khoán mới, vốn sử dụng trong kinh doanh trong giai đoạn này đã tăng từ 1.351 triệu đô-la lên 6.851 triệu đô-la.
Chúng tôi đã bắt đầu lập kế hoạch rộng rãi cho sự tăng trưởng hậu chiến rất lâu trước khi chiến tranh kết thúc. Tôi trình bày một khái niệm về một chương trình hậu chiến vào năm 1943 trong một bài phát biểu mang tên “Thách thức,” mà tôi đã thực hiện trước Hiệp hội quốc gia các nhà sản xuất. Tôi lập luận trong bài phát biểu này rằng, trong giai đoạn hậu chiến, ngành công nghiệp sẽ đáp ứng nhu cầu bị dồn nén rất lớn về sản phẩm và chúng tôi nên mạnh dạn có kế hoạch cho giả định này. Làm như vậy, tôi lập luận chống lại bản thân ý kiến

mà các nhà kinh tế đưa ra về sự diệt vong kinh tế sau chiến tranh và tôi bổ sung rằng đối với tôi, đó không chỉ là vấn đề về lý luận mà còn là đầu tư tiền đúng mức. Nói cách khác, chúng tôi nhận thấy một nhu cầu cấp thiết sẽ xuất hiện khi chiến tranh kết thúc nhằm chuyển đổi các nhà xưởng từ việc sản xuất phục vụ chiến tranh sang thời bình càng nhanh càng tốt để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng, cung cấp công ăn việc làm trong thời bình và thực hiện các nghĩa vụ của chúng tôi cho các cổ đông và rằng tất cả những điều này đại diện cho cơ hội. Theo đó, chúng tôi đã đưa đội ngũ nhân viên bắt tay vào thực hiện các nghiên cứu dài hạn về nhu cầu, quy hoạch vị trí trong 5 đến 10 năm dựa trên tầm nhìn kinh tế tổng thể, nhu cầu tiêu dùng tiềm năng và năng lực sản xuất và tài chính của chúng tôi để đáp ứng nhu cầu.
Trên cơ sở các nghiên cứu này, tôi đã công bố một chương trình hậu chiến yêu cầu mức chi phí vốn 500 triệu đô-la. Đây được coi là một khoản tiền rất lớn và gây nên nhiều tranh cãi. Nó được cho là nhiều hơn mức tập đoàn đã chi cho các cơ sở mới trong cả năm 1920 và năm 1930 và chiếm 3/4 giá trị ròng của nhà máy vào cuối năm 1944.
Chương trình, như báo cáo thường niên năm 1944 tóm tắt lại, liên quan đến:
… việc sắp xếp, tái tổ chức các nhà máy, máy móc và các phương tiện khác được sử dụng trong việc sản xuất xe hơi, xe tải và các mặt hàng khác tạo nên các sản phẩm thời bình của General Motors. Nó kêu gọi thay thế các thiết bị đã được bán cho người khác trong thời chiến. Nó cung cấp cho việc hiện đại hóa các trang thiết bị, để thay thế các công cụ mòn đủ loại đã được sử dụng hết công suất trong chiến tranh. Nó bao gồm việc mở rộng cơ sở vật chất đáp ứng các nhu cầu hậu chiến, tất cả đều cân bằng hợp lý giữa tiềm năng ngắn hạn và dài hạn…
Vì vậy, hai năm trước khi chiến tranh kết thúc, chúng tôi, những người tại General Motors đã chuẩn bị cho ngày mà chúng tôi có thể quay trở lại sản xuất hàng loạt xe ô tô và xe tải. Các kế hoạch mở rộng chi tiết được xây dựng cho từng bộ phận và chúng tôi cũng đã lên kế hoạch để làm mới các mối quan hệ thời bình với hàng ngàn nhà cung cấp và nhà thầu phụ mà General Motors đã hợp tác trước chiến tranh, nhiều người trong số đó đã bắt tay với chúng tôi trong các hoạt động sản xuất thời chiến. Ví dụ, bất cứ đâu có thể, chúng tôi đều khuyên các nhà cung cấp trước chiến tranh của chúng tôi rằng họ có thể lên kế hoạch cho các đơn đặt hàng hàng hóa thời bình nhất định ngay khi các điều kiện chiến tranh cho phép. Do đó, chúng tôi đã giúp họ có thể đưa ra các kế

hoạch hậu chiến của riêng mình và giảm thời gian cần thiết họ cần để chuyển đổi.
