Việc bảo vệ Hoa Kỳ trước mọi âm mưu xâm lược là một vấn đề lâu dài và mỗi năm trôi qua, nó phát triển ngày càng khó dự tính mà vào lúc đó, chúng tôi sẽ không phải duy trì nền tảng quân sự rộng lớn của chúng tôi. Đối với General Motors và hàng trăm các tập đoàn khác, hoạt động quốc phòng dường như một trong những sự kiện không thể tránh khỏi trong hoạt động hiện đại của tập đoàn. Từ năm 1959 đến năm 1962, doanh thu từ quốc phòng của General Motors đạt khoảng từ 350 đến 500 triệu đô-la mỗi năm, chiếm khoảng 3% doanh số bán hàng – quan trọng, nhưng không lớn và không thể so sánh với những gì General Motors đã làm trong suốt thời chiến. Lịch sử của công tác quốc phòng của chúng tôi có nhiều phần – mỗi phần đều không liên quan đến phần trước nó.
Công tác này liên quan đến 4 giai đoạn riêng biệt. Đầu tiên là Thế chiến I, trong suốt thời gian đó, chúng tôi là một trong những nhà sản xuất quan trọng về động cơ máy bay cho quân đội. Tổng doanh số quân sự của chúng tôi trong giai đoạn này chỉ đạt 35 triệu đô-la, một số tiền không đáng kể nếu tính đến các tiêu chuẩn quân sự hiện đại. Không có nỗ lực nghiêm túc nào đã được thực hiện để “huy động” tập đoàn trong chiến tranh; chúng tôi vẫn tiếp tục sản xuất xe ô tô và nó có thể coi công tác quân sự của chúng tôi như một hoạt động phụ tạm thời. Khi Thế chiến thứ I kết thúc, các hoạt động quân sự của chúng tôi cũng vậy. Trong hơn một thập kỷ, chúng tôi hầu như không có các công tác quốc phòng và chắc chắn không nhận thức được rằng một ngày nào đó, chúng tôi sẽ là nhà sản xuất tư nhân lớn nhất thế giới về “phần cứng” quân sự.
Sự khác biệt bất ngờ này xuất hiện trong suốt giai đoạn 2 – thời kỳ trước và trong suốt Thế chiến II. Trong giai đoạn này chúng tôi đã sản xuất ra số lượng hàng hóa quân sự đáng kinh ngạc, 12 tỷ đô-la. Hầu hết lượng sản phẩm này tập trung trong một vài năm, trong thời gian chúng tôi được huy động toàn lực vào chiến tranh. Từ tháng 2 năm 1942 đến tháng 9 năm 1945, chúng tôi đã không tạo ra bất cứ chiếc xe chở khách nào tại Hoa Kỳ. Kinh nghiệm trước đó của chúng tôi trong Chiến tranh Thế giới lần I phần lớn không liên quan đến các vấn đề mà chúng tôi phải đối mặt trong Chiến tranh Thế giới lần II và trên thực tế, tôi có được một vài bài học kinh nghiệm trong cuộc chiến tranh đầu tiên mà chúng tôi có thể áp dụng vào cuộc chiến lần hai này. Ví dụ, một trong số đó liên quan đến sự kiểm soát cứng nhắc hàng tồn kho và các cam kết phù hợp với những thỏa thuận hợp đồng rõ ràng.
Giai đoạn thứ ba, 1950-1953, trải dài trong suốt cuộc Chiến tranh Triều Tiên. Một lần nữa, chúng tôi phải đối mặt với tình hình mới. Đến cuối Thế chiến II, hầu như tất cả các hoạt động kinh doanh quân sự của chúng tôi đã chấm dứt và chúng tôi trông chờ một thời gian có thể tập trung toàn lực vào sản xuất ô tô và các sản phẩm thương mại khác. Tuy nhiên, chúng tôi đưa ra ý tưởng tiếp tục phối hợp chặt chẽ với các lực lượng vũ trang và thực tế vẫn tiếp tục sản xuất một số mặt hàng quân sự. Công việc này được tập trung chủ yếu tại Allison, trong đó, ngoài động cơ máy bay, chúng tôi bắt đầu phát triển và sản xuất các bộ truyền động cho các loại phương tiện đặt đường ray chiến thuật của quân đội. Vì vậy, trong tháng 6 năm 1950, khi cuộc khủng hoảng của Hàn Quốc mang đến những yêu cầu mới cho sản xuất quốc phòng, Allison đã chuyển giao số lượng đáng kể các động cơ phản lực cho máy bay chiến đấu và đang sản xuất các bộ truyền động. Ngoài ra, một số đơn vị cũng tập trung vào các nhiệm vụ phát triển và kỹ thuật đặc biệt. Thời gian này, chúng tôi phải đối mặt với “sự huy động cục bộ”: chính phủ đã tái áp đặt quyền kiểm soát về tiền lương và giá cả và nó hạn chế việc sử dụng một số vật liệu (ví dụ như cao su và đồng), nhưng chúng tôi cũng được phép tiếp tục các hoạt động kinh doanh thương mại. Hóa ra, các sản phẩm quân sự của chúng tôi chiếm không quá 19% hoạt động kinh doanh của chúng tôi trong chiến tranh Triều Tiên. Tuy nhiên, chúng tôi vẫn giữ cảnh giác với khả năng có thể huy động toàn lực và chúng tôi phải lên kế hoạch cho phù hợp.
Giai đoạn thứ tư, là giai đoạn hiện tại, khá giống như tất cả các thời kỳ trước và nó vẫn cần một đánh giá khác về phần chúng tôi. Có điều, công nghệ quân sự đã trở nên quá tân tiến để có thể yêu cầu các chế độ mới cho hoạt động sản xuất và các loại nghiên cứu mới. Trong khi đó, khái niệm về tổng huy động đã trở thành gần như lỗi thời. Chúng tôi biết rằng chúng tôi sẽ không bao giờ được cơ cấu hoàn toàn cho chiến tranh. Người ta thừa nhận rằng nếu có một cuộc chiến tranh lớn, nó sẽ kết thúc trong một thời gian tương đối ngắn.
