General Motors sản xuất không chỉ xe hơi và xe tải, mà cả đầu máy diesel điện, thiết bị gia dụng, động cơ máy bay, thiết bị chuyển đất và một loạt các hàng hóa lâu bền khác; hơn nữa, hoạt động kinh doanh các sản phẩm không phải ô tô chiếm khoảng 10% doanh số bán hàng dân sự của chúng tôi. Nhưng luôn có những giới hạn về đa dạng hóa sản phẩm của chúng tôi. Chúng tôi không bao giờ làm bất cứ thứ gì ngoài “các sản phẩm bền,” và chúng, với số ít các ngoại lệ, gắn liền với ô tô. Durant thậm chí còn không bao giờ cho rằng chúng tôi nên đi lạc vào bất kỳ lĩnh vực rộng lớn rõ ràng nào ngoài ranh giới đề xuất theo tên công ty của chúng tôi, General Motors, dù cho có nhiều ý tưởng về mở rộng và đa dạng hóa.
Thật tuyệt vời khi có thể theo dõi một mẫu thống nhất về các lĩnh vực của General Motors ngoài kinh doanh ô tô, nhưng có nhiều cơ hội và các yếu tố khác ảnh hưởng đến việc làm vậy. Tuy nhiên, chúng tôi cũng rất quan tâm đến sự đa dạng hóa vốn có thể giúp chúng tôi có được một hàng rào chống lại bất kỳ sự suy giảm doanh số bán ô tô nào. Nhưng chúng tôi không bao giờ có một kế hoạch tổng thể cho các dự án không phải ô tô; chúng tôi đã bước chân vào lĩnh vực này vì những lý do khác nhau và chúng tôi đã rất may mắn tại một số thời điểm quan trọng. Ví dụ, chúng tôi đã bước chân vào lĩnh vực động cơ diesel, bởi sự quan tâm đặc biệt của Kettering với động cơ diesel từ năm 1913, khi ông thử nghiệm động cơ diesel trong một nỗ lực để tìm ra một công cụ thích hợp cho các máy phát điện để chiếu sáng trang trại mà ông muốn sản xuất. Durant đã đưa General Motors vào lĩnh vực kinh doanh tủ lạnh vì lý do riêng của mình, nhưng rõ ràng, như tôi nhận thấy, chúng tôi hẳn là đã bỏ rơi Frigidaire trong những năm đầu tiên nó ra đời nếu thiếu đi sự kết hợp kỳ lạ của các sự kiện. Và chúng tôi đã tiến vào ngành hàng không bởi chúng tôi nghĩ rằng máy bay nhỏ sẽ là một đối thủ cạnh tranh quan trọng của ô tô.
Theo tôi, chúng tôi nên nhận rằng đó là những sản phẩm tương đối mới tại thời điểm chúng tôi mới bắt đầu đầu tư vào. Không có đầu máy diesel có khả năng cung cấp dịch vụ đường chính trên tuyến đường sắt Mỹ, tủ lạnh điện chỉ là một tiện ích không thực tế và tương lai của ngành hàng không thật khó đoán.

Nói cách khác, chúng tôi không chỉ đơn giản là sử dụng nguồn lực tài chính và kỹ thuật của chúng tôi để “nắm bắt” các sản phẩm mới ngoài kinh doanh ô tô. Chúng tôi đi đầu – khoảng 45 năm trước đây – và đã giúp phát triển chúng.
Hoạt động của chúng tôi trong các lĩnh vực này đã được mở rộng, nhưng chúng tôi không đi vào lĩnh vực nào hoàn toàn mới trong những năm gần đây, ngoại trừ việc mua Euclid Road Machinery Company vào năm 1953 (một nhà sản xuất thiết bị chuyển động đất), sản xuất phục vụ chiến tranh và quốc phòng.
Đầu máy diesel điện
General Motors tiến vào ngành công nghiệp đầu máy theo cách thức nhỏ nhặt trong đầu những năm 1930. Vào thời điểm đó, ngành đường sắt ở Mỹ dường như rất ít quan tâm đến đầu máy xe lửa diesel ngoại trừ sử dụng động cơ chuyển đổi đặc biệt. Tuy nhiên, trong vòng chưa đầy một thập kỷ, các động cơ diesel đã bán chạy hơn các đầu máy hơi nước và General Motors đạt doanh số bằng tổng doanh số của mọi nhà sản xuất đầu máy khác cộng lại. Bởi chúng tôi đã lãnh đạo cuộc cách mạng diesel, tiết kiệm to lớn cho ngành công nghiệp đường sắt, nên bộ phận Electro-Motive ngày nay được hưởng phần lớn thị trường đầu máy.
Tôi nghĩ có hai lý do chính cho sự tiến bộ khá ngoạn mục này. Lý do đầu tiên rất đơn giản là chúng tôi đã kiên trì hơn trong những nỗ lực của mình để sản xuất được các động cơ diesel tốc độ cao, nhẹ, thích hợp cho việc sử dụng ở các xe lửa trên các tuyến đường sắt Mỹ. Lý do thứ hai là chúng tôi đã mang lại cho ngành công nghiệp đầu máy một số khái niệm về sản xuất, kỹ thuật và tiếp thị của ngành công nghiệp ô tô. Cho đến khi chúng tôi bắt đầu sản xuất động cơ diesel, đầu máy xe lửa đã luôn được sản xuất trên cơ sở tùy chỉnh, với các tuyến đường sắt quy định yêu cầu của họ đến các nhà sản xuất chi tiết đến mức hầu như không có hai đầu máy xe lửa nào trên các tuyến đường sắt Mỹ giống nhau. Nhưng gần như ngay từ đầu, chúng tôi đã cung cấp cho các tuyến đường sắt một đầu máy tiêu chuẩn mà chúng tôi có thể sản xuất với khối lượng lớn ở một mức giá tương đối thấp. Ngoài ra, chúng tôi còn đảm bảo hiệu suất với chi phí ròng thấp hơn trên mỗi dặm đường so với việc sử dụng động cơ hơi nước và chúng tôi đã hoàn thành tốt sự đảm bảo của chúng tôi bằng cách duy trì một tổ chức dịch vụ và cung cấp phụ tùng thay thế tiêu chuẩn. Chương trình này cách mạng hóa ngành công nghiệp đầu máy và bảo đảm vị trí của chúng tôi trong đó.
Tất nhiên, không có gì mới về nguyên tắc của động cơ diesel tại thời điểm General Motors lần đầu tiên quan tâm đến nó. Rudolph Diesel, một nhà phát

minh người Đức, đã nhận được bằng sáng chế ban đầu cho loại động cơ này vào năm 1892 và đã chế tạo thành công một đầu máy 1 thì, 25 mã lực vào năm 1897. Ngay đầu năm 1898, một động cơ diesel 60 mã lực, 2 thì đã được chế tạo ở đất nước này. Các thiết bị ban đầu thể hiện nguyên tắc đánh lửa-nén tương tự như động cơ trong đầu máy diesel hiện đại.
Động cơ diesel bốn kỳ hoạt động theo cách này: Vào chu kỳ hút đầu tiên của pit-tông, động cơ chỉ hút không khí vào. Chu kỳ tiếp theo của pit-tông nén không khí để tạo áp lực 500 pounds trên mỗi inch vuông, tạo ra một nhiệt độ khoảng 1000° Fahrenheit. Ngay trước khi kết thúc quá trình nén, dầu được phun vào buồng đốt với áp lực cao. Không khí nóng đốt cháy nhiên liệu này.
Chu kỳ thứ ba và thứ tư của pit-tông cung cấp năng lượng và khí thải như trong một động cơ xăng. Tuy nhiên, các động cơ diesel không đòi hỏi một bộ chế hòa khí và bộ đánh lửa điện tử, do đó có một khía cạnh đơn giản hơn động cơ xăng.
Như mô tả này cho thấy, các động cơ diesel chuyển đổi nhiên liệu trực tiếp thành một nguồn năng lượng. Về vấn đề này, nó không giống như động cơ hơi nước, mà nhiên liệu chỉ được sử dụng để tạo ra hơi nước và không giống như các động cơ xăng, làm bay hơi nhiên liệu trước khi nó có thể được đốt cháy. Cả hai động cơ kém hiệu quả hơn so với động cơ diesel. Động cơ diesel hiện đại sử dụng một modem dầu nhiên liệu chưng cất, nhưng nhiên liệu trước đây là loại khác. Rudolph Diesel đã có ý định chạy động cơ của ông bằng than bột, nhưng cộng sự của ông đã thuyết phục ông ngay từ đầu sử dụng dầu mỏ để tránh các vấn đề xây xát. Than bột được sử dụng sau đó trong thực nghiệm bởi những người khác đã cố gắng làm theo các ý định ban đầu của Diesel và các năng lượng khác đã được thử nghiệm. Nhưng dầu mỏ vẫn là nhiên liệu diesel tiêu chuẩn.
Mặc dù có hiệu quả tuyệt vời, nhưng động cơ diesel vẫn được hạn chế sử dụng trong nhiều năm. Với vài ngoại lệ như các động cơ này cồng kềnh, nặng nề và chạy chậm, thì cũng có thể tìm thấy ứng dụng lớn nhất của nó trong các nhà máy điện, sử dụng trong hàng hải và bơm nước. Chúng nặng 200 hoặc 300 pounds trên mỗi mã lực và điều này thực sự là trọng tâm của vấn đề – nhằm xây dựng một động cơ diesel chạy nhanh, mạnh và có kích thước tương đối nhỏ.
Tôi đã nói rằng không có gì mới về nguyên tắc của động cơ diesel. Tôi có thể thêm rằng không có nguyên tắc nào không được biết liên quan đến bất kỳ bộ phận nào của đầu máy diesel mà General Motors tạo ra. Những gì còn thiếu là trí tưởng tượng, sáng kiến và tài năng để làm rõ vấn đề đến mức khả thi .

Người châu Âu đã tập trung vào sự phát triển này kể từ thập kỷ thứ hai của thế kỷ XX và đã có một số toa xe và đầu máy động cơ diesel đi vào hoạt động năm 1920. Năm 1933, một vài nhà sản xuất động cơ diesel Mỹ đã xây dựng thành công một số động cơ diesel cho dịch vụ chuyển hướng tàu. Bởi trọng lượng là một lợi thế trong chuyển hướng và bởi chúng cho thấy tính kinh tế hơn động cơ hơi nước, nên chúng đã mang lại một số thành công. Tuy nhiên, nỗ lực chế tạo các động cơ diesel cho các ứng dụng hành khách và vận tải hàng hóa ở đất nước này vẫn chưa thành công, vì vấn đề trọng lượng, điện và kích thước rất quan trọng. Đưa động cơ diesel xuống tỷ lệ dễ quản lý hơn, với tỷ lệ cân nặng trên mã lực thấp hơn, thực sự là mối quan tâm chính của các kỹ sư của chúng tôi.
Trong một tổ chức lớn như General Motors, hiếm khi có thể giao cho bất cứ ai danh tiếng, cũng như sự đổ lỗi, cho việc đưa ra một cam kết lớn nào đó.
Nhưng trong trường hợp về động cơ diesel, Charles F. Kettering đã gần như tự mình làm nên toàn bộ câu chuyện. General Motors Research Corporation, tiền thân của Research Laboratories đang thử nghiệm động cơ diesel, dưới sự giám sát chặt chẽ của Kettering vào đầu năm 1921. Sau khi Kettering mua cho mình một chiếc du thuyền chạy bằng diesel trong tháng 4 năm 1928, các động cơ này đã trở thành mối bận tâm lớn của ông. Như bất cứ ai biết ông có thể đoán được, khi ở trên chiếc du thuyền của mình, ông thường xuyên mày mò trong phòng động cơ hơn là thư giãn trên boong tàu. Ông đã bị thuyết phục rằng các động cơ diesel không phải là bất hợp lý và nặng nề.
Tôi đã quan tâm đến sự phát triển tiềm năng về động cơ diesel cho General Motors trong khoảng thời gian tương tự. Nếu tôi nhớ chính xác thì, tôi đã ghé Phòng thí nghiệm Nghiên cứu ở Detroit vào một ngày nào đó và nói với Kettering rằng: “Ket này, với hiệu quả cao của chu kỳ động cơ diesel, tại sao nó lại chưa bao giờ được sử dụng phổ biến?” Ông cho biết theo cách rất “Ket” rằng lý do là động cơ không chạy theo cách mà các kỹ sư muốn nó chạy. Sau đó, tôi nói với ông: “Rất tốt, chúng ta sẽ kinh doanh động cơ diesel. Anh nói cho chúng tôi biết động cơ nên chạy như thế nào còn tôi sẽ xem các cơ sở sản xuất có sẵn để cung cấp cho chương trình.” Tất nhiên, nói rằng chúng tôi sẽ kinh doanh động cơ diesel chỉ là một cách nói. Ý tôi là tôi sẽ ủng hộ ông ấy trong tổ chức.
Năm 1928, Kettering và một nhóm kỹ sư tại Phòng thí nghiệm Nghiên cứu đã bắt đầu một loạt các thử nghiệm toàn diện trên các động cơ diesel lúc đó được cung cấp bởi các nhà sản xuất khác nhau. Sau một phân tích về các thử