Vào lúc kế hoạch hậu chiến được xây dựng, chúng tôi hy vọng rằng General Motors sẽ có thể tài trợ toàn bộ chi phí ngoài thu nhập và khấu hao cũng như các quỹ khác. Khi chuyển đổi các cơ sở sản xuất sang thời chiến tranh trong giai đoạn 1941-1943, thì chúng tôi đã dự trữ 76 triệu đô-la để trang trải cho những gì chúng tôi ước tính sẽ là chi phí chuyển đổi ngược lại thị trường thương mại. Và chúng tôi đã tích lũy tài sản lưu động đáng kể phòng ngày chúng tôi cần mua máy móc thiết bị mới. Như vậy vào cuối năm 1944, chúng tôi đã có một khối lượng vốn lưu động ròng 903 triệu đô-la, bao gồm tiền mặt và chứng khoán ngắn hạn tổng cộng lên đến 597 triệu đô-la.
Ước tính thời chiến về chi phí cho chương trình mở rộng sau chiến tranh của chúng tôi khá chính xác, xét trên mức độ lạm phát đã xảy ra về chi phí xây dựng và hàng hóa vốn mới. Chi phí tái chuyển đổi là 83 triệu đô-la, so với mức dự trữ của chúng tôi là 76 triệu đô-la. Và tổng chi phí nhà máy từ năm 1945 đến năm 1947, khi chương trình mở rộng lớn đầu tiên gần hoàn thành, đạt mức 588 triệu đô-la, so với ước tính của chúng tôi là 500 triệu đô-la.
Ước tính của chúng tôi về nhu cầu vốn lưu động sau chiến tranh lại ở mức thấp. Những nhu cầu này đã tăng lên rất nhiều, không chỉ bởi số lượng gia tăng về kinh doanh trong giai đoạn sau chiến tranh, mà còn bởi lạm phát rất lớn đã xảy ra. Trong giai đoạn trước chiến tranh, 1935-1939, vốn lưu động cuối năm của chúng tôi ở trung bình 366 triệu đô-la và hàng tồn kho của chúng tôi trị giá 227 triệu đô-la. Trong 5 năm sau chiến tranh, 1946-1950, vốn lưu động ròng đã tăng lên mức trung bình 1.099 triệu đô-la và hàng tồn kho ở mức 728 triệu đô-la.
Đến cuối năm 1945, phần lớn các nhà máy của tập đoàn đã bị đóng cửa bởi các cuộc đình của công nhân ô tô Mỹ; tiền mặt và chứng khoán ngắn hạn của chúng tôi giảm xuống 219 triệu đô-la và 378 triệu đô-la. Đến khi đình công được giải quyết vào ngày 13 tháng 3 năm 1946, mức thanh khoản thậm chí còn thấp hơn. Những khó khăn về lao động tiếp tục gia tăng trong một số các nhà máy trong khoảng 60 ngày và các cuộc đình công trong các ngành công nghiệp khác tạo ra tình trạng thiếu nguyên liệu, kìm hãm sự gia tăng trong sản xuất sau khi rắc rối lao động của chúng tôi đã được giải quyết. Kết quả là, các công ty đã không thể có được lợi nhuận khả quan trong thời gian chuyển đổi ban đầu, dù có mức độ cao bất thường về nhu cầu. Năm 1946, chúng tôi chỉ thu được 87,5 triệu đô-la, thấp hơn mức chi trả cổ tức là 21,4 triệu đô-la.