Tôi nghĩ, trải nghiệm của chúng tôi với sự huy động toàn lực trong Chiến tranh Thế giới II vẫn rất đáng quan tâm. Rất ít người nhận ra được quy mô nhiệm vụ đối với chúng tôi sau đó, hoặc đường hướng chúng tôi sẽ thực hiện chúng.
Rõ ràng, General Motors đã đưa ra một sản phẩm khác biệt trong một cuộc chiến tranh. Về khía cạnh này chúng tôi không giống như các nhà thầu quân sự khác, vốn chuyển đổi sang sản xuất cho chiến tranh liên quan đến những thay đổi tương đối nhỏ. Ví dụ, các nhà sản xuất quần áo có thể sản xuất đồng phục cho lực lượng vũ trang; các nhà xây dựng có thể dựng doanh trại hoặc nhà ở cho công nhân quốc phòng; các nhà sản xuất khung máy bay sản xuất nhiều máy bay ném bom và ít máy bay chở khách hơn. Nhưng chỉ một phần nhỏ các sản phẩm của General Motors có ứng dụng trong thời chiến. Khi được huy động trong Thế chiến II, chúng tôi đã buộc phải chuyển đổi số lượng lớn các hoạt động của chúng tôi, để học hỏi nhanh chóng và dưới áp lực lớn cách sản xuất xe tăng, súng máy, cánh quạt tàu bay và nhiều loại thiết bị khác mà chúng tôi chưa từng có kinh nghiệm. Chúng tôi đã phải tái trang bị nhiều nhà máy lớn và đào tạo lại hàng trăm hàng ngàn công nhân. Ví dụ, trong số 12 tỷ đô-la thiết bị quân sự của General Motors trong Thế chiến II, thì có hơn 8 tỷ đô-la thuộc về các sản phẩm hoàn toàn mới đối với chúng tôi. Chúng tôi có thể làm điều này bởi chúng tôi là tổ chức phi tập trung: mỗi bộ phận tìm kiếm các hợp đồng của riêng mình, sự thay đổi mô hình hàng năm đã mang lại cho họ cách thức và sự linh hoạt.
Cũng theo một cách khác, có lẽ là một cách cơ bản hơn, hoạt động kinh doanh của chúng tôi đã bị biến đổi bởi chiến tranh. Khi được huy động cho chiến tranh, chúng tôi đã hoạt động theo các quy tắc mới về kinh tế và các mặt khác. General Motors trong chiến tranh đã trở thành một tổ chức hoàn toàn khác so với một trong những doanh nghiệp bán xe ô tô trong thời bình. Ngay cả các cán bộ trong tổ chức cũng khác nhau. Hơn 113.000 nhân viên rời công ty để gia nhập các lực lượng vũ trang trong Thế chiến II và một số giám đốc điều hành cao cấp nhất của chúng tôi cũng phục vụ như các nhà quản lý tại Washington, điển hình là Knudsen, một trong những giám đốc phụ trách sản xuất cho chiến tranh. Thay đổi về đặc điểm của General Motors đã diễn ra khá đột ngột ở phần lớn tổ chức; hầu hết những thay đổi này tập trung trong một vài tháng trong năm 1942.
Nhiệm vụ chúng tôi trong năm đó, nói ngắn gọn, là chuyển đổi công ty ô tô lớn nhất thế giới thành nhà sản xuất lớn nhất thế giới về vật liệu cho chiến tranh. Quy mô của công tác này trở nên rõ ràng ngay lập tức sau vụ Trân Châu Cảng. Trong tháng 1 năm 1942, chúng tôi đã nhận được đơn đặt hàng 2 tỷ đô- la hàng hóa quân sự – con số đó tương đương với tổng các đơn đặt hàng mà chúng tôi có được trong toàn bộ chương trình quốc phòng tính đến thời điểm đó. Trong thời gian còn lại của năm 1942, chính phủ đã đặt hơn 4 tỷ đô-la đơn hàng quân sự với General Motors. Vì vậy vào cuối năm đó, chúng tôi đã nhận được các đơn đặt hàng quân sự với tổng giá trị hơn 8 tỷ đô-la – một con số rất lớn ngay cả đối với một công ty như General Motors, có tổng sản lượng trước chiến tranh trong năm 1941, là 2,4 tỷ đô-la. Nói cách khác, chúng tôi đã không chỉ làm thay đổi đặc tính của sản phẩm mà còn tăng tổng sản lượng đáng kể của chúng tôi.
May mắn thay, chúng tôi đã thực hiện một số kế hoạch trước đó cho phép chúng tôi đảm nhận vấn đề rộng lớn này một cách hệ thống. Tháng 6 năm 1940, Ủy ban Chính sách của chúng tôi, trong đó tôi là chủ tịch, đã bắt đầu nghiên cứu các vấn đề có thể phát sinh tại General Motors nếu công ty được chuyển đổi sang sản xuất chiến tranh trên quy mô lớn và trong thời gian đó, ủy ban đã thực hiện một số quyết định về chính sách cơ bản. Một trong những quyết định liên quan đến quy mô hoạt động thời chiến của chúng tôi. Chúng tôi kết luận rằng, bởi lúc đó General Motors chiếm khoảng 10% các cơ sở trên toàn nước Mỹ trong việc sản xuất những sản phẩm kim loại, vì vậy tập đoàn nên tập trung sản xuất với tỷ lệ tương đương vũ khí trong thời chiến. Khi nhìn lại, thật khó để có thể nói liệu chúng tôi đã đạt được mục tiêu này hay chưa. Nhưng nhìn chung, chính phủ Hoa Kỳ đã dành khoảng 150 tỷ đô-la vào việc sản xuất vũ khí quân sự trong Thế chiến II. Doanh số vật liệu chiến tranh của General Motors đạt 12 tỷ đô-la, chỉ chiếm 8% tổng doanh số. Tuy nhiên, tôi tin rằng, chi phí của chúng tôi thấp hơn so với chi phí của các nhà thầu chiến tranh trung bình dành cho các sản phẩm tương tự.
