Khi tôi viết chương này, đã hơn 17 năm kể từ khi cuộc đình công kéo dài liên quan đến các vấn đề quốc gia tại General Motors diễn ra. Những người trong cuộc như chúng tôi vẫn nhớ bầu không khí bạo lực và khủng hoảng diễn ra ở khắp nơi vào giữa những năm 1930, hoặc những khó khăn liên miên của cuộc đình công lớn sau chiến tranh giai đoạn 1945-1946, ký ức về 17 năm qua dường như vẫn nhức nhối. Và chúng tôi đã vượt qua thời kỳ này mà không từ bỏ bất cứ trách nhiệm cơ bản nào về quản lý. Mọi người thường cho rằng chúng tôi có được sự yên ổn về nhân lực chỉ bằng cách thúc đẩy một hợp đồng kích thích lạm phát. Đây là một vấn đề quá phức tạp để có thể thảo luận ở đây, nhưng tôi muốn nói rằng tôi không tin điều đó.
Trước khi đưa ra các mối quan hệ của chúng tôi với các tổ chức lao động, tôi nghĩ nên nhắc nhở người đọc rằng phần lớn các chính sách nhân sự của chúng tôi tồn tại độc lập với những thương lượng mang tính tập thể. General Motors vào đầu năm 1963 có 635.000 nhân viên trên toàn thế giới, trong đó có khoảng
160.000 nhân viên được hưởng lương. Rất hiếm các nhân viên được trả lương được đại diện bởi các tổ chức lao động. Ngoài ra, khoảng 350.000 thành viên công đoàn của chúng tôi nhận được một số lượng lớn lợi ích mà không được đề cập đến trong hợp đồng và trong một số trường hợp, được cung cấp bởi tập đoàn trước khi các tổ chức lao động công nghiệp hiện đại xuất hiện. Các cơ sở vật chất tái tạo nhà máy, việc xử lý các đề xuất của nhân viên, việc sắp xếp đào tạo nhân viên, quy định của chúng tôi về sử dụng lao động khuyết tật đều nằm ngoài phạm vi của hợp đồng. Trở lại những năm 1920, General Motors đã cung cấp rất nhiều quyền lợi cho nhân viên. Một số là dưới hình thức các cơ sở vật chất – ví dụ, dịch vụ y tế hạng nhất của chúng tôi, nhà ăn khang trang, phòng thay đồ, phòng tắm và bãi đậu xe cho nhân viên của chúng tôi.
Chúng tôi có một chương trình bảo hiểm nhân thọ nhóm dành cho mọi nhân viên vào đầu năm 1926. Chúng tôi đã có một kế hoạch tiết kiệm và đầu tư, được thành lập bởi John J. Raskob vào năm 1919. Năm 1929, có 185.000 nhân viên trong kế hoạch, tương đương với 93% tổng số nhân viên của chúng tôi; mức tiết kiệm của họ trong kế hoạch lên đến 90 triệu đô-la. Khi các ngân hàng đóng cửa vào năm 1933, chúng tôi dự đoán rằng các nhân viên của chúng tôi sẽ rút tiền tiết kiệm của họ từ kế hoạch. Thay vào đó, họ đã cương quyết nhất trí rằng chúng tôi nên tiếp tục giữ tiền, qua đó đặt niềm tin vào sự ổn định của tập đoàn. Kế hoạch đã ngừng hoạt động vào cuối năm 1935 sau khi Đạo luật An sinh Xã hội và Luật Chứng khoán được ban hành vào năm 1933.
General Motors ngày nay đã có Chương trình mua Cổ phần Tiết kiệm cho nhân viên làm công ăn lương ở Mỹ và Canada. Theo chương trình này, nhân viên có thể đặt đến 10% thu nhập của họ vào một quỹ đặc biệt. Tập đoàn sẽ đầu tư 1 đô-la trên mỗi 2 đô-la được nạp vào bởi các nhân viên hưởng lương của chúng tôi. Một nửa số tiền tiết kiệm của nhân viên được đầu tư vào trái phiếu chính phủ, một nửa khác còn lại vào cổ phiếu thường của General Motors.
Khoản đóng góp của tập đoàn được đầu tư hoàn toàn vào cổ phiếu thường của General Motors. Tất cả lãi và cổ tức được tái đầu tư cho những người tham gia, những người đã tạo nên hơn 85% số lao động làm công ăn lương đủ điều kiện của chúng tôi. Kế hoạch này được cung cấp cho các nhân viên theo giờ trong năm 1955 trong các cuộc đàm phán hợp đồng, nhưng đã bị từ chối ủng hộ Kế hoạch Lợi ích Thất nghiệp Bổ sung và sẽ được thảo luận sau.
Chương trình mua Cổ phiếu Tiết kiệm chỉ là một trong những lợi ích rìa có sẵn cho người lao động làm công ăn lương. Phần lớn đều nhận được phụ cấp chi phí sinh hoạt, như các nhân viên làm theo giờ. Và những công nhân làm công ăn lương được hưởng lợi bởi một chương trình bảo hiểm nhân thọ nhóm, bảo hiểm chi phí-y tế, bảo hiểm sức khỏe và tai nạn, một chương trình hưu trí và các quy định để tách lương. Trong ngắn hạn, họ nhận được một chương trình toàn diện về lợi ích. Nhân viên làm theo giờ cũng nhận được lợi ích ở các lĩnh vực này.
Phòng Nhân sự của chúng tôi có trách nhiệm rất lớn về quyền lợi nhân viên.
Phòng Nhân sự cũng được giao giám sát chung về tuyển dụng, thuê mướn và đào tạo nhân viên, ví dụ, chương trình đào tạo đốc công của chúng tôi là một trong số các chương trình chúng tôi rất tự hào. Chúng tôi luôn nỗ lực để giữ cho tinh thần của các quản đốc luôn ở mức cao nhất. Năm 1934, các quản đốc được áp mức lương cơ bản và vào năm 1941, chúng tôi đã thông qua quy tắc rằng lương của họ phải cao hơn so với thu nhập của nhóm nhân viên dưới quyền họ được trả lương cao nhất là 25%. Ngoài ra, các đốc công, người đã tạo nên cấp đầu tiên trong hệ thống giám sát, đã nhận được các khoản phụ cấp làm thêm giờ kể từ những ngày đầu của Chiến tranh Thế giới II – dù Luật Lương và Giờ làm Liên bang không yêu cầu thanh toán làm thêm giờ giám sát. Nhưng có lẽ lý do quan trọng nhất cho tinh thần cao của các đốc công có lẽ là sự hỗ trợ vững chắc, mà chúng tôi đã dành cho họ về các vấn đề tiêu chuẩn làm việc và kỷ luật. Họ biết rằng họ được coi là các thành viên của ban quản lý.