Ngay cả trước khi cuộc đình công được giải quyết, tập đoàn đã xác định rằng có thể cần đến vốn bổ sung và đã yêu cầu nghiên cứu và báo cáo tài chính tiềm năng. Bởi, các thỏa thuận giữa năm 1946 đã được hoàn thành để vay 125 triệu đô-la với mức lãi suất 2,5% trong 20 đến 30 năm từ một nhóm 8 công ty bảo hiểm. Có một lựa chọn thay thế khác nhưng phát hành chứng khoán riêng lẻ giấy hẹn trả tiền với các nhà đầu tư tổ chức, người có thặng dư nguồn vốn dài hạn dường như là hình thức tài chính nhanh chóng nhất và rẻ nhất. Các cuộc đàm phán về phát hành chứng khoán riêng lẻ được giải quyết một cách nhanh chóng và không đòi hỏi thêm thời gian chờ đợi và điền vào các tài liệu cần thiết trong tình huống phát hành ra công chúng.
Số tiền vay được nhận vào ngày 1 tháng 8 năm 1946 và đã giúp tập đoàn linh hoạt hơn trong việc đáp ứng nhu cầu tăng vốn của nó. Nhưng Ủy ban Chính sách Tài chính cảm thấy tập đoàn vẫn cần thêm vốn thường xuyên và ngày 5 tháng 8 năm 1946, nó ủy quyền cho Bradley đàm phán với các nhà bảo hiểm “nhằm xác định cơ sở mà dựa trên đó, tập đoàn có thể bán một phát hành cổ phiếu ưu đãi trị giá 125 triệu đô-la.” Ủy ban đã xem xét các phương pháp khác để có được vốn vĩnh viễn. Một yếu tố trong quyết định của chúng tôi đó là chúng tôi có thể marketing một phát hành cổ phiếu ưu đãi mà chúng tôi có thể giải phóng theo ý muốn, trong các điều kiện quy định, nhưng không có bất kỳ quy định bắt buộc nào phải giải phóng vào một ngày nhất định. Tuy nhiên, như những điều đã diễn ra, thị trường sẽ không đón nhận cổ phiếu ưu đãi nhiều như chúng tôi kỳ vọng, ngoại trừ theo các điều khoản mà chúng tôi nghĩ là quá nghiêm ngặt. Kết quả là, lợi tức đã được cắt giảm xuống 100 triệu đô-la, hay 1 triệu cổ phiếu được ưu tiên phát hành ở mệnh giá 3,75 đô-la/cổ phiếu. Các cổ phiếu đã được phát hành vào ngày 27 tháng 11 năm 1946 và đã thu về cho tập đoàn 98 triệu đô-la sau khi bảo lãnh phát hành giảm giá và hoa hồng. Đây là đợt bán công khai đầu tiên chứng khoán của tập đoàn trong gần 20 năm và đợt phát hành rất thành công.
Một biện pháp nào đó để rút lõi các nguồn lực của chúng tôi trong thời gian chuyển đổi là kết quả của thực tế rằng vốn lưu động ròng của chúng tôi giảm 7 triệu đô-la trong năm 1946 và tiền mặt cũng như chứng khoán ngắn hạn giảm 42 triệu đô-la, mặc dù chúng ta đã gọi được 223 triệu đô-la vốn mới trong năm. Nếu chúng tôi không tiếp cận thị trường vốn, vốn lưu động ròng của chúng tôi sẽ giảm đến mức 230 triệu đô-la trong năm 1946.
Với các quỹ mới và với các chương trình mở rộng đã được chuẩn bị, tập đoàn đã sẵn sàng dịch chuyển. Năm 1948, doanh số bán từ các nhà máy Hoa Kỳ và

Canada đã tăng lên 2.146.000 xe ô tô và xe tải hoặc cao gần bằng với thời kỳ cao điểm trước chiến tranh vào năm 1941 và thu nhập ròng tăng lên 440 triệu đô-la, tăng so với 288 triệu đô-la trong năm 1947 và chỉ có 88 triệu đô-la vào năm 1946. Các đơn vị bán hàng thiết lập được một mức rất cao trong năm 1949, mặc dù tình hình kinh doanh nói chung giảm và tỷ suất lợi nhuận của chúng tôi cũng được cải thiện, do đó thu nhập ròng lên đến 656 triệu đô-la.