Một quyết định cơ bản khác được đưa ra bởi Ủy ban Chính sách liên quan đến mô hình tổ chức của chúng tôi trong thời chiến. Ba thành viên của Ủy ban Chính sách – Wilson, tổng giám đốc của công ty, Bradley và Hunt, hai phó tổng giám đốc điều hành – đã tạo nên một “bộ ba” để xử lý mọi chính sách hoạt động. Sau đó vào năm 1942, chúng tôi đã chính thức thành lập Ủy ban Quản lý chiến tranh để chịu trách nhiệm về mọi hoạt động chiến tranh. Ủy ban có 12 thành viên, sau đó tăng lên 14 người, trong đó có bộ ba, những người còn lại là các thành viên điều hành cấp cao của nó.
Đồng thời, chúng tôi kết luận rằng chính sách tổ chức cơ bản của chúng tôi
– chính sách “trách nhiệm phi tập trung với quyền kiểm soát phối hợp” – nên giữ vững trong chiến tranh như trong hòa bình, do tính linh hoạt quan trọng ở thời bình cũng như thời chiến. Quyết định này có nghĩa là trong chiến tranh, trách nhiệm chính về hợp đồng, giá cả và sản xuất nằm ở từng bộ phận riêng lẻ của công ty. Quyết định này cũng có nghĩa rằng hệ thống hội nhập doanh nghiệp của chúng tôi, mà theo đó các bộ phận khác nhau làm hợp đồng phụ với nhau, cần được bảo vệ. Hệ thống hợp đồng phụ nội bộ này rất hiệu quả trong điều kiện chiến tranh, mặc dù nó đòi hỏi một nỗ lực rất lớn về sự phối hợp. Ví dụ, xe tăng M-24, mà Cadillac bắt đầu sản xuất vào năm 1944, đã được 17 đơn vị khác cung cấp bộ phận.
Chúng tôi cũng quyết định tiếp tục phụ thuộc vào phần lớn các nhà thầu phụ bên ngoài. Chúng tôi đã có quan hệ kinh doanh với 13.500 nhà cung cấp trong thời bình. Trong chiến tranh, con số này tăng lên đều đặn và ở đỉnh điểm sản xuất của chúng tôi trong thời chiến, năm 1944, chúng tôi đã sử dụng khoảng
19.000 nhà thầu phụ.
Một quyết định chính sách khác, được thiết kế để tăng hiệu quả của nỗ lực sản xuất của chúng tôi, cần đến việc chuyển giao nhà máy và thiết bị trong tập đoàn và vượt ra ngoài. Trong những năm chiến tranh, gần như 5.000 máy thuộc General Motors và gần 2.000 thuộc Chính phủ, đã được chuyển giao từ bộ phận này sang bộ phận khác. Chúng tôi cho một số công ty thuê các nhà máy của chúng tôi vì mục đích sử dụng tốt hơn và chúng tôi lần lượt lấy lại quyền sử dụng các nhà máy này trong các giai đoạn khác nhau. (Vào đầu năm 1945, 18 trong số 120 nhà máy chúng tôi tại Hoa Kỳ đã được chính phủ cho thuê và 6 nhà máy khác được thuê từ những tổ chức khác.)
Tôi nên đề cập đến một quyết định rất quan trọng khác đã được đưa ra trong năm 1940. Chúng tôi quyết định rằng General Motors nên tìm cách thực hiện các nhiệm vụ sản xuất phức tạp và khó khăn nhất.
Như tôi đã chỉ ra, hầu hết các sản phẩm quân sự mà chúng tôi chế tạo ra đều mới mẻ đối với chúng tôi. Nhưng vấn đề nằm ở chỗ không chỉ đơn thuần là một trong những sản xuất; các ngành khoa học quân sự lúc đó phát triển rất nhanh chóng, nên chúng tôi cũng buộc phải thiết kế và thiết kế lại, phần lớn các thiết bị chúng tôi sản xuất. Vào cuối cuộc chiến, chúng tôi chuẩn bị một danh sách tất cả các sản phẩm quân sự của General Motors đã không còn giữ được thiết kế gốc. Sự thay đổi dựa trên đơn đặt hàng ban đầu nhận được trong suốt năm 1944 như sau:
20% là các sản phẩm chiến tranh được thiết kế bởi General Motors trong việc hợp tác với các lực lượng vũ trang. Những sản phẩm này bao gồm các loại xe tăng hạng nhẹ, trung bình và hạng nặng, tàu khu trục xe tăng, xe bọc thép, động cơ máy bay và cánh quạt, v.v…
35% được thiết kế bởi những người khác nhưng kết hợp một số thiết kế lớn hoặc những cải tiến về kỹ thuật sản phẩm của General Motors. Chúng bao gồm súng máy Browning, các máy bay chiến đấu Wildcat, máy bay phóng ngư lôi và ném bom Avenger.
17% là các sản phẩm trong thời bình của General Motors mà chúng tôi có thể thiết kế lại để sử dụng trong quân đội, ví dụ, xe tải, động cơ diesel và các thiết bị điện.
13% là các sản phẩm thời bình của General Motors mà có thể được đưa vào sử dụng mà không có thay đổi lớn nào về thiết kế lớn, ví dụ như các loại xe tải thương mại, các động cơ diesel và xăng nhất định, vòng bi và bugi.
15% là các sản phẩm quân sự được thiết kế bởi những người khác và sản xuất bởi General Motors mà không có thay đổi lớn về thiết kế, ví dụ, động cơ máy bay Pratt & Whitney, các phụ tùng nhỏ B-29 và B-25 và đạn dược.
Bảng sau đây minh họa sự đa dạng rất lớn về các sản lượng quân sự của chúng tôi. Nó cũng cho thấy chúng tôi có một vấn đề lớn, đó là “sự pha trộn sản phẩm” trong suốt thời chiến tranh thay đổi liên tục. Một phần, sự thay đổi là do tốc độ lỗi thời nhanh chóng của tất cả các vũ khí. Năm 1944, Bộ Chiến tranh báo cáo rằng họ “bây giờ không còn sử dụng một vũ khí duy nhất giống về hình thức hoặc thiết kế như trước trận Trân Châu Cảng nữa.” Một phần, sự thay đổi ổn định về sản lượng của chúng tôi được gây ra bởi các yêu cầu thay đổi chiến thuật của các lực lượng chiến đấu của chúng tôi. Lập kế hoạch sản xuất trong những điều kiện này là một vấn đề dựng tóc gáy. Ví dụ, trong tháng 1 năm 1945, Bộ phận Sản phẩm Delco của chúng tôi, sản xuất các thanh chống càng máy bay cho dòng B-24, được cho biết 95 bộ thanh chống đã được sản xuất vào tháng Tư. Trong giai đoạn tháng 2-4, mục tiêu tháng đã bất ngờ tăng lên 285 bộ. Trong tháng 3-4, mục tiêu đã được cắt giảm xuống 60 bộ. Vào ngày 1 tháng 4, mục tiêu đã được nâng lên một lần nữa 120 bộ. Sản xuất thực tế trong tháng 4 là 85 bộ – một con số gần xấp xỉ mục tiêu cuối cùng, xét đến các vấn đề mà Bộ phận sản phẩm Delco phải đối mặt.
