Ngoài Mỹ và Canada, thế giới tự do nắm giữ hơn 7 triệu rưỡi xe hơi và xe tải vào năm 1962 và hơn 8 triệu xe vào năm 1963. General Motors có một vị trí đáng kể trong thị trường nước ngoài này, tổng cộng 855.000 xe trong năm 1962 và ước tính có khoảng 1,1 triệu xe vào năm 1963. Bộ phận Kinh doanh Nước ngoài của chúng tôi là một tổ chức quốc tế lớn với tài sản trị giá hơn 1,3 tỷ đô-la và khoảng 135.000 nhân viên. Bộ phận này chịu trách nhiệm cho các hoạt động sản xuất, lắp ráp, hoặc lưu kho ở 22 quốc gia nước ngoài, hoạt động xuất khẩu các sản phẩm của chúng tôi từ Hoa Kỳ và Canada, phân phối và cung cấp dịch vụ cho các sản phẩm của General Motors ở mọi quốc gia trong thế giới tự do, ngoài Hoa Kỳ và Canada – khoảng 150 quốc gia. Doanh thu năm 1963 của bộ phận này ước tính lên tới 2,3 tỷ đô-la.
Nhìn lại sự phát triển nhanh chóng của bộ phận này trong suốt bốn thập kỷ qua, người ta có thể xem sự tiến bộ của chúng tôi ở nước ngoài như một phần mở rộng tự nhiên và không thể tránh khỏi của sự tiến bộ của chúng tôi tại Mỹ. Trong thực tế, không có gì chắc chắn về điều đó. Tôi đã xem xét một số văn bản xử lý việc hình thành một chính sách ở nước ngoài trong General Motors trong những năm qua. Các tài liệu đã làm sống lại trong tâm trí tôi một lịch sử lâu dài và phức tạp của các chính sách đó và chúng cũng đã nhắc nhở tôi về những quyết định khó khăn mà sự tiến bộ của chúng tôi dựa trên đó. Bởi thị trường nước ngoài không chỉ đơn thuần là phần mở rộng của thị trường Hoa Kỳ. Trong quá trình thành lập Bộ phận Kinh doanh Nước ngoài, chúng tôi có nghĩa vụ, gần như ngay từ đầu, đối đầu với một số câu hỏi cơ bản lớn: Chúng tôi phải quyết định việc có nên hay không có một thị trường nước ngoài cho các dòng xe của Mỹ và nếu có thì mở rộng đến mức nào – và nếu vậy thì xe hơi của Mỹ có cung cấp các triển vọng tăng trưởng tốt nhất hay không. Chúng tôi phải xác định xem mình muốn trở thành nhà xuất khẩu hay nhà sản xuất nước ngoài.
Khi việc phải tham gia vào hoạt động sản xuất ở nước ngoài trở nên rõ ràng, thì câu hỏi tiếp theo là liệu chúng tôi sẽ xây dựng công ty riêng hay mua và phát triển những công ty hiện có. Chúng tôi phải đưa ra một số cách sống chung với các quy định và nhiệm vụ hạn chế cùng một dạng thức tổ chức đặc biệt có thể phù hợp ở nước ngoài. Tất cả các vấn đề đã được xem xét đầy đủ trong tập đoàn vào những năm 1920 khi các chính sách cơ bản đã được thiết lập.
Ngày nay, General Motors đã tham gia vào thị trường nước ngoài theo hai cách: như một nhà xuất khẩu xe hơi và xe tải của Mỹ, kiêm nhà sản xuất ở nước ngoài các dòng xe nước ngoài nhỏ hơn. Ví dụ vào năm 1962, khoảng 59.000 xe ô tô và xe tải được xuất khẩu từ Hoa Kỳ và Canada ở dạng SUP, hay gói nguyên kiện. Điều này có nghĩa rằng các xe đã được lắp ráp hoàn chỉnh được xuất khẩu và có thể sẵn sàng sử dụng ngay với một vài điều chỉnh nhỏ. 46.000 xe khác đã được chuyển ra nước ngoài ở dạng CKD hay còn gọi là Nhập linh kiện về lắp ráp và chúng sẽ được lắp ráp lại với nhau tại một trong 10 nhà máy lắp ráp ở nước ngoài của GM. (Thông thường, việc vận chuyển linh kiện không bao gồm một số bộ phận – ghế và lốp xe – có thể được cung cấp tại địa phương.) Nhìn chung, hơn 105.000 xe ô tô và xe tải của General Motors được xuất khẩu từ Hoa Kỳ và Canada; đây đều là những mẫu và mô hình có sẵn tại Hoa Kỳ và chúng đại diện cho tất cả các bộ phận ô tô của tập đoàn.
Ngoài ra, trong năm 1962, có khoảng 750.000 xe được thiết kế và sản xuất ở nước ngoài và ước tính khoảng 1 triệu xe vào năm 1963. Con số này đã phản ánh sự ra đời của một chiếc xe nhỏ mới bởi Opel. Ba công ty con sản xuất xe ở nước ngoài của General Motors là Adam Opel A.G. ở Đức, Vauxhall Motors, Ltd. ở Anh và General Motors Holden’s Pty. Ltd tại Úc. Mỗi công ty này sản xuất một lượng xe tương đối nhỏ (theo tiêu chuẩn Mỹ), một loại xuất hiện gần như ở khắp mọi nơi trong các thị trường nước ngoài. Ba công ty này hoàn toàn thuộc quyền sở hữu của General Motors và cả ba đều có doanh nghiệp xuất khẩu xe riêng và chuyển xe của họ sang các nước khác trên thế giới. Trong những năm gần đây, các nhà máy sản xuất đã được thành lập ở Brazil, nơi
19.00 xe tải và xe thương mại được sản xuất vào năm 1962 và ở Argentina, nơi sản xuất động cơ hoàn chỉnh và các tấm dập mới được bắt đầu gần đây.
Hoạt động kinh doanh ở nước ngoài của tập đoàn phần lớn xoay quanh cơ sở sản xuất ở nước ngoài của chúng tôi. Năm 1962, khoảng 88% tổng lượng xe của General Motors được bán ở nước ngoài đều được sản xuất ở nước ngoài. Tỷ lệ này đang gia tăng và có khả năng tăng trong những năm tiếp theo, bởi các chương trình mở rộng lớn gần đây đã được hoàn thành bởi các nhà sản xuất ở nước ngoài của chúng tôi. Tỷ lệ xuất khẩu của tập đoàn từ Hoa Kỳ và Canada không lớn hơn trong những năm 1930 và thực sự nhỏ hơn vào cuối những năm 1920. (Năm 1928, năm xuất khẩu cao điểm, tập đoàn nhập gần 290.000 xe ở nước ngoài từ Hoa Kỳ và Canada.)
Tiềm năng dường như vô hạn. Trong các khu vực rộng lớn của thế giới, ô tô đang ở thời hoàng kim. Phần lớn các khu vực đều có đường tốt. Ngay cả những quốc gia công nghiệp của Tây Âu tụt hậu xa so với Mỹ trong việc sử dụng xe có động cơ; các nước trong thị trường chung châu Âu thì cứ 9 người có 1 người có xe ô tô, so với tỷ lệ 3 người có 1 người có ô tô tại Mỹ. General Motors hiện đang bán số lượng xe ở nước ngoài nhiều như tại Mỹ vào cuối năm 1926.
Trong quá trình tìm đến sự phát triển về một chính sách dành cho hoạt động kinh doanh ở nước ngoài, chúng tôi đã sớm có nhận thức sâu sắc về những vấn đề là hệ quả của chủ nghĩa dân tộc kinh tế ở nước ngoài. Từ những ngày đầu của ngành công nghiệp ô tô, các quốc gia thiếu đô-la ở nước ngoài áp đặt mức thuế cao và hạn ngạch nghiêm trọng khi nhập khẩu xe ô tô Mỹ (và các sản phẩm khác của Mỹ). Chủ nghĩa dân tộc này đã khiến nhiều quốc gia tập trung sản xuất tại đất nước mình, thậm chí, khi thị trường tại nước nhà quá nhỏ để duy trì một ngành công nghiệp ô tô tích hợp, hiệu quả.
Năm 1920, toàn bộ thị trường nước ngoài đạt doanh số khoảng 420.000 xe ô tô và xe tải. Khoảng một nửa trong số này được bán tại bốn quốc gia công nghiệp của Tây Âu: Anh, Pháp, Đức và Ý. Thị trường Tây Âu này có những người giàu nhất, nhưng nó cũng khó thâm nhập nhất; bởi bốn quốc gia này là nhóm sản xuất khoảng 3/4 số xe mà thị trường cần và họ đã được xác định để loại trừ cạnh tranh của Mỹ hiệu quả. Nửa còn lại của thị trường nước ngoài bao gồm các quốc gia tương đối kém phát triển nằm rải rác trên toàn cầu. Trong “thị trường thứ hai” này, các nhà sản xuất Mỹ nói chung có quyền truy cập miễn phí.
Mặc dù chúng tôi xử lý mỗi quốc gia như một đề xuất riêng biệt, một mô hình các loại bắt đầu xuất hiện trong các hoạt động ở nước ngoài của chúng tôi trong những năm 1920. Chúng tôi dần dần nhận thức được rằng hai loại tình huống tiếp thị chiếm ưu thế ở nước ngoài. Tình huống đầu tiên phần lớn thuộc Tây Âu. Bề ngoài, hoạt động xuất khẩu của chúng tôi đến khu vực này phát triển rất mạnh. Nhưng rõ ràng, về lâu dài, hệ thống xuất khẩu và phân phối ở châu Âu của chúng tôi bị đe dọa bởi chủ nghĩa dân tộc kinh tế. Chúng tôi tiếp tục tập trung vào hoạt động kinh doanh xuất khẩu ở đây tốt nhất có thể và chúng tôi hỗ trợ cho vị trí này bằng cách xây dựng các nhà máy lắp ráp ở một số nước châu Âu. Các nhà máy lắp ráp đã giúp chúng tôi gắn bó chặt chẽ hơn với các nền kinh tế địa phương bằng cách sử dụng hệ thống quản lý và lao động địa phương. Hơn nữa, khi chúng tôi đã có kinh nghiệm về các điều kiện địa phương, chúng tôi tăng cường sử dụng các nguồn lực địa phương cho các chi tiết như lốp xe, kính, ghế, v.v… Nói cách khác, chúng tôi có thể vận chuyển xe chưa được lắp ráp từ Hoa Kỳ mà không có các chi tiết này và đặt làm chúng tại địa phương nếu tình hình kinh tế hợp lý. Việc làm này có lợi thế hơn so với hoạt động xuất khẩu xe ô tô hoàn chỉnh, với mức thanh toán thuế thấp hơn. (Ngày nay, ô tô General Motors của Mỹ được lắp ráp tại Bỉ, Đan Mạch và Thụy Sĩ.) Chúng tôi ngày càng có niềm tin lớn rằng tương lai của chúng tôi ở châu Âu nằm trong việc sản xuất những chiếc xe ở đó. Việc sản xuất ở châu Âu đã được tuyên bố một cách mạnh mẽ và cương quyết bởi James D. Mooney, người đứng đầu công ty xuất khẩu của chúng tôi. Tuy nhiên, Ủy ban điều hành của tập đoàn, mà tôi là chủ tịch, vẫn nghi ngờ về sự khôn ngoan của việc trở thành nhà sản xuất ở nước ngoài cho đến gần cuối những năm 1920.
Một kiểu tình huống marketing khác chiếm ưu thế trong các khu vực rộng lớn ngoài châu Âu – khu vực không được công nghiệp hóa nhiều. Không có các hoạt động sản xuất khả thi tại các khu vực này trong nhiều năm. Theo đó, những nỗ lực của chúng tôi ở đó chủ yếu là xuất khẩu, với các lô hàng SUP lẫn CKD. Hoạt động lắp ráp của chúng tôi ở ngoài châu Âu hiện nay là tại Cộng hòa Nam Phi, Peru, Mexico, Venezuela, Úc, New Zealand và Uruguay.
Mặc dù doanh số bán hàng của chúng tôi ở nước ngoài đã tăng hơn 8 lần kể từ năm 1925, nhưng tôi nghĩ thật công bằng khi nói rằng đặc điểm về các hoạt động và chiến lược tiếp thị cơ bản ở nước ngoài của chúng tôi đã được hình thành trong những năm 1920.
Suy nghĩ đầu tiên của chúng tôi về việc đảm bảo một cơ sở sản xuất châu Âu có liên quan đến Công ty Citroën tại Pháp. Các đàm phán để mua lại một nửa cổ phần của Citroën mất vài tuần trong suốt mùa hè và đầu mùa thu năm 1919. Trong năm đó, như đã đề cập trước đây, Durant đã gửi một nhóm các giám đốc điều hành của General Motors ở nước ngoài để thực hiện một nghiên cứu về ngành công nghiệp ô tô châu Âu và chính nhóm này, bao gồm Haskell với vị trí chủ tịch, Kettering, Mott, Chrysler, Champion và tôi đã trực tiếp đàm phán. Andre Citroën là một doanh nhân năng nổ và giàu trí tưởng tượng và ông rất quan tâm đến việc bán công ty của mình. Vào những ngày gần kết thúc chuyến đi đến Pháp, chúng tôi vẫn ngờ vực về lựa chọn mua công ty này. Tôi nhớ vào đêm trước khi chúng tôi định về nước, chúng tôi ngồi cho đến sáng sớm trong một căn phòng tại khách sạn Crillon, lập luận thật dài về vấn đề này. Nói chung, chúng tôi chuẩn bị cho việc mua lại, nhưng có một số khó khăn nhất định. Thứ nhất, chính phủ Pháp không thích ý tưởng về việc người Mỹ tiếp quản một doanh nghiệp đã góp phần quan trọng vào nỗ lực chiến tranh. Thứ hai, các cơ sở sản xuất không hấp dẫn đối với chúng tôi và rõ ràng là nếu chúng tôi đưa Citroën vào hoạt động sau mua lại, thì mức đầu tư hoạt động sẽ vượt xa chi phí ban đầu theo yêu cầu. Hơn nữa, ban quản lý công ty lúc đó không hoàn