Như các thực tế nói trên cho thấy, Phòng Nhân sự của chúng tôi có trách nhiệm rất lớn ngoài các cuộc đàm phán được công bố công khai với Liên đoàn Công nhân ô tô tại Mỹ. Mặc dù quản trị nhân sự từ đầu đã trở thành một trách nhiệm thường xuyên ở cấp đội ngũ nhân viên tập đoàn vào năm 1931, nhưng tất cả các chương trình nhân sự của chúng tôi đã không tập trung vào một bộ phận cho đến năm 1937. Kể từ đó, Phòng Nhân sự đã phục vụ tập đoàn theo 2 cách: như một đội ngũ chuyên gia có chuyên môn mà tập đoàn có thể tham vấn ý kiến và như một nhóm các nhà điều hành được giao phó trách nhiệm trong đàm phán công đoàn và trong quản lý các quy định của hợp đồng. Theo cách này, đội ngũ nhân viên không tham gia vào việc giải quyết khiếu nại của nhân viên theo các thủ tục khiếu nại bốn bước của chúng tôi; nó giải quyết khi các trường hợp khiếu nại đến bước thứ tư, hay hòa giải. Từ năm 1948 đến năm 1962, trung bình có khoảng 76.000 vụ khiếu nại một năm đã được giải quyết theo thủ tục này. Khoảng 60% các trường hợp này được giải quyết ở giai đoạn đầu tiên, trong đó các cuộc đàm phán được xử lý hầu hết bởi các quản đốc và thành viên công đoàn. Thêm 30% được giải quyết ở giai đoạn thứ hai, trong các cuộc đàm phán giữa Ủy ban cửa hàng của công đoàn và ủy ban quản lý nói chung bao gồm các thành viên của đội ngũ nhân sự riêng của nhà máy. Thêm 10% trường hợp đi đến giai đoạn thứ ba và đã được giải quyết bởi một hội đồng 4 người, bao gồm 2 người đến từ các văn phòng khu vực của công đoàn và 2 đại diện của ban quản lý địa phương quản lý hoặc bộ phận. Trung bình chỉ 63 trường hợp – ít hơn 1/10 của 1% tổng số – đã đi đến giai đoạn thứ tư, được giải quyết bởi một trọng tài công bằng.
Trách nhiệm của Phòng Nhân sự, rõ ràng là những người rất quan trọng, đặc biệt là khi họ liên quan đến các giao dịch của chúng tôi với các công đoàn. Bởi trong những giao dịch này, luôn tiềm tàng khả năng thiệt hại lớn cho tập đoàn – và tổn hại nghiêm trọng đến các nhân viên. Một mặt, chúng tôi phải né tránh các cuộc đình công lớn nhỏ dù ở bất cứ đâu. Một mặt, chúng tôi không được đối chọi lại với các nhu cầu kinh tế không hợp lý hoặc đầu hàng trách nhiệm cơ bản về quản lý. Tránh cả hai mối nguy hiểm này không phải là nhiệm vụ dễ dàng. Nhưng trong một thập kỷ rưỡi qua, chúng tôi đã thực hiện việc đó thành công.
Trong giai đoạn đầu sau chiến tranh, các triển vọng của chúng tôi về các quan hệ lao động khả thi dường như còn rất xa. Vào cuối của cuộc đình công năm 1945-1946, Công nhân Ô tô Thống nhất là một trong hai hoặc ba công đoàn lớn nhất tại Mỹ, với số thành viên lên đến gần 1 triệu người. Rất nhiều trong số những người phát ngôn của họ thù địch với các doanh nghiệp tư nhân. UAW đã bị bao vây bởi các cuộc xung đột giữa các phe phái, cả trong nội bộ lẫn các công đoàn khác. Kết quả chính của các cuộc xung đột này, như chúng tôi được biết, là xu hướng mọi bên cạnh tranh với những bên khác trong một chương trình “chiến đấu” chống lại tập đoàn.
Tồi tệ hơn, UAW đã có thể tranh thủ sự hỗ trợ của chính phủ trong bất cứ cuộc khủng hoảng lớn nào. Thái độ của chính phủ đã trở lại các cuộc đình công năm 1937, khi chúng tôi đưa ra quan điểm rằng chúng tôi sẽ không đàm phán với công đoàn trong khi các đại lý của nó nắm giữ tài sản của chúng tôi. Các cuộc đình công ngồi rõ ràng là bất hợp pháp – một bản án đã được xác nhận bởi Tòa án Tối cao sau đó. Tuy nhiên, Tổng thống Franklin D. Roosevelt, Bộ trưởng Lao động Frances Perkins và Thống đốc bang Michigan, Frank Murphy, đã thường xuyên gây áp lực đến tập đoàn và cá nhân tôi, để đàm phán với người biểu tình, những người đã tịch thu tài sản của chúng tôi, cho đến khi cuối cùng chúng tôi cảm thấy có nghĩa vụ phải làm vậy. Một lần nữa trong giai đoạn 1945-1946, trong cuộc đình công 119 ngày, Tổng thống Truman chính thức ủng hộ sự khẳng định gây tranh cãi của công đoàn rằng “khả năng chi trả” của chúng tôi ảnh hưởng đến quy mô tăng lương. Chúng tôi đã phản đối đề xuất không lành mạnh này thành công, nhưng chúng tôi thấy rõ rằng tuyên bố của Tổng thống đã tăng cường hơn nữa vị trí cộng đồng của công đoàn và do đó kéo dài cuộc đình công.
Có một lý do khác để lo ngại về triển vọng lao động của chúng tôi trong giai đoạn đầu sau chiến tranh đó là khi lạm phát mạnh mẽ diễn ra. Năm 1946, kiểm soát giá được đưa ra và trong 9 tháng, giá tiêu dùng tăng 17%. Trong giai đoạn 1947-1948, họ tăng thêm 10%. Khuynh hướng tự nhiên của các đoàn thể trong giai đoạn lạm phát là để mặc cả tăng lương, đủ cao để cho phép mức tăng giá trong tương lai; và khi dự đoán các mức giá tăng cao này, lợi ích tiền lương có xu hướng đẩy nó tăng cao hơn nữa. Chu kỳ hàng năm về tiền lương và giá cả tăng sau chiến tranh là một ví dụ hoàn hảo của vòng xoáy lạm phát này. Kể từ khi Công nhân Ô tô Thống nhất coi chính nó như người chỉ huy lực lượng lao động, General Motors đã phải đối mặt với khả năng rằng, khi có nhu cầu, nó sẽ là một mục tiêu dễ thấy trong mỗi vòng nhu cầu lạm phát mới.