Chúng tôi cũng có thể nâng tỷ lệ doanh thu hàng tồn kho lên mức rất đáng kể : Hàng tồn kho giảm 65 triệu đô-la trên mức tăng 1 tỷ đô-la doanh thu. Và bởi vì chương trình mở rộng của chúng tôi đã được hoàn thành, nên chi phí dành cho nhà máy khá khiêm tốn, từ 273 triệu đô-la trong năm 1948 và 1949, chỉ cao hơn mức khấu hao quy định 64 triệu đô-la. Vị trí vốn của chúng tôi đã được cải thiện rất nhanh chóng, trên thực tế, chúng tôi quyết định trả trước 25 triệu đô-la trị giá nợ vào tháng 12 năm 1949. Chúng tôi cũng đã có thể tăng tính thanh khoản và trả phần lớn cổ tức.
Đợt mở rộng quan trọng tiếp theo của chúng tôi là kết quả tự nhiên của cuộc chiến tranh Triều Tiên. Chúng tôi đã học hỏi được từ kinh nghiệm rằng chiến tranh sẽ tạo ra một sự tồn đọng về nhu cầu không mấy hài lòng. Sau khi suy nghĩ, chúng tôi đã kết luận rằng tiềm năng dài hạn của thị trường xe hơi đòi hỏi hoạt động mở rộng lớn về các cơ sở sản xuất và hợp lý hóa việc chi tiêu của tập đoàn vào các cơ sở nhà máy mới để sản xuất sản phẩm quốc phòng có thể sử dụng cho các hoạt động thương mại. Tôi đưa ra quan điểm của mình trong một bức thư đề ngày 17 tháng 11 năm 1950, gửi lên các thành viên của Ủy ban Chính sách Tài chính, với các khuyến nghị sau đây:
1. Chúng ta nên thực hiện một cuộc điều tra, bằng bất cứ hình thức nào, để xác định các phép đo định lượng các xu hướng về nhu cầu trong 10 năm tới, với tham chiếu đặc biệt là sau 5 năm. Cần xem xét đến các cao điểm có thể nổi lên do nhu cầu bị trì hoãn dẫn đến việc cắt giảm các hoạt động sản xuất khác nhau nhằm phục vụ cho chương trình tái vũ trang.
2. Chúng ta nên đưa ra một phác thảo rộng rãi về một kế hoạch tổng thể nhằm đáp ứng với sự gia tăng tiềm năng như vậy về sản xuất, nếu có, như phán đoán của chúng tôi. Việc này sẽ bao gồm các cách thức và phương tiện để thực hiện tốt nhất việc mở rộng như vậy. Nó nên bao quát các hạng mục sản xuất khác nhau liên quan đến lịch trình hiện nay của tập đoàn – mỗi hạng mục sẽ theo sau là tiềm năng của riêng nó. Phác thảo rộng rãi này nên được viết cụ thể khi nắm bắt thêm thực tế có sẵn…
3. Chúng ta sẽ cần dùng các cơ sở cho chương trình tái vũ trang. Những nhu

cầu như thế nên được tích hợp với các đề xuất quy hoạch tổng thể trong đề cương rộng rãi để chúng ta sẽ có thể di chuyển nhanh chóng và hiệu quả hơn khi và nếu, các trường hợp xảy ra. Chúng ta nên sử dụng các quỹ của tập đoàn cho các nhà máy mới có nhu cầu trang bị vũ khí cần thiết nếu việc đó mang lại cho chúng ta quyền kiểm soát tốt hơn về cùng một vấn đề từ vị trí dài hạn liên quan đến kế hoạch tổng thể. Khấu hao nhanh chóng và các loại thuế cao khiến việc sử dụng các quỹ công ty đều khả thi hơn. Chúng ta nên tránh chuyển đổi ngược lại. Chính sách nên là mở rộng.