toàn phù hợp. Tối hôm đó, có lúc, chúng tôi đã thảo luận một đề nghị rằng hoặc Chrysler hoặc tôi sẽ tới Pháp để điều hành công ty. Cá nhân tôi không quan tâm đến lời đề nghị này và tôi cho rằng, nói chung, ban quản lý của chúng tôi tại Mỹ cũng không đủ mạnh để cung cấp những nhà điều hành hàng đầu để điều hành Citroën.
Đôi khi tôi tự hỏi lịch sử của ngành công nghiệp sẽ có gì đổi khác nếu Chrysler hoặc tôi đến điều hành hoạt động Citroën. Nhưng một vài giờ trước khi trở về, chúng tôi đã quyết định không mua Citroën. Công ty này sau đó được mua lại bởi Công ty Michelin, vốn rất thành công sau đó. General Motors không bao giờ thành lập một công ty sản xuất ô tô tại Pháp, bằng cách nào đó, thời gian và hoàn cảnh đã không bao giờ phù hợp. Tuy nhiên, chúng tôi có một hoạt động Frigidaire lớn ở Pháp và chúng tôi là một nhà sản xuất rất quan trọng ở đó về bugi và một số phụ tùng khác cho ngành công nghiệp ô tô.
Nỗ lực tiếp theo của chúng tôi để bảo đảm một vị trí sản xuất ở nước ngoài đã được thực hiện ở Anh. Tương lai của ngành xe hơi Mỹ trong thị trường Anh có vẻ kém trong đầu những năm 1920. Thứ được gọi là nhiệm vụ McKenna đã nêu ra một hàng rào thuế quan rất lớn đối với tất cả các xe nước ngoài. Ngoài ra, lệ phí giấy phép xe hơi được đánh giá trên đơn vị mã lực. Cách thức xác định mã lực ưu tiên lớn cho một động cơ tốc độ cao, khoảng chạy pit-tông dài và đường kính xi lanh nhỏ và không ưu tiên động cơ Mỹ, với đường kính xi lanh gần bằng khoảng chạy pit-tông. Và bởi các chi phí bảo hiểm thường liên quan đến lệ phí giấy phép, nên chủ sở hữu của một chiếc xe Mỹ bị phạt gấp đôi. Nhìn chung, các khoản phí, bảo hiểm và chi phí nhà để xe đánh lên một chiếc xe du lịch Chevrolet ở Anh vào năm 1925 lên tới một bảng Anh một tuần (khoảng 250 đô-la một năm) – tất cả những khoản này đều trước chi phí vận hành bình thường. Ngược lại, chủ sở hữu của một chiếc Austin của Anh có các khoản phí cố định vào khoảng 11 shilling/tuần (khoảng 138 đô-la/năm) và chi phí đầu tiên của nó cũng thấp hơn.
Trong khi việc xuất khẩu xe hơi Mỹ đến Anh bị hạn chế bởi những trường hợp này, các nhà sản xuất người Anh phải đối mặt với một số khó khăn của riêng mình. Vào giữa những năm 1920, một số lượng lớn các nhà sản xuất Anh đã tham gia vào ngành công nghiệp ô tô, nhưng tổng khối lượng của họ chỉ vào khoảng 160.000 xe ô tô và xe tải, chia thành một lượng lớn các thiết kế và mức giá. Do đó, các nhà sản xuất người Anh thiếu rất nhiều tính kinh tế kết hợp với kỹ thuật sản xuất hàng loạt của Mỹ và giá cả của chúng thường xuyên thấp. Lúc đó, để đạt được cơ sở sản xuất, chúng tôi đã phải suy nghĩ về triển vọng dài hạn; không có hy vọng tăng trưởng lớn ngay lập tức.
Những nỗ lực đầu tiên của chúng tôi đã hướng đến việc mua lại Công ty Austin. Nó sản xuất được gần 12.000 xe vào năm 1924, mà ở Anh vào thời điểm đó là mức sản xuất khá lớn. Ông Mooney, lúc đó là phó tổng giám đốc phụ trách General Motors Export Companies (nay là Bộ phận Kinh doanh Nước ngoài), đã thảo luận về triển vọng mua Austin với tôi và với những người khác trong tập đoàn nhiều lần trong giai đoạn 1924-1925. Chúng tôi thấy rằng Austin đã tìm cách đảm bảo khối lượng và lợi nhuận ngay cả khi các nhiệm vụ McKenna đã tạm dừng các chính sách bảo vệ. (Chúng đã được gỡ bỏ vào ngày 1 tháng 8 năm 1924, sau đó lại được thiết lập vào ngày 1 tháng 7 năm 1925.) Mooney đã kiểm tra các tài sản của Austin vào mùa xuân năm 1925 và viết một báo cáo đề xuất rằng chúng tôi nên mua chúng.
Tôi đã đưa ra câu trả lời này:
Cuộc họp của Ủy ban Tài chính ngày 18 tháng 6 sẽ chấp nhận bất kỳ đề nghị nào của Ủy ban Điều hành. Giả sử Ủy ban nhất trí đồng ý hoàn toàn việc mua lại và có mức giá thoả đáng, chúng tôi quyết định để anh làm vậy. Ở đây, chúng tôi không thể thông qua bất kỳ đánh giá nào về tài sản được mua hoặc số tiền đề nghị thanh toán. Khi thỏa thuận thực sự được thực hiện, tôi sẽ thực hiện thông báo phù hợp. Mọi điều kiện liên quan đều thỏa đáng.
Tuy nhiên, thỏa thuận này không bao giờ được trọn vẹn. Tôi sẽ không đưa ra ở đây mọi trở ngại phát sinh trong quá trình đàm phán, ngoại trừ việc nói rằng sự bất đồng chính liên quan đến cách thức trong đó Austin định giá tài sản của mình. Vào ngày 11 tháng 9, Mooney đã gọi cho tôi thông báo rằng chúng tôi đã rút lại đề nghị.
Tôi nhớ, mình đã cảm thấy rất nhẹ nhõm khi nghe tin này. Bởi đối với tôi, Austin có những nhược điểm gần như tương đồng với những nhược điểm của Citroën vốn khiến tôi đau đầu sáu năm trước; nhà máy của nó lúc đó ở trong tình trạng nghèo nàn và ban quản lý yếu kém. Và tôi vẫn ngờ vực về việc ban quản lý của chúng tôi có đủ mạnh để bù đắp cho những thiếu hụt của Austin; thực sự, việc liên tục pha loãng sức mạnh của ban quản lý của chúng tôi khi mở rộng ra nước ngoài và tại Mỹ là một vấn đề nghiêm trọng trong những năm 1920.
Người đọc có thể tự hỏi tại sao, trong những trường hợp này, tôi từng ủy quyền nhóm của chúng tôi ở Anh chốt thỏa thuận về Austin từ ban đầu. Câu trả lời, về cơ bản, là tôi luôn luôn cố gắng điều hành General Motors bằng một chính sách hòa giải hơn là ép buộc và khi một phần lớn đã phản đối suy nghĩ của tôi, tôi quyết định xuôi theo họ. Tôi cũng phải thêm rằng các giám đốc điều hành hàng đầu của General Motors, những người liên quan trong tình huống này là những cá nhân có tài, khác biệt và có niềm tin rất mạnh mẽ và với tư cách là chủ tịch, tôi cảm thấy mình nên tôn trọng đánh giá của họ. Nhưng phải chú ý rằng, trong bức điện gửi nhóm của chúng tôi ở Anh, tôi đã đặt trách nhiệm thỏa thuận thẳng lên vai họ. Họ sẽ phải xác nhận về nó.
Ngay sau khi thỏa thuận Austin được rút lại, chúng tôi bước vào cuộc đàm phán để mua Vauxhall Motors, Ltd., một mối quan tâm nhỏ hơn nhiều ở Anh. Vụ mua lại trong nửa cuối năm 1925 này là một vấn đề gây tranh cãi ít nhiều tại General Motors. Vauxhall sản xuất một chiếc xe với giá tương đối cao, so với kích thước của Buick và đạt một khối lượng hàng năm chỉ ở mức 1.500 đơn vị.
Nó không có ý nghĩa thay thế cho Austin; thực sự, tôi coi nó chỉ như một loại thử nghiệm trong sản xuất ở nước ngoài. Tuy nhiên, thử nghiệm này có vẻ hấp dẫn và chúng tôi đã phải đầu tư 2.575.291 đô-la.
Vauxhall đã thua lỗ trong những năm đầu tiên sau khi chúng tôi tiếp quản và chúng tôi dần hiểu rõ mình sẽ phải phát triển một chiếc xe nhỏ hơn nếu mong muốn nắm bắt một phần lớn hơn trong thị trường Anh. Mooney háo hức bắt đầu phát triển ý tưởng này càng nhanh càng tốt. Ông cũng thấy Vauxhall là một tiền lệ cho việc mở rộng hoạt động sản xuất của chúng tôi ở các nước khác. Cảm xúc của tôi về tương lai hoạt động ở nước ngoài của chúng tôi ít rõ ràng hơn của ông ấy vào thời điểm này và trong vài năm tiếp theo, tôi nhận ra rằng chúng tôi nên di chuyển chậm và thận trọng cho đến khi đưa ra một chính sách rõ ràng cho các hoạt động ở nước ngoài.
Có thực tế đặc biệt là, mặc dù chúng tôi đã thực hiện các động thái về hoạt động sản xuất ở nước ngoài như đã mô tả ở phần trên và đã áp dụng vào Vauxhall, nhưng Ủy ban Điều hành chưa đưa ra một chính sách chính thức về các hoạt động ở nước ngoài. Các cuộc tranh luận quyết định về vấn đề này trong tập đoàn bắt đầu diễn ra vào năm 1928. Vào tháng 1 năm 1928, khi tôi vẫn còn quan tâm đến việc giữ vị trí của chúng tôi một cách linh hoạt, tôi đã trình lên Ủy ban Điều hành một công thức sơ bộ như sau:
Khi nhận ra mong muốn của việc sử dụng vốn bổ sung cho các mục đích gia tăng lợi nhuận và phát triển kinh doanh của Tập đoàn, Ủy ban Điều hành sẽ xem xét thận trọng, theo nguyên tắc, việc sử dụng vốn cho các mục đích sản xuất tại nước ngoài, hoặc dưới dạng sử dụng trực tiếp số vốn vào tổ chức hoặc thông qua liên kết với các nhà sản xuất nước ngoài.
Vì vậy, tôi bày tỏ quan điểm của mình là mong muốn sản xuất ở nước ngoài về nguyên tắc. Quan điểm này của tôi đã được xem xét bởi Ủy ban Điều hành vào ngày 26 tháng 1 và được ra lệnh lưu mà không có bất kỳ hành động cụ thể nào. Rõ ràng, chúng tôi còn đang tìm kiếm một chính sách. Đến lúc này, các vấn đề chính sách lớn đã tập trung vào một số vấn đề cụ thể: Chúng ta có nên mở rộng Vauxhall, hay ghi lỗ nó như một khoản đầu tư kém hiệu quả? Hay nó rất cần đối với hoạt động sản xuất ở châu Âu? Hoặc có thể sửa đổi Chevrolet, xuất khẩu từ Hoa Kỳ, cạnh tranh với xe châu Âu trong thị trường châu Âu?
Chúng tôi không chắc chắn về việc cần làm ở Đức. Nếu chúng tôi quyết định sản xuất ở đó, chúng tôi nên mở rộng nhà máy lắp ráp ở Berlin thành một nhà máy sản xuất, hay chúng tôi nên liên kết với một số nhà sản xuất khác? Các nhà điều hành ở nước ngoài của chúng tôi, đặc biệt là Mooney, có khuynh hướng ủng hộ việc mở rộng các cơ sở hiện có, trong khi tôi khá thích việc liên kết với một nhà sản xuất của Đức. Chắc chắn có những lý do riêng để hỗ trợ hai cách tiếp cận này.
Câu hỏi về việc sản xuất ở nước ngoài đã được thảo luận tại Ủy ban Điều hành một lần nữa vào ngày 29 tháng 3 và một lần nữa vào ngày 12 tháng 4; trong cuộc họp thứ hai, chúng tôi đã tập trung thảo luận câu hỏi liệu chúng tôi có nên sản xuất một chiếc xe nhỏ ở Anh và Đức. Thực tế, câu hỏi đó đã được thảo luận bởi Ủy ban Điều hành trong suốt năm 1928. Có sự nhất trí mạnh mẽ rằng tổ chức xuất khẩu của chúng tôi nên hạn chế bán sản phẩm của Mỹ ở nước ngoài và không nên tham gia vào hoạt động sản xuất ở nước ngoài. Trong khi đó, tôi rất hứng thú với ý kiến cho rằng chúng tôi sẽ tạo ra tại Hoa Kỳ một chiếc Chevrolet có đường kính pit-tông nhỏ – một chiếc xe sẽ thoát được thuế mã lực nặng ở Anh và Đức. Tôi cảm thấy rằng nếu việc này được thực hiện, nó có thể chứng minh sự không cần thiết của việc phát triển một chiếc xe nhỏ mới tại Vauxhall hoặc đi vào sản xuất tại Đức; hoặc, nếu cần phải sản xuất một chiếc xe như vậy ở nước ngoài, chúng ta ít nhất phải có một thiết kế có sẵn. Trong bất cứ trường hợp nào, tôi muốn mọi người nhất trí về một vấn đề nào đó trước khi nó được thực thi ở bất cứ đâu.
Tại một cuộc họp của Ủy ban Điều hành vào ngày 4 tháng 6 năm 1928, tôi hối thúc mỗi thành viên nói chuyện riêng với Mooney, với hy vọng rằng các cuộc thảo luận này có thể làm rõ suy nghĩ của chúng tôi. Trong tháng 7, Mooney đã gửi một bản ghi nhớ dài cho tôi, ghi chi tiết quan điểm của ông ấy về các vấn đề. Một vài tuần sau đó, tôi chuyển biên bản ghi nhớ này tới Ủy ban