Những hiểu biết của chúng tôi về các mối quan hệ lao động sau chiến tranh đã không hề giảm đi bởi thực tế rằng chúng tôi đã trải qua năm 1947 mà không có bất cứ một cuộc đình công lớn nào. Trong suốt các cuộc đàm phán của năm đó, trên thực tế, những gì xảy ra đã chỉ ra những vấn đề mà chúng tôi phải đối mặt. Vào giữa tháng 4, trong khi chúng tôi vẫn đang trong các cuộc đàm phán, chúng tôi bắt đầu nghe thấy các báo cáo rằng UAW dự định đưa mọi thành viên trong khu vực Detroit nghỉ việc để tham dự một cuộc biểu tình công đoàn bảo trợ chống lại dự luật Taft-Hartley, mà lúc đó đang được xem xét tại Quốc hội.
Cuộc biểu tình, được tổ chức tại trung tâm thành phố Detroit, đương nhiên đó là việc của công đoàn, nhưng việc đình công có liên hệ trực tiếp với chúng tôi. Chúng tôi đã chỉ ra cho các nhà đàm phán của công đoàn 3 lần rằng việc nghỉ việc để tham dự các cuộc biểu tình là vi phạm rõ ràng Mục Đình công và Ngừng làm việc trong hợp đồng của chúng tôi và rằng các nhân viên nghỉ làm sẽ bị kỷ luật. ( Sau các cuộc biểu tình ngồi vào năm 1937, chúng tôi đã nhấn mạnh rằng các hợp đồng tương lai sẽ đưa ra hình phạt cho việc nghỉ làm bị cấm trong các điều khoản của hợp đồng.) Trong bài trả lời, các thành viên công đoàn đã ôn tồn nói với chúng tôi rằng việc nghỉ việc đã được ủy quyền bởi Ủy ban Điều hành Quốc tế, nhưng quan điểm của chúng tôi về tình huống sẽ được chuyển đến hội đồng quản trị.
Vào 2 giờ chiều ngày 24 tháng 4 năm 1947, ngày ký hợp đồng mới, cuộc đình công bắt đầu. Nó chỉ thành công một phần, khi 19.000 nhân viên làm theo giờ, trong 7 nhà máy ở Detroit của tập đoàn, đã không ra ngoài. Nhưng
13.000 đã tham gia và trong quá trình biểu tình, họ đã có nhiều hành vi đe dọa hoặc gần như bạo lực. Chúng tôi biết rằng đây là sự trở lại của UAW đối với xu hướng thời kỳ đầu về việc vi phạm hợp đồng theo ý thích. Theo đó, chúng tôi đã phản hồi chắc chắn như từng làm trong quá khứ. Chúng tôi sa thải 15 nhân viên, kỷ luật dài hạn 25 người khác, cho những hành động công khai bất thường. 40 nhân viên bao gồm bốn người đứng đầu các công đoàn địa phương, 6 người đứng đầu các Ủy ban cửa hàng và 22 thành viên cửa hàng và quận. Ngoài ra, 401 nhân viên phải chịu nghỉ việc trong một thời gian ngắn.
Tất nhiên, công đoàn có quyền kháng cáo tất cả những hành động lên trọng tài thường trực. Tuy nhiên, họ đã chọn đàm phán với tập đoàn và cuối cùng đã thừa nhận rằng họ đã vi phạm thỏa thuận. Một bản ghi nhớ chính thức về Hiểu biết, được ký ngày 8 tháng 5, bao gồm một tuyên bố rõ ràng của công đoàn mọi hành động nghỉ làm đều là các vi phạm. Đổi lại, tập đoàn giảm 15 vụ sa thải nhân viên dài hạn và sửa đổi các hình phạt ban đầu theo những cách khác nhau.
Trong nhiều năm sau đó, quan hệ lao động của chúng tôi đã thay đổi đáng kể theo chiều hướng tốt hơn.
Các công cụ chính của sự thay đổi trong quan hệ lao động của chúng tôi là thoả thuận thương lượng tập thể vào năm 1948, các tính năng chính mới được giữ lại trong các thỏa thuận tiếp theo. Kể từ khi các tính năng này chứng minh là rất quan trọng trong hoạt động của General Motors, tôi sẽ dành phần lớn chương này để thảo luận về chúng và nền tảng của chúng.
Thỏa thuận năm 1948 đã đưa hai đổi mới chính vào các giao dịch của chúng tôi với các nhân viên làm theo giờ. Thứ nhất, nó loại bỏ các cuộc đàm phán kinh tế hàng năm với công đoàn và giới thiệu ý tưởng về các hợp đồng dài hạn. Thỏa thuận diễn ra trong 2 năm. Vào năm 1950, nó được theo sau bởi một hợp đồng 5 năm và sau đó là hợp đồng 3 năm liên tiếp. Những khoảng thời gian dài hơn mang lại cho tập đoàn sự đảm bảo cho việc đáp ứng các kế hoạch sản xuất dài hạn và cũng có nghĩa là khoản tiết kiệm quan trọng đối với chúng tôi về giờ làm của các quản lý, bởi các cuộc đàm phán lao động luôn ngốn một lượng lớn thời gian của các quan chức cao nhất trong tập đoàn. Hợp đồng dài hạn cũng giải phóng các nhân viên của chúng tôi khỏi mối quan tâm hàng năm của họ về các triển vọng của cuộc đình công và cho phép họ lập kế hoạch công việc với sự tự tin lớn hơn.
Đổi mới khác của hợp đồng năm 1948 có thể được gọi là công thức lương của General Motors. Công thức này có hai tính năng: “điều khoản thang cuốn,” trong đó cung cấp phụ cấp lương cho nhân viên dựa trên những thay đổi về chi phí sinh hoạt và tính năng còn lại là “nhân tố thay đổi hàng năm,” đảm bảo cho các nhân viên về một khoản cổ phần thường xuyên trong lợi ích của hiệu suất gia tăng do tiến bộ công nghệ. Toàn bộ công thức đại diện cho một nỗ lực giới thiệu yếu tố về nguyên do và khả năng dự đoán chương trình lương của chúng tôi; đặc biệt là nó nhằm mục đích chấm dứt ít nhất một phần các cuộc cạnh tranh sức mạnh, trong đó tiền lương của chúng tôi thường được thiết lập trong quá khứ.
Tìm kiếm một chương trình tiền lương hợp lý như thế này đã thực sự bắt đầu vào những năm 1930. Trong năm 1935, chúng tôi trở nên quan tâm đến khả năng gắn lương với những thay đổi trong chi phí sinh hoạt. Ban đầu, chúng tôi xét đến các chỉ số chi phí sinh hoạt địa phương được đưa ra bởi Cục Thống kê Lao động, chứ không phải là chỉ số quốc gia của cục. Năm 1935, cục công bố báo cáo bán niên về những thay đổi trong chi phí sinh hoạt ở 32 thành phố.