nghiệm này, kết hợp với một nghiên cứu thấu đáo về tài liệu khoa học hiện hành về động cơ diesel, cuối cùng, Kettering để kết luận rằng giải pháp cho vấn đề của mình là động cơ diesel hai kỳ. Động cơ hai kỳ không có gì mới tại thời điểm đó. Thật vậy, các đặc tính thật sự vượt trội trong kết luận của Kettering là niềm tin của ông rằng nguyên tắc hai kỳ là ý tưởng lý tưởng cho các động cơ diesel nhỏ hơn. Mặc dù nó đã được khai thác triệt để trước đây, nhưng nó thường bị từ chối do không khả thi ngoài các động cơ có tốc độ chậm hơn.
Trong động cơ hai kỳ, không khí được thu vào và xả khí đốt diễn ra cùng một lúc. Một chu kỳ trong số mỗi hai chu kỳ là một chu kỳ mạnh thay vì một trong 4 chu kỳ, như trong động cơ bốn kỳ. Kết quả là một động cơ có trọng lượng giảm 1/5 hoặc 1/6 so với động cơ bốn kỳ trước đó với mã lực tương đương. Nhưng thiết bị nhỏ hơn này đã tạo ra một số vấn đề kỹ thuật khác. Thứ nhất, động cơ hai kỳ được phát triển bởi Kettering cần độ chính xác cao hơn trong hệ thống phun nhiên liệu. Cụ thể, những gì mà Phòng thí nghiệm Nghiên cứu đã cần để sản xuất và cuối cùng đã sản xuất – là một kim phun nhiên liệu đơn vị có các phần phù hợp với không gian từ 30 đến 60 phần triệu inch và một máy bơm phun có thể tạo ra áp lực cao bằng khoảng 30.000 pounds trên mỗi inch vuông bởi nó buộc nhiên liệu phải đi qua các lỗ có đường kính 10-13 phần nghìn inch ở đầu phun. Động cơ hai kỳ cũng có một máy bơm không khí bên ngoài. Điều này đã trở thành một dự án lớn, nhưng cuối cùng Phòng nghiên cứu đã chuyển giao những gì cần thiết: đèn, một thiết bị nhỏ gọn có thể bơm một lượng lớn không khí ở áp suất khoảng 3-6 pounds.
Đến cuối năm 1930, rõ ràng là động cơ hai kỳ đã trở thành hiện thực và rằng Kettering đã đạt được một bước đột phá lớn trong công nghệ động cơ diesel. Cũng rõ ràng rằng đã đến lúc tôi phải cung cấp các cơ sở sản xuất như đã hứa với ông. Chúng tôi tìm kiếm các cơ sở đặc biệt cần thiết. Việc làm này của chúng tôi bao gồm chủ yếu việc mua hai công ty: Công ty Động cơ Winton và Công ty Electro-Motive, cả hai đều ở Cleveland, Ohio.
Winton là một nhà sản xuất động cơ diesel, chủ yếu cho mục đích sử dụng trong lĩnh vực hàng hải (nó đã chế tạo chiếc du thuyền thứ hai của Ket), cùng với một số loại động cơ xăng lớn. Electro-Motive là một công ty kỹ thuật, thiết kế và bán hàng không có cơ sở sản xuất riêng của mình. Hai công ty đã có một mối quan hệ kinh doanh mật thiết trong gần một thập kỷ. Trong thời gian đó, Electro-Motive và Winton đã xây dựng được một doanh nghiệp lớn và uy tín về thiết kế và bán các toa xe xăng-điện, chủ yếu phục vụ trên các đường chạy ngắn. Chế tạo động cơ cho các toa xe là một phần quan trọng trong hoạt động kinh

doanh của Winton trong hầu hết những năm 1920. Tuy nhiên, so với động cơ hơi nước, tính kinh tế của các xe chạy bằng xăng giảm dần và đến cuối thập kỷ, Electro-Motive bắt đầu thấy mình gặp khó khăn trong nỗ lực bán xe điện chạy bằng xăng, có ảnh hưởng ngược đến của Winton.
Trong bối cảnh này, Winton và Electro-Motive bắt đầu vào khoảng năm 1928, nghiêm túc nhìn nhận khả năng sử dụng động cơ diesel trên các tuyến đường sắt. Harold Hamilton, lúc đó là tổng giám đốc của Electro-Motive, đã gặp phải những vấn đề tương tự về phun nhiên liệu mà Kettering sau đó phải vật lộn tìm cách giải quyết. Hamilton cũng đã cố gắng phát triển một động cơ diesel nhỏ. Với công nghệ sẵn có lúc đó, động cơ diesel nhỏ nhất mà ông có thể chế tạo là một trong những động cơ nặng khoảng 60 pounds trên mỗi mã lực.
Ông cảm thấy, một đầu máy xe lửa cần một động cơ có trọng lượng không quá 20 pounds/mã lực, với một tốc độ trục khuỷu khoảng 800 vòng mỗi phút. Mặc dù có một vài động cơ diesel có sẵn trong đó kết hợp chặt chẽ các thông số kỹ thuật, nhưng Hamilton không cảm thấy chúng có thể chịu được các yêu cầu về hiệu suất và độ tin cậy mà theo ông là cần thiết cho các ứng dụng đường sắt thành công. Hơn nữa, Hamilton nhận ra rằng động cơ diesel mà ông muốn sẽ cần các ống kim loại và khớp bền trong một thời gian dài ngay cả khi chúng phải mang theo nhiên liệu dưới áp lực 6.000 đến 7000 pounds trên mỗi inch vuông. Winton đã không thể phát triển loại hợp kim này và Hamilton cũng không biết ở đâu trong ngành công nghiệp có sẵn. Cuối cùng ông đã kết luận rằng sẽ mất khoảng 10 triệu đô-la để đầu tư mạo hiểm nhằm giải quyết vấn đề của mình và của Winton – có lẽ cần đến 5 triệu đô-la để xử lý những trở ngại về công nghệ và thêm 5 triệu đô-la để cung cấp các nhà máy và thiết bị cần thiết cho các cơ sở sản xuất.
Hamilton rồi đến George W. Codrington, tổng giám đốc của Winton lúc đó cũng nhanh chóng biết được rằng họ sẽ không thể vay tiền tại các ngân hàng và chắc chắn rằng sẽ không có bất cứ khoản vốn đầu tư mạo hiểm nào ở bất cứ đâu trong ngành công nghiệp đường sắt. (Không có bất kỳ nhà sản xuất vận tải hoặc đầu máy xe lửa nào cho thấy sự quan tâm đủ đến các động cơ diesel nhằm thực hiện các nghiên cứu cần thiết.) Tuy nhiên vào khoảng thời gian này, Kettering đã quen với ông Codrington khi đặt hàng các động cơ của Winton cho du thuyền thứ hai của mình. Ông mua những động cơ này đơn giản chỉ vì Codrington đồng ý, dù miễn cưỡng, đưa vào một loại bơm phun mới mà một trong những kỹ sư Winton đã phát triển vào thời điểm đó và là thứ mà Kettering cảm thấy có tiềm năng. Tôi không biết ai là người đầu tiên đề xuất ý tưởng đưa Winton về với General Motors. Cuối cùng, chúng tôi đã bắt đầu đàm

phán chính thức vào cuối mùa hè năm 1929. Thỏa thuận về việc mua Winton đã gần như đạt được trong tháng 10, khi sự sụp đổ thị trường bắt đầu làm mọi việc rối ren.
Nhưng không bao giờ có bất kỳ câu hỏi nghiêm túc nào trong tâm trí chúng tôi rằng Winton có phải là thương vụ lời? Vào thời điểm cụ thể này, chúng tôi không chắc chắn về tương lai của thị trường ô tô Mỹ, vốn đã không được mở rộng trong thời gian cuối những năm 1920. Do đó, chúng tôi đã có một sự quan tâm tự nhiên đến bất kỳ doanh nghiệp nào trong phạm vi của chúng tôi vốn cung cấp cho chúng tôi một cơ hội hợp lý để đa dạng hóa.
Mua Winton là tuyên bố của John L. Pratt, phó tổng giám đốc, trong một bản ghi nhớ mà ông gửi cho Ủy ban hoạt động và Tài chính, ngày 21 tháng 10 năm 1929 với nội dung như sau:
Chúng tôi đã xem xét trong một thời gian về việc mua Công ty Winton Engine tại Cleveland, Ohio, mà đã được chính thức thảo luận tại các cuộc họp trước đó.
Người ta tin rằng việc phát triển động cơ diesel tại nước này đã đạt đến điểm có thể thương mại hóa và đang ở đêm trước của sự mở rộng đáng kể. Công ty Winton Engine không còn nghi ngờ gì nữa là nhà sản xuất động cơ diesel nổi bật tại Mỹ…
Công ty Winton có một ban quản lý có năng lực và sẽ không đòi hỏi phải bổ sung bất kỳ nhân viên nào ngay lập tức. Nếu doanh nghiệp tiếp tục mở rộng, chúng ta có thể nghĩ rằng cần thêm vào đó một quản lý giỏi, có lẽ là một Trợ lý Tổng Giám đốc hoặc Giám đốc kinh doanh…
… Việc mua công ty này sẽ cho chúng ta một phương tiện để tận dụng sự phát triển của tổ chức nghiên cứu của chúng ta cùng các dòng động cơ và sẽ hỗ trợ về vật chất trong việc giữ chúng ta ở mức cân bằng khi phát triển động cơ Diesel. Doanh nghiệp cũng cần mang về lợi nhuận và nếu tiếp tục mở rộng, như hầu hết các kỹ sư của chúng ta tin, chúng ta nên đầu tư lợi nhuận vào mua Công ty Winton…
Cuối cùng vào tháng 6 năm 1930, các hoạt động của Winton đã trở thành một phần của General Motors với Codrington tiếp tục làm tổng giám đốc. Thị trường chính của Winton tiếp tục tập trung vào các động cơ hàng hải. 5 tháng sau khi mua lại Winton, chúng tôi cũng đã mua Electro-Motive và một lần nữa ban quản lý cũ của công ty tiếp tục điều hành nó. Trong quá trình đàm phán để

có được Electro-Motive, Hamilton và Kettering tiếp tục tổ chức nhiều cuộc thảo luận dài về những thách thức của động cơ diesel nhẹ. Trên thực tế, Hamilton, đã làm rõ rằng ông không bị hút về phía General Motors chỉ bằng sức mạnh kinh tế lớn của tập đoàn. “… Chúng tôi đã được nhiều hơn ở General Motors,” ông nhận xét. “… trong số các công ty mà tôi biết tại thời điểm đó, nhiều công ty có nguồn lực tài chính rất lớn, nhưng không có công ty nào có cách tiếp cận tinh thần cho vấn đề cần ở giai đoạn lúc đó và sự khuyến khích để đưa nó đến với thành công. Ít nhất, đó là ý kiến của chúng tôi về vấn đề này.”
Trong một thời gian, Winton và Electro-Motive đã hoạt động như trước. Hamilton và Kettering đều cho rằng sẽ mất một thời gian khá lâu để chế tạo được một động cơ diesel thương mại được chấp nhận ở các tuyến đường sắt. Trong khi đó, Kettering đã nỗ lực, trong phạm vi rộng, để hoàn thiện các động cơ diesel hai kỳ. Năm 1932, Kettering đã quyết định ông có thể chế tạo một động cơ hai kỳ, 8 xi-lanh có khả năng tạo ra khoảng 600 mã lực. Bởi động cơ mới của Kettering sẽ có lợi thế cạnh hơn động cơ bốn kỳ hiện có trong phạm vi 600 mã lực, đặc biệt trong tỷ lệ trọng lượng trên mỗi mã lực, nên động cơ của ông rất đáng chế tạo.
Vào khoảng thời gian này, chúng tôi đã lập kế hoạch cho Triển lãm Hội chợ Tiến bộ Toàn cầu, được lên lịch diễn ra ở Chicago vào năm 1933. Triển lãm của chúng tôi là một buổi biểu diễn ấn tượng – một dây chuyền lắp ráp ô tô đang hoạt động, sản xuất xe khách Chevrolet. Chúng tôi cần một nguồn năng lượng cho dây chuyền lắp ráp và quyết định rằng hai động cơ diesel 600 mã lực của mà Kettering đề xuất sẽ làm được việc đó.
Khi chúng tôi lần đầu tiên nghĩ ra ý tưởng đưa động cơ diesel mới ra triển lãm tại Hội chợ Toàn cầu, chúng tôi đã nghĩ cần thời gian quan sát dài hơn trong điều kiện vận hành thực tế. Chúng tôi chủ yếu quan tâm đến việc chứng minh rằng thiết kế cơ sở của Kettering tốt và thực tế, chúng tôi đã không dự đoán rằng các ứng dụng thương mại sẽ đến ngay sau khi họ làm việc đó. Nhưng trước khi động cơ cho cuộc triển lãm được hoàn thành, quan điểm của chúng tôi về vấn đề này đã thay đổi nhanh chóng.
Về nguyên tắc, những gì thay đổi là sự quan tâm đột ngột của tổng giám đốc đường sắt – Ralph Budd của Burlington – đối với động cơ diesel. Budd lúc đó mong muốn tạo ra một chiếc tàu chở khách mới, nhẹ, gây ấn tượng mạnh về ngoại hình và kinh tế trong hoạt động. Mùa thu năm 1932, ông đã đến Cleveland để gặp Hamilton, người đã nói với ông về các thử nghiệm động cơ diesel của General Motors và cho ông địa chỉ liên hệ với Kettering. Budd cũng