Điều hành, cùng với ý kiến riêng của tôi về các điểm, được đưa ra bởi Mooney. Có lẽ cách đơn giản nhất mô tả các quan điểm trái chiều và tạo nên không khí của cuộc thảo luận, là trích dẫn một số đoạn trích từ bản ghi nhớ của ông ấy.
Một trong những điểm đầu tiên được đưa ra bởi Mooney liên quan đến mong muốn tiếp tục mở rộng bởi Công ty Xuất khẩu. Ông chỉ ra rằng: “Trong 5 năm qua, Bộ phận Xuất khẩu đã tăng doanh thu từ 20.000.000 đô-la lên 250.000.000 đô-la. Vấn đề chung của chúng tôi là nâng tổng doanh thu tính theo đô-la tại Bộ phận Xuất khẩu từ mức hiện tại là 250.000.000 lên 500.000.000 đô-la trong thời gian ngắn nhất có thể và cung cấp phương tiện giúp duy trì sự gia tăng liên tiếp trong tương lai…”
Mooney chỉ ra thêm rằng “… sản phẩm giá thấp nhất mà chúng tôi có thể cung cấp để bán tại các thị trường thế giới ngày nay, hay Chevrolet, buộc người sử dụng mất hơn khoảng 75% so với mức phí tại Hoa Kỳ và người sử dụng tại các thị trường thế giới chỉ có khoảng 60% số tiền mà người sử dụng Hoa Kỳ trả cho nó. Do đó, Chevrolet khi tham gia vào thị trường thế giới không phải là khu vực có khối lượng tiêu thụ lớn nhất và có mức giá tương đối cao.”
Mooney đã đưa ra tình huống của ông cho sự phát triển của Vauxhall như sau:
(1) Chúng ta đã bắt đầu một chương trình sản xuất đề xuất mở rộng bằng cách bổ sung một mẫu xe mới.
(2) Chúng ta có một hệ thống phân phối lớn và ngày càng phát triển ở Anh và khoản đầu tư vào nhà máy Vauxhall phải được đảm bảo.
(3) Thực tế, Đế quốc Anh chiếm 38% thị trường thế giới ngoài Hoa Kỳ và Canada giữ vai trò rất quan trọng trong việc xét đến Anh như một nguồn cho thị trường xuất khẩu.
Cuộc thảo luận chuyển hướng sang câu hỏi về các giao dịch tương lai của chúng tôi tại Đức, mà Mooney đã đưa ra với những điểm nổi bật sau đây:
(1) Chúng ta đã có một tổ chức được thành lập dưới hình thức nhà máy lắp ráp của General Motors tại Berlin.
(2) Chúng ta đề xuất sản xuất một mẫu xe tại nhà máy này, thay vì mua cổ phần tại công ty ô tô Opel.
(3) Kể từ khi ngành công nghiệp ô tô ở Đức được hình thành, đó đã là thời điểm thích hợp để thiết lập một hoạt động sản xuất thành công.
(4) Khoản đầu tư hiện tại của chúng ta phải được bảo vệ.
(5) Không chỉ là thị trường trong nước tại Đức có tiềm năng lớn, mà Đức cũng đang ở trong một vị trí tốt để xuất khẩu sang các nước láng giềng.
Tôi đồng ý với một số điểm chính của ông ấy và ở một số điểm khác, như tôi đã gợi ý, tôi thẳng thắn chưa đưa ra quyết định. Một trong những điểm rõ ràng bất đồng giữa tôi và Mooney liên quan đến một khía cạnh về việc chính sách của chúng tôi ở Đức phải như thế nào. Tôi đã xem xét trường hợp đó như thế này: Nếu ý tưởng là tạo ra một chiếc xe rất nhỏ, nhỏ hơn nhiều so với Chevrolet
– giả sử đó là việc có tính kinh tế để làm – thì lúc đó, chúng ta có thể đối phó với Opel tốt hơn. Tôi cảm thấy chúng tôi sẽ có một khởi đầu tốt hơn theo cách đó hơn là bằng cách cố gắng cạnh tranh với chính mình ở một quốc gia mà chúng tôi phần lớn không quen thuộc.
Trong 6 tháng sau, chính sách của chúng tôi tại Đức cuối cùng đã được thiết lập. Trong tháng 10 năm 1928, tôi đã thực hiện một chuyến điều tra thị trường châu Âu, cùng với John Thomas Smith, giám đốc tư vấn của General Motors và Charles T. Fisher. Chúng tôi đã đến thăm các hoạt động xuất khẩu và lắp ráp của chúng tôi ở khắp châu Âu và cũng đã đến thăm Adam Opel A. G. Quan tâm trước nhất của tôi trong việc mua Opel đã được kích thích bởi chuyến thăm này, nhiều đến nỗi tôi đã đàm phán một quyền chọn để General Motors mua Opel.
Quyền chọn hết hạn vào ngày 1 tháng 4 năm 1929 và chúng tôi đã đồng ý, chịu sự kiểm tra hơn nữa của công ty, rằng chúng tôi sẽ trả khoảng 30 triệu đô-la nếu chúng tôi mua nó.
Tôi đã báo cáo sự sắp xếp này lên Ủy ban Điều hành vào ngày 9 tháng 11 năm 1928. Ủy ban khá có cảm tình với ý định mua Opel và đã nhất trí rằng chúng tôi nên xem xét kỹ tài sản. Tại một cuộc họp ủy ban vào ngày 22 tháng 11 năm 1928, chúng tôi quyết định chỉ định một nhóm nghiên cứu để làm việc đó. Cuối cùng, nhóm đã nhất trí dựa trên ý kiến của Smith, người chịu trách nhiệm về nhóm, cùng với Albert Bradley, phó giám đốc Tài chính, C. B. Durham, giám đốc bộ phận sản xuất tại Buick và E. K. Wennerlund, một chuyên gia về bố trí nhà máy và dòng chảy vật liệu. Trước khi nhóm quay trở về, tôi đã đưa cho Smith một bản ghi nhớ chính thức phác thảo tình hình như tôi quan sát thấy. Tôi đề nghị anh ta tự nhủ về những câu hỏi sau:
1. Có phải chúng ta không trông đợi thời kỳ bị áp đặt các hạn chế và thời