Trong đó, General Motors đã có các nhà máy tại 12 thành phố, bao gồm Detroit. Tuy nhiên, có rất nhiều thành phố khác có các nhà máy của General Motors mà cục không báo cáo. Khó khăn thực tế này là một lý do khiến chúng tôi không theo đuổi vấn đề này vào thời điểm đó. Một lý do khác là sự ổn định tương đối của giá tiêu dùng trong năm 1935 và trên thực tế, đến tận năm 1940.

Biến động giá cả không phải là vấn đề thực sự về các điều chỉnh tiền lương của chúng tôi trong những năm qua.
Nhưng trong năm 1941, chương trình quốc phòng kích thích sự gia tăng mạnh về giá cả và các vấn đề về lạm phát mà chúng tôi phải đối mặt không thể tránh khỏi. Vào tháng 4 năm 1941, tôi đã viết cho Virgil Jordan, Tổng giám đốc Hội nghị Ban Công nghiệp Quốc gia và hỏi xem anh ta nghĩ gì về khả năng của một công thức lương gắn với chỉ số chi phí sinh hoạt:
Anh có nghĩ rằng sẽ có bất kỳ ý nghĩa nào về cách tiếp cận để xây dựng một công thức kinh tế nhằm điều chỉnh tiền lương, nếu chúng tôi căn cứ nó dựa trên giả định rằng tiền lương thực tế chắc chắn sẽ tăng trong tương lai cũng giống như trong 25 năm qua và chúng ta nhận ra thực tế là trong một công thức như vậy, bằng cách tăng mức lương tính theo tỷ lệ đô-la khi chi phí sống gia tăng theo một tỷ lệ nhất định nào đó có thể có tác dụng sẽ giải quyết được mục tiêu, nhưng trong trường hợp chi phí sống giảm, mức giảm lương sẽ có có tỷ lệ thấp hơn mức tăng. Điều này sẽ đảm bảo mức tăng tiền lương thực tế trong những năm qua mà tôi tin rằng người lao động được hưởng và ngành công nghiệp có nghĩa vụ phải thực thi thông qua vốn hóa hiệu quả công nghệ gia tăng.
Đề nghị không chính thức này gợi ra một phản ứng bi quan thường thấy của Jordan. Ông trả lời rằng ông nghi ngờ về các cơ hội của chúng tôi trong việc khiến công đoàn chấp thuận công thức lương tự động; ông cho rằng các lãnh đạo công đoàn muốn đóng một vai trò tích cực trong việc thiết lập tiền lương.
Tuy nhiên, việc trao đổi thư từ cũng kích thích sự quan tâm của chúng tôi đến các nguyên tắc rộng rãi gắn lương với chi phí sinh hoạt.
Đầu năm 1941, Charles E. Wilson, lúc đó là tổng giám đốc của General Motors, đã nâng tầm suy nghĩ của chúng tôi về chủ đề này hơn nữa. Ông phải nằm viện do đau hông và đã có một khoảng thời gian thích hợp để nghiên cứu công thức lương. Ông đã cho ra đời hai điểm mới về điều chỉnh lương. Một là, thực tế, việc điều chỉnh lương dựa trên những thay đổi trong chi phí sinh hoạt phải được gắn liền với chỉ số giá tiêu dùng quốc gia. Nếu không, tập đoàn sẽ tiếp tục tăng lương cho một số nhân viên trong khi số khác thì không – điều đó khá hợp lý miễn là phù hợp với tính kinh tế của hoàn cảnh, nhưng cũng có thể tạo ra các vấn đề về tâm lý thực sự.
Điểm còn lại được Wilson đưa ra liên quan đến các phương tiện cung cấp cho người lao động cổ phần để tăng năng suất lao động. Ông cho rằng cách khả thi duy nhất để làm điều này là thiết lập một mức gia tăng cố định mà mỗi công nhân sẽ nhận được hàng năm. Đề xuất này là nguồn gốc của “nhân tố cải tiến hàng năm” trong công thức của General Motors.
Mặc dù các yếu tố cơ bản của công thức lương được Wilson đưa ra vào năm 1941, nhưng không có cơ hội nào thích hợp để giới thiệu công thức trước tập thể cho đến tận các cuộc đàm phán năm 1948. Trong những năm tháng chiến tranh, chính sách ổn định tiền lương của chính phủ đã khiến việc đưa ra bất kỳ đề xuất mới nào đều khó khăn. Năm 1945, rõ ràng rằng các nhân viên của chúng tôi chỉ quan tâm đến mức gia tăng tiền lương cơ bản rất lớn, để họ có thể “bắt kịp” mức tăng về chi phí sinh hoạt trong chiến tranh. Hơn nữa, sự khăng khăng của công đoàn trong cuộc đình công dài giai đoạn 1945-1946 rằng mức tăng lương nên được xác định bởi khả năng chi trả và rằng chúng tôi nên đàm phán hiệu quả giá bán của chúng tôi, đã làm dấy lên một vấn đề quan trọng về nguyên tắc mà chúng tôi cảm thấy phải được giải quyết trước khi bất kỳ chương trình tiền lương nào có thể được thông qua. Một lần nữa vào năm 1947, chúng tôi cảm thấy rằng nhu cầu chính của nhân viên là mức tăng lên đáng kể về lương cơ bản.
Các cuộc đàm phán năm 1948 bắt đầu vào ngày 12 tháng 3 và rõ ràng ngay từ đầu rằng chúng làm theo mô hình của các năm trước. Nếu có thì chỉ có các nhu cầu của công đoàn cực đoan hơn hơn bao giờ hết. Thực tế họ đưa ra đề nghị viết lại hầu như toàn bộ hợp đồng cơ bản, đã được đưa ra một cách gượng ép trong thập kỷ trước. Các nhu cầu này cũng bao gồm việc tăng lương cơ bản 25 xu/giờ, một chương trình hưu trí, một chương trình an sinh xã hội, một tuần làm việc 40 giờ được đảm bảo và nhiều tính kinh tế khác. Chúng tôi coi những nhu cầu này thật ngông cuồng đến mức vô lý và lo sợ rằng nếu UAW tiếp tục cương quyết, chúng tôi sẽ có một cuộc tấn công thảm khốc tương tự như cuộc đình công giai đoạn 1945-1946. Thực sự, có vẻ như vào mùa xuân năm 1948 thì cả nước Mỹ đã phải trải qua một trong những năm đình công ác liệt nhất đã từng phải đối mặt. Hầu hết các cuộc đàm phán ngành thép và điện rơi vào bế tắc. Ngày 12 tháng 5, UAW đã đánh Chrysler và cũng vào thời gian đó, bắt đầu tiến hành bỏ phiếu tấn công những cơ sở General Motors địa phương.
