Kế hoạch Thưởng của General Motors từ năm 1918 đã là một phần của triết lý và tổ chức quản lý của chúng tôi và tôi tin rằng, là một yếu tố thiết yếu trong sự tiến bộ của tập đoàn. Chính sách quản lý của chúng tôi “đã phát triển từ niềm tin rằng các kết quả hiệu quả nhất, tiến bộ và sự ổn định tối đa của doanh nghiệp đạt được bằng cách đặt các giám đốc của nó vào vị trí tương đối giống nhau, vì vậy nếu có thể, họ sẽ độc quyền nếu được tiến hành tự kinh doanh.
Điều này tạo cơ hội cho thành tựu đạt được thông qua việc thực hiện các sáng kiến cá nhân và cơ hội cho phát triển kinh tế tương xứng với hiệu suất. Theo cách đó, tài năng quản lý được thu hút và giữ lại bởi tập đoàn.”
Kế hoạch khen thưởng, chính sách phi tập trung có liên quan, kể từ khi phi tập trung mang lại cho các giám đốc cơ hội để hoàn thành công việc và Kế hoạch Khen thưởng khiến mỗi giám đốc có được một phần thưởng xứng với hiệu suất của mình và mang đến cho anh ta một sự khuyến khích để nỗ lực hết sức tại mọi thời điểm.
Mặc dù kế hoạch khen thưởng General Motors lần đầu tiên được thông qua vào ngày 27 tháng 8 năm 1918, các nguyên tắc cơ bản của nó đã không bao giờ thay đổi – lợi ích của công ty và các cổ đông được phục vụ tốt nhất bằng cách biến các nhân viên thành các đối tác chủ chốt trong sự thịnh vượng của tập đoàn và mỗi cá nhân nên được thưởng theo tỷ lệ đóng góp của họ cho lợi nhuận của bộ phận mình nói riêng và tập đoàn nói chung. Đương nhiên, chúng tôi đã thực hiện một số thay đổi theo thời gian, ví dụ, trong năm 1957, chương trình khuyến khích được mở rộng bao gồm một kế hoạch quyền chọn cổ phiếu cho một nhóm các giám đốc điều hành hàng đầu. Tại thời điểm hiện tại, tiền thưởng có thể được trao ngoài thu nhập ròng chỉ khi tập đoàn thu lãi hơn 6% trên vốn ròng được sử dụng. Mức tín dụng tối đa hàng năm để dự phòng tiền thưởng được giới hạn đến 12% lợi nhuận ròng sau thuế và sau lợi nhuận 6% và trong quyết định của mình, Ủy ban Khen thưởng và Tiền lương có thể quyết định để mức tín dụng ít hơn mức tối đa. Đối với năm 1962, khoảng 14.000 nhân viên đã nhận được tiền thưởng tổng cộng lên đến 94.102.089 đô-la giá trị cổ phiếu và tiền mặt tại General Motors. Ngoài ra, các khoản tín dụng liên tiếp theo kế hoạch quyền chọn cổ phiếu lên tới 7.337.239 đô-la. Các khoản này, cùng với 3.550.085 đô-la áp dụng đối với các kế hoạch tiền thưởng riêng biệt của bốn công ty con sản xuất ở nước ngoài, đã được phân phát ngoài tín dụng cho dự trữ của 105 triệu đô-la cho năm 1962, ít hơn mức tối đa cho phép theo kế hoạch là 38 triệu đô-la.
Nhưng trong khi mức tiền thưởng phụ thuộc vào lợi nhuận, thì hệ thống tiền thưởng không phải là một kế hoạch chia sẻ lợi nhuận. Nó không cho phép bất kỳ nhân viên nào có được cổ phần thường xuyên trong thu nhập của tập đoàn hoặc bất kỳ bộ phận nào. Ủy ban Tiền thưởng và Tiền lương có thể trao thưởng ít hơn số tiền tối đa có sẵn cho các khoản tiền thưởng. Quan trọng hơn, mỗi người phải có được quyền được xem xét trao thưởng hàng năm bằng nỗ lực của riêng mình. Bởi nỗ lực của mình được đánh giá mỗi năm, nên mức tiền thưởng của họ có thể dao động lớn từ năm này sang năm khác nếu quả thực, họ nhận được tiền thưởng mỗi năm. Biết rằng những đóng góp cho công ty được cân nhắc định kỳ và có giá, nên các hoạt động được đưa ra như một sự khuyến khích cho mỗi giám đốc hết lần này đến lần khác.