điểm mà việc xuất khẩu xe ô tô Mỹ sẽ được giới hạn tới những chiếc xe có giá cao hơn và thị trường thực sự từ quan điểm về khối lượng, đến một mức nào đó, sẽ dẫn đến việc sản xuất xe trong khu vực và thông qua quá trình tiến hóa ảnh hưởng tương ứng sẽ gắn liền với cảm nhận về những chiếc xe có giá cao hơn?
2 . Có hay không một cơ hội to lớn, cả ở lục địa, ở Anh và ở nước ngoài, trong việc sản xuất một chiếc xe có ít các yếu tố của sự sang trọng hơn so với Chevrolet hiện nay, với điều kiện nó được thiết kế và phát triển để bán với giá thấp hơn so với Chevrolet hiện nay?
3 . Có phù hợp hay không khi cho rằng điểm thứ hai ở trên là chính xác, ngay cả khi không phải bây giờ… thông qua sự phát triển của ngành công nghiệp Đức, điểm này sẽ sớm đạt được khi sự khác biệt trong chi phí sản xuất thấp hơn mức thuế quan và chi phí nhập khẩu, đặc biệt là đưa vào bức tranh khiếm khuyết của thuế mã lực, trong đó việc nhập khẩu ở nước ngoài sẽ bị hạn chế hơn?
4 . Tập đoàn sẽ không có cơ hội nào để bảo vệ tổ chức lớn, khối lượng lớn và lợi nhuận lớn của nó thông qua các hoạt động tại châu Âu và Anh và ở một mức độ nào đó, có đủ khả năng bảo vệ cho doanh nghiệp của nó ở nước ngoài bằng cách đầu tư vốn vào sản xuất ở nước ngoài và thu về lợi nhuận trên đầu tư?
Tôi kết thúc với những lời nhắc nhở chung như sau:
… Tôi muốn nói riêng với các thành viên của Ủy ban và với anh với tư cách chủ tịch rằng anh không nên coi bất cứ điều gì là ngẫu nhiên – anh nên xét đến mọi điểm cần được nghiên cứu và tiếp cận với một “tư duy mở,” không có định kiến và với mục đích duy nhất là có được những thực tế có thể dẫn chúng ta đến bất cứ đâu. Thực tế, đây là một trong những bước quan trọng nhất từ quan điểm đầu tư vốn và mở rộng tổ chức mà Tập đoàn đã thực hiện kể từ khi ban quản lý hiện tại được kết nối với bộ phận điều hành. Kỳ vọng của General Motors đối với tình hình sản xuất ở nước ngoài đã dấy lên rất nhiều cuộc thảo luận, cả trong giới công nghiệp cũng như trong giới Chính phủ, do đó, danh tiếng của chúng tôi về việc làm một điều gì đó mang tính xây dựng và thực hiện
nó một cách xây dựng, ở mức cân bằng. Ủy ban có trách nhiệm to lớn không chỉ đối với bản thân nó mà đối với toàn tập đoàn trong việc phân tích vấn đề.
Nhóm nghiên cứu về vào khoảng 1 tháng 1 năm 1929 và vào ngày 18 tháng 1, tôi đã đưa ra vấn đề về Opel và thực sự là toàn bộ vấn đề về việc sản xuất ở nước ngoài, ra trước Ủy ban Tài chính. Nói chung, Ủy ban Điều hành và Ủy ban

Tài chính đã nhất trí. Tiểu ban có thẩm quyền chốt thỏa thuận Opel gồm Fred
J. Fisher, một giám đốc của tập đoàn kiêm thành viên của Ủy ban Điều hành và Ủy ban Tài chính và tôi. Vào đầu tháng 3, chúng tôi lên đường đi châu Âu và gặp nhóm nghiên cứu ở Paris. Nhóm nộp lên cho chúng tôi một báo cáo, đề ngày 8 tháng 3 năm 1929, trong đó ghi chi tiết những phát hiện của họ về Opel. Báo cáo đã được hoàn tất và các khuyến nghị rất sắc nét và cụ thể. Trong thư kèm theo gửi cho tôi, tổng giám đốc của tập đoàn, nhóm nghiên cứu cho biết: “Chúng tôi đã khuyến khích việc thực hiện tùy chọn để mua dựa trên các điều khoản được sửa đổi.” Những phát hiện thích hợp trong báo cáo có thể được tóm tắt như sau:
(1) Thị trường ô tô nội địa tại Đức ở giai đoạn phát triển như thị trường Hoa Kỳ trong năm 1911.
(2) Đức đương nhiên là một quốc gia sản xuất, cũng cung cấp than đá và sắt, với một số lượng lớn lao động có tay nghề cao. Để phát triển nền kinh tế nội địa, Đức đã sản xuất và xuất khẩu thặng dư hàng hóa với chi phí thấp. Theo sau đó, để thành công trong thị trường ô tô Đức, bạn phải sản xuất tại Đức.
(3) Công ty Adam Opel A.G. là nhà sản xuất xe hơi lớn nhất ở Đức; nó dẫn đầu lĩnh vực giá rẻ và sản xuất 44% tổng số xe hơi Đức đã được bán ở Đức vào năm 1928 (và 26% tổng số các loại xe bán ra ở Đức).
(4) Nhà máy Adam Opel A.G. tại Rüsselsheim đã được trang bị tốt để sản xuất xe ô tô. Các tòa nhà được thiết kế tốt. 70% máy móc đã được mua trong 4 năm qua và đã được chọn lựa kỹ lưỡng. Thực tế tất cả các công cụ đặc biệt đã được ghi lỗ. Nhà máy rất linh hoạt và dễ dàng thích nghi với các mô hình mới. Một nguồn cung cấp lao động cao cấp đã có sẵn.
(5) Opel đã có 736 cửa hàng, tạo thành tổ chức đại lý tốt nhất tại Đức.
(6) Trợ cấp (12 triệu đô-la) trên các tài sản hữu hình ròng của công ty (18 triệu đô-la) là mức hợp lý. Với chúng ta, để xây dựng hoặc trang bị cho sản xuất ở một nhà máy mới tại Đức sẽ yêu cầu ít nhất hai hoặc ba năm trước khi hoạt động để có thể mang về hiệu quả và có lợi nhuận. Số tiền thanh toán Opel vượt quá tài sản ròng sẽ được trả lại trong thời gian nhất định để bắt đầu lại từ đầu.
(7) Việc mua lại sẽ cung cấp cho General Motors tổ chức đại lý Opel và chúng tôi sẽ có được một “nền tảng Đức,” thay vì phải hoạt động là một tổ chức nước ngoài.