Và chính sách là mở rộng thực sự. Trong bốn năm, 1950-1953, chúng tôi đã dành 1.279 triệu đô-la vào nhà xưởng và các thiết bị mới – 1/3 trong số đó là dành cho các cơ sở quốc phòng. Tuy nhiên, trong thời gian này, thu nhập của chúng tôi đã bị hạn chế bởi thuế vượt quá lợi nhuận và bởi thực tế rằng tỷ suất lợi nhuận trên hoạt động quốc phòng theo chính sách của chúng tôi thấp hơn doanh số bán hàng thương mại. Kể ra thì, chúng tôi có thể tái đầu tư 871 triệu đô-la vào kinh doanh sau khi trả cổ tức 1,6 tỷ đô-la, tương đương với 65% thu nhập ròng. Những lợi nhuận giữ lại, cùng với 563 triệu đô-la trong khoản trích trước khấu hao, chỉ hơn chi phí nhà máy 1.279 triệu đô-la là 155 triệu đô-la. Vì thế, chỉ có 155 triệu đô-la có sẵn để đáp ứng các yêu cầu khác – ví dụ, ứng trước cho các nhà cung cấp thép và các chi phí về dụng cụ cho sản xuất quốc phòng. Chi phí lạm phát đã để lại dấu ấn trên cơ cấu vốn của công ty. Vốn lưu động ròng của chúng tôi đã giảm nhẹ từ ngày 31 tháng 12 năm 1949 đến ngày 31 tháng 12 năm 1953, dù nhu cầu vốn tăng thêm do tăng 76% doanh số bán tính theo đô-la.
Vào đầu năm 1954, với các nguồn lực tài chính quá căng thẳng, chúng tôi đã công bố một chương trình chuyển tiếp chi phí nhà máy kêu gọi kinh phí 1 tỷ đô-la trong hai năm. Chương trình này được thiết kế để cung cấp năng lực bổ sung cho các đơn vị ô tô của chúng tôi để đáp ứng nhu cầu mở rộng thị trường và hiện đại hóa cơ sở vật chất hiện có. Chúng tôi cũng đã bổ sung cho các cơ sở sản xuất hộp số tự động, trợ lực lái, hệ thống phanh điện và động cơ V-8.
Với một chương trình chi phí nhà xưởng với cường độ này và áp lực lạm phát chi phí, rõ ràng là, chúng tôi sẽ phải huy động thêm vốn nếu phải tiếp tục trả một phần đáng kể thu nhập mỗi năm dưới dạng cổ tức. Vào cuối năm 1953, Ủy ban Chính sách Tài chính đã xem xét lại vấn đề và xác định rằng một phiếu nợ có thể được bán để thu lợi. Tuy nhiên, trái ngược với tình hình năm 1946, các công ty bảo hiểm và các tổ chức đầu tư khác không có bất kỳ khoản tiền dư thừa có sẵn nào; thay vào đó, họ cam kết trong một thời gian ngắn nào đó. Do

đó chúng tôi quay lại thị trường đại chúng và vào tháng 12 năm 1953 đã bán một phiếu nợ trị giá 300 triệu đô-la trong 25 năm với tỷ lệ 3,75% trái khoản (sau khi trừ chi phí và hoa hồng bảo lãnh phát hành) là 298,5 triệu đô-la. Đây cũng là một thành công xuất sắc.