Tuy nhiên, có lần có một tình huống đã ủng hộ chúng tôi trong các cuộc đàm phán năm 1948. Đó là chúng tôi đã đạt được thỏa thuận với UAW rằng các cuộc đàm phán sẽ được tiến hành ở mức riêng tư tương đối. Trong những năm trước, việc thương lượng tập thể của chúng tôi diễn ra như một diễn đàn chính trị nào đó, trong đó công đoàn đưa ra hàng loạt các tuyên bố khiêu khích đến

báo chí và chúng tôi cảm thấy có nghĩa vụ phải trả lời công khai. Sự riêng tư của các cuộc đàm phán năm 1948 đã khiến giọng điệu của họ thực tế hơn từ đầu.
Tuy nhiên, các cuộc đàm phán diễn ra chậm chạp và vào tháng 5, một cuộc tấn công dường như sắp xảy ra. Tại thời điểm này, chúng tôi quyết định đưa công thức lương của chúng tôi ra thương lượng. Vào ngày 21 tháng 5, chúng tôi đưa cho UAW văn bản. Chúng tôi không thấy dấu hiệu nào về việc công đoàn sẽ đáp ứng phản hồi đề nghị hợp đồng của chúng tôi một cách chắc chắn. Tuy nhiên, các công đoàn chấp nhận nó về nguyên tắc và chúng tôi bắt đầu thảo luận về chi tiết. Để tăng tốc độ thương lượng, chúng tôi cho rằng General Motors và công đoàn nên chỉ định các nhóm 4 người để nghiên cứu các câu hỏi.
Các chi tiết của công thức mới được nghiên cứu trong ba ngày thương lượng gần như liên tục. Hợp đồng này, như tôi đã nói, có hiệu lực trong hai năm; sự mới mẻ của nó đã khiến các công đoàn không muốn cam kết thực hiện trong một thời gian lâu hơn. Nhân tố cải tiến hàng năm đã được định ở mức 3 xu/giờ cho mỗi công nhân được đưa ra trog hợp đồng. Và thời gian cơ sở cuối cùng cũng được thoả thuận sử dụng cho việc tính toán công thức chi phí sinh hoạt là năm 1940 – năm cuối cùng, trong đó, các mức giá đã khá ổn định.
Có một số điểm về công thức của General Motors cần phải được hiểu rõ. Đầu tiên, nhân tố cải tiến hàng năm, thường được hiểu sai ngay cả bởi những người quen thuộc với những câu hỏi lao động. Mục 101 (a) của hợp đồng, về yếu tố cải tiến, tuyên bố rằng “một cải tiến liên tục về mức sống của người lao động phụ thuộc vào tiến bộ công nghệ, các công cụ, phương pháp, quy trình và thiết bị tốt hơn và một thái độ hợp tác của tất cả các bên trong tiến trình như vậy… tạo ra nhiều hơn với cùng một nỗ lực của con người là một mục tiêu kinh tế và xã hội đúng đắn…” Nói cách khác, nguồn lực thực sự của thu nhập là năng suất.
Sự chấp thuận của công đoàn về những quy định này chắc chắn là một cột mốc quan trọng trong quan hệ lao động.
Nhưng trái với giả định phổ biến, yếu tố cải tiến không gắn liền với sự gia tăng chắc chắn về năng suất tại General Motors. Theo tôi, không có kỹ thuật thỏa đáng nào đo lường được năng suất tại General Motors, hay, trên thực tế, tại bất kỳ tập đoàn nào sản xuất các sản phẩm thay đổi liên tục. Và thậm chí nếu một phương pháp đo lường năng suất công nghiệp bằng cách nào đó được đưa ra, nó cũng không được mong muốn sẽ tỷ lệ thuận với mức tăng lương. Một chính sách như vậy được áp dụng cho nền kinh tế nói chung sẽ mang lại sự khác biệt không thể chấp nhận được giữa các mức lương trong các ngành công nghiệp, nơi sự tiến bộ công nghệ đang ngày càng gia tăng nhanh chóng và tiền lương trả cho các tiến bộ công nghệ phải được giới hạn như trong các ngành công nghiệp dịch vụ. Tôi tin rằng yếu tố cải tiến nên phản ánh được sự gia tăng năng suất dài hạn của nền kinh tế Mỹ nói chung.
Trong những năm qua, theo ước tính, năng suất ở Mỹ đã tăng khoảng 2%/năm. Tôi không rõ ước tính đó chuẩn xác đến mức nào. Nhưng trong mọi trường hợp, chúng tôi đưa ra yếu tố cải tiến trong công thức General Motors là 3 xu/giờ. Con số này tương đương với mức tăng lương 2% hàng năm: 3 xu là 2% của 1,49 đô-la, tỷ lệ lương theo giờ trung bình lúc đó tại General Motors.
Trong các cuộc đàm phán tiếp theo, yếu tố cải tiến đã được tăng lên nhiều lần. Lưu ý rằng tập đoàn đã cam kết áp dụng mức tăng này trong thời gian của hợp đồng cho dù có bất cứ vấn đề nào thực sự xảy ra đối với năng suất của ngành công nghiệp Mỹ. Ngay cả khi năng suất giảm, đất nước nói chung và General Motors nói riêng, chúng tôi sẽ vẫn có nghĩa vụ thanh toán yếu tố cải tiến hàng năm.
Tôi luôn cảm thấy rằng đó là một nguồn gây nhầm lẫn về định nghĩa yếu tố cải thiện cho mức “tăng năng suất.” Tôi thích nghĩ nó như một nhóm tăng tiêu chí các loại và tôi ngờ rằng nhiều nhân viên General Motors có quan điểm về nó như vậy.
Cuối cùng, hiệu quả gia tăng không đến quá nhiều từ hiệu quả tăng thêm của người lao động, mà chủ yếu là từ việc quản lý hiệu quả hơn và từ việc đầu tư vốn bổ sung vào các thiết bị tiết kiệm lao động. Một số phát ngôn viên công đoàn đã nói như thể toàn bộ lợi ích đến từ việc tăng năng suất lao động. Tôi không nghĩ điều đó là hợp lý. Tiền đầu tư vào máy móc mới và đầu tư bổ sung phải được chứng minh bằng lợi nhuận trên khoản đầu tư đó. Một cuộc tranh cãi có thể nổ ra – rằng người tiêu dùng và nền kinh tế nói chung, sẽ hưởng lợi nhiều nhất nếu năng suất gia tăng được áp dụng hoàn toàn vào việc hạ thấp giá thành. Lý tưởng mà nói thì điều đó là việc tốt. Nhưng bởi bản chất của con người để làm việc tốt hơn là có các ưu đãi của lợi ích cá nhân hoặc nhóm và muốn thương lượng về nó, vậy nên tốt nhất là có cái gì đó để mặc cả. Và vì vậy tôi kết luận rằng những lợi ích của việc tăng năng suất nên được phân bổ cho người tiêu dùng (giá thấp hơn hoặc sản phẩm tốt hơn), người lao động (lương cao hơn) và các cổ đông (lợi nhuận trên vốn đầu tư).