Kế hoạch khen thưởng cũng có ảnh hưởng quan trọng đến việc tạo ra một bản sắc về lợi ích giữa ban quản lý và các cổ đông bằng cách tạo ra một nhóm quản lý chủ sở hữu: trong nhiều trường hợp, tiền thưởng đã được đưa ra một phần hoặc toàn bộ tại General Motors bằng chứng khoán. Kết quả là, General Motors đã luôn có một nhóm quản lý hàng đầu với lợi tức cổ phiếu lớn trong tập đoàn. Khi phần lớn tài sản của họ bao gồm chứng khoán của General Motors, các giám đốc điều hành của General Motors sẽ có ý thức về bản sắc giữa lợi ích của họ và của các cổ đông hơn là họ chỉ quản lý chuyên môn đơn thuần.
Nhưng kế hoạch khen thưởng đã làm được nhiều hơn việc khuyến khích và thưởng cho nỗ lực của mỗi cá nhân; khi kế hoạch lần đầu tiên được đưa ra, nó đã góp phần to lớn trong việc khuyến khích các giám đốc điều hành gắn liền nỗ lực cá nhân của riêng họ với phúc lợi của toàn bộ tập đoàn. Trên thực tế, Kế hoạch khen thưởng đóng vai trò rất lớn trong việc phối hợp thực thi công việc phi tập trung hiệu quả. O. E. Hunt đã thừa nhận trong một bức thư gửi cho tôi:
Phi tập trung mang đến cơ hội; [bồi thường khuyến khích] … cung cấp sự kích thích; đồng thời khiến các giám đốc điều hành cấp cao nhất trong tập đoàn trở thành một nhóm hợp tác mang tính xây dựng mà không phá hủy tham vọng cá nhân và luôn chủ động.
Trước khi chúng tôi áp dụng Kế hoạch Khen thưởng trong toàn tập đoàn, một trong những trở ngại đối với việc tích hợp các đơn vị phi tập trung là một thực tế rằng lãnh đạo chủ chốt có ít động cơ để cân nhắc về lợi ích của toàn bộ

tập đoàn. Ngược lại, các nhà quản lý nói chung được khuyến khích suy nghĩ chủ yếu về lợi nhuận của bộ phận họ. Theo hệ thống ưu đãi về hoạt động trước năm 1918, một lượng nhỏ các nhà quản lý bộ phận có các hợp đồng cung cấp cho họ một cổ phần trong lợi nhuận của bộ phận, dù tập đoàn thu về bao nhiêu. Chắc chắn, hệ thống này phóng đại các lợi ích của từng bộ phận trong khi gây hại đến lợi ích của chính tập đoàn. Nó thậm chí còn khiến một người quản lý bộ phận hành động trái với lợi ích của tập đoàn trong nỗ lực tối đa hóa lợi nhuận của bộ phận họ.
Kế hoạch Khen thưởng đưa ra khái niệm về lợi nhuận của công ty thay cho lợi nhuận bộ phận, mà tình cờ bổ sung vào thu nhập ròng của tập đoàn. Một cách phù hợp, nó cung cấp các khoản tiền thưởng phải trả cho người lao động, “những người đã góp phần vào thành công của General Motors ở một mức độ đặc biệt bởi các sáng chế, khả năng, ngành công nghiệp, lòng trung thành của họ hoặc dịch vụ đặc biệt.” Ban đầu tổng số tiền thưởng đầu tiên được giới hạn đến 10% lợi nhuận ròng sau thuế và 6% lợi nhuận trên vốn đầu tư. Năm 1918, hơn 2.000 nhân viên nhận được tiền thưởng và trong năm 1919 và năm 1920, con số này là hơn 6.000. Năm 1921, khi suy thoái kinh tế và thanh lý hàng tồn kho cắt lợi nhuận mạnh, không có tiền thưởng được trao theo kế hoạch.
Sửa đổi lớn đầu tiên về Kế hoạch Khen thưởng đã được thực hiện vào năm 1922, khi các khoản tiền thưởng được nối lại. Lợi nhuận hoàn vốn đầu tư tối thiểu phải có được trước khi bất kỳ điều khoản tiền thưởng có thể được thực hiện được nâng lên 6-7%, sau thuế. Nó giữ ở mức đó cho đến năm 1947, lợi nhuận trên vốn đầu tư tối thiểu giảm xuống còn 5% và tỷ lệ lợi nhuận ròng sau thuế cho tiền thưởng trên lợi nhuận tối thiểu được tăng lên 12%. Năm 1962, lợi nhuận tối thiểu trên vốn đầu tư đã được tăng lên đến 6%.