Nhưng thế thôi vẫn chưa đủ. Vào tháng Giêng năm 1955, chương trình chi phí nhà xưởng của chúng tôi đã được mở rộng từ 1 tỷ đô-la lên 1,5 tỷ đô-la (và sau đó là 2 tỷ đô-la). Khi phân tích các yêu cầu vốn trong tương lai, chúng tôi quyết định sẽ cần phải huy động vốn từ bên ngoài. Như Curtice, lúc đó là chủ tịch của công ty, đã tuyên bố trước Ủy ban Thượng viện Hoa Kỳ về Ngân hàng và Tiền tệ vào tháng Ba năm đó:
Quyết định gần đây của chúng tôi trong việc tìm kiếm thêm nguồn vốn bên ngoài là kết quả của phân tích về nhu cầu vốn tương lai của chúng tôi. Phân tích này được dựa trên các dự báo của chúng tôi về xu hướng kinh tế và triển vọng của thị trường ô tô cạnh tranh cao. Nó dẫn chúng tôi đến kết luận rằng việc bổ sung vốn chủ sở hữu vĩnh viễn trong khu vực từ 300 đến 350 triệu đô-la là việc làm cần thiết nếu chúng tôi sẵn sàng chia sẻ với sự phát triển của đất nước và đáp ứng nhu cầu mở rộng về hàng hóa mà chúng tôi tạo ra đồng thời duy trì một chính sách cổ tức hợp lý.
Và như vậy trong tháng 2 năm 1955, chúng tôi đã cung cấp cho các cổ đông cổ phiếu phổ thông quyền đăng ký 4.380.683 cổ phiếu mới (mệnh giá 5 đô-la) theo tỷ giá một cổ phiếu cho mỗi 20 cổ phiếu nắm giữ. Giá theo dõi cho mỗi cổ phiếu mới là 75 đô-la; tại ngày kết thúc đợt chào bán, cổ phiếu được bán ở mức 967/8. Đề nghị phát hành chứng khoán được bảo lãnh bởi một nhóm 330 nhà bảo lãnh phát hành, nhưng các nhà bảo lãnh phát hành phải đăng ký với chỉ 12,8% phát hành. Số tiền thu ròng tập đoàn nhận được xấp xỉ 325 triệu đô-la sau khi thanh toán phí bảo lãnh phát hành và hoa hồng. Đây là việc phát hành cổ phiếu thường lớn nhất thuộc ngành công nghiệp tại Hoa Kỳ vào thời điểm đó và là một thành công đáng ghi nhận, xác nhận việc đánh giá đúng đắn thị trường tại một thời điểm khi nhiều chuyên gia coi việc phát hành ở quy mô này có rủi ro rất lớn.
Việc phát hành cổ phiếu và trái phiếu đã giúp chúng tôi thực hiện được chương trình mở rộng, đồng thời tiếp tục chính sách của chúng ta về trả cổ tức tự do. Trong ba năm mở rộng, 1954-1956, chúng tôi đã dành chi 2.253 vào máy móc và thiết bị mới, gia tăng mức tổng nhà máy lên 74% (từ 2.912 triệu đô-la lên 5.073 triệu đô-la). Quy định về khấu hao tổng cộng là 874 triệu đô-la và sau khi trả cổ tức 1.620 triệu đô-la hay 57%, chúng tôi đã tái đầu tư 1.222 triệu

đô-la. Kết quả là, vốn lưu động ròng của chúng tôi tăng 510 triệu đô-la trong giai đoạn này về chi phí vốn bất thường và mức tiền mặt và chứng khoán ngắn hạn (không bao gồm chứng khoán dành cho thanh toán nghĩa vụ thuế) tăng gần gấp đôi, từ 367 triệu đô-la lên 672 triệu đô-la. Tính thanh khoản của chúng tôi tăng hơn nữa trong năm 1957, kể từ khi chi phí vốn giảm khá nhanh chóng với việc hoàn thành các chương trình mở rộng lớn, trong khi chi phí trước khấu hao tiếp tục tăng.