Bất chấp những khó khăn này, những ghi chép về việc đáp ứng tiến độ giao hàng theo hợp đồng nói chung rất hiệu quả. Để cho phép các cán bộ cao cấp trong tập đoàn liên tục kiểm tra ghi chép này, chúng tôi đưa ra hai loại báo cáo tiến độ sản xuất, được gửi đến chúng tôi thường xuyên bởi mỗi bộ phận. Báo cáo tiến độ đầu tiên, được chuẩn bị hàng tháng, có thông tin như sau: tổng sản lượng đến nay trên tất cả các hợp đồng chiến tranh lớn, tổng sản lượng dự đoán trên các hợp đồng cho mỗi trong bốn tháng tiếp theo; sản lượng dự kiến vào cuối bốn tháng, so với các yêu cầu trong hợp đồng; ngày chấm dứt từng hợp đồng; các yêu cầu hợp đồng cao điểm; công suất cao nhất của các cơ sở hiện nay. Ngoài ra, những giải thích chi tiết đã được đưa ra cho bất kỳ sai phạm nào về hợp đồng dự kiến.
BẢNG TẦN SUẤT GIAO CÁC VẬT LIỆU CHIẾN TRANH CỦA
GENERAL MOTORS

Phần trăm phân phối
Tổng sản lượng tính đến 31/12/1942 Năm 1943 %
Năm 1944 %
Năm 1945 %
Tính đến 31/12/1945 Tính đến 31/12/1945(*)
Loại sản phẩm
Xe tải quân sự, xe tải đổ bộ, các bộ phận và phụ kiện 22,3 11,3 18 18,2 17 2.090.620
Hàng không: Động cơ Allison 16,5 8,3 7,1 3,2 8,4 1.038.964
Động cơ Pratt & Whitney 8,2 13,7 11 9,8 11 1.356.640
Các động cơ máy bay phản lực – – – 1,2 0,3 32.565
Máy bay hoàn chỉnh và các bộ phận lắp ráp 2,4 9,4 14,6 13,9 10,6 1.305.088
Các bộ phận máy bay, cánh quạt, v.v… 5,6 9,8 9,3 11,3 9,1 1.128.452
Tổng của lĩnh vực hàng không 32,7 41,2 42 39,4 39,4 4,861,709
Xe tăng, xe bọc thép, xe chở súng 11,8 17,9 15,6 19 16,2 1.999.365
Các động cơ diesel hàng hải 14,1 10,7 10,9 8,5 11 1.351.849
Súng, các chi tiết liên quan đến súng 12,2 12,6 7,5 4,8 9,3 1.148.369
Các linh kiện và bộ phận 4,2 3,8 3 4,7 3,8 468.135
Khác 2,7 2,5 3 5,4 3,3 406.111
TỔNG 100 100 100 100 100
Tổng (đô-la) 2,4 3,5 3,8 2,6 12,3
Báo cáo khác bao gồm các triển vọng ngắn hạn. Báo cáo này được gửi 1 tháng 2 lần và nó so với thực tế sản xuất vào ngày 15 hoặc cuối tháng với lịch trình được thiết lập bởi các lực lượng vũ trang vào đầu tháng. Một lần nữa, bộ phận đã phải báo cáo và giải thích mọi vi phạm về hợp đồng, dù nhỏ, đối với mỗi sản phẩm, dù không quan trọng. Tôi có thể thêm rằng các sai phạm của chúng tôi tương đối ít, hơn nữa, phần lớn trong số đó là do chúng tôi đã không kiểm soát được lao động hoặc thiếu nguyên vật liệu, thiếu các hướng dẫn vận chuyển, thay đổi trong các yêu cầu của chính phủ, v.v…
Toàn bộ ghi chép của chúng tôi về mọi thành công trong việc đáp ứng tiến độ sản xuất, duy trì chất lượng cao của sản phẩm, được đưa ra khi phải đối mặt với các vấn đề về nhân lực nghiêm trọng. Trong chiến tranh, chúng tôi đã phải thuê và đào tạo một lượng lớn người lao động tại Hoa Kỳ: 244.000 người vào năm 1942, 332.000 người vào năm 1943 và 156.000 người vào năm 1944.
Trong thời kỳ chiến tranh, hơn 750.000 người lao động mới được tuyển dụng. Những con số liên quan đã đủ để gây thất vọng, ngoài ra, các công nhân của chúng tôi nói chung có kỹ năng công nghiệp rất thấp. Nhiều người trong số họ không có thể chất phù hợp, đặc biệt là phụ nữ, chưa từng làm việc trong điều kiện công nghiệp trước đó. Từ cuối năm 1941 đến cuối năm 1943, tỷ lệ nữ nhân viên làm theo giờ cho General Motors tăng từ 10% lên 30% tổng số lao động theo giờ.
Làm việc với các lực lượng lao động ổn định và phần lớn không có kỹ năng này, chúng tôi buộc phải hợp lý hóa các kỹ thuật sản xuất của chúng tôi càng nhiều càng tốt. Ví dụ, khi xe tăng M-24 được đưa vào sản xuất tại Cadillac, bộ phận đã phát triển một băng chuyền để mỗi thợ hàn có thể thực hiện được một thao tác chuyên ngành, tương đối đơn giản, thay vì một loạt các hoạt động hàn khó khăn. Đến năm 1944, nhân lực có tay nghề cao thiếu trầm trọng đến mức sự sẵn có của nó tại một nhà máy đặc thù thường trở thành một lý do chính cho việc thực hiện các công việc nhất định ở đó, ngay cả khi các nhà máy khác đã có máy móc tốt hơn cho công việc đó.