Các yếu tố cải thiện khi lần đầu tiên được áp dụng trong công thức General Motors đã có một hiệu ứng gây tò mò. Theo thỏa thuận năm 1948 và năm

1950, cải thiện đến chính xác cùng một tỷ lệ trên giờ cho tất cả công nhân, người dọn vệ sinh hay các công nhân có tay nghề cao như nhau. Quyết định lấy công nhân trung bình và trả 2% tỷ lệ của anh ta (tương đương với 3 xu/giờ) cho mọi người rõ ràng là một động thái theo hướng cào bằng. Tất nhiên, kết quả là yếu tố cải thiện cho những người sản xuất công cụ đã không đến mức 2%/năm, trong đó các công nhân quét sàn nhận được mức tăng có lẽ là 3%. Vì vậy giai đoạn 1948-1955, yếu tố cải thiện có xu hướng thu hẹp chênh lệch tỷ lệ phần trăm tiền lương. Xu hướng này đã được sửa chữa trong hợp đồng năm 1955, trong đó đưa yếu tố cải thiện lên mức 2,5% – tối thiểu là 6 xu – cho tất cả người lao động.
Trong khi yếu tố cải thiện đã được thay đổi, công thức thang cuốn vẫn không thay đổi, thậm chí nó cũng có xu hướng cân bằng mức lương trong những năm qua. Ở đây một lần nữa, không có lý do nào về lý thuyết lý giải tại sao công thức không thể được đưa ra, ví dụ, 1% lương tăng trong mỗi lần chi phí sinh hoạt tăng 1%. Thay vào đó, công thức đã được thiết lập để mỗi nhân viên sẽ nhận được cùng một mức tiền bổ sung vào tiền lương khi chi phí sinh hoạt tăng.
Chương trình chi phí sinh hoạt đã được tính toán theo cách này : Đầu tiên, nó được xác định là giá tiêu dùng đã tăng khoảng 69% kể từ năm 1940. Mức lương theo giờ của người lao động trung bình tại General Motors đã tăng chỉ khoảng 60% trong khoảng thời gian đó. Để tạo nên sự khác biệt 9%, 8 xu/giờ đã được thêm vào tỷ lệ lương này. Nhưng sự gia tăng này rõ ràng là lên tới hơn 9% cho người lao động được trả lương thấp và ít hơn cho người lao động lương cao.
Trong các quy định về tăng lương trong tương lai, các khoản thang cuốn có mức ảnh hưởng cân bằng tương tự. Chúng tôi đã lấy tiền lương theo giờ trung bình vào tháng 4 năm 1948 và chỉ số giá tiêu dùng có sẵn mới nhất tại thời gian đó và cố gắng giữ gìn mối quan hệ giữa chúng. Chia mức lương trung bình 1,49
đô-la cho chỉ số 169,3, chúng tôi đã đưa ra mức gia tăng 1 xu trên mỗi 1,14 điểm tăng trong chỉ số giá; tương tự, điều này đã trở thành quy tắc cho tất cả các công nhân của chúng tôi. Nhưng lưu ý một lần nữa rằng người lao động được trả lương cao nhất của chúng tôi thực sự cần mức gia tăng nhanh chóng để theo kịp với chi phí sinh hoạt, trong khi một bảo vệ làm được 1,2 đô-la/giờ vào năm 1948 rõ ràng sẽ nhiều hơn mức bồi thường cho bất kỳ lạm phát nào. Khi xét đến chi phí sinh hoạt của công thức lương của General Motors, điều quan trọng là hãy nhớ rằng đó là mức lương trung bình thực sự gắn liền với chỉ số
giá và rằng các khoản thang cuốn có xu hướng kéo mọi mức lương về mức trung bình. Cho dù ảnh hưởng cào bằng này có thể tốt hay xấu về lâu dài, nhưng tôi không có nhận xét gì hết. Tôi nghĩ việc thừa nhận rằng nhiều công thức lương được thông qua bởi các công đoàn khác tương tự như các chương trình của chúng ta hầu như luôn có xu hướng bảo tồn tính năng cân bằng tỷ lệ này là một điều rất thú vị.
Nhiều lần, chúng tôi đã tăng lương đặc biệt cho các nhân viên có tay nghề.
Mức gia tăng này đã bù đắp ảnh hưởng của hiệu ứng cào bằng cho những người có tay nghề có liên quan. Nhìn chung, mức tăng đặc biệt cho các công nhân có tay nghề trong giai đoạn 1950-1962 đã lên tới 31 xu/giờ.
Theo những cách khác, các khái niệm cơ bản ban đầu liên quan đến công thức lương đã được làm chệch hướng phần nào bởi các nhu cầu cấp bách của việc thương lượng tập thể. Một vấn đề thường xuyên diễn ra là các “mức lương dưới sàn” trong các thỏa thuận về chi phí sinh hoạt của chúng tôi. Như đã đề nghị trong lá thư ban đầu của tôi gửi cho Jordan, người lao động muốn có một mức giới hạn về cắt giảm lương, thậm chí trong thời kỳ giảm phát nghiêm trọng. Trong thỏa thuận năm 1948, chúng tôi đã xác định rằng cho dù chi phí sinh hoạt giảm bao nhiêu đi chăng nữa, thì mức tăng chi phí của sinh hoạt 8 xu ban đầu cũng không thể bị giảm đi 5 xu. Một lần nữa trong năm 1953, 1958 và năm 1961, mức “sàn” được nâng lên bởi một thỏa thuận giữa công đoàn và tập đoàn. Logic của các khoản thang cuốn dường như không thể được mở rộng đến giai đoạn giảm phát nghiêm trọng bởi người lao động luôn luôn miễn cưỡng chấp nhận cắt giảm lương.
Các cuộc đàm phán năm 1953 tình cờ đưa ra một ví dụ thú vị về các kiểu áp lực được gây ra đều đặn đến công thức lương của General Motors và đã gây khó khăn cho việc áp dụng công thức như ý định ban đầu của Wilson. Về nguyên tắc, không cần phải có bất kỳ cuộc đàm phán nào vào năm 1953, bởi trong 5 năm hợp đồng được ký kết vào năm 1950, công đoàn “từ bỏ quyền” mặc cả về bất cứ điều khoản nào được đề cập trong hợp đồng. Nhưng đến cuối năm 1952, UAW dần cảm thấy không hài lòng với các quy định về chi phí sinh hoạt trong hợp đồng. Công đoàn lo sợ, như nhiều người khác vào thời điểm đó, rằng lạm phát hậu chiến tranh Triều Tiên sắp sửa xuất hiện. Nếu chi phí sinh hoạt giảm, các thành viên của nó sẽ mất một số phụ cấp đặc biệt mà lúc đó họ nhận được theo các điều khoản thang cuốn. Tồi tệ hơn là, Hội đồng Ổn định lương đã cho phép các nhóm người lao động khác như ngành thép, điện và các ngành công nghiệp khác nhận được mức gia tăng chi phí sinh hoạt bổ sung vào tỷ lệ cơ bản của họ. Nói cách khác, tình trạng giảm phát có nghĩa là các thành viên UAW sẽ mất một số tiền lương, trong khi các thành viên công đoàn khác thì không.