Các sửa đổi năm 1922 cũng liên quan đến mức độ trách nhiệm của nhân viên với điều kiện đủ để nhận tiền thưởng. Bởi biện pháp đơn giản nhất của cấp độ trách nhiệm của nhân viên là tiền lương của họ, nên điều kiện cho tiền thưởng được thiết lập trên cơ sở sau: trong nhiều năm, bắt đầu từ năm 1922, mức lương tối thiểu để được hưởng tiền thưởng là 5.000 đô-la mỗi năm. Như kết quả của sự thay đổi này, chúng tôi đã trao tặng tổng cộng 550 suất tiền thưởng trong năm 1922.
Công ty Chứng khoán Quản lý
Một thay đổi quan trọng đã được thực hiện trong tháng 11 năm 1923 bằng việc thành lập Công ty Chứng khoán Quản lý. Công ty Chứng khoán Quản lý được thành lập, về cơ bản, nhằm cung cấp cho các giám đốc điều hành hàng đầu của chúng tôi cơ hội tăng quyền sở hữu của họ trong General Motors.
Chúng tôi nghĩ rằng việc này sẽ mang lại sự khuyến khích. Một khối cổ phiếu, sẵn có từ du Pont Company, đã được mua hiệu quả bởi các giám đốc điều hành được lựa chọn tham gia kế hoạch theo giá thị trường lúc đó. Thông qua sự tham gia của họ trong Kế hoạch Chứng khoán Quản lý, các giám đốc điều hành thanh toán một phần cho các cổ phiếu bằng tiền mặt ngay từ đầu và đồng ý trả số dư bằng cách áp dụng sự tham gia của họ vào quyền bồi thường bổ sung cho một số năm trong tương lai. Điều này có nghĩa rằng, nếu doanh nghiệp thành công, họ sẽ trở thành chủ sở hữu lượng chứng khoán đáng kể. Những người được hưởng lợi bởi kế hoạch này “mắc nợ” Pierre S. du Pont và John J. Raskob, những người đã sắp xếp để chứng khoán General Motors có sẵn cho mục đích này và để Donaldson Brown, người đã phát triển một kế hoạch có hiệu quả cao cho việc tạo ra một thực tế nằm ngoài một cơ hội. Dưới đây là những yếu tố cần thiết của kế hoạch được Brown đưa ra.
Công ty Chứng khoán Quản lý được tổ chức với một cổ phiếu vốn có thẩm quyền trị giá 33,8 triệu đô-la được phân chia như sau: 28,8 triệu đô-la của 7% cổ phiếu ưu đãi chuyển đổi không có quyền biểu quyết tích lũy; 4 triệu đô-la cổ phiếu hạng A với mệnh giá 100 đô-la/cổ phiếu, 1 triệu đô-la cổ phiếu loại B với mệnh giá 25 đô-la/cổ phiếu.
Sau khi thành lập, Công ty Chứng khoán Quản lý đã mua một khối cổ phiếu General Motors Securities Company, tương đương với 2.250.000 cổ phiếu phổ thông của General Motors. General Motors Securities Company là một công ty cổ phần sở hữu cổ phiếu GM của du Pont. Việc mua lại bởi Công ty Chứng khoán Quản lý đại diện cho mức tham gia 30% trong General Motors Securities Company.
Công ty Chứng khoán Quản lý trả General Motors Securities Company 15 đô-la/cổ phiếu cho 2.250.000 cổ phiếu, tương đương với giá mua tổng thể là
33.750.000 đô-la. Việc mua lại này được cấp vốn bằng cách trả cho cùng số cổ phiếu mệnh giá 28.800.000 đô-la 7% cổ phiếu ưu đãi chuyển đổi và số dư tiền mặt lên đến 4.950.000 đô-la. Công ty Chứng khoán Quản lý nhận được tiền mặt bằng cách bán toàn bộ cổ phiếu loại A và B cho General Motors Corporation với tổng số tiền là 5 triệu đô-la. General Motors đã tiến hành trả Công ty Chứng khoán Quản lý một số tiền bằng 5% lợi nhuận ròng sau thuế của tập đoàn ít hơn 7% trên vốn sử dụng trong mỗi năm. Khoản thanh toán này tương đương với một nửa tổng quỹ khen thưởng mỗi năm. Thỏa thuận này kéo dài 8 năm, bắt đầu từ năm 1923 và kết thúc vào năm 1930.