Các chính sách tài chính cơ bản là cơ sở cho các hoạt động của chúng tôi trong chiến tranh liên quan nhiều đến hiệu suất của chúng tôi. Đầu năm 1942, Ủy ban Chính sách đã thông qua một chính sách mới về giá cả và lợi nhuận thời chiến. Chính sách này được thiết kế “để hạn chế tỷ lệ lợi nhuận tổng thể từ các hoạt động sản xuất, trước thuế thu nhập và lợi nhuận siêu ngạch nhưng sau tất cả các chi phí khác bao gồm các quy định dự trữ, đến 10% hoặc khoảng một nửa lợi nhuận, thể hiện dưới dạng tỷ lệ doanh thu, bảo đảm trong năm 1941, chủ yếu theo các điều kiện của một thị trường cạnh tranh.” Nói cách khác, chúng tôi tự nguyện giảm một nửa lợi nhuận biên trước thuế, dù rõ ràng là thuế

sẽ cao hơn đáng kể so với mức của năm 1941.
Liên quan đến chính sách hạn chế lợi nhuận này là một chính sách tham gia hợp đồng sản xuất chiến tranh trên cơ sở giá cố định, ở bất cứ đâu có thể. Chúng tôi ưa thích các hợp đồng giá cố định vì sự khuyến khích lớn hơn mà nó cung cấp cho các hoạt động hiệu quả (so với các loại phí cố định cộng chi phí của hợp đồng). Chúng tôi nhận ra rằng trong quá trình sản xuất nhiều vật liệu chiến tranh còn mới đối với chúng tôi – mà thực tế chưa từng được sản xuất bởi bất cứ ai trên cơ sở sản xuất hàng loạt – luôn có khả năng chi phí mà chúng tôi ước tính hóa ra có thể cao hơn chi phí thực tế. Do đó chúng tôi trình lên Hội đồng Điều chỉnh giá của Bộ Chiến tranh rằng chúng tôi sẽ giảm giá khi chi phí của chúng tôi giảm.
Như chúng tôi đã nhìn thấy từ trước, chi phí của chúng tôi đã giảm đáng kể trong phần lớn các hợp đồng sau khi chúng tôi đã có một số kinh nghiệm sản xuất và đạt được khối lượng lớn. Ví dụ dưới đây, lịch sử giá súng máy bay .50 li của Frigidaire, cho thấy mối quan hệ chặt chẽ giữa khối lượng cao và giá bán thấp. Đầu năm 1945, do sự sụt giảm về lịch trình, nên cần phải điều chỉnh giá súng lên một chút.

Ngày hiệu quả Số đơn vị Giá tiền/đơn vị
Giá ban đầu 7/1941-1/1942 5.674 689,85
Xem xét lại lần 1 2/42-3/42 4.043 515,8
Xem xét lại lần 2 4/42-7/42 10.281 462,29
Xem xét lại lần 3 7/42-10/42 15.922 310,29
Xem xét lại lần 4 11/42-12/42 14.744 283,75
Xem xét lại lần 5 1/43 6.000 386,93
Xem xét lại lần 6 1/43-4/43 32.938 252,5
Xem xét lại lần 7 5/43-8/43 40.723 231
Xem xét lại lần 8 9/43-1/44 40.000 222
Xem xét lại lần 9 1/44 10.257 207
Xem xét lại lần 10 2/44-3/44 21.579 197
Xem xét lại lần 11 4/44-6/44 34.126 186,5
Xem xét lại lần 12 7/44-8/44 21.031 180,3
Xem xét lại lần 13 9/44-1/45 43.824 169
Xem xét lại lần 14 1/45-4/45 12.819 176
Xem xét lại lần 15 4/45-6/45 13.306 174,5

Bằng cách giảm giá đặc điểm này ở phần lớn các sản phẩm quân sự của chúng tôi, bằng việc hoàn lại tự nguyện và thông qua đàm phán lại, lợi nhuận hoạt động trước thuế của chúng tôi đã được giữ ở mức 10% doanh số bán hàng trong đàm phán lại thuộc giai đoạn 1942-1944. Năm 1945, các lợi nhuận trước thuế trên doanh số bán hàng liên quan đến chiến tranh ít hơn 10%, một phần do việc hủy đơn hàng khi chiến tranh kết thúc và các chi phí tăng thêm của việc tái chuyển đổi sang các hoạt động thời bình.
Có một bài viết rất cương quyết của học thuyết cánh tả rằng chiến tranh mang lại lợi nhuận vô cùng lớn cho các doanh nghiệp “kinh doanh lớn.” Tính đến thời điểm hiện tại của General Motors, khái niệm này cực kỳ sai lầm. Giới hạn của chúng tôi trên lợi nhuận trước thuế, kết hợp với thuế doanh nghiệp lớn, đã làm giảm thu nhập ròng của chúng tôi đáng kể trong chiến tranh. Thu nhập của chúng tôi ở mức thấp trong mỗi năm chiến tranh hơn vào năm 1940 hoặc năm 1941. Thu nhập ròng trung bình của chúng tôi trong những năm 1942-1945 thấp hơn thu nhập bình quân của chúng tôi trong giai đoạn 1936- 1939, trong đó bao gồm cả năm suy thoái kinh tế năm 1938.