phấn khích trước triển vọng đó.
Ông đã đến thăm Detroit và Phòng thí nghiệm Nghiên cứu của General Motors. Kettering đã cho ông thấy động cơ hai kỳ thử nghiệm nhưng cảnh báo ông rằng mô hình 8 xi-lanh vẫn chưa được chế tạo và chắc chắn cần phát triển thêm trước khi có thể được xem xét như một nguồn năng lượng đầu máy. Budd được biết về kế hoạch kiểm tra động cơ tại Hội chợ Toàn cầu của General Motors.
Đến ngày khai trương hội chợ, động cơ diesel của chúng tôi đã xuất hiện, thông qua một cửa sổ kính tấm, trước bất cứ ai quan tâm đến chúng. Tuy nhiên, chúng tôi vẫn e ngại về chúng và người giới thiệu cho triển lãm của chúng tôi không được phép nói bất cứ điều gì về chúng –mặc dù chúng là các tính năng ấn tượng nhất trong triển lãm của chúng tôi, xét theo một khía cạnh nào đó. Các động cơ đã không được báo trước, nhưng Budd đã rất chú ý đến nó trong suốt thời gian hội chợ. Ông cũng nhận thức được những khó khăn chúng tôi phải đối mặt liên quan đến động cơ. Ông biết rằng mỗi đêm, một hoặc hai kỹ sư đã phải tập trung vào chúng để đảm bảo rằng chúng sẽ vẫn hoạt động vào ngày hôm sau.
Tuy nhiên, Budd tiếp tục gây áp lực đến chúng tôi vì một động cơ diesel mà ông có thể sử dụng trên chiếc Burlington Zephyr của mình. Ông càng trở nên khăng khăng hơn bao giờ hết khi vào năm 1933 , Liên minh Thái Bình Dương công bố công khai kế hoạch xây dựng một chiếc tàu có dáng thuôn. Kế hoạch của Liên minh Thái Bình Dương chỉ là tàu loại nhỏ, 3 toa mà không có bất kỳ đầu máy thực sự nào – toa xe là một phần không thể thiếu của tàu. Sức mạnh bắt nguồn từ một động cơ chạy bằng xăng, 12 xi-lanh, 600 mã lực, được chế tạo bởi Winton. Không có các đổi mới công nghệ lớn nào ở tàu của Liên minh Thái Bình Dương này, nhưng hình ảnh về nó đã được phân phối rộng rãi, việc có được sự đón nhận của công chúng khá thuận lợi và đột nhiên các quốc gia rất quan tâm đến tàu xe có dáng khí động học. Tất cả điều này nhằm củng cố mong muốn của Budd, vốn rất mãnh liệt, để đưa tàu xe có dáng khí động học vào kinh doanh. Tuy nhiên, ông vẫn muốn có sự hỗ trợ của động cơ diesel.
Chúng tôi có vẻ rất muốn dành thêm một hoặc hai năm nữa tìm ra các “lỗi” trong động cơ của Kettering, nhưng sự kiên trì của Budd cuối cùng đã giành chiến thắng trước chúng tôi. Trong tháng 6 năm 1933, chúng tôi đã đồng ý chế tạo một động cơ diesel 8 xi-lanh, 600 mã lực cho chiếc Pioneer Zephyr của ông. Khi nó được đưa vào thử nghiệm trong tháng 4 năm 1934, nó liên tục hỏng, như chúng tôi đã lo sợ. Tuy nhiên, các khiếm khuyết đã dần được xử lý và

trong tháng 6 năm 1934, Budd đã đặt thêm 2 động cơ diesel 201A General Motors cho chiếc Zephyrs Twin của mình. Trong khi đó, Liên minh Thái Bình Dương đã không chờ được cung cấp tàu dáng thuôn. Trước đó, nó đã đặt Winton vào cuối tháng 6 năm 1933, lần này là một động cơ diesel 12 xi-lanh, 900 mã lực cho chiếc tàu 6 toa và một lần nữa vào tháng 2 năm 1934, Liên minh Thái Bình Dương đã đặt hàng sáu động cơ diesel 1.200 mã lực cho loạt tàu “City” của nó.
Các tàu dáng thuôn động cơ diesel đầu tiên này đã thành công ngoạn mục.
Trong một thử nghiệm đáng nhớ chạy từ Denver tới Chicago, Burlington Zephyr trung bình đạt tốc độ 78 dặm/giờ với tổng thời gian hoạt động trong 13 giờ và 10 phút. Tàu “City” của Liên minh Thái Bình Dương đã cắt giảm thời gian chạy từ Bờ Tây đến Chicago từ hơn 60 giờ xuống còn dưới 40 giờ. Các chi phí hoạt động cho các tuyến đường sắt thấp hơn và bảo hiểm hành khách cao hơn đáng kể. Cả hai khách hàng của chúng tôi đã ngay lập tức bắt đầu đề nghị chúng tôi tăng mã lực để họ có thể kéo dài chuyến tàu. Tháng 5 năm 1935, chúng tôi đã bắt đầu cung cấp các động cơ diesel 1.200 mã lực của Liên minh Thái Bình Dương, chúng tôi trang bị các tàu Burlington bằng hai động cơ
1.200 mã lực mỗi chiếc. Các động cơ có thể kéo được những chiếc tàu 12 toa.
Một ngày đầu năm 1934, Kettering và Hamilton đã đến thăm tôi và chúng tôi đã nói về động cơ diesel. Hamilton, người luôn có những mối liên hệ chặt chẽ với những người hoạt động trong ngành đường sắt, đã nói với tôi rằng động cơ của chúng tôi được họ cho là một thành công lớn. Tuy nhiên, ông cho biết, các tuyến đường sắt đã bắt đầu đề nghị General Motors cung cấp cho họ tất cả các đầu xe lửa chạy bằng diesel cho mọi mục đích thay vì chỉ đơn thuần là động cơ cho các toa xe. Kettering nói rằng ông muốn phát triển của một đầu máy chạy bằng diesel thử nghiệm. Tôi hỏi ông cần bao nhiêu tiền. Kettering nói rằng ông nghĩ nó cần đến khoảng 500.000 đô-la. Tôi nói với ông ấy rằng theo kinh nghiệm của riêng tôi về các dự án phát triển mới thì ông ấy không thể mang lại chúng tôi một đầu máy mới với một khoản tiền tương đối khiêm tốn như vậy. “Tôi biết,” ông nhẹ nhàng trả lời, “nhưng tôi đoán rằng nếu chúng ta chi nhiều hơn thế, anh sẽ chi số còn lại.” Ông đã có được tiền.
Trên thực tế, chúng tôi đã đi một chặng đường dài từ hoạt động kinh doanh đầu máy tại thời điểm đó. Cơ sở sản xuất của chúng tôi chỉ sản xuất động cơ trong nhà máy Winton và thậm chí cả những phần đã lỗi thời; chúng tôi không có gì để chế tạo thiết bị truyền dẫn điện và đầu máy. Theo đó vào đầu năm 1935, chúng tôi quyết định xây dựng nhà máy riêng tại La Grange, Illinois. Nhà máy

này ban đầu chỉ sản xuất vỏ đầu máy với các động cơ nhập từ Winton và các thành phần khác từ các nhà cung cấp bên ngoài, như trước đây. Nhưng nhà máy La Grange được thiết kế để chúng tôi có thể mở rộng hoạt động của mình nhằm sản xuất và lắp ráp tất cả các bộ phận của một đầu máy. Chúng tôi bắt đầu mở rộng ngay sau khi nhà máy được hoàn thành. Đến năm 1938, La Grange là một nhà máy đầu máy tích hợp đầy đủ.
Trải nghiệm đầu tiên của chúng tôi với các động cơ diesel là trong lĩnh vực đầu máy xe khách. Nhưng vào giữa những năm 1930, Hamilton và nhóm của ông đã quyết định rằng có một tiềm năng kinh tế rất lớn cho đầu máy xe lửa chạy bằng động cơ diesel. Tại thời điểm đó, một trong những đối thủ cạnh tranh của chúng tôi đã cung cấp cho các tuyến đường sắt một bộ chuyển hướng được chạy bằng động cơ diesel có trọng lượng khoảng 100 tấn và có mức giá cao nhất là 80.000 đô-la. Đầu máy được chế tạo theo thông số kỹ thuật của khách hàng. Hamilton cho rằng nếu khách hàng sẵn sàng chấp nhận một bộ chuyển hướng động cơ diesel tiêu chuẩn “ngay trên kệ,” thì chúng ta có thể tung ra thị trường một loại giá 72.000đô-la. Với sự thúc giục của ông, chúng tôi bắt đầu chế tạo các chuyển mạch. Thật vậy, chúng tôi đã sản xuất 50 chiếc trước khi có một đơn hàng công ty.
Tầm quan trọng mà chúng tôi gắn với chính sách mới này được thể hiện trong biên bản ghi nhớ viết ngày 12 tháng 12 năm 1935. Pratt đã gửi cho tôi và nó có nội dung một phần như sau:
Có một chính sách cơ bản mà chúng tôi tin rằng sẽ phải được duy trì, cụ thể là Tổng công ty Electro-Motive sẽ chế tạo ra một sản phẩm đã được tiêu chuẩn hóa và không cam kết xây dựng thành quá nhiều tiêu chuẩn và thông số kỹ thuật khác nhau mà dựa vào đó, mỗi đường sắt muốn mua; và chúng tôi đưa ra đề nghị rằng chính sách xây dựng một sản phẩm tiêu chuẩn nên được đưa ra cân nhắc thận trọng trước khi chúng tôi thu về lợi nhuận bằng cách cho phép mỗi đường sắt thảo rõ chi tiết kỹ thuật riêng về đầu máy theo nguyện vọng của họ.
Hóa ra, vấn đề đã được giải quyết rất nhanh chóng. Lô hàng chuyển mạch đầu tiên của chúng tôi đã được xuất dễ dàng, giao hàng bắt đầu từ tháng 5 năm 1936. Dù biên lợi nhuận ban đầu nhỏ, nhưng vẫn đủ để tạo nên một sự khác biệt lớn trong bức tranh lợi nhuận của Electro-Motive. Hamilton hứa với các tuyến đường sắt rằng, khi khối lượng đầu máy lập tàu của chúng tôi tăng lên, chúng tôi sẽ hỗ trợ cho họ bằng các hình thức giảm giá. Đến năm 1943, khi Hội đồng quản trị Sản xuất Chiến tranh đẩy General Motors ra khỏi lĩnh vực sản

xuất đầu máy và chỉ đạo chúng tôi tập trung hoàn toàn vào đầu máy xe lửa vận chuyển hàng hóa, chúng tôi đã chế tạo được 768 đầu máy lập tàu và giá của mỗi đầu máy lập tàu 600 mã lực của chúng tôi đã giảm xuống còn 59.750 đô-la vào khoảng tháng 10 năm 1940.
Trong khi đó, hoạt động kinh doanh đầu máy xe khách của chúng tôi mở rộng nhanh chóng. Vào năm 1940, chúng tôi đã có khoảng 130 đầu máy xe lửa chở khách động cơ diesel phục vụ trên các tuyến đường sắt trong cả nước.
Chúng tôi bắt đầu chế tạo đầu máy xe lửa vận chuyển hàng hóa vào năm 1939. Có một sự gián đoạn trong thời kỳ đầu của Thế chiến II khi nhà máy của chúng tôi hầu như không sản xuất đầu máy mà sản xuất động cơ LST cho Hải quân.
Lúc này, người đọc có thể băn khoăn về những gì còn lại của ngành công nghiệp đầu máy khi chúng tôi đẩy mạnh chương trình động cơ diesel của chúng tôi. Chỉ với một vài trường hợp ngoại lệ và hạn chế, câu trả lời là phần còn lại của ngành công nghiệp đang gắn với năng lượng hơi nước. Mặc dù một vài nỗ lực đã được đưa ra, nhưng ở Mỹ và Canada, để chế tạo đầu máy xe lửa chở khách động cơ diesel trước năm 1940, việc sản xuất không bao giờ tiến xa hơn nguyên mẫu. (Năm 1940, một đầu máy xe lửa chở khách động cơ diesel được chế tạo bởi một đối thủ cạnh tranh cuối cùng đã đi vào hoạt động.) Ngoài nỗ lực của một nhóm các nhà chế tạo vào cuối những năm 1920, không có nhà sản xuất nào tại Mỹ, trừ chúng tôi, đưa ra một đầu máy vận chuyển hàng hóa động cơ diesel cho đến sau Thế chiến II. Bên cạnh đầu máy lập tàu, có thể nói, chúng tôi là những người đầu tiên đưa ra năng lượng diesel cho các tuyến đường sắt của nước Mỹ. Như Kettering đã từng nhấn mạnh trong một cuộc điều tra của Quốc hội, lợi thế lớn nhất của chúng tôi trong ngành công nghiệp đầu máy là thực tế rằng các đối thủ cạnh tranh của chúng tôi nghĩ chúng tôi bị điên.
Tuy nhiên, tính ưu việt của động cơ diesel so với động cơ hơi nước rõ ràng ngay từ đầu. Rudolph Diesel lần đầu tiên đề cập đến ưu điểm này trong các ứng dụng đường sắt vào năm 1894 và nhiều lần sau đó. Trong cuối những năm 1920, các tạp chí kỹ thuật và đường sắt đã đưa tin đầy đủ về các báo cáo và các dữ liệu chi phí thực tế về đầu máy xe lửa diesel lúc đó đang hoạt động ở châu Âu. Đối với bất cứ ai lắng nghe, chúng tôi có thể chứng minh rằng các động cơ diesel chạy mượt hơn, nhanh hơn, dịch vụ sạch hơn, tiết kiệm nhiên liệu và rất nhiều chi phí vận hành khác. Các tuyến đường sắt, háo hức cắt chi phí hoạt động của họ bằng mọi cách có thể trong những năm 1930, lắng nghe rất say mê; các nhà sản xuất đầu máy khác tiếp tục coi các động cơ diesel như một loại mốt lỗi thời. Điều này giải thích lý do tại sao một nhóm các nhà sản xuất đầu