Fisher và tôi đều rõ rằng đề nghị của nhóm nghiên cứu đã được hỗ trợ đầy đủ bởi bản báo cáo toàn diện. Do đó, chúng tôi quyết định phê duyệt việc mua lại tài sản và đến Rüsselsheim, địa điểm đặt Adam Opel A.G. Chúng tôi đã ký kết một thỏa thuận chỉ hơi khác một chút so với dự tính tại thời điểm tôi giành được quyền chọn. Thỏa thuận cuối cùng cho thấy chúng tôi nhận được 80% cổ phần trong Opel với mức giá 25.967.000 đô-la, ngoài ra, chúng tôi nhận được một quyền chọn để mua 20% còn lại với mức giá 7.395.000 đô-la và gia đình Opel đã bị tác động bán 20% cho chúng tôi trong vòng 5 năm, ở một quy mô nhất định về giá. Họ thực hiện quyền chọn đó vào tháng 10 năm 1931 và General Motors hoàn toàn có Adam Opel A. G. với tổng số tiền lên đến
33.362.00 đô-la.
Mặc dù Opel là một công ty được điều hành tốt, nhưng không phải không có các vấn đề quản lý, đặc biệt ở cấp chính sách hàng đầu. Công ty cũng có một vấn đề, như chúng tôi thấy, với các đại lý của mình. Nhiều người trong số họ đã thành lập các cửa hàng máy móc riêng, trong đó phụ tùng thay thế có thể được sản xuất. Adam Opel A.G. đã không phát triển một hệ thống các bộ phận thay thế. Khi một khách hàng cần một phụ tùng, nhà phân phối phải sản xuất phụ tùng đó để phù hợp với chiếc xe đặc biệt, hoặc, nếu anh ta có một phụ tùng từ các nhà máy, anh ta sẽ phải tái trang bị nó. Điều đó không có ý nghĩa gì với một nhà sản xuất Mỹ đã sử dụng một hệ thống sản xuất hàng loạt dựa trên các bộ phận thay thế cho nhau và chúng tôi đã đưa việc khắc phục vấn đề này thành ưu tiên.
Việc mua lại Opel đã cho chúng tôi một vị trí vững chắc tại Đức. Sản lượng năm 1928 của công ty đạt khoảng 43.000 xe ô tô và xe tải, một mức nhỏ theo tiêu chuẩn Mỹ, nhưng chúng tôi không giấu giếm kế hoạch cho hoạt động mở rộng đáng kể. Ngay sau khi thỏa thuận được hoàn thành, Geheimrat Wilhelm von Opel , tổng giám đốc của công ty, đã mời tất cả các đại lý và nhà phân phối đến một cuộc họp lớn tại Frankfurt; cùng với đó khoảng năm sáu trăm người từ Đức và từ các nước lân cận mà Opel đã xuất khẩu xe đến đã xuất hiện tại cuộc gọp. Tôi đã nói chuyện với nhóm về các chính sách của General Motors. Tôi thừa nhận với họ rằng, dù Đức là một quốc gia công nghiệp hóa cao, nhưng hoạt động sản xuất ô tô của nó ở mức rất thấp so với tiêu chuẩn của Mỹ và tôi dự đoán Opel có thể đạt mức sản xuất cao, khoảng 150.000 xe/năm. Khi tuyên bố được dịch sang tiếng Đức, nó đã nhận được với một lượng lớn sự chế nhạo. Tôi đã coi nó như là một tầm nhìn xa trông rộng và thực tế của Mỹ. Tuy nhiên, khi tôi viết đến đây, năng suất sản xuất đã tăng lên 650.000 xe/năm.

Ngay sau khi chúng tôi tiếp quản Opel, chúng tôi đã đưa I.J. Reuter lên làm giám đốc điều hành. Reuter là giám đốc điều hành Bộ phận Olds của chúng tôi. Ông là một giám đốc điều hành vừa có nền tảng kỹ thuật tốt vừa có kinh nghiệm sản xuất và bán hàng. Ông cũng đã tìm hiểu về Đức và nói tiếng Đức khá lưu loát. Tôi phải mất khá nhiều thời gian thuyết phục mới khiến Reuter chấp nhận sự bổ nhiệm và vào tháng 9 năm 1929, Reuter, tôi và một số người mà chúng tôi chọn làm trợ lý cho ông đã thực hiện một chuyến đi đến Rüsselsheim và thời kỳ của ông chính thức bắt đầu.
Nói chung, dù quan điểm của riêng tôi chiếm ưu thế, trong quá trình phát triển một chính sách tại Đức, các kiến nghị của Mooney cuối cùng cũng được thông qua ở Anh. Rõ ràng rằng đến năm 1929, chúng tôi vừa phải xây dựng Vauxhall vừa phải từ bỏ thị trường Anh. Mooney đã thành công trong việc ủng hộ rằng Vauxhall nên phát triển một chiếc xe nhỏ hơn. Năm 1930, một mô hình 6 thì giá thành thấp hơn đã được bổ sung. Năm đó cũng đáng chú ý vì thực tế rằng Vauxhall lần đầu tiên tiến vào thị trường xe thương mại. Công ty đã đạt được một vị trí vững chắc trong kinh doanh xe tải, nhưng vị trí của nó trong thị trường xe khách vẫn đáng thất vọng. Vì vậy, từ đầu năm 1932, tôi đã chỉ định một ủy ban sang Anh để thực hiện một báo cáo và các kiến nghị cho một chương trình sản phẩm. Ủy ban này, dưới sự chủ trì của Albert Bradley, lúc đó phó Giám đốc Tài chính, đã khuyến cáo rằng Vauxhall nên ngưng dòng xe khách hiện tại của nó và sau đó sản xuất và bán dòng xe khách 6 thì nhỏ hơn, nhẹ hơn, được theo sau đó bởi dòng 4 thì. Chiếc ”Light Six” mới đã được giới thiệu vào năm 1933 và động cơ 4 thì mã lực thấp năm 1937. Các khuyến nghị của ủy ban có ý nghĩa lâu dài đối với Vauxhall. Hiện nay công suất của Vauxhall đang được mở rộng lên đến 395.000 xe khách và xe tải một năm.
Khi mua Opel và xây dựng Vauxhall, General Motors đã trải qua một sự thay đổi quan trọng. Nó đã được chuyển đổi từ một nhà sản xuất nội địa thành một nhà sản xuất quốc tế, chuẩn bị tìm kiếm các thị trường cho sản phẩm ở bất cứ đâu và để hỗ trợ các thị trường này bằng các cơ sở và tổ chức sản xuất lắp ráp. Một quyết định cấp cao về chính sách đã được thiết lập.
Chúng tôi đã may mắn có được Vauxhall và Opel trong suốt những năm cuối thập niên 20. Khi cuộc suy thoái lớn trên toàn thế giới bắt đầu diễn ra vào năm 1929, hoạt động xuất khẩu của chúng tôi đã đột ngột suy giảm – cũng như các nhà sản xuất khác của Mỹ. Tỷ lệ xuất khẩu của General Motors từ Hoa Kỳ và Canada giảm từ 290.000 xe vào năm 1928 xuống còn 40.000 xe vào năm 1932. Sau đó, chúng bắt đầu tăng trưởng trở lại, nhưng mức tăng trưởng về sản

xuất ở nước ngoài của chúng tôi còn nhanh hơn nữa. Năm 1933, lần đầu tiên, doanh số của Vauxhall và Opel lớn hơn doanh số bán hàng ở nước ngoài của các dòng xe được sản xuất tại Mỹ của General Motors. Năm cao điểm nhất trước chiến tranh cho mọi hoạt động ở nước ngoài – cả sản phẩm nội địa và nước ngoài – là năm 1937. Trong năm đó, chúng tôi xuất khẩu 180.000 xe từ Hoa Kỳ và Canada đồng thời bán được 188.000 xe sản xuất ở nước ngoài.
Tương lai của hoạt động ở nước ngoài của chúng tôi nói chung, tất nhiên, sẽ còn nhiều nghi ngờ sau khi Thế chiến II nổ ra. Vào năm 1942, theo gợi ý của tôi, chúng tôi đã thiết lập Nhóm Chính sách Kế hoạch hậu chiến trong tập đoàn và giao cho nó trách nhiệm nặng nề về việc đưa ra ước tính về tình hình chính trị tương lai của thế giới và cũng đưa ra các chính sách của General Motors tại nước ngoài trong tương lai. Tôi là chủ tịch của nhóm chính sách này. Edward Riley, phó tổng giám đốc của General Motors và giám đốc của Bộ phận Kinh doanh Nước ngoài, đã cam kết sẽ cung cấp cho tôi và nhóm chính sách một bản tóm tắt chi tiết tốt nhất có sẵn về tình hình chính trị và kinh tế thế giới sau chiến tranh ở nước ngoài. Hầu hết những phát hiện này được ghi trong lá thư gửi cho tôi ngày 23 tháng 2 năm 1943. Tôi sẽ trích dẫn từ lá thư này một số điểm, bởi trong suốt những năm tháng chiến tranh, đó là kim chỉ nam cho suy nghĩ của chúng tôi về các hoạt động ở nước ngoài trong tương lai.
… Tôi tin rằng Hoa Kỳ sẽ đảm nhận và giữ một vị trí, thái độ cứng rắn trên thế giới sau cuộc chiến này hơn những gì chúng tôi đã làm sau Chiến tranh Thế giới I. Bằng cách này, tôi có ý rằng dù đường hướng phát triển chính trị trong nước của chúng tôi có thế nào đi chăng nữa… Mỹ, với một phần tư thế kỷ trải qua trước đó, sẽ không rút vào một vị trí cô lập khỏi các vấn đề thế giới và các hoạt động đó, nếu được phép đi theo hướng bất chấp lợi ích của những hướng dẫn, can thiệp và hỗ trợ của Mỹ, đã quay lại và một lần nữa có thể rẽ theo các hướng hoàn toàn trái ngược với lợi ích của chúng ta…
Ở Anh… chúng tôi tin một số chỉ dẫn về các sự kiện trong tương lai có thể đã được xác định.
Trong số này, như chúng ta thấy ngày nay, là sự cương quyết của Anh tại các khu quan trọng, để cạnh tranh như một quốc gia thương mại toàn cầu trên cơ sở chi phí thấp thông qua sản xuất hiệu quả, trái ngược với vị trí trước chiến tranh của các ngành công nghiệp cơ bản bảo hộ các-ten, với các chi phí sản xuất tương đối cao và nhu cầu tương xứng cho thị trường bảo hộ.
Một xu hướng rõ rệt ở Anh là ngày càng rõ ràng rằng sự thịnh vượng trong