General Motors cũng nhất trí rằng, nếu việc thanh toán hợp đồng cho Công ty Chứng khoán Quản lý trong bất cứ năm nào ở mức ít hơn 2 triệu đô-la, thì General Motors sẽ tạo nên mức chênh lệch dưới dạng khoản vay không có bảo đảm, để Công ty Chứng khoán Quản lý chịu lãi ở mức 6%.
General Motors lần lượt bán lại cổ phiếu loại A và loại B cho khoảng 80 giám đốc điều hành hàng đầu của mình bằng một giao dịch dựa trên các khuyến nghị được tôi trình lên một ủy ban đặc biệt được bổ nhiệm bởi Hội đồng Quản trị của General Motors. Các nhân viên trả 100 đô-la tiền mặt cho mỗi cổ phiếu loại A và 25 đô-la cho mỗi cổ phiếu loại B, cùng mức giá mà General Motors đã trả cho Công ty Chứng khoán Quản lý.
Nhìn chung, số lượng cổ phiếu được phân bổ phụ thuộc vào vị trí của giám đốc điều hành trong tập đoàn. Cá nhân tôi đã đến thăm mọi giám đốc điều hành có đủ điều kiện theo kế hoạch và thảo luận về tình hình của họ nhằm xác định liệu họ muốn tham gia chương trình và liệu họ đủ khả năng để trả tiền cho giao dịch không. Tôi đã cố gắng, một cách chung chung, nhằm hạn chế đầu tư về phần của mỗi nhà điều hành tới mức không lớn hơn mức lương hàng năm của họ. Không phải tất cả các cổ phiếu của Công ty chứng khoán Quản lý đều được phân bổ từ đầu. Một phần được dành cho các vụ giao khoán tương lai; đầu tiên, cho các giám đốc điều hành sau này mới hội đủ điều kiện và thứ hai, để bổ sung cổ phiếu của một giám đốc điều hành trong trường hợp trách nhiệm của họ tăng lên.
General Motors nắm giữ một quyền chọn không thể thu hồi để mua lại toàn bộ hoặc một phần cổ phần của bất kỳ giám đốc nào, nếu ông ta từ chức, hoặc vị trí hay hiệu suất của ông ta trong tập đoàn thay đổi. Để duy trì sự tham gia vào Công ty Chứng khoán Quản lý trên cơ sở hiện tại, phải cần đến một đánh giá hàng năm về hiệu suất của từng giám đốc điều hành trong Kế hoạch Chứng khoán Quản lý nhằm xác định xem sự tham gia của ông ta so với các giám đốc điều hành khác, bao gồm cả những người không trong kế hoạch. Nếu có sự khác biệt điển hình, tôi có thể đề nghị phân phối bổ sung chứng khoán không sử dụng của Công ty Chứng khoán Quản lý hoặc một phần thưởng không vượt quá một nửa số tiền thưởng không chảy vào Công ty Chứng khoán Quản lý.
Dưới đây là hoạt động của kế hoạch.
Các khoản thanh toán hàng năm của General Motors Corporation cho Công ty Chứng khoán Quản lý, chiếm 5% lợi nhuận ròng sau thuế của General Motors ít hơn 7% vốn sử dụng, đã được ghi vào cổ phiếu loại A thặng dư vì lợi ích của cổ phiếu loại A. Cổ tức nhận được trên cổ phiếu General Motors thuộc sở hữu của Công ty Chứng khoán Quản lý (thông qua General Motors Securities Company) được ghi vào cổ phiếu loại B thặng dư cùng với tất cả các thu nhập khác của Công ty Chứng khoán Quản lý. Cổ tức trên 7% cổ phiếu ưu đãi của Công ty Chứng khoán Quản lý được chi trả nằm ngoài thặng dư loại B.
Công ty Chứng khoán Quản lý có nghĩa vụ mỗi năm trích 7% cổ phiếu ưu đãi ở mức tương đương với tất cả thu nhập sau thuế và các chi phí và sau khi đã trừ đi số tiền tương đương với các cổ tức được trả dựa trên cổ phiếu ưu đãi. Công ty Chứng khoán Quản lý cũng có thể trả cổ tức trên cổ phiếu loại A và loại B – tuy nhiên không vượt quá 7% mỗi năm trên vốn góp 5 triệu đô-la và thặng dư thu được – với điều kiện là tất cả các cổ tức tích lũy trên 7% cổ phiếu ưu đãi chuyển đổi đã được trả.