máy mạnh về kinh tế, có quan hệ chặt chẽ với khách hàng, đã dễ dàng bị vượt mặt bởi một người mới trong ngành kinh doanh này.
Mãi cho đến giữa những năm 1950, việc chế tạo đầu máy xe lửa hơi nước tại Mỹ mới dừng lại hoàn toàn, với việc sản xuất trong những năm cuối chủ yếu để xuất khẩu. Chưa đến 100 đầu máy xe lửa hơi nước vẫn còn hoạt động tại Hoa Kỳ ngày nay. Một mình năng lượng diesel hiện diện trên các tuyến đường sắt, ngoại trừ đầu máy điện được sử dụng trên những con đường điện. Cuộc cách mạng này trong ngành công nghiệp đường sắt ở Hoa Kỳ có sự góp mặt rất lớn của General Motors.
Ở nước ngoài, vẫn còn khoảng 100.000 đầu máy hơi nước hoạt động. Cuối cùng, chúng sẽ được thay thế bằng động cơ diesel, thuỷ lực và đầu máy điện. Thị trường tiềm năng cho đầu máy xe lửa diesel-điện ở nước ngoài là khoảng
40.000 chiếc. Electro-Motive Division đã phát triển một loạt các đầu máy trọng lượng nhẹ, khí thải hạn chế để đáp ứng nhu cầu xuất khẩu này. Nếu có thể, các đầu máy tiêu chuẩn trong nước đã được bán ở nước ngoài. Hơn 4.000 đầu máy xe lửa của General Motors đang phục vụ tại 37 quốc gia bên ngoài Hoa Kỳ – 9 quốc gia, bao gồm Canada, ở Tây bán cầu và 28 quốc gia thuộc Đông bán cầu.
Thị trường Mỹ hiện nay là một thị trường thay thế, cải tạo, nâng cấp chứ không phải là một thị trường mới. Cái gọi là thị trường nâng cấp, tất nhiên, là một thị trường ngày một quan trọng ngày nay và tôi không có ý là giảm thiểu nó. Tuy nhiên, ngành công nghiệp ở Mỹ đã được diesel hóa; cuộc cách mạng đã kết thúc. Đồng thời, nó chỉ là đang diễn ra ở nước ngoài.
Tủ lạnh
Mặc dù thiếu sự nhiệt tình ở mức độ cao nhất của tập đoàn trong những ngày đầu nhưng Frigidaire Division đã tăng trưởng đều đặn trong khoảng 45 năm và đã trở thành một yếu tố quan trọng trong ngành công nghiệp thiết bị. Dòng Frigidaire ngày nay bao gồm tủ lạnh gia dụng điện, tủ ướp lạnh thực phẩm, tủ làm đá khối, máy giặt quần áo tự động và máy sấy, máy nước nóng, máy rửa bát, máy tiêu hủy chất thải thực phẩm, thiết bị điều hòa không khí, dịch vụ giặt thương mại và thiết bị giặt khô. Frigidaire hiện nay có khoảng
10.00 cửa hàng tại Hoa Kỳ.
Câu chuyện tò mò về cách General Motors bước chân vào ngành kinh doanh tủ lạnh bắt đầu vào tháng 6 năm 1918 khi Durant, lúc đó là tổng giám đốc của tập đoàn, mua lại công ty Guardian Frigerator ở Detroit. Durant đã đứng tên và

dùng tiền của mình để mua nó; số tiền chính xác là 56.366,5 đô-la. Công ty đã được chuyển quyền từ Durant sang General Motors vào tháng 5 năm 1919 với cùng một mức giá. Đó là một doanh nghiệp nhỏ và không có giá trị gì lớn. Ông đã sớm đổi tên công ty thành Tổng công ty Frigidaire và cũng đã lấy cái tên Frigidaire đặt cho thiết bị khá thô, mà lúc đó là sản phẩm duy nhất của nó. Tôi không biết rõ các động cơ của Durant trong giao dịch lần này. Nhưng tất nhiên, ông là một người vô cùng nhiệt tình và tò mò; nên tủ lạnh không đóng băng – tên gọi sản phẩm của Guardian – sẽ kích thích cả hai phẩm chất này trong con người ông. Tôi chỉ có thể ngưỡng mộ năng khiếu của ông trong việc tiếp xúc với sự phát triển tương lai trong lĩnh vực này cũng như lĩnh vực ô tô.
Trong khi tôi không hề biết gì về giao dịch của Durant tại thời điểm nó diễn ra, John L. Pratt đã nói với tôi rằng theo ông ấy, cần nhiều hơn sự nhiệt tình cho một thiết bị mới để làm cơ sở cho việc mua bán. Ông nói rằng Durant đã rất quan tâm về triển vọng của các doanh nghiệp ô tô bị tuyên bố không cần thiết cho nỗ lực huy động cho Thế chiến I của chúng tôi và đang tìm kiếm một doanh nghiệp “cần thiết” để thay thế xe ô tô dân sự. Với nỗ lực lớn của quốc gia nhằm dự trữ thực phẩm trong Thế chiến thứ I, thì một công ty tủ lạnh có thể được coi là cần thiết. Tuy nhiên, chính phủ không quyết chấm dứt hoạt động sản xuất ô tô và trong tháng 11, 5 tháng sau vụ mua lại của ông, chiến tranh đã kết thúc.
Tủ lạnh Guardian ban đầu đã được chế tạo bởi một kỹ sư cơ khí Dayton tên là Alfred Mellowes vào năm 1915. Năm sau, ông đã tổ chức để Công ty Guardian Frigerator ở Detroit sản xuất và bán thiết bị của mình. Từ ngày 1 tháng 4 năm 1916 đến 28 tháng 2 năm 1918, Guardian đã chế tạo và chỉ bán được 34 tủ lạnh, tất cả đều được lắp đặt trong nhà tại khu vực Detroit. Cơ sở sản xuất của Guardian vào năm 1917 chỉ bao gồm hai máy tiện, máy khoan, một máy ép, một cưa điện và một máy bơm chân không bằng tay. Ngoài sản xuất tủ lạnh, Mellowes đã trực tiếp bảo trì chúng, ông vẫn giữ liên lạc chặt chẽ với người mua, đến thăm họ 2, 3 tuần một lần. Như chúng tôi biết chắc vào thời điểm chúng tôi mua Frigidaire, hầu hết các khách hàng Guardian ban đầu đều hài lòng với sản phẩm. Nhiều người trong số họ, thực tế, đã gặp rất nhiều các vấn đề về dịch vụ, nhưng vẫn tin tưởng công ty của Mellowes. Nhưng đối với các nhà đầu tư, họ bị đặt vào tình thế ít vui vẻ hơn người tiêu dùng. Trong 23 tháng đầu tiên, Guardian cho thấy mức thua lỗ 19.582 đô-la. Trong ba tháng trước khi Durant mua nó, công ty thua lỗ thêm 14.580 đô-la, đưa mức tổng số thâm hụt ngân sách lên 34.162. Chưa đến 40 tủ lạnh đã được chế tạo và bán trong toàn bộ thời gian hoạt động. Không khó hiểu về lý do tại sao các cổ đông

ban đầu vui vẻ bán nó đi.
Khi Frigidaire được sáp nhập vào General Motors, chúng tôi đã chuẩn bị hệ thống máy móc trong nhà máy của chúng tôi ở Northway, Detroit để sản xuất Frigidaire Model A – một loại máy giống với Guardian cũ trừ những thay đổi cơ khí nhỏ. Tính toán sai lầm của chúng tôi về sự phù hợp của sản phẩm đối với tiêu dùng đại chúng đã nhanh chóng khiến chúng tôi nhận ra thực tế khủng khiếp. Model A và những sản phẩm kế vị nó trong vài năm đầu tiên, vẫn là một sản phẩm sang trọng. Tồi tệ hơn, chúng tôi không thể sửa ”lỗi” ở máy, mà vốn thường xuyên bị hỏng. Những nỗ lực của chúng tôi trong việc giới thiệu một tổ chức kinh doanh và dịch vụ đến một số thành phố bên ngoài Detroit đều thất bại. Rõ ràng rằng, chiếc máy thực sự cần một loại dịch vụ cá nhân ổn định mà Mellowes đã cung cấp cho nhóm nhỏ khách hàng của mình, nhưng loại hình dịch vụ này rõ ràng là bất khả thi đối với một sản phẩm dành cho thị trường đại chúng. Sau khoảng một năm rưỡi, chúng tôi nghiêm túc xem xét liệu các hoạt động Frigidaire có nên được hủy bỏ không. Thứ suy nghĩ đóng khung trong tư tưởng của chúng tôi được thể hiện qua một biên bản cuộc họp diễn ra trong văn phòng của tôi vào ngày 9 tháng 2 năm 1921. Bản tóm tắt những nhận xét của tôi bao gồm những ý kiến sau:
Tổng công ty Frigidaire: Nằm ở Detroit, Mich, tính đến thời điểm hiện tại đã biến Frigidaires thành một thất bại. Các mẫu đã được thay đổi thường xuyên để tạo ra nhu cầu, nhưng không thành công. Các chi nhánh đã được mở ra tại các điểm khác nhau nhưng không được tiếp tục… Mức thua lỗ tính đến thời điểm hiện tại là 1.520.000 đô-la. Hàng tồn kho vào khoảng 1.100.000 đô-la – tổng số lỗ dự kiến sẽ lên đến khoảng 2.500.000 đô-la.
Tôi đã chia sẻ về cách General Motors mua lại các tài sản Dayton mà Kettering có liên quan vào năm 1919. Trong số những tài sản này có Công ty Kỹ thuật Domestic và Công ty Sản phẩm Kim khí Dayton.
Công ty Kỹ thuật Domestic, sau đổi tên thành Công ty Delco-Light, là một nhà sản xuất các máy điện gia dụng, được bán chủ yếu cho nông dân.
Công ty Kim khí Dayton, công ty sản xuất vũ khí, đã bắt đầu nghiên cứu trong lĩnh vực làm lạnh vào đầu năm 1918 như một phần của một chương trình được thiết kế để có được một sản phẩm có thể giữ cho công ty hoạt động khi chiến tranh kết thúc và hoạt động kinh doanh vũ khí chấm dứt.
Hai doanh nghiệp trong nước – Kỹ thuật Domestic và Kim khí Dayton –

hoạt động trong kinh doanh thiết bị ở một số mặt hàng và đang chuẩn bị để mở rộng sang một số mặt hàng khác. Với những doanh nghiệp này, General Motors cũng đã mua tất cả những phát triển về công nghệ làm lạnh của nhóm nghiên cứu của Kettering. Tổ chức nghiên cứu không chính thức này tiếp tục hoạt động tại Dayton cho đến ngày 12 tháng 6 năm 1920, khi công ty con General Motors Research Corporation được tổ chức. Vì thế, General Motors đã có được một số kỹ sư xuất sắc trong lĩnh vực này, cũng như khả năng quản lý và bán hàng của Richard H. Grant, người đã góp phần quan trọng vào thành công của Frigidaire trong đầu và giữa thập niên 1920.
Tất cả những yếu tố này xuất hiện trong quyết định của chúng tôi vào thời gian khủng hoảng năm 1921 để tiếp tục với Frigidaire. Rõ ràng, ở Dayton, chúng tôi đã có nền tảng nghiên cứu và một tổ chức để hỗ trợ sự phát triển của Frigidaire. Delco-Light đã có sẵn một lực lượng bán hàng hiệu quả trên khắp nước Mỹ và một số năng lực sản xuất chưa được sử dụng mà có thể phù hợp đối với việc sản xuất tủ lạnh. Vì vậy, chúng tôi chuyển Frigidaire đến Dayton, kết hợp các hoạt động của Delco-Light và bắt đầu một hướng đi mới trong ngành công nghiệp tủ lạnh trên một quy mô lớn hơn.
Quyết định này được chứng minh là một quyết định hợp lý. Những tổn thất nặng nề của Frigidaire vào năm 1921 đã giảm đều đặn trong hai năm sau đó và vào năm 1924, các hoạt động đã mang lại lợi nhuận lần đầu tiên. Trong khi đó, sản lượng tăng lên nhanh chóng. Chưa đến 1.000 chiếc tủ lạnh đã được sản xuất vào năm 1921 tại nhà máy Northway; khoảng 2.100 đã được bán ra trong năm 1922, năm đầu tiên hoạt động tại Dayton. Con số này đã tăng lên 4.700 vào năm 1923, 20.200 vào năm 1924 và 63.500 trong năm 1925. Vào năm 1926, Frigidaire được coi như là một yếu tố hàng đầu trong ngành công nghiệp tủ lạnh mới, tôi tin rằng nó chiếm hơn một nửa của thị trường. Năm 1927, rõ ràng là Frigidaire đã trở nên quá lớn để có thể hoạt động trong Delco-Light và vào tháng 1 năm 1928, nó đã được gỡ bỏ khỏi công ty đó. Một phần hoạt động kinh doanh của nó đã được chuyển đến gần Moraine, Ohio, nơi chúng tôi đã có một nhà máy ở đó. Frigidaire đã trở thành một bộ phận của General Motors trong tháng 12 năm 1933.
Một khi đã quyết định xây dựng Frigidaire, chúng tôi thực hiện một số tiến bộ đột phá quan trọng trong việc thiết kế và sản xuất máy. Nếu không có những đóng góp này, việc tủ lạnh được chấp nhận rộng rãi đã bị trì hoãn trong một thời gian đáng kể.
Như tôi đã chỉ ra, công ty Guardian ban đầu đã không có bộ phận nghiên