tương lai và sự an toàn của Khối thịnh vượng chung Anh có thể được bảo hộ tốt nhất bởi sự hợp tác chính trị chặt chẽ hơn với Hoa Kỳ.
… Trong thời đại thông tin ngày nay, chúng tôi cảm thấy rằng đường trục chi phối dòng tư tưởng chính trị của Nga sẽ tiếp tục được thể hiện dưới dạng phát triển hòa bình chứ không phải là cuộc chinh phạt bên ngoài thông qua các hành động hiếu chiến hung hăng…
Ảnh hưởng của Nga không chỉ theo hướng tây về phía châu Âu, mà cả về phía nam và phía đông. Ba Tư, Ấn Độ, Trung Quốc, Mãn Châu Quốc và thậm chí là Nhật Bản đã cảm nhận được ảnh hưởng này trong quá khứ… Nga sẽ tiếp tục những nỗ lực của mình sau chiến tranh nhằm duy trì ảnh hưởng này trong mọi hướng.
Chúng tôi cảm thấy triết lý xã hội và chính trị của Nga… sẽ tiếp tục lan rộng ra ngoài biên giới của Nga vào các khu vực có điều kiện thuận lợi cho sự chấp nhận và phát triển của nó… Các phương tiện hiệu quả nhất nhằm chống lại sự lây lan của triết học Nga này là ngăn chặn hoặc làm giảm các điều kiện thuận lợi để phát triển và để chứng minh rằng hệ thống của cuộc sống đại diện cho quan điểm của Mỹ và Anh có thể cung cấp nhiều hoặc hơn cho đại đa số người dân…
Kết quả của những quan điểm chung đã nói ở trên… đó là có thể sẽ có một số dòng phân giới cắm mốc hoặc phân chia về phía tây, phía nam và phía đông của Liên Xô, trong đó các ý tưởng của Nga sẽ chiếm ưu thế và ngoài các ranh giới đó, các quan điểm của Anh và Mỹ sẽ chiếm ưu thế.
… Dựa trên kinh nghiệm quá khứ, các khu vực chịu ảnh hưởng mạnh mẽ của Nga sau chiến tranh có thể sẽ không cho thấy một lĩnh vực màu mỡ về loại hình kinh doanh của chúng tôi.
Mặc dù những dự đoán này chỉ là các “ước đoán,” nhưng chúng đã được chứng minh là hợp lý xét trên tổng thể. Tôi nghĩ tôi có thể tóm tắt quan điểm của chúng tôi trong thời chiến bằng cách nói rằng chúng tôi dự đoán một thứ giống như “chiến tranh lạnh,” nhưng đồng thời chúng tôi tự tin rằng các hoạt động ở nước ngoài của chúng tôi sẽ phát triển mạnh trong khu vực rộng lớn của thế giới khi chiến tranh kết thúc.
Sau khi nghiên cứu báo cáo của Riley và nhiều tài liệu khác, Nhóm Chính sách Nước ngoài của chúng tôi, dưới sự chủ trì của Albert Bradley, đã thông qua một tuyên bố xử lý kế hoạch của công ty để mở rộng ra nước ngoài vào

tháng 6 năm 1943. Một câu hỏi lớn mà nhóm chính sách phải đối diện là liệu chúng tôi có muốn mua lại các công ty sản xuất mới ở nước ngoài sau chiến tranh hay không. Tuyên bố ghi nhận xu hướng trên toàn thế giới theo hướng công nghiệp hóa và cho rằng điều này sẽ tiếp tục và tăng cường. Nó tiếp tục cho thấy rằng General Motors dự kiến sẽ tham gia và hỗ trợ những xu hướng ở bất cứ đâu tập đoàn có các công ty hoạt động ở nước ngoài. “Tuy nhiên,” tuyên bố cho biết, “General Motors không tin rằng các điều kiện cơ bản cần hỗ trợ sản xuất toàn bộ xe ô tô và xe tải tồn tại hoặc tìm được đầu ra trong một thời gian ở bất kỳ quốc gia nước ngoài nào từng không có sản xuất như vậy trước chiến tranh. Một ngoại lệ cho vấn đề ở trên là Úc…” Nói cách khác, ngoại trừ Úc, chúng tôi dự đoán rằng chúng tôi sẽ không muốn có bất kỳ cơ sở sản xuất lớn hơn nào ở nước ngoài khi chiến tranh kết thúc.
Vấn đề trước mắt lớn nhất mà chúng tôi phải đối mặt sau chiến tranh liên quan đến các tài sản của Opel. Những tài sản này bị chính phủ Đức tịch thu ngay sau khi cuộc chiến bắt đầu. Vào năm 1942, toàn bộ vốn đầu tư của chúng tôi vào Opel lên tới khoảng 35 triệu đô-la và theo quy định mà Bộ Tài chính đã thực hiện liên quan đến các tài sản nằm trong tay kẻ thù, chúng tôi được phép ghi lỗ đầu tư đối với thu nhập chịu thuế hiện hành. Nhưng quyết định này đã không kết thúc sự quan tâm của chúng tôi, hay trách nhiệm, về tài sản của Opel. Khi chiến tranh gần kết thúc, chúng tôi hiểu được rằng mình vẫn được coi là chủ sở hữu các cổ phiếu Opel; rằng với tư cách các chủ sở hữu, chúng tôi có thể có nghĩa vụ chịu trách nhiệm cho các bất động sản của công ty.
Tại thời điểm này, chúng tôi vẫn chưa nắm được gì về quyền kiểm soát Opel. Chúng tôi không biết điều kiện vật chất của tài sản và vị trí thuế của chúng tôi không rõ ràng. Một ủy ban đã được chỉ định để nghiên cứu câu hỏi sau trong một báo cáo gửi lên Nhóm Sản phẩm Nước ngoài vào ngày 6 tháng 7 năm 1945:
1. Do thiếu thông tin có sẵn như tình trạng tài sản, nên không có quyết định nào được đưa ra gần đây như sự hợp lý hoặc bất hợp lý trong việc xử lý các khoản đầu tư chứng khoán…
2. Sẽ không chính xác khi xét đến việc bán cổ phiếu để đổi lấy một số tiền danh nghĩa vào thời điểm này sẽ loại bỏ bất kỳ trách nhiệm thuế nào khác tiếp tục phát sinh từ việc phục hồi tài sản Opel…
3. Các đạo luật đối phó với sự phục hồi mất mát chiến tranh, như đã được thảo ra, không phải đều rõ ràng như thuế suất, thuế phục hồi, giới hạn thuế,

ngày phục hồi và phương pháp đánh giá…
Để khiến vấn đề phức tạp hơn nữa, người Nga đã yêu cầu rằng các tài sản của Opel được giao cho họ như là các khoản bồi thường và nó đã xuất hiện trong một thời gian như thể điều này thực sự có thể xảy ra. Nhưng trong nửa cuối năm 1945, sau khi chiến tranh đã kết thúc, chính phủ Mỹ đã nắm giữ vị thế vững chắc trong việc chống lại một động thái như vậy. Có lẽ tôi nên đề cập đến rằng General Motors không đóng vai trò nào trong bất kỳ cuộc thảo luận nào liên quan đến khả năng sử dụng các tài sản của Opel như các khoản bồi thường. Thật vậy, về điểm này, tôi cảm thấy chúng tôi không thể coi Opel như một hoạt động làm tiền. Trong một bức thư gửi cho Riley vào ngày 1 tháng 3 năm 1946, tôi đã viết:
Niềm tin cá nhân của tôi, có thể đúng hoặc sai, đó là trong những hoàn cảnh hiện tại… theo như chúng tôi thấy, không có lý do nào để General Motors nắm giữ bất cứ trách nhiệm điều hành nào tương xứng với những gì nó đã thực hiện trước chiến tranh, từ quan điểm tạo ra lợi nhuận… Tôi không thấy rằng một thị trường hạn chế như đã nêu trong giả định của anh biện minh cho tất cả những gì chúng ta sẽ phải trải qua…
Tôi e rằng kết luận bi quan của tôi phản ánh một thỏa thuận tích cực về tác động cảm xúc của cuộc chiến tranh và sự tàn phá của nó và tất nhiên là số lượng lớn các ẩn số trong tình hình Opel có xu hướng làm gia tăng cảm giác của tôi. Cảm giác này thay đổi khi tương lai mở ra và các thực tế phát triển ra ngoài khu vực ẩn số. Các cuộc đàm phán giữa General Motors và Chính phủ quân sự Đồng minh trong vùng Mỹ của Đức tiếp tục diễn ra trong hai năm.
Tướng Lucius D. Clay, thống đốc quân sự của Mỹ, đã nói rõ với chúng tôi rằng ông ủng hộ chúng tôi lấy lại các tài sản càng sớm càng tốt. Ông nhấn mạnh rằng nếu chúng tôi trì hoãn vô thời hạn, các tài sản sẽ phải được chuyển cho một giám sát được Nhà nước Đức bổ nhiệm.
Vào ngày 20 tháng 11 năm 1947, Ủy ban Chính sách Hoạt động đã trình lên Ủy ban Chính sách Tài chính rằng General Motors vẫn tiếp tục kiểm soát Adam Opel A.G. Khuyến cáo này phù hợp với những phát hiện của Nhóm Chính sách Nước ngoài, nhóm cũng đã đề nghị nối lại kiểm soát.
Vào ngày 1 tháng 12 năm 1947, Ủy ban Chính sách Tài chính đã xem xét vấn đề này và chỉ đạo bổ nhiệm một nhóm nghiên cứu xem xét mọi sự thật về Adam Opel A.G. trong thời kỳ hoạt động của nó. Nhóm này được chỉ định bởi
C.E. Wilson, lúc đó là tổng giám đốc của tập đoàn. Chủ tịch của nó là B.D.