Nhờ thành công đã đạt được của General Motors trong giai đoạn sau năm 1923, kế hoạch của Công ty Chứng khoán Quản lý đã thành công ngoài mong đợi lạc quan nhất. Như tôi đã chỉ ra, đây là giai đoạn đạt được thành tựu đáng chú ý cho General Motors. Đặc biệt, thị trường ô tô nói chung không cho thấy nhiều sự tăng trưởng trong giai đoạn này – thực tế, nó vẫn giữ ở mức khoảng 4 triệu xe ô tô và xe tải hàng năm trong giai đoạn 1923-1928. Nhưng doanh số của General Motors gần như tăng gấp đôi trong giai đoạn này và thị phần tăng từ dưới 20% trong năm 1923 lên hơn 40% trong năm 1928. Tất nhiên, điều này dẫn đến một sự gia tăng nhanh chóng về thu nhập và cùng với nó là mức tăng thanh toán cho Công ty Chứng khoán Quản lý đại diện cho bồi thường bổ sung của những người tham gia. Các cổ phiếu ưu đãi đã được rút về hoàn toàn từ tháng 4 năm 1927 và do đó, tổng tài sản của tập đoàn đã được tổ chức độc quyền và không có trở ngại gì, vì lợi ích của các cổ phiếu loại A và loại B có tài khoản thặng dư tương ứng.
Việc mở rộng thu nhập của General Motors Corporation không chỉ cho phép việc rút về 7% cổ phiếu ưu đãi của Công ty Chứng khoán Quản lý, mà còn nâng cao giá trị thị trường của cổ phiếu General Motors. Điều này, cùng với mức tăng cổ tức của chứng khoán General Motors trên thị trường, đã dẫn đến giá trị cao hơn cho cổ phiếu của Công ty Chứng khoán Quản lý mà không còn được cung cấp cho các giám đốc đã được nâng lên thành ban quản lý hàng đầu sau khi kế hoạch được bắt đầu. Kết quả là, thời gian dự tính 8 năm đã giảm còn 7 năm và kết thúc vào năm 1929 thay vì năm 1930. Mục đích của việc này là để tạo thuận lợi cho tổ chức của General Motors Management Corporation – được thiết kế để thực hiện khái niệm chung của Công ty Chứng khoán Quản lý thêm 7 năm nữa, với sự tham gia điều hành mở rộng tương xứng với mức tăng quy mô doanh nghiệp.
Tôi đã tuyên bố rằng kế hoạch Công ty Chứng khoán Quản lý đã thành công ngoài sự mong đợi lạc quan nhất. Có lẽ nó được chứng minh tốt nhất bằng cách chỉ ra kết quả về mỗi 1.000 đô-la của cổ phiếu được mua tại Công ty chứng khoán Quản lý vào tháng 12 năm 1923. Tại thời điểm đó, một khoản đầu tư như vậy đại diện hiệu quả cho khoản thanh toán một phần 450 cổ phiếu của General Motors không có mệnh giá cổ phiếu phổ thông, với giá trị lúc đó trên thị trường là 15 đô-la một cổ phiếu và giám đốc điều hành đã đồng ý áp dụng quyền tham gia khen thưởng tương lai của mình để trả hết số dư. Trong 7 năm tới, cổ phần áp dụng của các khoản thanh toán hợp đồng được thực hiện cho công ty bởi General Motors đạt 9.800 đô-la trên một khoản đầu tư như vậy. Các khoản này đại diện cho lượng tiền mà các giám đốc điều hành sẽ nhận được như tiền thưởng trong giai đoạn này và có tác dụng tạo nên đầu tư bổ sung trong công ty, tăng mỗi 1.000 đô-la đầu tư ban đầu lên tổng số 10.800 đô-la.