Chúng tôi bắt đầu, sớm hơn so với bất kỳ tập đoàn nào khác mà tôi biết, cân nhắc nghiêm túc về chỗ đứng của chúng tôi trên thế giới sau chiến tranh và để đưa ra các chương trình hành động cụ thể và toàn diện. Thật vậy, tôi đã trình một báo cáo về “Trách nhiệm hậu chiến của ngành công nghiệp” lên “Hiệp hội các nhà sản xuất quốc gia” vào ngày 4 tháng 12 năm 1941 – ba ngày trước trận Trân Châu Cảng. Khi những năm tháng chiến tranh qua đi và có thể phân biệt một số phác thảo về thế giới sau chiến tranh, chúng tôi đã phải đối mặt với sự cần thiết của việc phải lập kế hoạch sản xuất thương mại một lần nữa. Cụ thể, chúng tôi đã phải quyết định có nên trông đợi vào một nền kinh tế mở rộng, hay kéo còi cảnh tỉnh về “sự suy thoái sau chiến tranh,” mà nhiều nhà kinh tế và các doanh nhân cho là đương nhiên. Tôi tự hào khi nói rằng chúng tôi đã lên kế hoạch mở rộng. Thật vậy, tôi nghĩ công bằng khi nói rằng kế hoạch của chúng tôi, mà tôi đã công bố trong một bài phát biểu trước N.A.M. vào tháng 12 năm 1943, bản thân nó là một lực lượng cho một nền kinh tế mở rộng, một động lực để các doanh nhân khác lập kế hoạch cho tăng trưởng. Tôi xin trích dẫn từ bài phát biểu một số tính toán cụ thể của chúng tôi:
Đây là cách tiếp cận của General Motors. Chúng tôi bắt đầu với niềm tin rằng các tiêu chuẩn trước chiến tranh về thu nhập quốc dân đã đi qua cùng với chiến tranh. Năng suất gia tăng của chúng tôi với tư cách một quốc gia, khả năng phân phối rộng lớn hơn của chúng tôi về các bí quyết, các kỹ thuật đã được cải thiện bởi chúng tôi, sự tăng tốc về kiến thức kỹ thuật của chúng tôi do sự kích thích của chiến tranh – tất cả biện minh cho một nhu cầu hợp lý các yêu cầu về nhân viên của chúng tôi. Mức nợ rất lớn của chúng tôi và các chi phí liên tục gia tăng của Chính phủ, hợp pháp hoặc không, đòi hỏi một khối lượng sản xuất lớn hơn và cơ sở thu nhập quốc dân cao hơn. Nếu không, gánh nặng của Chính phủ đến doanh nghiệp và các cá nhân sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng đến khả năng của một nền kinh tế mở rộng.
Chúng ta hãy cứ giả định rằng thu nhập quốc dân ở vào khoảng từ 65 đến 70 tỷ đô-la trước chiến tranh. Sau chiến tranh, con số 100 tỷ đô-la là một mục tiêu hợp lý. Sau đó, chúng tôi sẽ xác định khối lượng tiềm năng của mỗi sản phẩm hoặc dịch vụ của mình, cả cũ và mới, trên cơ sở các cơ hội mở rộng sản xuất, dựa trên quan điểm rằng mỗi sản phẩm có nhu cầu khác nhau. Kết quả là một tiêu chí về cơ sở điều hành mới và xác định các nguồn lực kinh tế cần thiết cho sản xuất, chẳng hạn như nhân lực, tổ chức, nhà máy và máy móc. Xét đến các tiêu chí của một dự án như vậy tại General Motors, bao gồm chi phí chuyển đổi, sự tiến bộ của các thiết bị hiện đại theo các tiêu chuẩn mới nhất về công nghệ và trang bị lại cho các sản phẩm sau chiến tranh, thì mức chi phí lên đến khoảng 500 triệu đô-la. Đó là sự đóng góp, mà chúng tôi đang chuẩn bị thực hiện nhằm giúp duy trì hệ thống doanh nghiệp cạnh tranh tự do như là nền tảng của kinh tế Mỹ.
Tôi có thể lưu ý rằng dự báo thu nhập quốc dân trong đoạn trên, được coi là vô cùng lạc quan khi tôi đưa ra, thực sự được chứng minh là bảo thủ. Năm 1946, thu nhập quốc dân của chúng tôi (được đo bằng giá đô-la năm 1939) là vào khoảng 125 tỷ đô-la – chứ không phải 100 tỷ đô-la. Kể từ đó, con số này đã tăng lên đến khoảng 200 tỷ đô-la (tính theo giá trị đồng đô-la năm 1939).
Đột nhiên, ngay sau ngày V-J, chúng tôi nhận được hàng loạt những thông báo chấm dứt hợp đồng lên tới khoảng 1,75 tỷ đô-la đơn đặt hàng. Sự bất ngờ mà chiến tranh kết thúc đã không thể tạo ra một sự chuyển tiếp có trật tự sang các hoạt động thời bình và đảm bảo rằng chúng tôi sẽ chết ngập trong giấy tờ – phần lớn chúng liên quan đến thông tin hủy hợp đồng – trong nhiều tháng.
Tuy nhiên, chúng tôi cũng đã phải đối mặt với rất nhiều việc xây dựng lại cơ sở tại các nhà máy của General Motors trong cả nước. Tôi được biết phải cần đến
9.00 xe chuyên chở hạng nặng để vận chuyển được lượng hàng tồn kho quân sự của chúng tôi và 8.000 xe khác để xử lý máy móc thiết bị do chính phủ sở hữu. Trong khi đó, chúng tôi phải gấp rút để trang bị cho các nhà máy của chúng tôi về hoạt động sản xuất thương mại. Nhìn chung, có một mớ hỗn độn

nhưng không có sự nhầm lẫn. Kế hoạch đã được thực hiện, sự hợp tác của các dịch vụ vũ trang, cắt giảm thời gian giải phóng mặt bằng nhà máy và chuyển đổi để chiếc ô tô đầu tiên của chúng tôi được sản xuất và vận chuyển mất khoảng 45 ngày sau ngày V-J.
Tại General Motors, sự cải tạo sau Thế chiến II không có nghĩa là đưa các nhà máy trở lại hình dạng ban đầu. Chương trình sau chiến tranh đã được lên kế hoạch cẩn thận cho việc mở rộng và cải tiến. Nó bao gồm việc tổ chức và cân bằng các cơ sở sản xuất hiện có, máy móc và thiết bị mới và một số nhà máy mới hoàn toàn. Nhiều trong số đó nhằm mục đích cải thiện điều kiện làm việc cho nhân viên của chúng tôi, ví dụ cung cấp nhà ăn mới và cơ sở y tế tốt hơn.
Kết quả là một nhà máy sản xuất hiệu quả hơn ở những khía cạnh khác nhau.