Kunkle, một giám đốc điều hành có kinh nghiệm và năng lực. Các thành viên khác của nó bao gồm E.S. Hoglund chuyên về các hoạt động ở nước ngoài của chúng tôi ; Frederic G. Donner, lúc đó là phó tổng giám đốc phụ trách tài chính; Henry M. Hogan, lúc đó là luật sư và R.K. Evans, phó tổng giám đốc có kinh nghiệm về kỹ thuật và sản xuất có nhiều năm kinh nghiệm ở nước ngoài.
Nhóm rời New York vào ngày 11 tháng 2 và trở về vào ngày 18 tháng 3. Trong khoảng thời gian đó, họ đã kiểm tra chặt chẽ tình hình tài chính của Opel và phỏng vấn các đại diện quân sự của chính phủ ở Berlin, Frankfurt và Wiesbaden và cũng nhiều người Đức, trong đó có giám đốc điều hành Opel, các nhà cung cấp quan trọng của Đức, các đại diện địa phương của chính phủ Đức cùng những cán bộ của Hội đồng Công trình Opel. Trước khi họ hoàn thành các quan sát, nhóm nghiên cứu cũng liên lạc với các nhà công nghiệp, ngân hàng và các quan chức chính phủ ở Anh, Hà Lan, Bỉ và Thụy Sĩ, cũng như các đại diện của Bộ Ngoại giao Mỹ và quân đội Mỹ ở Washington.
Những phát hiện của nhóm nghiên cứu đã được trình lên chủ tịch của tập đoàn vào ngày 26 tháng 3 năm 1948. Nhóm trình bày báo cáo của mình dưới dạng một bảng cân đối cho thấy những điểm có lợi cho việc khôi phục quyền kiểm soát cũng như những người chống lại nó. Đề nghị riêng của nhóm là chúng tôi tiếp tục kiểm soát Adam Opel A.G. Tuy nhiên, Ủy ban Chính sách Tài chính, tại cuộc họp ngày 5 tháng 4 năm 1948, đã đặt câu hỏi về sự biện minh cho General Motors trong việc nối lại các trách nhiệm về hoạt động của Adam Opel vào thời điểm đó. Biên bản cuộc họp cho thấy như sau:
Báo cáo ngày 26 tháng 3 năm 1948 đã nhận được từ ủy ban đặc biệt do tổng giám đốc chỉ định kiểm tra mong muốn nối lại hoạt động tại miền tây nước Đức.
Kết luận của Ủy ban Chính sách Tài chính là, xét theo quan điểm về nhiều sự không chắc chắn xung quanh các hoạt động của những tài sản này, tập đoàn không nên nối lại các trách nhiệm điều hành của mình vào thời điểm này…
Nhóm Chính sách Nước ngoài đã tổ chức một cuộc họp vào ngày 6 tháng 4 năm 1948 và thảo luận về các kết luận tại cuộc họp ngày 5 tháng 4 của Ủy ban Chính sách Tài chính. Sau khi xem xét thêm các báo cáo của Ủy ban Nghiên cứu Đặc biệt, các ý kiến được bày tỏ rằng thái độ không hài lòng nói chung của Ủy ban Chính sách Tài chính đối với việc nối lại hoạt động kiểm soát điều hành Adam Opel A.G. phát sinh chủ yếu từ sự không chắc chắn trong tâm trí của các thành viên khác nhau thuộc ủy ban đối với một số khía cạnh quan trọng của

tình hình. Nhóm nghĩ rằng những điểm không chắc chắn này có thể tóm thành một số câu hỏi cơ bản. Trong cuộc thảo luận, tôi kêu gọi rằng nếu đa số các điểm không chắc chắn được đặt ra rõ ràng và làm rõ trong một bản ghi nhớ ngắn gọn, chúng có thể cung cấp cơ sở cho việc mở lại các câu hỏi về việc nối lại quyền kiểm soát với Ủy ban Chính sách Tài chính. Tôi khuyên Riley nên chuẩn bị tài liệu cơ bản cho một biên bản ghi nhớ như vậy và nói rằng nếu hoàn thành, mọi người sẽ nhất trí với các điểm như vậy, vì thế sẽ xử lý vấn đề hiệu quả vốn có, tôi sẽ sẵn sàng gửi một báo cáo thêm và yêu cầu Ủy ban Chính sách Tài chính xem xét lại toàn bộ vấn đề.
Wilson, trong một bức thư gửi cho tôi ngày 9 tháng 4 năm 1948, đã chỉ ra rằng tình hình Opel đã khiến ông ấy suy nghĩ rất nhiều kể từ khi có hành động của Ủy ban Chính sách Tài chính. Đoạn trích từ lá thư này như sau:
… Vào ngày thứ Hai, tôi rất ngạc nhiên khi thấy mình là thành viên duy nhất của Ủy ban Chính sách Tài chính sẵn sàng tiếp tục các hoạt động ở Đức, với ngoại lệ về Donner, người đồng tình và ủng hộ các khuyến nghị nhất trí của ủy ban đặc biệt trong đó ông là một thành viên…
Tuy nhiên, tôi thấy rõ rằng vấn đề không thể để lâu trong tình trạng hiện tại của nó và một lần nữa, nó phải được xem xét bởi FPC. Tôi không tin rằng tổng kết như vậy nên được thực hiện cho đến sau cuộc bầu cử tại Ý và cho đến khi Walter Carpenter và Albert Bradley có thể tham gia vào các cuộc thảo luận và chia sẻ trách nhiệm cho quyết định cuối cùng…
Tôi đã hồi âm cho ông ấy vào ngày 14 tháng 4 năm 1948 như sau:
… Anh nói rằng anh rất ngạc nhiên vào ngày thứ Hai khi thấy chính mình, thành viên duy nhất của Ủy ban sẵn sàng tiếp tục các hoạt động ở Đức, với ngoại lệ về Donner và có lẽ là thêm Bradley. Điều đó không chính xác. Như tôi được biết, tôi cũng đã sẵn sàng tiếp tục các hoạt động ở Đức. Và vẫn sẵn sàng làm như vậy, nếu tôi có một danh sách xác định các điểm cụ thể của mà tôi có thể hỗ trợ…
Tôi bước vào cuộc họp của FPC với hy vọng rằng chúng ta có thể đưa ra các nguyên tắc nhất định nào đó gắn liền với các giả định của anh. Tôi kêu gọi rằng điều này cần được xem xét. Với sự vắng mặt của họ, tôi đã buộc phải chống lại niềm tin cơ bản của tôi để nắm lấy vị trí tiêu cực…
Tôi đồng ý với anh rằng vấn đề này đang trong tình trạng rất không thỏa đáng tại thời điểm này. Tôi cảm thấy như vậy ở gần cuối cuộc họp vào thứ Hai

và thậm chí nhiều hơn như vậy sau cuộc thảo luận tiếp theo vào ngày thứ Ba. Vì lý do đó vào thứ Ba, giống ngày thứ Hai, tôi cũng đưa ra một đề xuất cụ thể gồm các điều kiện mà chúng tôi sẽ tiếp tục. Tôi có niềm tin rằng nếu được thực hiện, FPC có thể thay đổi quyết định.
Tiếp theo đó một loạt các cuộc thảo luận giữa Riley và tôi nhằm làm rõ một số sự không chắc chắn và thiết lập những giới hạn thực tế có thể chấp nhận được cho Bộ phận Kinh doanh Nước ngoài từ quan điểm điều hành. Như là kết quả của việc trao đổi quan điểm, tôi đã soạn thảo ra một báo cáo và nộp lên Ủy ban Chính sách Tài chính vào ngày 26 tháng 4 năm 1948, trong đó tôi nhấn mạnh vào những điểm sau đây:
1. Phải công nhận rằng đây không phải câu hỏi được trình trước Ủy ban Tài chính lúc đó vào năm 1928. Nó không phải là một câu hỏi về việc liệu chúng ta sẽ tiến vào Đức theo phương thức điều hành. Chúng tôi đã ở đó. Nói chung, câu hỏi ban đầu liên quan đến một nguyên tắc rất quan trọng về chính sách lớn mà tôi sẽ trình bày sau. Cụ thể hơn, vấn đề trong năm 1928 liên quan đến việc xuất khẩu một lượng vốn đáng kể, sự không chắc chắn về khả năng của chúng tôi trong việc tổ chức hoạt động sản xuất hoàn chỉnh và kỹ thuật cao ở nước ngoài, tiềm năng của thị trường cho một sản phẩm hơi khác nhau dù các dòng sản phẩm có liên quan, khả năng lợi nhuận và những cân nhắc khác. Câu hỏi hiện nay phải suy ngẫm về việc không xuất khẩu vốn…
2. Không có nghi ngờ rằng bản báo cáo phản ánh tình hình hiện tại gần với sự trì trệ về kinh tế cho đến nay là một nền tảng cho các doanh nghiệp xây dựng có liên quan. Nhưng làm thế nào nó có thể khác được? Nền kinh tế toàn nước Đức kể từ khi kết thúc chiến tranh, vẫn ở nguyên trạng cho đến khi nó liên quan đến một cuộc tấn công mang tính xây dựng và tích cực để xây dựng lại nó…
3. Câu hỏi về việc liệu General Motors vẫn là một doanh nghiệp quốc gia, sản xuất ở đất nước này và xuất khẩu sản phẩm của mình ra ngoài bất cứ đâu, hay tiếp tục mở rộng trở thành một tổ chức quốc tế, sản xuất ở bất cứ đâu có cơ hội xây dựng thể hiện mình, hỗ trợ hoặc độc lập về sản xuất tại Mỹ của nó, đã được xác định trong phần sau của những năm 1920… Tôi tin rằng GM phải, cho dù nó có thích hay không, tích cực đi theo chính sách đó. Tôi tin rằng cân nhắc duy nhất liên quan đến bất kỳ câu hỏi cụ thể nào, là xem liệu có cơ hội để kiếm lời biện minh cho sự mạo hiểm vị trí lâu dài của doanh nghiệp không.
Cụ thể là tôi đã thực hiện những kiến nghị sau:

1. Ủy ban xem xét lại quyết định đã đạt được tại cuộc họp ngày 5 tháng 4 và mang báo cáo trước đó ra xem xét.
2. Ủy ban ủy quyền việc nối lại quản lý Adam Opel A.G. trong một khoảng thời gian thử thách khoảng 2 năm và sau 2 năm, tình hình sẽ được xem xét khi đặt vào các trường hợp lúc đó.
3. Các điều kiện theo đó chúng tôi tiếp tục trách nhiệm quản lý sẽ được thực hiện theo quy định sau đây. Không có dự định rằng các điều kiện quá rõ ràng sẽ được bảo đảm bởi bất kỳ thẩm quyền hoặc cơ quan nào đó sẽ thực hiện bất kỳ trách nhiệm có liên quan đến cùng. Dự định chúng sẽ chỉ được sử dụng làm cơ sở xác định việc rút khỏi trách nhiệm quản lý bất cứ lúc nào trong khoảng thời gian hai năm nếu theo ý kiến của ban quản lý doanh nghiệp, các điều kiện hoạt động đã trở thành vô ích hoặc không thể tiếp tục nữa.
Điểm thứ tư của tôi đưa ra các điều kiện nêu tại các điểm trước đó: General Motors không nên mạo hiểm vốn bổ sung vào Opel. Các cơ sở tín dụng nên có sẵn. Chúng ta nên có được sự tự do hoàn toàn về chính sách và quản trị nhân sự. Các sản phẩm được sản xuất bởi Adam Opel A.G. chỉ nên thuộc thẩm quyền quản lý và nếu phải được sự chấp thuận của cơ quan chính phủ, thì nên cho phép một khoản lợi nhuận hợp lý trên vốn đầu tư.
Tại cuộc họp ngày 3 tháng 5 năm 1948, Ủy ban Chính sách Tài chính xem xét tình hình của Opel. Biên bản cuộc họp như sau:
Một báo cáo đề ngày 26 tháng 4 năm 1948 từ Alfred P. Sloan, Jr. đã đề nghị Ủy ban cho phép nối lại quyền kiểm soát Adam Opel A.G. trong các điều kiện nhất định. Mọi người đều đồng thuận rằng Ủy ban cần căn cứ kết luận của mình trên cơ sở sau đây: (1) General Motors Corporation sẽ không tạm ứng hoặc bằng bất kỳ cách nào đó đảm bảo cho sự tiến bộ của bất kỳ khoản tiền bổ sung nào vào Opel và (2) việc nối lại quyền kiểm soát không làm thay đổi tình hình thuế thu nhập liên bang Mỹ của General Motors Corporation.
Một cuộc thảo luận chung liên quan đến nghĩa vụ thuế của General Motors Corporation theo sau. Messrs. Hogan và Donner đã đưa ra ý kiến rằng vị trí thuế thu nhập liên bang Mỹ của General Motors Corporation sẽ không bị ảnh hưởng bởi việc nối lại quyền kiểm soát tại thời điểm này.
Dựa trên động thái hợp lệ, các nghị quyết sau đây đã được nhất trí thông qua:

XÉT RẰNG, Ủy ban Chính sách Tài chính hiểu việc nối lại kiểm soát Adam Opel A. G. sẽ không yêu cầu hoặc bắt buộc General Motors Corporation tạm ứng, hoặc bằng bất kỳ cách nào đảm bảo sự tiến bộ của bất kỳ khoản tiền bổ sung nào cho Adam Opel A.G. và
XÉT RẰNG, Ủy ban này hiểu vị trí thuế thu nhập liên bang Mỹ của General Motors Corporation sẽ không bị ảnh hưởng bởi việc khôi phục quyền kiểm soát tại thời điểm này;
VÌ THẾ, BÂY GIỜ
QUYẾT ĐỊNH, Ủy ban Chính sách Tài chính tham mưu cho Ủy ban Chính sách Hoạt động mà trên cơ sở này nó không phản đối việc nối lại kiểm soát Adam Opel A.G. và hơn nữa
QUYẾT ĐỊNH, dựa vào việc làm rõ những điều ở trên, việc nối lại kiểm soát và quản lý Adam Opel A.G. được thực hiện theo các điều khoản và điều kiện được coi là nên làm bởi Ủy ban Chính sách Hoạt động và hơn nữa
QUYẾT ĐỊNH, một bản báo cáo của Alfred P. Sloan, Jr., ngày 26 tháng 4 năm 1948 đề tên Adam Opel A.G., được chuyển tiếp đến Ủy ban Chính sách Hoạt động để xem xét.
Vị trí của tập đoàn được thiết lập rõ ràng. Mục đích của nó là tiếp tục kiểm soát Adam Opel A. G. phù hợp với những hạn chế được đặt ra bởi Ủy ban Chính sách Tài chính và làm rõ các chi tiết quan trọng bao gồm vô số các cuộc đàm phán với chính phủ quân sự Mỹ về việc phóng thích các tài sản của Opel, cho phép nối lại kiểm soát và quản lý Adam Opel A.G. của General Motors Corporation. Tất cả điều này cuối cùng đã được hoàn thành và vào ngày 1 tháng 11 năm 1948 , một thông cáo báo chí được ban hành bởi General Motors Corporation, như sau:
Hôm nay, General Motors thông báo rằng nó tiếp tục kiểm soát quản lý Adam Opel A. G. đặt tại Rüsselsheim, gần Frankfurt am Main, Đức. Edward W. Zdunek, cựu quản lý khu vực châu Âu của General Motors Overseas Operations Division, được bầu làm giám đốc điều hành công ty. Hội đồng quản trị, bầu trong tuần này, bao gồm 9 đại diện của General Motors Mỹ, với Eli S. Hoglund, trợ lý tổng giám đốc General Motors Overseas Operations, làm Chủ tịch Hội đồng quản trị.
Năm 1949, doanh số bán hàng xe hơi và xe tải của Opel đã lên đến 40.000

xe và sau đó mở rộng nhanh chóng. Đây là sự phục hồi đáng kể về công nghiệp trong các lĩnh vực khác của nền kinh tế Tây Đức. Năm 1954, doanh số bán của Opel đã đạt gần 165.000 đơn vị, cao hơn so với năm đỉnh điểm trước chiến tranh.
Trong khi chúng tôi đang đàm phán về Opel trong những năm đầu sau chiến tranh, chúng tôi cũng đã có được một tài sản sản xuất mới tại Úc. Chúng tôi đã giành được chỗ đứng vững chắc đầu tiên của chúng tôi ở nước này trong đầu thế kỷ XX. Úc sau đó ủng hộ ô tô Mỹ áp đảo, hơn 90% trong một số năm. Nhưng chính phủ Úc đã gây khó khăn cho cơ quan nhập khẩu xe hơi của Mỹ. Phí 60 bảng trên một xe du lịch bằng gần 300 đô-la tại thời điểm đó. Phí này có nguồn gốc từ Thế chiến I, khi không gian vận chuyển cao hơn giá quy định và sau đó nó đã được khuyến khích vì một lý do quen thuộc nghe có vẻ hợp lý là để khuyến khích ngành công nghiệp trong nước. Vì phí cao, General Motors đã thực hiện một thỏa thuận vào năm 1923 để mua thân xe từ Holden’s Motor Body Builder, Ltd., ở Adelaide, một cựu nhà sản xuất hàng da đã bắt đầu sản xuất thân xe trong Thế chiến I. Chúng tôi đã thiết lập các mối quan hệ gần gũi với công ty này và thu mua gần như toàn bộ sản lượng đầu ra của nó trong giai đoạn sau của những năm 1920. Năm 1926, chúng tôi thành lập General Motors (Úc ) Pty. Ltd. và bắt đầu phát triển các nhà máy lắp ráp tại Úc và xây dựng tổ chức đại lý của chúng tôi. Năm 1931, chúng tôi mua lại công ty Holden hoàn toàn và sáp nhập nó với General Motors (Úc) để tạo thành General Motors-Holden, Ltd. và bắt đầu sản xuất một số thành phần. Do đó vào cuối Chiến tranh Thế giới II , chúng tôi đã có kinh nghiệm sản xuất tại Úc như một tổ chức đại lý và quen thuộc với thị trường địa phương.
Quyết định của chúng tôi trong việc xây dựng Holden’s thành một cơ sở sản xuất chính thức đã được thực hiện trong khi chiến tranh vẫn đang diễn ra. Như tôi đã đề cập trước đó trong chương này, báo cáo thông qua Nhóm Chính sách Nước ngoài của chúng tôi, trong đó ông Bradley là chủ tịch, đã kết luận trong tháng 6 năm 1943 rằng Úc có lẽ là quốc gia duy nhất mà chúng tôi sẽ muốn xem xét việc thành lập một cơ sở sản xuất lớn mới sau chiến tranh. Tháng 9 năm 1944, Nhóm Chính sách Nước ngoài đã tiếp tục quyết định rằng việc di chuyển theo hướng hoàn chỉnh sản xuất xe tại Úc là việc cần làm. Điều này được chứng minh là một quyết định kịp thời, vì trong tháng 10 năm đó, chính phủ Úc chính thức mời General Motors, cũng như các bên liên quan khác, trình đề xuất sản xuất một xe hơi tại Úc. Khi suy nghĩ của chúng tôi về lĩnh vực này đã phần lớn được kết tinh, chúng tôi có thể di chuyển một cách nhanh chóng để chấp nhận lời mời này. Trong một báo cáo gửi lên Ủy ban Điều hành

ngày 1 tháng 11 năm 1944, trong đó có sự chấp thuận của Nhóm Chính sách Nước ngoài, trường hợp sản xuất tại Úc đã được nêu ra. Nó chỉ ra rằng:
(1) Chúng ta đã sản xuất ở đó, tới một phạm vi nào đó và quyết định về mọi mặt chỉ là một câu hỏi về mức độ.
(2) Úc có lao động tay nghề cao, thép chi phí thấp, các cơ sở kinh tế khác cho một nhà sản xuất ô tô, cũng như một bầu không khí tốt.
(3) Việc thay thế cho sản xuất sẽ không còn nghi ngờ gì nữa là một xu hướng giảm dần trong một thị trường được bảo hộ.
Tình trạng của General Motors–Holden’s đã được các cơ quan chính phủ Úc nhất trí vào tháng 3 năm 1945. Trong phần còn lại của năm đó và năm 1946, General Motors đã nhóm một nhóm khoảng 30 kỹ sư người Mỹ, công nhân và người chưa qua đào tạo của Úc tại Detroit và nói qua với họ về việc bắt đầu hoạt động sản xuất mới. Ba chiếc xe nguyên mẫu được xây dựng trước khi nhóm rời khỏi đất nước này. Vào mùa thu năm 1946, những người đàn ông và gia đình của họ – khoảng 75 người – đã rời Detroit trên chuyến tàu Canada Thái Bình Dương đến Vancouver. Đi cùng với họ là các xe thử nghiệm, tất cả các dữ liệu kỹ thuật cần thiết, một số tấn bản vẽ và máy in và một thỏa thuận tốt về tinh thần của Detroit. Một chiếc tàu hơi nước đã đưa họ từ Vancouver đến Úc vào tháng 12 năm 1946. Hoạt động sản xuất đầu tiên của họ cho thị trường Úc là vào năm 1948 , khi 112 chiếc xe đã được bán ra. Đến năm 1950, mức sản xuất đã lên đến
20.000 xe và năm 1962 lên 133.000 xe và việc mở rộng đến công suất 175.000 xe đang được tiến hành.