Chúng tôi đã trải qua một giai đoạn mở rộng quan trọng và tình hình tài chính của chúng tôi mạnh mẽ hơn bao giờ hết. Giai đoạn 1957-1962 bao gồm hai năm suy thoái kinh tế (năm 1958 và năm 1961) và cũng là năm có doanh thu tốt nhất tính theo đồng đô-la và doanh thu trong lịch sử của công ty (1962). Rà soát lại các sự kiện trong giai đoạn này, tôi thấy chúng đã cung cấp những bằng chứng không thể chối cãi về sự trưởng thành về khía cạnh tài chính của chúng tôi. Năm suy thoái kinh tế 1958 đã chứng kiến doanh số xe hơi và xe tải của General Motors tại Mỹ giảm 22% so với năm trước, thế nhưng tác động tăng tốc làm suy giảm doanh số bán hàng đến doanh thu đã được kiểm duyệt một cách hiệu quả. Lợi nhuận năm 1958 chiếm 2,22 đô-la trên mỗi cổ phiếu chỉ thấp hơn mức 2,99 đô-la trên mỗi cổ phiếu trong năm 1957 là 25%. Những kết quả có được một phần không nhỏ là do quyền kiểm soát tài chính hiệu quả và kịp thời mà chúng tôi đã xây dựng trong tổ chức trong những năm qua.
Chi phí nhà máy trong giai đoạn 1958-1962, bao gồm cả chi phí dự án mở rộng ở nước ngoài, đạt 2,3 tỷ đô-la và số tiền này cũng được chi vào giai đoạn mở rộng chính, 1954-1956. Tuy nhiên, phương pháp trích trước khấu hao cũng đủ để hỗ trợ về tài chính cho các chi phí tại Hoa Kỳ, trong khi các khoản vay địa phương được sử dụng để hỗ trợ một phần hoạt động mở rộng ở Đức. Kết quả là, các công ty đã có thể trả 3,3 tỷ đô-la cổ tức trong giai đoạn này, hoặc 69% thu nhập. Ngoài ra, vốn lưu động ròng đã tăng lên 1,7 tỷ đô-la.
Vì thế, xét đến toàn giai đoạn hậu chiến, các cổ đông khá hài lòng. Mặc dù giá trị đồng đô-la được tuyên bố về mức tổng doanh thu đã tăng gần gấp 6 lần
– từ 1.012 triệu đô-la vào ngày 1 tháng 1 năm 1946 lên 7.187 triệu đô-la vào ngày 31 tháng 12 năm 1962 – được đầu tư ngoài lợi nhuận và dự trữ khấu hao, nhưng chúng ta vẫn trả cổ đông tổng cộng 7.951 triệu đô-la hay 64% lợi nhuận sau thuế cổ tức. Trong giai đoạn này, cổ tức trên mỗi cổ phiếu, sau khi điều chỉnh chia tách cổ phiếu, tăng từ 50 xen trên mỗi cổ phiếu vào năm 1945 lên 3 đô-la trên mỗi cổ phiếu vào năm 1962 và giá thị trường của mỗi cổ phiếu đã

tăng từ 12,58 đô-la lên 58,13 đô-la.
Câu chuyện tài chính của General Motors là câu chuyện về tăng trưởng – hàng hóa và dịch vụ, số lượng người tham gia, cơ sở vật chất và nguồn tài chính. Từ ngày 1 tháng 8 năm 1917, khi General Motors Company cũ trở thành Tập đoàn General Motors, đến ngày 31 tháng 12 năm 1962, số lượng nhân viên tăng từ 25.000 lên hơn 600.000 và số lượng cổ đông từ dưới 3.000 người lên hơn 1 triệu. Tập đoàn mở rộng doanh số bán xe ô tô và xe tải sản xuất tại Hoa Kỳ và Canada từ 205.000 đơn vị trong năm 1918 lên 4.491.000 đơn vị vào năm 1962 và, ngoài ra, doanh số bán xe ô tô và xe tải sản xuất tại các nhà máy của General Motors ở nước ngoài đạt 747.000 đơn vị. Doanh số bán hàng tính theo đồng đô-la tăng nhanh hơn, từ 270 triệu đô-la trong năm 1918 lên 14,6 tỷ đô- la trong năm 1962 và tổng tài sản tăng từ 134 triệu đô-la lên 9,2 tỷ đô-la. Đây là một đặc điểm nổi bật của General Motors với tư cách là một tổ chức trong đời sống kinh tế Mỹ.