Chiến tranh Triều Tiên mang đến cho chúng tôi một vấn đề khác kế hoạch phức tạp, tính đặc thù của nó liên quan một phần đến việc huy động. Các nỗ lực quân sự trong cuộc chiến này, như tôi đã nói, không có cách nào so sánh với việc huy động chúng tôi trong suốt Thế chiến II. Ví dụ, tổng sản lượng trong năm 1952 là 1,4 tỷ đô-la sản phẩm quốc phòng, ít hơn 40% khối lượng vũ khí mà chúng tôi đã sản xuất trong năm 1944. Chúng tôi biết, ngay sau khi chiến tranh nổ ra, chúng tôi mong sẽ đảm đương được 10% việc sản xuất vũ khí của quốc gia. Chúng tôi cũng được chính phủ khuyến khích mở rộng cơ sở – để xây dựng nhà máy mới có thể được chuyển đổi sang sản xuất quốc phòng nếu các yêu cầu về vũ khí gia tăng. Chúng tôi muốn đáp ứng yêu cầu của chính phủ, nhưng chắc chắn chúng tôi không muốn “mắc kẹt” với công suất dư thừa. Mặt khác, chúng tôi không muốn bị thiếu công suất trong tương lai. Mọi việc dần trở nên rõ ràng như năm 1950, rằng cần đến một số kế hoạch nghiêm túc về việc mở rộng. Vào ngày 17 tháng 11 năm 1950, tôi đã trình một bản ghi nhớ lên Bradley, lúc đó là Chủ tịch Ủy ban Chính sách Tài chính, trong đó, tôi đã nói lên niềm tin của riêng tôi:
1. Hoạt động kinh tế lâu dài của đất nước sẽ tiếp tục tăng trong tương lai như trong quá khứ, được kích thích bởi kiến thức khoa học và tiến bộ công nghệ liên quan đến chúng và dân số đang ngày một gia tăng. Điều này sẽ được phản ánh trong việc mở rộng nhu cầu về các sản phẩm của General Motors.
2. Các hậu quả kinh tế của việc có quá ít khả năng được đo bằng sự mất mát ở vị thế cạnh tranh, uy tín và lợi nhuận giảm, hoàn toàn nằm ngoài mối quan hệ với các chi phí về sức tải dư thừa. Công suất dư thừa luôn chỉ mang tính tạm thời được đánh giá bởi quá khứ và, tôi tin là cả tương lai nữa. Vì mục đích của tôi, ở đây, tôi coi “nhu cầu” không chỉ là nhu cầu bình thường mà là nhu cầu

bất thường, chẳng hạn như kết quả của việc cắt giảm tùy tiện hoạt động sản xuất, việc cung cấp những nhu cầu bất thường như vậy là tất yếu và có thể được dự kiến sẽ tiếp tục trong một khoảng thời gian thậm chí bị hạn chế.
3. Mặc dù đưa ra chương trình sau chiến tranh đầy tham vọng, nhưng chúng ta vẫn bị mất vị trí bởi không có đủ năng lực để đáp ứng tiềm năng bán hàng của mình. Do đó, chúng ta đã tăng cường cạnh tranh ở mức chi phí của chúng ta…
4. Không rõ năng lực hiệu quả của chúng ta như là tỷ lệ phần trăm của năng lực ngành đã tăng liên quan đến các thành tựu đạt được tính theo tỷ lệ phần trăm của doanh nghiệp trong những năm giáp chiến tranh.
Lúc đó, tôi cũng tiếp tục đưa ra đề nghị rằng chúng tôi nên thực hiện một nỗ lực nghiêm túc nhằm đánh giá nhu cầu trong 5 đến 10 năm tới và lập kế hoạch để đáp ứng nhu cầu đó. Về việc xây dựng cơ sở mới, tôi cho rằng chúng tôi nên “sử dụng quỹ của tập đoàn để xây dựng các nhà máy mới cần thiết cho quân đội nếu điều đó mang đến cho chúng ta quyền kiểm soát tốt hơn đối với những nhà máy này từ vị trí dài hạn liên quan đến quy hoạch tổng thể.” Khấu hao nhanh khiến việc sử dụng các quỹ của tập đoàn khả thi hơn và bớt gây căng thẳng đến chính phủ về việc cung cấp vốn cho các nhà máy.
Các dự báo thị trường của chúng tôi cho rằng việc mở rộng thực sự rất cần thiết. Trong tháng 2 và tháng 3 năm 1951, chúng tôi quyết định thực hiện một chương trình, trong đó có những yếu tố chính sau:
Chúng tôi có kế hoạch giữ lại khoảng 80% năng lực của chúng tôi để phục vụ mục đích sản xuất thương mại.
Chúng tôi sẽ mở rộng khả năng tại Hoa Kỳ và Canada khoảng 24% – từ
14.500 xe ô tô và xe tải mỗi ngày lên 18.000 chiếc. (Với 250 ngày làm việc/năm, trong đó bao gồm một số ngày làm thêm giờ, chúng tôi sẽ có thể sản xuất 4.500.000 xe hơi và xe tải mỗi năm.)
Tuy nhiên, việc mở rộng sẽ không được thống nhất. Chevrolet đạt được 21%; Pontiac, 31%; Oldsmobile, 25%; Buick, 15%; Cadillac, 35%. Đương nhiên, những con số này biến đổi trong những năm tiếp theo.
Chúng tôi sẽ cần thêm 45 đến 60 triệu m vuông mặt bằng nhà máy (tăng 25% không gian sàn sử dụng cho việc sản xuất ô tô và xe tải) để sản xuất các sản phẩm quân sự cho chiến tranh Triều Tiên với chi phí khoảng 300 triệu đô-

la. Chúng tôi ước tính rằng máy móc và thiết bị cần thiết để trang bị cho các nhà máy mới để sản xuất thương mại sau tình trạng khẩn cấp sẽ mất thêm chi phí khoảng 450 triệu đô-la.