cứu thực sự ngoài chính Mellowes. Thậm chí trong năm 1921, khi Frigidaire được sáp nhập vào Delco-Light, chỉ có hơn 20 kỹ sư, nhà tạo mẫu, nhân viên thử nghiệm tham gia vào công việc này. Chúng tôi nhận ra rằng toàn bộ tương lai của Frigidaire phụ thuộc vào khả năng của chúng tôi trong việc bóc tách một số vấn đề nghiên cứu và sản xuất một chiếc máy sẽ hoạt động một cách an toàn, kinh tế và đáng tin cậy, vì vậy chúng tôi rất chú trọng đến nghiên cứu.
Chúng tôi sớm tìm cách thay thế hộp nước biển tiêu tốn không gian và máy nén làm mát bằng nước, những thiết bị dẫn đến những hỏng hóc của tủ lạnh, bằng một cuộn dây mở rộng trực tiếp và một máy nén làm mát 2 xi-lanh.
Trong các máy ban đầu, thức ăn đôi khi bị ôi khi độ ẩm rò rỉ vào tủ lạnh, chúng tôi đã giải quyết được vấn đề này bằng cách đưa ra gần gắn nhựa đường và nút chai. Chúng tôi giảm trọng lượng của máy và cải thiện đáng kể bề ngoài của nó khi chúng tôi giới thiệu loại vỏ được làm toàn bộ bằng sứ vào năm 1927. Tất cả những cải tiến này đã rất hữu ích trong việc mở rộng thị trường Frigidaire trong những năm 1920. Một nguyên nhân chính khác cho việc mở rộng này là khả năng giảm giá của chúng tôi. Chiếc tủ lạnh gỗ 1922 B-9 với bể đựng nước biển và máy nén làm mát bằng nước có trọng lượng 834kg và được bán với giá 714 đô-la. Ngược lại, mô hình M-9 Frigidaire của năm 1926, một tủ thép trang bị một máy nén làm mát bằng không khí và một cuộn dây làm mát trực tiếp, có trọng lượng 362kg và được bán với giá 468 đô-la.
Trong giai đoạn 1919-1926, không có nhà sản xuất hoặc tổ chức nào khác thực hiện bất kỳ đóng góp đáng kể nào cho ngành công nghiệp làm lạnh trong nghiên cứu, phát triển kỹ thuật, phương pháp sản xuất hàng loạt, hoặc phân phối và dịch vụ kỹ thuật. Vấn đề lớn nhất của chúng tôi trong nghiên cứu Frigidaire và trong các đóng góp tương lai của tập đoàn, liên quan chính đến chất làm lạnh. Thực tế là, trong những năm 1920, chất làm lạnh được sử dụng bởi Frigidaire và tất cả các đối thủ cạnh tranh hàng đầu của nó, có ảnh hưởng nhất định đến sức khỏe; khói từ các đại lý làm lạnh rất độc hại và trong một vài trường hợp đã khiến những người hít phải nó tử vong. Vì sự nguy hại đến sức khỏe, nên các tủ lạnh ban đầu thường được để ở sân sau thay vì trong nhà bếp; không bệnh viện nào sử dụng chúng. Chúng tôi tin rằng khí sulfur dioxide, chất hóa học đầu tiên được sử dụng trong tủ lạnh của chúng tôi, là chất làm lạnh ít nguy hiểm nhất được biết đến, chủ yếu vì mùi khó chịu của nó là tác nhân cảnh báo cho bất kỳ ai hít phải nó. Tuy nhiên, rõ ràng là, cuối cùng, một chất làm lạnh mới an toàn hơn đã được tìm thấy.
Năm 1928, Kettering, lúc đó là giám đốc của General Motors Laboratories, bắt đầu một cuộc tấn công lớn về toàn bộ vấn đề chất làm lạnh. Ông đã ủy thác

cho một trong những cộng sự cũ của mình tại General Motors, Thomas Midgley, Jr., người đã phát triển chì tetraethyl, tìm ra một chất làm lạnh mới. Sau một loạt các cuộc thảo luận giữa Midgley, Kettering và các giám đốc điều hành của Frigidaire, họ đã đồng ý rằng chất làm lạnh mà họ đang tìm kiếm phải đáp ứng được các tiêu chí nhất định. Đó là:
Quan trọng hàng đầu:
(1) Có một điểm sôi phù hợp.
(2) Không độc.
(3) Không dễ cháy.
(4) Có mùi đặc trưng nhưng không khó chịu. Quan trọng thứ hai:
(5) Không tan trong các loại dầu bôi trơn.
(6) Tương đối rẻ tiền.
Các yêu cầu “thứ cấp” này được hiểu là sẽ được đáp ứng miễn là chúng không xung đột với các yêu cầu chính. Nhưng có thỏa thuận cho rằng cả 4 thông số kỹ thuật đầu tiên phải được đáp ứng trước khi tủ lạnh điện có thể được coi như là một thành công tuyệt đối. Một nghiên cứu về tất cả các tài liệu hiện có đã được thực hiện tại Phòng thí nghiệm Nghiên cứu, theo chỉ đạo của Kettering, để tìm các hợp chất có thể đáp ứng các thông số này. Nghiên cứu này đã chỉ ra khả năng sử dụng hydrocarbon fiuorinate. Cả năm 1928, Midgley và một số cộng sự, đặc biệt là Tiến sĩ A.L. Henne, đã làm việc trong một phòng thí nghiệm tư nhân ở Dayton với nỗ lực để tìm ra một chất làm lạnh phù hợp. Họ sớm tin rằng một số dẫn xuất chlorofluoro của mêtan có thể có tác dụng. Đến cuối năm, Midgley đã xác định được rằng dichloro-diflo-me-tan, được gọi là Freon-12, sẽ đáp ứng cả 4 yêu cầu chính trong thoả thuận. Nó không đáp ứng được 2 trong số các yêu cầu thứ hai, nhưng bởi rõ ràng, nó là chất làm lạnh tốt nhất hiện có, Midgley và các cộng sự đã bắt đầu tập trung vào quá trình phát triển sản xuất các hợp chất. Một nhà máy thí điểm được thiết kế và đưa vào hoạt động tại Dayton trong mùa thu-đông năm 1929-1930.
Vào mùa thu năm 1929, chúng tôi biết nhiều về chất làm lạnh Freon-12 như chúng tôi cần phải biết. Các nhà hóa học Frigidaire đã thực hiện các nghiên cứu đầy đủ về tính chất vật lý của hợp chất. Họ đã xác định những tác động ăn

mòn của Freon-12 trên thép có tỷ lệ các-bon thấp và cao, nhôm, đồng, kim loại monel, thiếc, kẽm, thiếc hàn chì và các kim loại và hợp kim khác được sử dụng trong các hệ thống lạnh. Họ đã kiểm tra ảnh hưởng của Freon-12 đến các loại thực phẩm khác nhau, trên hoa và lông thú. Các bài kiểm tra mang lại kết quả thỏa đáng cho chúng tôi. Tại cuộc họp vào năm 1930 của Hiệp hội Hóa học Hoa Kỳ, Midgley đã đọc một bài báo về Freon-12 và công khai chứng minh rằng nó không dễ cháy và không độc hại cho người hít phải nó.
Như tôi đã chỉ ra, Freon-12 không đáp ứng một trong hai yêu cầu thứ cấp của Midgley. Thực tế, nó khá đắt tiền. Trong khi đó, sulfur dioxide có giá 6 xu/pound, trong khi mức giá ban đầu của Freon-12 là 61 xu/pound vào năm 1931. Ngay cả bây giờ nó cũng đắt hơn sulphur dioxide – nhưng do các vấn đề về sức khỏe nên sulphur dioxide không được phép sử dụng.
Do coi hợp chất mới là chất làm lạnh an toàn nhất có sẵn, nên chúng tôi đã cung cấp nó cho các đối thủ cạnh tranh ngay từ đầu và vào giữa những năm 1930, Freon-12 đã được sử dụng ở hầu như tất cả các tủ lạnh điện. Thậm chí ngày nay, không chất làm lạnh nào tốt hơn được tìm thấy.
Năm 1932, hoặc khoảng thời gian đó, rõ ràng ở Frigidaire, chúng tôi đã có một tiềm năng tăng trưởng rất lớn. Năm 1929, chúng tôi đã sản xuất một triệu chiếc Frigidaire và 3 năm sau đó, con số này là 2.250.000 chiếc. Thành công của chúng tôi trong việc phát triển Freon-12 đã loại bỏ các rào cản cuối cùng trong ngành công nghiệp tủ lạnh. Nhưng trong khi rõ ràng, Frigidaire và ngành công nghiệp này sẽ mở rộng, thì thị phần của Frigidaire trong thị trường này cũng chắc chắn sẽ giảm phần nào. Một số công ty sẽ bắt đầu làm tủ lạnh vào cuối những năm 1920. Tất nhiên, Kelvinator là người tiên phong. Tổng công ty Kelvinator ban đầu bước vào lĩnh vực điện lạnh vào năm 1914 và là doanh nghiệp đầu tiên sản xuất tủ lạnh cơ khí sử dụng cho hộ gia đình trên quy mô thương mại. General Electric và Norge bước vào lĩnh vực này vào năm 1927, Westinghouse năm 1930. Vào năm 1940, năm cuối cùng trước chiến tranh về sản xuất thương mại không được kiểm soát, thị phần của Frigidaire trong thị trường tủ lạnh – chiếm 50% vào những năm 1920 – đã giảm xuống còn 20% đến 25%. Nhưng tỷ lệ phần trăm nhỏ của chúng tôi đại diện cho một khối lượng lớn hơn. Lô hàng tủ lạnh của chúng tôi đã tăng từ khoảng 300.000 chiếc vào năm 1929 lên 620.000 chiếc vào năm 1940.
Trong giai đoạn 1926-1936, một số đối thủ cạnh tranh của Frigidaire đạt được lợi thế hơn chúng tôi trong lĩnh vực tiếp thị. Họ bắt đầu sản xuất và bán radio, bếp điện, máy giặt, bàn là và máy rửa bát, trong khi Frigidaire chỉ tập

trung vào tủ lạnh. Năm 1937, chúng tôi đã bổ sung bếp điện vào dòng sản phẩm của Frigidaire và một vài năm sau đó, thêm điều hòa nhiệt độ cho phòng có cửa sổ. Nhưng những điều đó hầu như không khắc phục được nhược điểm cạnh tranh của Frigidaire. Rõ ràng, các gia đình và các nhà thầu, những người muốn mua đầy đủ các thiết bị gia dụng sẽ mua từ một trong những nhà sản xuất cung cấp một dòng trọn gói.
Chúng tôi không thể mở rộng các dòng sản phẩm Frigidaire trong những năm trước chiến tranh. Ví dụ, ngay từ đầu năm 1935, Pratt đã gợi ý rằng Frigidaire nên chủ động hơn trong lĩnh vực điều hòa không khí, nhưng đề nghị của ông được chúng tôi chấp nhận và thông qua sau đó.
Trong chiến tranh, chúng tôi đã xem xét lại các tiềm năng của Frigidaire và kết luận rằng việc hoạt động trong lĩnh vực thiết bị trên cơ sở hạn chế không còn khả thi. Một cuộc khảo sát của các đại lý Frigidaire được thực hiện trước khi chiến tranh kết thúc đã củng cố thêm niềm tin này. Trả lời cho câu hỏi khảo sát này, “Frigidaire có nên sản xuất các sản phẩm ứng dụng bổ sung?” 99% các đại lý được thăm dò trả lời: “Có.” Các đại lý chỉ ra rằng, chủ yếu, họ muốn máy giặt tự động, kết hợp tủ lạnh và làm đá, máy giặt thông thường, tủ đông thực phẩm, bếp điện và bàn là – theo thứ tự đó.
Hầu hết các thiết bị gia dụng và một số khác đã được bổ sung vào Frigidaire trong những năm hậu chiến. Danh sách sau đây cho thấy số năm chúng tôi giới thiệu thiết bị gia dụng mới:
Tủ đông thực phẩm gia đình: năm 1947 Máy giặt tự động: năm 1947
Máy sấy: năm 1947
Máy làm đá khối tự động: năm 1950 Máy rửa bát: năm 1955
Lò tường: năm 1955
Đồ nấu ăn có thể gấp lại: năm 1955
Đồ nấu ăn có thể lắp vào tường: năm 1956
Trong khi đó, sản phẩm ban đầu của chúng tôi – tủ lạnh – đã được mở rộng