Tuy nhiên tiêu chí giá trị về một doanh nghiệp chính là kinh doanh, không chỉ đơn thuần là tăng trưởng doanh số bán hàng hoặc tài sản mà là cả lợi nhuận trên đầu tư của các cổ đông, bởi vốn của họ đang đầu tư và là lợi ích của họ trước tiên nên tập đoàn được cho là đang điều hành các chương trình của doanh nghiệp tư nhân. Tôi tin rằng, chúng ta đã làm được một việc rất có uy tín cho các cổ đông, cũng không bỏ qua trách nhiệm đối với các nhân viên, khách hàng, đại lý, nhà cung cấp của chúng tôi và cộng đồng.
Tôi mô tả triết lý của mình về tăng trưởng tài chính trong báo cáo hàng năm cho năm 1938, như sau:
Do sự cần thiết về nhu cầu kinh tế và thông qua một quá trình cải tiến, các đơn vị của ngành công nghiệp ngày càng phát triển hơn. Điều này là do thị trường liên tục mở rộng các sản phẩm và dịch vụ của ngành công nghiệp khi sản xuất các sản phẩm ngày càng hữu ích hơn với giá thành liên tục giảm. Có sự chồng chéo trong quá trình cải tiến, ảnh hưởng bổ sung về sự hợp nhất ngày càng tăng của quá trình sản xuất liên quan đến sản xuất hàng loạt. Ảnh hưởng của những cải tiến như vậy về cơ cấu vốn cần đến số lượng ngày càng tăng về vốn.
Tốc độ tăng trưởng tài chính của General Motors đi theo định hướng đó.
Tổng số vốn được sử dụng trong kinh doanh đã tăng từ khoảng 100 triệu đô-la vào năm 1917 lên khoảng 6,9 tỷ mà không đặt áp lực lên các công ty hoặc các cổ đông về nợ nần. Trong số 6,8 tỷ đô-la tăng trưởng về vốn, có khoảng 800 triệu

đô-la, sau khi trả nợ, đã được dùng đến bằng cách nhờ vào thị trường vốn. Thêm 600 triệu bổ sung có được thông qua việc phát hành cổ phiếu mới, trong đó 250 triệu đô-la dành để mua lại các công ty hiện tại và 350 triệu đô-la cho các chương trình nhân viên. Phần còn lại trong tăng trưởng về vốn – tổng cộng gần 5,4 tỷ đô-la – đến từ tái đầu tư lợi nhuận. Tuy nhiên, không giống như tình hình ở một số công ty phát triển nhanh, tái đầu tư các khoản thu nhập không phải ở mức chi phí thanh toán cổ tức cho các cổ đông. Trong 45 năm, mức chi trả cổ tức đạt gần 10,8 tỷ đô-la, hay 67% tổng thu nhập.
Tăng trưởng về vốn sử dụng ở General Motors phản ánh sự tiến bộ của công ty. Trong một nền kinh tế dựa trên cạnh tranh, chúng tôi đã điều hành công ty như các doanh nhân có tâm, một thực tế mà tôi đã cố gắng để chứng minh bằng một bản mô tả chi tiết về sự phát triển của phương pháp tiếp cận quản lý. Kết quả là một doanh nghiệp hiệu quả. Cần lưu ý rằng một nền kinh tế tăng trưởng thành công như vậy ở Hoa Kỳ không chỉ là một cơ hội, nó cũng đòi hỏi những người có tham vọng có thể tạo được tiếng vang trong đó. Hiệu suất của chúng tôi đã được chứng minh từng ngày trong sản xuất và phân phối hàng hóa hữu ích cho cộng đồng. Tôi sẽ rất vui mừng vì General Motors đã được đánh giá theo hiệu suất này.