Trong ngắn hạn, chương trình mới thậm chí còn tham vọng hơn (250 triệu đô-la) so với chương trình mở rộng 500 triệu đô-la, mà chúng tôi tiến hành sau Chiến tranh Thế giới II. Chúng tôi không có lý do để hối tiếc về cuộc mở rộng thứ hai này. Nó đã hoàn thành mục tiêu bằng cách cung cấp các cơ sở cho việc sản xuất vũ khí trong suốt Chiến tranh Triều Tiên và sản xuất dân sự sau đó. Trên thực tế, các cơ sở mới của chúng tôi đã vô cùng căng thẳng trong năm 1955, một năm có nhu cầu kỷ lục, khi chúng tôi đã bán 4.638.000 xe hơi và xe tải của được sản xuất tại Hoa Kỳ và Canada và toàn bộ ngành công nghiệp luôn ở mức cao.
Các sản phẩm quân sự mà chúng tôi đưa ra trong suốt Chiến tranh Triều Tiên đã được nâng cấp lên so với các phiên bản sản phẩm mà chúng tôi đã sản xuất trong Chiến tranh Thế giới II – xe tăng, máy bay, xe tải, súng, v.v… Ngày nay không chỉ có các thiết bị quốc phòng hiện đại đã hoàn toàn thay đổi mà hoạt động chính trong nghiên cứu và phát triển cũng thay đổi hơn trong sản xuất. Điều này đã có ảnh hưởng đáng kể đến vai trò của General Motors trong quốc phòng. Chúng tôi đã nghiên cứu và phát triển trong các lĩnh vực mà chúng tôi có năng lực, nhưng chúng tôi phần lớn là một tổ chức sản xuất và sản xuất không phải là yếu tố tiên quyết mà các cơ sở quốc phòng cần vào lúc này.
Điều này cho thấy thực tế rằng hoạt động quốc phòng của chúng tôi chỉ chiếm 3% tổng doanh số của chúng tôi.
Một phần lớn vai trò của chúng tôi trong ngành công nghiệp quốc phòng thường trực mới thuộc về hai bộ phận: Allison và AC Spark Plug. Allison là nhà cung cấp đầu tiên về động cơ phản lực cánh quạt-tuabin được sử dụng trong máy bay quân sự (năm 1956). Các động cơ này, thiết kế T-56, hiện đang được sử dụng trong chiếc Lockheed C-130, chiếc Grumman E2A “Hawkeye” và máy bay chống tàu ngầm Lockheed P3A. Động cơ mạnh mẽ hơn thuộc loại này đang được phát triển. Một chiếc Allison 250 mã lực, động cơ trục-turbo T-63 hạng nhẹ, được phát triển từ năm 1958, đã được chấp nhận vào năm 1962 như một nhà máy điện cho cả máy bay trực thăng quan sát hạng nhẹ thương mại và quân sự. Allison, cũng được trao một hợp đồng vào năm 1962 về phát triển, xây dựng và hoạt động một lò phản ứng hạt nhân cho quân đội. Tại thời điểm hiện tại, nó cung cấp 5 bộ truyền động quân sự cho các loại xe quân đội khác nhau.
Những bộ truyền động này cung cấp sự thay đổi năng lượng, các chức năng

phanh cho xe tăng chiến đấu chạy bằng diesel, xe phục hồi trung bình, xe bọc thép lội nước, xe chở hàng và chở người. Một giai đoạn khác trong kinh doanh quốc phòng của Allison là cung cấp động cơ tên lửa thép và titan cho chương trình tên lửa Minuteman.
AC- Milwaukee, đã sản xuất ra số lượng lớn các hệ thống máy tính điều khiển đánh bom trong chiến tranh Triều Tiên, mở rộng phạm vi và khả năng của hệ thống này. Vào năm 1957, lực lượng không quân đã giao cho AC Spark Plug việc hoàn chỉnh các hệ thống có trách nhiệm đánh bom các máy tính định hướng và sửa đổi các hệ thống được sử dụng trong các máy bay ném bom không lực chiến lược. Bộ phận này cũng đóng vai trò hàng đầu trong hoạt động tên lửa của tập đoàn. Một hệ thống dẫn đường quán tính, gọi là “Achiever,” là chuyến bay thành công được thử nghiệm trong tên lửa đạn đạo tầm xa Thor của lực lượng không quân năm 1957. Chúng tôi tiếp tục thực hiện cải tiến trên hệ thống này và nó cũng đã được sử dụng thành công trong các tên lửa Mace và Titan II. Năm 1962, hợp đồng cho hai hệ thống hướng dẫn không gian quan trọng đã được trao cho AC-Milwaukee. Cơ quan hàng không và không gian quốc gia (NASA) đã chọn AC hỗ trợ trong thiết kế, phát triển và sản xuất các hệ thống định vị và hướng dẫn cho tàu vũ trụ Apollo, con tàu đang được hoàn tất để đưa 3 phi hành gia lên mặt trăng và quay trở lại. Lực lượng không quân cũng lựa chọn AC trong việc cung cấp các hệ thống dẫn đường cho phương tiện phóng tàu vũ trụ, Titan III.
Các bộ phận khác của General Motors gần đây đã thực hiện các dự án cho các chương trình quốc phòng và không gian mới của quốc gia. GMC Truck & Coach đang sản xuất các đơn vị bệ vận chuyển cho chương trình tên lửa Minuteman. Detroit Diesel Engine đã cung cấp các động cơ “V” kiểu turbo tăng áp cho chính phủ để sử dụng trong việc đặt đường ray cho các xe pháo binh và thu nhặt. Pin kẽm-bạc được sản xuất bởi Delco-Remy cho chương trình Minuteman và Delco Radio đang cung cấp nguồn điện để sử dụng trong các chương trình tên lửa khác nhau. Năm 1962, nhà máy Cadillac-Cleveland Ordnance, vốn cung cấp xe tăng trong chiến tranh Triều Tiên, đã bắt đầu sản xuất 3 xe bọc thép mới.
Tập đoàn đang hướng tới việc sản xuất các sản phẩm mới hơn mà thậm chí đang được phát triển trong các bộ phận và trong Phòng thí nghiệm Nghiên cứu Quốc phòng GM mới được thành lập gần đây. Không còn nghi ngờ gì nữa, General Motors sẽ tiếp tục đóng một vai trò nổi bật trong các chương trình quốc phòng. Nếu được kêu gọi, chúng tôi sẵn sàng phục vụ quốc phòng ở mức

tối đa.