và cải thiện từng chút một đến mức gần như trở thành một thiết bị mới. Tủ lạnh điển hình được bán vào đầu những năm 1930 là một mẫu 1,5m khối, được thiết kế khá cồng kềnh và thô so với không gian làm lạnh thực tế. Tủ lạnh ngày nay, theo quy luật, có dung tích khoảng từ 3-6m khối không gian lưu trữ.
Chúng có mẫu mã đẹp, không cần rã đông và có không gian tủ đông đáng kể. Không nghi ngờ gì khi tủ lạnh hiện đại tốt hơn rất nhiều so với tủ lạnh ban đầu. Tôi mang ơn một nghiên cứu của Giáo sư M.L. Burstein của Đại học Northwestern về một số dữ liệu chi tiết được đưa ra vào thời điểm này. Ông đã tính toán rằng “giá thực tế của các dịch vụ điện lạnh vào năm 1955 bằng 23% của năm 1931.” Điều đó khá gần với ý nghĩa thiết yếu về sự tiến bộ.
Hàng không
General Motors đã tham gia vào ngành công nghiệp hàng không theo nhiều cách khác nhau. Đương nhiên phần lớn ngành kinh doanh hàng không là thuộc lĩnh vực quân đội và đã bao gồm các hợp đồng làm việc cho các chính phủ liên bang – phần lớn trong Thế chiến II và những năm tiếp theo của cuộc chiến tranh lạnh. Nhưng đó không phải là toàn bộ câu chuyện.
Tôi ngờ rằng, nhiều độc giả sẽ ngạc nhiên khi General Motors từ lâu đã nỗ lực rất lớn để tham gia vào lĩnh vực hàng không thương mại. Bendix Corporation, North American Aviation, Trans World Airlines và Eastern Air Lines, tất cả đều có một phần các hoạt động của General Motors.
Bước đi mạo hiểm của chúng tôi vào lĩnh vực hàng không thương mại đã được thực hiện vào năm 1929. Trong năm đó, chúng tôi đã thực hiện hai vụ đầu tư lớn và một vụ đầu tư nhỏ vào ngành hàng không. Chúng tôi đã mua 24% cổ phần trong Tổng công ty Hàng không Bendix mới được thành lập và 40% cổ phần trong Tổng công ty Máy bay Fokker của Mỹ. Cùng với đó, các khoản đầu tư này tiêu tốn của chúng tôi 23 triệu đô-la. Ngoài ra, chúng tôi đã mua toàn bộ vốn cổ phần của Công ty Kỹ thuật Allison. Khoản đầu tư này trị giá 592.000 đô-la và không giữ vai trò quan trọng trong kế hoạch chúng tôi lúc đó nhằm tiến vào ngành công nghiệp hàng không.
Quyết định năm 1929 của chúng tôi về việc tiến vào lĩnh vực hàng không có một nền tảng thú vị. Tôi đã đề cập rằng General Motors không hoàn toàn xa lạ với ngành công nghiệp hàng không tại thời điểm đó. Trong Thế chiến I, Buick và Cadillac đã kết hợp sản xuất động cơ máy bay Liberty nổi tiếng với các chính phủ, cùng với Ford, Packard, Lincoln và Marmon. Hơn 2.500 động cơ đã được chúng tôi sản xuất và đơn đặt hàng hơn 10.000 động cơ được đặt vào thời điểm

hiệp ước đình chiến năm 1918. Từ quan điểm kỹ thuật, không có quá nhiều sự khác biệt giữa một động cơ máy bay và động cơ ô tô trong thời này, vì vậy, chúng tôi có thể tận dụng tốt kinh nghiệm của mình trong việc đưa ra một kỷ lục sản xuất xuất sắc. Ngoài ra, General Motors đã mua lại Công ty Máy bay Dayton Wright vào năm 1919, công ty đã sản xuất ra tổng cộng 3.300 máy bay trong thời chiến tranh. Trước khi được General Motors mua lại, Fisher Body cũng là một nhà sản xuất máy bay quân sự quan trọng.
Trong những năm 1920, rõ ràng rằng hàng không là một trong những ngành công nghiệp tăng trưởng lớn ở Mỹ và đặc biệt là sau khi chuyến bay ấn tượng của Lindbergh vào năm 1927, công chúng đã rất quan tâm và tin tưởng rằng ngành hàng không, mà chúng tôi cũng góp phần tạo nên, sẽ sớm mang lại nhiều hơn nữa “các phép lạ.” Là các nhà sản xuất ô tô, chúng tôi đặc biệt quan tâm đến khả năng sử dụng máy bay. Trong cuối những năm 1920, rất nhiều cuộc thảo luận về việc phát triển một máy bay cá nhân sử dụng cho gia đình hàng ngày đã diễn ra. Tất nhiên, chúng tôi biết rằng bất kỳ chiếc máy bay nào như vậy sẽ phải an toàn hơn nhiều so với mô hình hiện tại và cũng phải rẻ hơn nhiều. Nhưng phép lạ hàng không này đã nối tiếp phép lạ khác, niềm tin của chúng tôi đã lớn lên rằng ít nhất, chiếc máy bay cá nhân có khả năng được phát triển. Việc phát triển của một chiếc máy bay như vậy sẽ có ảnh hưởng lớn và khó lường đến ngành công nghiệp ô tô và chúng tôi cảm thấy rằng chúng tôi phải được bảo vệ bằng “việc tuyên bố vị thế” trong ngành công nghiệp hàng không. Năm 1929, chúng tôi không có ý định để cả Bendix hoặc Fokker hoạt động như một bộ phận của General Motors; các khoản đầu tư của chúng tôi được coi như một phương tiện nhằm duy trì mối ràng buộc liên tục với sự phát triển trong ngành hàng không. Báo cáo thường niên năm 1929 của chúng tôi gửi đến các cổ đông đã tóm lược suy nghĩ của chúng tôi về vấn đề này như sau:
… General Motors, khi hình thành sự kết hợp này [với ngành công nghiệp hàng không], cảm thấy rằng, theo quan điểm về mối quan hệ ít nhiều gần gũi về mặt kỹ thuật giữa máy bay và xe cơ giới, tổ chức hoạt động của nó, về kỹ thuật hoặc bất cứ khía cạnh nào, nên được đặt vào vị trí gắn bó mật thiết với các vấn đề cụ thể liên quan đến vận chuyển bằng đường hàng không. Không ai có thể khẳng định chắc chắn về tương lai của máy bay tại thời điểm này. Thông qua sự kết hợp này, General Motors sẽ có thể đánh giá được sự phát triển của ngành công nghiệp và xác định các chính sách tương lai của nó với sự hiểu biết rõ ràng hơn về các thực tiễn.
Như những lời lẽ trên cho thấy, kỹ thuật của ngành công nghiệp ô tô và máy

bay vẫn còn khá giống nhau trong năm 1929 – hơn hiện nay. Vì vậy, khi mua cổ phần trong của các công ty hàng không, chúng tôi cũng được quyền tiếp cận một số thông tin kỹ thuật có giá trị liên quan trực tiếp đến các hoạt động về ô tô của chúng ta. Đặc biệt, Bendix sở hữu hoặc kiểm soát một số bằng sáng chế quan trọng về các thiết bị có thể ứng dụng vào ngành công nghiệp ô tô. Thật vậy, các dòng phụ kiện của nó bao gồm một số phụ tùng ô tô như phanh, bộ chế hòa khí, ổ đĩa và bộ khởi động động cơ. Công ty có một đội ngũ nhân viên kỹ thuật lành nghề – một thực tế khiến các khoản đầu tư của chúng tôi hấp dẫn hơn. Những đóng góp chủ yếu của chúng tôi đối với cả hai Bendix và Fokker, sau khi chúng tôi đã đầu tư vào các công ty này, là thuộc lĩnh vực tổ chức và quản lý công ty.
Cổ phần 40% của chúng tôi trong Fokker trị giá 7.782.000 đô-la. Công ty này đã có 2 nhà máy nhỏ, cho thuê tại thời điểm chúng tôi đầu tư vào: một ở Hasbrouck Heights, New Jersey và một ở Glendale, West Virginia. Anthony
H.G. Fokker, một kỹ sư chế tạo máy bay lành nghề người Hà Lan, đã thành lập công ty một thời gian trước đó để áp dụng các quyền sản xuất Mỹ vào công việc của mình. Máy bay của ông đã thể hiện sự nổi bật trong thời kỳ đầu của ngành hàng không, chúng đã tham gia vào các sự kiện lịch sử như chuyến bay đầu tiên không ngừng trên khắp Hoa Kỳ, chuyến bay của Byrd qua Bắc Cực và chuyến bay đầu tiên từ Mỹ đến Hawaii. Khi chúng tôi mua Fokker, công ty chủ yếu sản xuất máy bay cho chính phủ Hoa Kỳ và ở một mức độ thấp hơn, cho các nhà khai thác vận tải hàng không thương mại. Ngay sau khi chúng tôi đầu tư, công ty đã phát sinh một số khoản lỗ nghiêm trọng trong hoạt động. Chúng tôi cảm thấy rằng những tổn thất này phản ánh sự yếu kém trong quản lý của công ty và chúng tôi đã chuyển tải những quan điểm của chúng tôi đến Fokker. Ông không đồng ý với chúng tôi, nhưng sau một loạt trao đổi, ông rút lui khỏi công ty và trở về Hà Lan. Sau đó, chúng tôi đã bắt tay vào quá trình hành động làm thay đổi hoàn toàn tính chất của tổ chức.
Các mối quan hệ sau đây rất phức tạp và tôi thấy không có cách nào để đơn giản hóa các mô tả về chúng. Trước hết, chúng tôi đã đổi tên Tổng công ty Máy bay Fokker của Mỹ thành Tổng công ty Sản xuất Hàng không và củng cố các hoạt động trong nhà máy cho thuê tại Dundalk, Maryland. Trong tháng 4 năm 1933, chúng tôi đã đạt được một bước tiến quan trọng. Chúng tôi đã sáp nhập General Aviation và North American, tất cả tài sản của General Aviation đã được đổi thành khoảng 1.500.000 cổ phiếu phổ thông của North American.
General Aviation đã được thanh lý và cổ phần của nó trong North American đã được phân phối cho các cổ đông. Kết quả, trong số các đợt mua cổ phần của

chúng tôi tại thị trường mở, vốn chủ sở hữu của General Motors tại North American lên tới gần 30% cổ phiếu đang lưu hành của công ty tính đến cuối năm 1933.
North American Aviation đã được cơ cấu như một công ty cổ phần vào năm 1928. Mặc dù nó có một số khoản đầu tư đáng kể vào các công ty sản xuất máy bay thậm chí trước khi nó được sáp nhập vào General Aviation, nhưng mối quan tâm chính của nó là ngành hàng không. Nó sở hữu tất cả Eastern Air Transport (sau này được gọi là Eastern Air Lines), 26,7% cổ phần của Transcontinental Air Transport và 5,3% của Western Air Express Corporation. General Aviation cũng sở hữu 36,6% cổ phần của Western Air Express. Vì thế, North American sở hữu 41,9% cổ phần của Western Air Express. Hơn nữa, Western Air Express và Transcontinental Air Transport mỗi công ty sở hữu 47,5% cổ phiếu của Transcontinental & Western Air, Inc. (nay là Trans World Airlines). Kết quả cuối cùng của sự sắp xếp đó là General Motors đã nắm giữ 30% cổ phần của North American và North American nắm giữ khoảng 33% cổ phần của TWA. North American vì thế đã được khuyến khích phối các hoạt động xuyên lục địa của TWA với hệ thống Bờ Đông của riêng Eastern Air Lines.
Đạo luật Air Mail năm 1934 đã cấm việc sở hữu cổ phiếu trong một công ty hàng không bởi các công ty tham gia trực tiếp hoặc thông qua một công ty con trong lĩnh vực sản xuất máy bay. Do đó, North American đã phân phối cổ phần của mình tại TWA cho các cổ đông. Là một cổ đông của North American, General Motors nhận được khoảng 13% cổ phiếu của TWA, mà chúng tôi đã bán ra vào năm 1935.
Trong một thời gian, North American đã điều hành Eastern Air Lines như một bộ phận và sau đó đã bán hãng hàng không này vào tháng 3 năm 1938. Là cổ đông lớn nhất ở North American, General Motors đã có một số đại diện trong ban giám đốc. Một ngày, trong khoảng thời gian North American đang đàm phán việc bán Eastern Air Lines để mua cổ phần của Phố Wall, tôi nhận được một cú điện thoại từ Eddie Rickenbacker, phi công xuất sắc của Hoa Kỳ trong Thế chiến I. Ông đã hoạt động tích cực trong việc quản lý Eastern Air và bây giờ quan tâm đến việc đấu thầu để mua quyền kiểm soát hãng hàng không. Ông phàn nàn rằng ông đã không có cơ hội, tuy nhiên, đã đề nghị tôi can thiệp với tư cách của ông.
Tôi đã luôn coi là Eddie là một nhà điều hành có năng lực và đương nhiên, tôi muốn ông ấy có cơ hội bình đẳng để đấu thầu Eastern; tôi cảm thấy rằng ông có thể được trông cậy là người phát triển một hoạt động hiệu quả. Tôi nói

với ông rằng tôi sẽ xem có thể làm được gì. Sáng hôm sau, tôi xem xét lại vấn đề và thấy rằng các cổ phiếu Eastern Air vẫn chưa được bán ra. Tôi đã đưa ra lời thỉnh cầu thay cho Eddie và kết quả là ông có được 30 ngày hỗ trợ ông trong việc đấu giá.
Tuy nhiên, ông đã không có được sự ủng hộ dễ dàng, và khi thời hạn đến, ông đã rất lo lắng về kết quả. Thời hạn cuối cùng rơi vào ngày thứ Bảy. Eddie đã gọi đến khi tôi đang chuẩn bị đi ngủ và hỏi ông có thể ghé qua vài phút được không. Khi ông đến, ông cho biết tiềm năng nhận được tiền của ông vẫn rất lớn, nhưng có thể ông cần thêm thời gian. Ông hỏi xem ông có được gia hạn thêm vài ngày. Tôi nói ông không phải lo lắng và ông đã ra về với tinh thần phấn chấn. Nhưng hóa ra, ông không cần gia hạn. Những người ủng hộ ông đã gọi ông vào sáng hôm sau và nói với ông rằng họ đã chuẩn bị để xử lý thỏa thuận này. Việc North American bán hoạt động điều hành Eastern Air Lines là một giao dịch đã mang lại cho tất cả chúng tôi nhiều sự hài lòng.
Trong quá trình tái tổ chức theo sau Đạo luật Air Mail năm 1934, North American đã trở thành một công ty hoạt động. Các hoạt động sản xuất của nó được củng cố và chuyển đến một nhà máy mới ở Inglewood, California. Trong những năm tiếp theo, công ty đặt trọng tâm vào việc phát triển máy bay quân sự và thực hiện một số bước tiến đáng chú ý theo hướng đó. Vào cuối những năm 1930, công ty giành chiến thắng trong nhiều cuộc thi thiết kế quân sự và những thành công này đã khiến nó trở thành một trong những nhà sản xuất máy bay hàng đầu nước Mỹ.
Rất nhiều máy bay được phát triển từ giai đoạn phát triển sớm này đóng một vai trò quan trọng trong Thế chiến II. Trong số những máy bay nổi tiếng của North American có chiếc máy bay chiến đấu P-51 Mustang – chiếc máy bay chiến đấu được đánh giá cao nhất được sử dụng bởi các lực lượng Đồng Minh trong chiến tranh; máy bay ném bom trực tiếp B-25 Mitchell được sử dụng bởi Tướng Doolittle trong cuộc đột kích lịch sử trên không thủ đô Tokyo; và máy bay đào tạo phi công AT-6 Texan, thiết bị tiêu chuẩn ở trong hoạt động đào tạo tại các lực lượng Không quân và Hải quân, đã được sử dụng rộng rãi bởi các nước đồng minh khác.
Ngoài ra, AT-6 đã phản ánh sức ảnh hưởng của General Motors đến North American. Với tư cách là các nhà sản xuất ô tô, chúng tôi tự nhiên nghĩ đến các mô hình sản xuất “tiêu chuẩn hóa” mà có thể phát hiện ra tính kinh tế vốn có của sản xuất hàng loạt. North American bắt đầu tìm kiếm một chiếc máy bay có thể được bán trên thị trường theo cách này và sớm quyết định rằng một chiếc