Chúng tôi nhất trí với công đoàn rằng tiền lương tại General Motors không nên tụt hậu so với các ngành công nghiệp tương tự. Và vì vậy, chúng tôi đã mở lại

các hợp đồng và kết hợp 19 xu phụ cấp chi phí sinh hoạt (sau đó lên đến 24 xu) vào mức lương cơ bản lâu dài. Phần này minh họa những khó khăn của việc tuân thủ nghiêm ngặt các khái niệm ban đầu về công thức lương.
Công thức lương của chúng tôi đã thường xuyên bị tấn công như lạm phát.
Tôi đồng ý với Wilson rằng công thức không có tác dụng gì ngoài bảo vệ các nhân viên của chúng tôi chống lại lạm phát. Tuy nhiên, công thức không có nghĩa là toàn bộ hợp đồng lao động của chúng tôi. Bởi vì chúng tôi đã đưa ra nhiều phúc lợi mà một số nhà phê bình cho rằng các mức gia tăng chi phí vượt quá năng suất và do đó, công thức cộng với phúc lợi có thể có những tác động lạm phát.
Có một yếu tố quan trọng khác cần phải được xem xét. Khi thảo luận về yếu tố cải thiện, tôi đã nói rằng, theo ý kiến của tôi, đó không chỉ là sự khuyến khích hay tiền thưởng mà thực chất là một yếu tố cải thiện. Và từ quan điểm đó, tôi nghĩ thực tế rằng công nhân của chúng tôi được hưởng lợi trên cơ sở xác định và theo quy định, dẫn đến sự gia tăng mức sống của họ, mang lại cho chúng tôi một sự hợp tác đồng cảm hơn trong việc giới thiệu các thiết bị tiết kiệm lao động và các cải tiến bắt nguồn từ tiến bộ công nghệ, mà nói chung có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả hoạt động của công ty.
Không thể phủ nhận rằng công thức đã giúp mang lại hòa bình và ổn định cho các mối quan hệ lao động của chúng tôi. Chúng tôi đã không có cuộc đình công kéo dài kể từ khi công thức có hiệu lực vào năm 1948.
Việc bổ sung công bố công khai rộng rãi nhất cho hợp đồng lao động General Motors trong vài năm qua đã cung cấp các lợi ích thất nghiệp bổ sung
– một điều khoản thường xuyên, mặc dù không chính xác, được mô tả như là mức lương hàng năm được đảm bảo. Như tất cả các công ty ô tô lớn tiếp cận các cuộc đàm phán lao động năm 1955, rõ ràng, công đoàn coi chương trình này như là một cột mốc quan trọng trong lịch sử của nó và có ý định giành được nó bằng mọi giá. Một phần lớn của ý tưởng đằng sau chương trình này – hay ý tưởng về sự bổ sung được tài trợ bởi người sử dụng lao động cho mức bồi thường thất nghiệp cấp bang – đã được đưa ra bởi công đoàn rõ ràng trong năm 1954 và năm 1955. Tuy nhiên, kế hoạch mà Ford Motor Company đã đề xuất và cuối cùng được chấp nhận, ở nhiều khía cạnh khác nhau từ các đề xuất cụ thể của công đoàn, đã được tài trợ dè dặt hơn. Chúng tôi đã nhất trí chương trình này trong thời gian ngắn sau khi Ford thực hiện, mặc dù chúng tôi không đồng ý với một số khía cạnh của kế hoạch. Cuối cùng, toàn bộ ngành công nghiệp đã thừa nhận điểm này.

Trên thực tế, chúng tôi, những cá nhân tại General Motors đã xem xét kế hoạch thay thế về loại rộng rãi này trong khoảng hai thập kỷ qua. Trong tháng 12 năm 1934 , trước khi các luật bảo hiểm thất nghiệp bang được thực thi, một số suy nghĩ về một chương trình bảo hiểm tư nhân cho nhân viên của của công ty đã được phác thảo. Trong số những ý tưởng được đề xuất, chúng tôi ủng hộ các ý tưởng sau:
General Motors tham gia vào các nguyên tắc tích lũy dự trữ trả cho người lao động trong thời gian thất nghiệp không tự nguyện.
Chúng tôi cũng tham gia vào nguyên tắc của sự đóng góp chung đối với những dự trữ như vậy bởi cả người sử dụng lao động và người lao động đủ điều kiện.
Chúng tôi cũng tin vào công lý của một khoảng thời gian tập sự trước khi bất kỳ người lao động nào có đủ điều kiện.
Tôi rất ấn tượng với giá trị của những điểm này và theo tôi hầu hết các đồng nghiệp của tôi cũng nghĩ vậy. Tuy nhiên, sự tăng trưởng đột biến trong các chương trình bảo hiểm thất nghiệp liên bang và tiểu bang vào giữa những năm 1930 đã thay đổi quan điểm của chúng tôi về vấn đề này. Với bảo hiểm chống thất nghiệp có sẵn, chúng tôi phát triển một chương trình được thiết kế để làm giảm bớt những khó khăn gây ra bởi hoạt động sản xuất theo chu kỳ của chúng tôi. Nói chung, nó hoạt động theo cách này: Bất cứ nhân viên nào với 5 năm thâm niên tạm thời nghỉ việc – ví dụ, trong thời gian thay đổi mô hình – hoặc những người kiếm được ít hơn 24 giờ trả lương trong một tuần, có thể mượn được từ công ty mỗi tuần mức chênh lệch giữa thu nhập của mình và mức lương 24 giờ. Không phí. Trong những tuần mà họ có thu nhập vượt quá mức lương 24 giờ, họ sẽ hoàn trả khoản vay với tỷ lệ một nửa mức dư thừa hơn 24 giờ lương. Trong trường hợp người lao động có ít hơn 5 năm nhưng nhiều hơn 2 năm thâm niên, tập đoàn sẽ nâng lên mức trả tiền 16 giờ với một mức nâng tổng hợp lên tối đa 72 giờ lương. Nói cách khác, thu nhập của công nhân của chúng tôi đã được trải đều hơn so với cả năm. Chương trình chấm dứt khi hoạt động sản xuất quốc phòng đã khiến nó trở nên không cần thiết.