máy bay đào tạo cơ bản là lựa chọn tốt nhất. Ngay cả trước chiến tranh, AT-6 đã trở thành mô hình “kế sinh nhai” của nó.
General Motors đã liên tục có đại diện trong ban giám đốc của North American từ năm 1933 cho đến khi chúng tôi bán cổ phần của chúng tôi trong năm 1948. Trong suốt thời gian đó và đặc biệt là trong năm trước đó, chúng tôi đã cung cấp một lượng đáng kể về chính sách và hướng dẫn hành chính thông qua đại diện của chúng tôi trong ban giám đốc và tôi tin rằng chúng tôi đã rất chủ động trong việc phát triển một cách tiếp cận có hệ thống hiệu quả về quản lý trong công ty. Cơ cấu tổ chức, quyền kiểm soát tài chính, sản xuất và chi phí của của North American là những đóng góp đặc biệt của chúng tôi. Có vẻ vào như năm 1939, North American là công ty sản xuất máy bay duy nhất có các hệ thống sản xuất và kiểm soát chi phí giống như những gì đã được sử dụng trong ngành công nghiệp ô tô.
Một phần lớn đóng góp trong việc đưa các kỹ thuật quản lý của General Motors đến North American và cả Bendix, phải thuộc về Ernest R. Breech. Breech ban đầu là một nhân viên tài chính tại General Motors (ông là trợ lý giám đốc tài chính trong giai đoạn 1929-1933), nhưng khi chuyển sang North American, ông đã sớm cho thấy tài năng tuyệt vời về điều hành. Ông là Chủ tịch Hội đồng Quản trị của North American Aviation từ năm 1933 đến năm 1942 – thời kỳ mà các công ty cổ phần được chuyển đổi thành một hoạt động sản xuất lớn. Ngoài ra, ông trở thành giám đốc của Bendix vào năm 1937. Tôi đã luôn coi Breech là ứng viên tiềm năng cho vị trí quản lý hàng đầu và trong một thời gian đã cố gắng đưa ông vào một vị trí điều hành cấp cao tại General Motors. Tôi đã bị William S. Knudsen, phó tổng giám đốc điều hành và sau đó là tổng giám đốc của General Motors, người vẫn coi Breeech là một nhân viên tài chính, phản đối. Nhưng cuối cùng vào năm 1937, tôi đã tìm thấy một chỗ đứng cho ông ở cương vị giám đốc điều hành phụ trách các hoạt động thiết bị gia đình của General Motors. Ông đã mang đến cho vị trí này sự khác biệt trong khi vẫn tiếp tục giữ vị trí chủ tịch của North American kiêm giám đốc của Bendix.
Năm 1942 ông trở thành tổng giám đốc của Bendix và từ bỏ các nhiệm vụ khác của mình. Một lần nữa, tại Bendix, ông đã thể hiện sự xuất sắc của bản thân trong suốt những năm chiến tranh hơn cả sự kỳ vọng của tôi. Nhưng câu chuyện về sự nghiệp của ông có một bước ngoặt đầy mỉa mai mà nhiều người biết. Khi làm rất tốt mọi nhiệm vụ ở General Motors, ông đã được Henry Ford II, người muốn có ai đó đứng đầu chương trình tái xây dựng Ford Motor

Company, để mắt tới. Breech đã tiếp nhận vị trí đó vào năm 1946 và đã đưa các kỹ thuật quản lý và tài chính của General Motors vào tổ chức Ford hiện đại mới.
Khi Breech là chủ tịch của North American, ông đã gợi ý J. H. (“Dutch“) Kindelberger, người từng là kỹ sư trưởng cho máy bay Douglas, lên nắm quyền điều hành. Kindelberger đã được bầu chọn là tổng giám đốc kiêm CEO của North American vào cuối năm 1934. Ông là một kỹ sư rất có khả năng và đã chứng minh được khả năng kỹ thuật tuyệt vời của mình trong thiết kế máy bay và sản xuất. Ông đã trở thành một quản lý giỏi và được công nhận là một người có thể sản xuất máy bay quân sự nổi bật với chi phí thấp. Nhưng ông có rất ít kinh nghiệm quản lý nói chung trước khi đến North American và nắm được những hạn chế riêng của mình, ban đầu, ông dựa cả vào các giám đốc tại General Motors để xin tư vấn và cố vấn. Messrs. Breech và Kindelberger, cùng với Henry M. Hogan, sau đó là trợ lý cố vấn luật của General Motors, đã lập nên một Ủy ban Điều hành không chính thức và thường xuyên tham khảo ý kiến của nhau về mọi vấn đề quan trọng của công ty phát sinh trong các cuộc họp của ban giám đốc. Breech và Hogan lần lượt báo cáo cho Albert Bradley hoặc C.E. Wilson, người, ngoài nhiệm vụ thường xuyên là các nhân viên điều hành tại General Motors, có trách nhiệm nhóm các vụ đầu tư của chúng tôi vào các công ty liên kết.
Mối quan hệ của chúng tôi với Bendix cũng tương tự như với North American. Chúng tôi có đại diện trong hội đồng quản trị Bendix từ năm 1929 cho đến năm 1937, đó là Wilson và Bradley; Bradley cũng là chủ tịch của Ủy ban Tài chính Bendix trong suốt thời gian đó. Năm 1937, nhiều nhiệm vụ khác đã buộc hai người từ bỏ quyền thành viên đại diện trong Hội đồng quản trị của Bendix và vị trí của họ được thay thế bởi Breech và A.C. Anderson, các kiểm soát viên của General Motors. Các đại diện của chúng tôi trong Hội đồng Quản trị Bendix có liên quan trực tiếp đến hoạt động quản lý nội bộ của Bendix và tôi tin rằng đã rất chủ động trong việc nâng cao hiệu quả quản lý. Họ chịu trách nhiệm về một số thay đổi tổ chức và một hệ thống mới và hiệu quả trong việc phối hợp các đơn vị bán tự trị. Các đại diện của chúng tôi cũng có vai trò trực tiếp trong việc đưa Malcolm Ferguson lên vị trí quan trọng như là tổng giám đốc của nhà máy phụ tùng ô tô South Bend của công ty đó. Sau đó, ông đã trở thành tổng giám đốc của Bendix.
Đến cuối những năm 1930, quan điểm của chúng tôi về North American và Bendix đã thay đổi đáng kể. Động cơ ban đầu của chúng tôi trong việc đầu tư

vào các ngành công nghiệp hàng không – cảm giác rằng ngành công nghiệp có thể bằng cách nào đó sản xuất được một chiếc máy bay cá nhân có thể cạnh tranh với ô tô – dần có vẻ như ít liên quan khi thời gian qua đi. Không có chiếc máy bay nào phù hợp cho mục đích gia đình từng được phát triển; thực sự, lĩnh vực hàng không thương mại vẫn là một trong những lĩnh vực nhỏ trong những năm suy thoái kinh tế. North American và Bendix tiếp tục phát triển, nhưng cả hai công ty đều phát hiện ra rằng cơ hội lớn nhất của họ nằm trong lĩnh vực quân sự. Vào năm 1940, mỗi công ty có doanh thu hàng năm lên đến khoảng 40 triệu đô-la và doanh thu lớn này là những hoạt động quốc phòng được thực hiện theo hợp đồng chính phủ. Vào năm 1944, đỉnh cao của thời kỳ sản xuất trong chiến tranh, doanh thu của North American đạt khoảng 700 triệu đô-la và doanh số bán hàng của Bendix đạt mức cao hơn 800 triệu đô-la. Những con số khổng lồ này cho thấy những hậu quả sâu rộng cho chúng tôi về mối quan tâm ban đầu về máy bay cá nhân.
Allison Engineering Company, mà cũng được chúng tôi mua lại vào năm 1929, đã có một lịch sử phát triển ngoạn mục không kém gì North American và Bendix. Như tôi đã nói, chúng tôi đã mua Allison chỉ bằng 592.000 đô-la.
Theo các tiêu chuẩn của chúng tôi, đó là một hoạt động nhỏ: công ty có ít hơn 200 nhân viên trong năm 1929 và các cơ sở sản xuất chỉ chiếm khoảng 15.000m vuông không gian mặt bằng. Nó có tầm quan trọng thứ yếu trong kế hoạch của chúng tôi để tiến vào ngành công nghiệp hàng không. Tuy nhiên, thực tế, chúng tôi đã biến Allison thành liên kết chính của chúng tôi với ngành.
Khi chúng tôi có được Allison vào năm 1929, công ty có 14 năm hoạt động.
Trong những năm đầu, nó không hoạt động trong lĩnh vực hàng không; nó chủ yếu là một cửa hàng máy hỗ trợ cho những chiếc xe đua tại Indianapolis, Speedway. Người sáng lập ra nó, James A. Allison, đã dần hình thành nên một tổ chức có các thợ cơ khí, thợ máy và các kỹ sư lành nghề và bắt đầu sản xuất một vài động cơ hàng hải và bộ giảm tốc cho tàu thuyền và máy bay. Trong đầu những năm 1920, Allison đã có thể chấp nhận một hợp đồng cho việc sửa đổi các động cơ máy bay Liberty của Thế chiến thứ I. Thất bại liên tiếp ở trục khuỷu và vòng bi cần nối đã giới hạn độ bền của các động cơ. Nhưng Allison đã có thể phát triển một trục khuỷu chính bằng đồng-chì có khả năng hỗ trợ cho mã lực cao hơn mà không hỏng hóc. Công ty cũng đã phát triển một phương pháp đúc đồng-chì khéo léo trên cả hai bề mặt bên trong và bên ngoài lớp vỏ thép, có thể được sử dụng trong việc sản xuất vòng bi có thanh nối pit-tông với trục khuỷu có độ bền cao. Những phát triển này là cơ sở cho vòng bi Allison được đánh giá

cao, được sử dụng rộng rãi trong các động cơ có mã lực cao trên toàn thế giới. Việc sản xuất vòng bi này và các hợp đồng sửa đổi động cơ Liberty, là hoạt động kinh doanh chính của công ty trong những năm 1920.
Khi Allison mất vào năm 1928, công ty đã được đưa ra chào bán, với điều kiện là phải tiếp tục hoạt động ở Indianapolis. Một số khách hàng tiềm năng đã được tiếp cận, nhưng không ai sẵn sàng chấp nhận quy định này. May mắn thay, C.E. Wilson đã quen với công ty Allison trong khi ông là tổng giám đốc của Bộ phận Delco-Remy tại Anderson, Indiana. Ông biết rằng tổ chức này sở hữu các kỹ năng cơ khí có giá trị mà chúng tôi có thể sử dụng. Chúng tôi đã không phản đối việc tiếp tục hoạt động ở Indianapolis và theo đề nghị của Wilson, ý định của chúng tôi đã được phê duyệt và giao dịch đã diễn ra vào năm 1929. Norman H. Gilman, tổng giám đốc kiêm kỹ sư trưởng dưới thời Allison, đã tiếp tục chịu trách nhiệm cho vị trí tổng giám đốc sau vụ mua lại của chúng tôi.
Đầu những năm 1930, Allison bắt tay vào một dự án đã được chứng minh là có ý nghĩa quân sự to lớn. Đây là dự án động cơ V-1710 và nó được khởi xướng bởi Gilman. Sau một cuộc điều tra thận trọng mọi động cơ máy bay quân sự tồn tại lúc đó, Gilman kết luận rằng các lực lượng vũ trang sẽ cần phải có động cơ pit-tông 1.000 mã lực vào một ngày nào đó và ông cũng kết luận rằng động cơ nên được làm mát bằng chất lỏng (mà sẽ cung cấp cho nó hình dạng mỏng hơn động cơ được làm mát bằng không khí).
Chỉ có các quỹ rất nhỏ cho các dự án như thế này từ quân đội trong những năm 1930, nhưng Gilman đã giành được một hợp đồng nhỏ và Allison đã bắt tay vào thiết kế động cơ. Họ đã đạt được thành công một phần vào năm 1935 với một động cơ 1.000 mã lực có thể hoạt động tốt trong khoảng 50 giờ. Tuy nhiên, các kỹ sư đã không thể khiến động cơ hoạt động được trong vòng 150 giờ
– điều mà các chi tiết kỹ thuật của quân đội yêu cầu. Để tăng tốc độ phát triển động cơ, chúng tôi đã phân công Ronald M. Hazen, một kỹ sư tài năng với General Motors Research Laboratories, đến làm việc tại Allison. Những nỗ lực của Hazen đã thành công và vào ngày 23 tháng 4 năm 1937, V-1710 đã vượt qua mọi bài kiểm tra theo yêu cầu của Lực lượng Không quân. Đó là động cơ máy bay đầu tiên tại Hoa Kỳ hội đủ điều kiện ở 1.000 mã lực và là động cơ được làm mát bằng nước, nhiệt độ cao thực sự thành công đầu tiên của Hoa Kỳ.
Cho đến khi động cơ V-1710 được phát triển, Lực lượng Không quân đã coi tính ưu việt của động cơ làm mát bằng khí là điều đương nhiên. Nhưng động cơ Allison đã nhanh chóng chứng tỏ được giá trị của nó: Trong tháng 3 năm 1939,

một chiếc Curtiss P-40, được trang bị động cơ V-1710, đã giành chiến thắng trước chiếc máy bay chiến đấu của Lực lượng Không quân với lợi thế tốc độ rõ ràng, đạt tốc độ cao hơn đối thủ 40 dặm/giờ. Tự nhiên, có sự quan tâm gia tăng đột biến về động cơ Allison sau sự kiện đó. Không chỉ Không quân Hoa Kỳ mà cả các lực lượng vũ trang của Anh và Pháp đã bắt đầu tìm hiểu về sản phẩm của chúng tôi.
Allison bây giờ đã gặp một vấn đề nghiêm trọng. Mặc dù chúng tôi đã mở rộng công ty hơn kể từ năm 1929, sau khi mua lại, nhưng về bản chất, nó vẫn còn là một công ty kỹ thuật nhỏ, hướng chủ yếu là các sản phẩm thử nghiệm do không có thiết bị cho sản xuất hàng loạt. Và sản xuất hàng loạt vào cuối những năm 1930 đã bị trì hoãn do yêu cầu của chính phủ.
Trợ lý Bộ trưởng Chiến tranh, Louis Johnson, đã trực tiếp đến thăm Knudsen, lúc đó là tổng giám đốc của General Motors, để xem có thể làm gì đối với việc sản xuất động cơ Allison. Tại thời điểm đó, chỉ có các đơn đặt hàng cho công ty với 836 động cơ; và, như Johnson thừa nhận, ông không có gì để đảm bảo với chúng tôi rằng sẽ có nhiều đơn đặt hàng sắp tới. Xét về vấn đề kinh doanh đơn thuần, việc xây dựng một nhà máy để sản xuất 836 động cơ dường như mang tính rủi ro rất lớn; thực sự, có nguy cơ rằng sự chuyển biến mới về tình hình quốc tế hoặc một bước tiến đột phá về công nghệ mới nào đó có thể quét sạch ngay cả nhu cầu này nhỏ này trước khi nhà máy sản xuất của chúng tôi được xây dựng. Tuy nhiên, chúng tôi quyết định, sau khi cân nhắc vấn đề một cách chặt chẽ, thành lập một nhà máy Allison mới ở Indianapolis. Quyết định này dựa trên cảm giác rằng động cơ V-1710 sẽ có nhu cầu lớn trên thị trường. Hơn nữa, không ai có thể nhẹ nhàng từ chối bất cứ yêu cầu nào của chính phủ về việc làm liên quan đến an ninh quốc gia.
Và vì vậy vào ngày 30 tháng 5 năm 1939, chúng tôi đã khởi công xây dựng một nhà máy mới dưới trướng Indianapolis Speedway để sản xuất động cơ Allison. Hóa ra, nhiều đơn đặt hàng V-1710 đã xuất hiện sau đó: Chính phủ Pháp đã đặt hàng 700 động cơ vào tháng 2 năm 1940 và Chính phủ Anh đã đặt hàng 3.500 động cơ chỉ một vài tháng sau đó. Tháng 12 năm 1941, Allison đã sản xuất động cơ ở mức công suất 1.100 động cơ/tháng. Trong chiến tranh, chúng tôi buộc tỷ lệ này vẫn phải cao – dù động cơ đã được thiết kế lại và liên tục thay thế trang bị động lực cho đến khi nó đạt được đánh giá chiến đấu
2.250 mã lực. Đến tháng 12 năm 1947, khi chúng tôi ngừng sản xuất động cơ
V-1710, tổng số lượng đã đạt 70.000 động cơ. Chúng đã thể hiện xuất sắc trong chiến tranh và đã được sử dụng trên những chiếc máy bay chiến đấu nổi tiếng

như Curtiss P-40 Warhawk, Bell P-39 Aircobra và Lockheed P- 38 Lightning.
Vào thời kỳ đầu chiến tranh, rõ ràng sự liên quan của chúng tôi đối với ngành hàng không quá lớn để đưa ra câu hỏi về vị trí lâu dài của chúng tôi trong ngành công nghiệp. Theo đó, chúng tôi đã nỗ lực xác định lại suy nghĩ của chúng tôi về hàng không và vai trò của chúng tôi trong đó. Tuyên bố chính về vấn đề quan trọng này là một báo cáo mà tôi đã thực hiện năm 1942 gửi đến Nhóm Kế hoạch Hậu chiến ở General Motors. Các khuyến nghị trong báo cáo này cuối cùng đã được thông qua bởi Ủy ban Chính sách và chúng đã trở thành cơ sở cho chương trình hàng không sau chiến tranh của chúng tôi.
Trong báo cáo, tôi chỉ ra rằng sẽ có 3 thị trường lớn trong ngành công nghiệp máy bay hậu chiến – quân sự, vận tải hàng không thương mại và bay dân sự tư nhân. Sau đó, tôi đã nêu lên câu hỏi về việc liệu chúng tôi có muốn tham gia vào bất kỳ thị trường nào hoặc tất cả các thị trường này như một nhà sản xuất máy bay hoàn chỉnh. Tôi đã chỉ ra việc sản xuất máy bay quân sự sẽ liên quan đến một lượng lớn công việc kỹ thuật và phát triển với sự biến đổi liên tục của các mô hình khối lượng thấp. Hơn nữa, chắc chắn sẽ có năng lực dư thừa trong ngành công nghiệp, dẫn đến sự cạnh tranh khốc liệt cho bất cứ doanh nghiệp nào tồn tại, với rất ít khách hàng tiềm năng với mức lợi nhuận biên nhỏ.
Trong lĩnh vực giao thông vận tải thương mại, tôi đã nhìn thấy khả năng tăng tốc nhanh chóng về hoạt động vận chuyển bằng đường hàng không, không chỉ về hành khách mà cả vận tải hàng hóa. Tuy nhiên, ngay trong thị trường mở rộng này, doanh thu tiềm năng sẵn có đối với một nhà sản xuất cũng sẽ bị hạn chế. Tôi cho rằng sẽ có các đơn hàng tăng gấp mười lần về số lượng các máy bay vận tải – khoảng 4.000 máy bay tất cả. Nhưng với tuổi thọ trung bình có lẽ là 5 năm cho mỗi máy bay, khối lượng tiềm năng sẵn có đối với một nhà sản xuất duy nhất trong bất kỳ năm nào cũng chẳng lấy gì làm khả quan.
Tôi cũng không rõ ràng về sự phù hợp về hoạt động sản xuất máy bay tư nhân nhỏ của chúng tôi. Trong khi tôi tin rằng sẽ có hoạt động mở rộng nào đó sau chiến tranh trên thị trường cho các loại máy bay – cho cả doanh nghiệp lẫn cá nhân sử dụng – tôi vẫn cảm thấy rằng sự tăng trưởng trong lĩnh vực này sẽ bị giới hạn cho đến khi công nghệ tiến đến một điểm giúp đạt được mức độ an toàn lớn hơn. Tôi tuyên bố trừ khi có một bước đột phá mang tính cách mạng nào đó về sự an toàn, máy bay tư nhân sẽ không trở thành một đối thủ cạnh tranh đáng gờm của xe hơi trong tương lai gần.

Trong ngắn hạn, không thị trường nào trong số 3 thị trường máy bay dường như được General Motors cất nhắc. Hơn nữa, như tôi đã nói, nếu General Motors đi vào hoạt động kinh doanh sản xuất máy bay hoàn chỉnh, chúng tôi có thể gây nguy hiểm đến tình hình kinh doanh hàng không khác của tập đoàn. Bộ phận Allison của chúng tôi đã và sẽ là một nhà sản xuất động cơ máy bay và các phụ kiện máy bay nhất định chính. Nhìn chung, các phụ kiện, với các biến thể tương đối nhỏ về kỹ thuật và đặc điểm sản xuất, có thể áp dụng cho nhiều loại máy bay và thường có thể chiếm khoảng 40 đến 45% chi phí của một chiếc máy bay hoàn chỉnh. Tiềm năng bán hàng trong lĩnh vực này của thị trường rất lớn. Nhưng để nhận ra tiềm năng này, một nhà sản xuất phụ kiện sẽ cần đến việc hợp tác về kỹ thuật và niềm tin của các nhà sản xuất máy bay với những người khách hàng của mình. Nếu chúng tôi tự sản xuất máy bay hoàn chỉnh của chính mình, chúng tôi sẽ gặp khó khăn trong việc thiết lập một mối quan hệ như vậy với các khách hàng của chúng tôi. Làm thế nào chúng tôi có thể mong đợi một nhà sản xuất khung máy bay tham gia vào việc phát triển một máy bay mới tiết lộ thiết kế tương lai của mình cho một nhà sản xuất phụ kiện, người có cơ hội sử dụng những thiết kế như một đối thủ cạnh tranh?
Trong ngắn hạn, tôi không thể hiểu rằng chúng tôi có thể mong đợi hoạt động bán các phụ kiện thành công, đồng thời cạnh tranh với những người mà chúng tôi phải bán cho họ bằng cách tự sản xuất một hoặc nhiều loại khung máy bay.
Các cuộc thảo luận về chủ đề này tiếp tục diễn ra trong một thời gian và vào ngày 17 tháng 8 năm 1943, chính sách hàng không sau chiến tranh của chúng tôi được chính thức đưa ra trong quyết định của Ủy ban Chính sách của tập đoàn:
Đầu tiên: Tập đoàn không nên cân nhắc về việc sản xuất máy bay hoàn chỉnh cả trong lĩnh vực quân đội hoặc vận chuyển.
Thứ hai: Tập đoàn nên phát triển trọn vẹn một vị trí trong hoạt động sản xuất các phụ kiện như một năng lực và các hoàn cảnh biến điều đó thành có thể.
Độc giả sẽ nhận thấy rằng tại thời điểm này, chúng tôi không đặc biệt loại trừ khả năng sản xuất một chiếc máy bay nhỏ cho các doanh nghiệp tư nhân và sử dụng vào mục đích cá nhân. Chúng tôi vẫn ngờ rằng sản xuất với số lượng lớn một chiếc máy bay như vậy có thể hấp dẫn đối với General Motors, tuy nhiên, chúng tôi cảm thấy rằng chúng tôi không thể bỏ qua khả năng này hoàn toàn.
Trong báo cáo của tôi, tôi đã gợi ý rằng chúng tôi nên đưa ra một chương trình

để bám sát các phát triển về công nghệ về hoạt động kinh doanh máy bay nhỏ, nhưng sau đó chúng tôi đã loại bỏ ý tưởng viển vông đó. Tuy nhiên, North American Aviation đã tiếp tục thiết kế và sản xuất một chiếc máy bay vận tải cá nhân nhỏ, mang tên Navion.
Việc xây dựng các chính sách hàng không sau chiến tranh của chúng tôi tự nhiên có ảnh hưởng đáng kể đến thái độ của chúng tôi đối với các khoản đầu tư của mình vào North American và Bendix. Trong suốt chiến tranh, North American đã trở thành một trong các nhà sản xuất khung máy bay hàng đầu của quốc gia và chúng tôi kết luận rằng một vụ đầu tư tiếp theo vào công ty sẽ không gây tổn hại đến việc kinh doanh phụ kiện của General Motors hơn là tự sản xuất trực tiếp khung máy bay. Hơn nữa, càng ngày càng rõ ràng rằng General Motors không thể sử dụng các kỹ thuật sản xuất hàng loạt một cách hiệu quả trong ngành công nghiệp khung máy bay. Do đó, chúng tôi quyết định sẽ tốt nhất cho cả General Motors và North American nếu bán cổ phần của chúng tôi trong công ty vào một thời điểm thích hợp.
Bendix là một đề nghị có phần khác biệt. Công ty này có được vị thế vững chắc trong lĩnh vực phụ kiện hàng không và các hoạt động của nó rất phù hợp với các chương trình hoạt động và mục tiêu chính sách sau chiến tranh của chúng tôi. Có lúc, chúng tôi đã đưa ra một nghiên cứu rất nghiêm túc về việc mua lại Bendix hoàn toàn và điều hành nó như là một bộ phận hợp nhất hoặc công ty con của General Motors, nhưng rồi lại thôi. Chúng tôi dần đi đến một chính sách chung về việc nhượng lại cổ phần thiểu số và vào năm 1948 đã bán cổ phần của chúng tôi ở North American và Bendix. Do đó nguồn vốn có được được sử dụng trong các hoạt động ô tô phát triển nhanh chóng của chúng tôi.
Đóng góp của chúng tôi vào Bendix và North American trong thời gian cộng tác không phải là trong các lĩnh vực kỹ thuật và công nghệ. Cả hai công ty đều thuộc lĩnh vực hữu hình về quản lý doanh nghiệp. Trong phạm vi mà triết lý quản lý của chúng tôi được truyền đến các công ty và ngành công nghiệp hàng không nói chung, tôi nghĩ rằng, General Motors đã có những đóng góp hữu hình cho ngành công nghiệp đó.