Ngoài chương trình này về các khoản vay không lãi suất, chúng tôi bắt đầu xem xét liệu chúng tôi có thể bằng cách nào đó đảm bảo cho phần lớn công nhân của chúng tôi một lượng giờ làm tối thiểu trong năm. Đạo Luật An sinh Xã hội năm 1935 bao gồm một phần được dùng để cung cấp cho người sử dụng lao động động cơ hội để có kế hoạch như vậy. Trong phần này, người sử dụng lao động đảm bảo cho người lao động 1.200 giờ làm việc một năm được miễn nộp thuế biên chế 3%. Chúng tôi đã nghiêm túc xem xét cung cấp một số đảm bảo như vậy cho công nhân của chúng tôi trong năm 1938. Tuy nhiên, Donaldson Brown, lúc đó là phó chủ tịch hội đồng quản trị, đã đưa ra trường hợp chống lại nó rất thuyết phục. Trong một bản ghi nhớ gửi tới tôi ngày 18 tháng 7 năm 1938, Brown cho rằng việc bảo lãnh không thể được mở rộng đến rất nhiều người lao động hoặc nếu có thể, thì những người lao động này không thể được đảm bảo nhiều giờ đến vậy. Hơn nữa, ông nói:
Phần mở rộng của một số giờ lao động bảo đảm hàng năm cho một phân đoạn nhất định của người lao động chắc chắn sẽ có xu hướng đóng băng giờ lao động trung bình ở cấp đó. Một kế hoạch kiểu đó sẽ được thực hiện như ngụ ý mục đích – trong điều kiện suy giảm kinh doanh – để mở rộng công việc đến hết giờ làm việc trung bình ở mức độ đảm bảo. Áp lực của công đoàn đối với kết quả này chắc chắn sẽ có tác dụng.
Tất cả chúng tôi đều nghi ngờ về tính khả thi của việc chia sẻ công việc trong một tổ chức lớn và phức tạp như General Motors. Cá nhân tôi coi việc chia sẻ ở mức giờ làm thấp trong một thời gian dài là không hợp lý. Nhưng trong thời kỳ hậu chiến ban đầu, tôi cảm thấy rằng các công ty sẽ phải đưa ra một loại bảo đảm nào đó.
Công bằng mà nói, kế hoạch mà cuối cùng đã được ghi trong hợp đồng đó, đối với tôi, không đại diện cho sự đổi mới hơn so với những người ủng hộ nó tin như vậy. Như nhiều nhà kinh tế đã chỉ ra, kế hoạch chỉ là một phần mở rộng của bảo hiểm thất nghiệp, có hiệu lực hơn 20 năm và đã luôn được tài trợ bởi các nhà tuyển dụng. Tôi ngờ rằng lợi ích thực sự của kế hoạch mới không chỉ đơn giản là mức độ bảo vệ nó sẽ cung cấp cho người lao động trong thời kỳ thấp điểm, mà sau tất cả, nhiều người lao động sẽ luôn không đủ điều kiện bảo hiểm và nhiều công nhân khác sẽ chỉ nhận được khoản thanh toán nhỏ. Thay vào đó, nó là kế hoạch cung cấp cho nhân viên của chúng tôi một cảm giác tốt hơn về an ninh kinh tế và có lẽ trong thời gian dài, như thế là đủ giá trị.
Trước năm 1933, General Motors không giao dịch với các công đoàn lao động, ngoại trừ một vài tổ chức nghề trong lĩnh vực xây dựng. Vì điều này và có lẽ là các lý do khác nữa, chúng tôi hầu như không chuẩn bị cho sự thay đổi trong môi trường chính trị và sự phát triển của chủ nghĩa công đoàn bắt đầu vào năm 1933. Một là xu hướng quên rằng tổ chức công đoàn trong các ngành công nghiệp lớn không phải là phong tục ở Hoa Kỳ. Tầm quan trọng của tổ

chức công đoàn quy mô lớn vẫn chưa rõ ràng đối với chúng tôi. Chúng tôi biết rằng một số gốc tự do chính trị coi công đoàn là công cụ cho việc thực hiện quyền lực. Nhưng thậm chí “chủ nghĩa công đoàn kinh doanh” chính thống dường như cũng là một mối đe dọa tiềm ẩn đối với các đặc quyền của quản lý đối với chúng tôi. Là một doanh nhân, tôi đã quen với toàn bộ ý tưởng này.
Kinh nghiệm ban đầu của chúng tôi với AF của công đoàn L trong ngành công nghiệp ô tô không mấy hài lòng; vấn đề chính với các công đoàn này đã trở nên mang tính tổ chức. Họ yêu cầu rằng họ đại diện cho tất cả các công nhân của chúng tôi, ngay cả những người không muốn được đại diện bởi họ. Cuộc gặp gỡ ban đầu của chúng tôi với các CIO thậm chí còn không mấy vui vẻ hơn, vì tổ chức đã cố gắng thực thi các yêu cầu của mình để được công nhận độc quyền bởi các hành vi bạo lực khủng khiếp nhất và cuối cùng đã tịch thu các tài sản của chúng tôi trong các cuộc đình công ngồi năm 1937. Tôi không có mong muốn làm sống lại những tranh cãi gay gắt nảy sinh trong những cuộc gặp gỡ đầu với tổ chức lao động. Tôi đề cập đến chúng chỉ cho thấy một trong những lý do tại sao phản ứng ban đầu của chúng tôi đối với chủ nghĩa công đoàn lại tiêu cực đến vậy.
Điều làm cho tiềm năng có vẻ đặc biệt ảm đạm trong những năm đầu là sự kết hợp nỗ lực liên tục xâm chiếm đặc quyền quản lý cơ bản của công đoàn.
Quyền của chúng tôi nhằm xác định lịch trình sản xuất, thiết lập các tiêu chuẩn làm việc và xử lý kỷ luật người lao động đột nhiên dấy nên câu hỏi. Thêm vào đó là xu hướng thường thấy của công đoàn để đưa nó vào chính sách giá cả và dễ dàng hiểu tại sao, một số quan chức của tập đoàn cũng như công đoàn, một ngày nào đó gần như có thể kiểm soát được hoạt động của chúng tôi.
Cuối cùng, chúng tôi đã khá thành công trong việc chống lại những cuộc xâm lược này về quyền quản lý. Không còn có bất kỳ nghi ngờ thực sự nào rằng giá cả là chức năng quản lý chứ không phải chức năng của công đoàn. Đến tầm các hoạt động của chúng tôi có liên quan, chúng tôi đã chuyển đến hệ thống hóa các hoạt động nhất định, để thảo luận về bất bình của người lao động với đại diện công đoàn và đưa lên trọng tài một số những lời than phiền mà vẫn chưa giải quyết. Nhưng về tổng thể, chúng tôi đã giữ lại tất cả các quyền hạn cơ bản để quản lý.
Vấn đề của chủ nghĩa công đoàn tại General Motors đã được giải quyết từ lâu. Chúng tôi đã đạt được các mối quan hệ hoàn toàn khả thi với tất cả các công đoàn đại diện cho người lao động của chúng tôi.