Trong giai đoạn 1923-1930, vốn chủ sở hữu 450 cổ phiếu, thông qua trao đổi, lợi tức cổ phần và mua thêm bởi Chứng khoán Quản lý, đã tăng lên 902 cổ phiếu. Sau khi General Motors thực hiện thanh toán hợp đồng cuối cùng cho Chứng khoán Quản lý vào ngày 15 tháng 4 năm 1930, tổng mức đầu tư đại diện cho một yêu cầu bồi thường không bị cản trở về 902 cổ phiếu của General Motors với mệnh giá 10 đô-la/cổ phiếu phổ thông. Đơn giản, bởi vào thời điểm đó, tổng cộng 10.800 đô-la, đại diện bởi khoản đầu tư 1.000 đô-la ban đầu và 9.800 đô-la cổ phiếu áp dụng bồi thường bổ sung, có thể mua được 902 cổ phiếu của General Motors với mệnh giá 10 đô-la/cổ phiếu phổ thông. Nhờ đánh giá cao về giá trị thị trường của cổ phiếu phổ thông của General Motors trong giai đoạn tạm thời, 902 cổ phiếu có giá trị 52,375 đô-la mỗi cổ phiếu, hay giá trị thị trường tổng cộng là 47.232 đô-la. Tính đến việc mua lại một phần khoản đầu tư 2.050 đô-la trong năm 1927 và năm 1928 và thu nhập cổ tức 11.936 đô-la nhận được trong giai đoạn này, giá trị cuối cùng đã vượt quá mức 10.800 đô-la đã được đầu tư là 61.218 đô-la.
Kế hoạch Công ty Chứng khoán Quản lý đã mang lại lợi ích cho General Motors Corporation và các cổ đông của nó hào phóng như đối với các giám đốc điều hành tham gia. Sự thành công của Kế hoạch phản ánh sự thành công của General Motors trong giai đoạn 1923-1929 và tôi tin rằng thành công này một phần là do thực tế rằng Công ty Chứng khoán Quản lý đã tạo ra một đội ngũ quản lý hàng đầu với cổ phần cá nhân góp phần lớn vào sự thành công của công ty nói chung. Công ty Chứng khoán Quản lý chắc chắn là một động lực tài chính cá nhân tuyệt vời.
Cuối mỗi năm, tôi đã tổ chức một cuộc họp cổ đông Công ty Chứng khoán Quản lý, với sự tham dự của tất cả các giám đốc điều hành, để xem xét các kết quả của năm vừa kết thúc. Việc làm này đã cho tôi cơ hội để nhấn mạnh vào lợi ích giữa các cổ đông là giám đốc và các cổ đông General Motors. Tại các cuộc họp cả ngày này, Donaldson Brown đã nhắc lại rằng “báo cáo toàn diện đã được trình bày để thể hiển cách thức mà những lợi ích chung này được phục vụ bởi hiệu quả kiểm soát chi phí vốn, hàng tồn kho và các khoản phải thu, hiệu quả trong sản xuất, kinh doanh và phân phối và trong sản phẩm hấp dẫn người tiêu dùng.”
General Motors Management Corporation
Khái niệm về tập đoàn quản lý tương tự như Công ty Chứng khoán Quản lý, mặc dù bản chất khác nhau hoàn toàn. Nó cũng được thành lập để cung cấp cho các giám đốc điều hành của chúng tôi một cơ hội để tăng quyền sở hữu của họ trong General Motors và để cung cấp sự khuyến khích. Việc này đã được thực hiện, như trong trường hợp về Công ty Chứng khoán Quản lý, bằng cách đưa sang một bên một khối cổ phiếu phổ thông của General Motors được mua bởi những người tham gia bằng một khoản thanh toán tiền mặt một phần ban đầu và việc áp dụng sự tham gia của họ vào bồi thường bổ sung trong một số năm trong tương lai.
Tất nhiên, để thực hiện kế hoạch mới, cần phải cần đến một khối lượng lớn các cổ phiếu General Motors. Với dự đoán về nhu cầu này, General Motors Corporation đã tích lũy, trong ba năm trước năm 1930, 1.375.000 cổ phiếu phổ thông của General Motors. Số cổ phiếu này đã được bán cho Management Corporation theo giá thị trường là 40 đô-la/cổ phiếu, với chi phí tổng là 55 triệu đô-la. Management Corporation mua số cổ phiếu này bằng cách bán
50.000 cổ phiếu phổ thông của mình với mức 5 triệu đô-la và bằng cách phát hành 50 triệu trái phiếu nối tiếp 7 năm, 6%, cả hai lần phát hành đều được đăng ký bởi General Motors Corporation. General Motors lần lượt, bán cổ phiếu phổ thông của Management Corporation để lấy tiền mặt cho khoảng 250 giám đốc điều hành – gấp hơn 3 lần so với so với số người tham gia vào Công ty Chứng khoán Quản lý ban đầu.

Vòng đời đầu của Management Corporation là trong suốt những năm của cuộc khủng hoảng lớn, vốn ảnh hưởng đến hầu như toàn bộ những sắp xếp thương mại. Trong khi General Motors, như tôi đã chỉ ra, duy trì thị phần của thị trường ô tô nói chung, doanh số ngành công nghiệp giảm do các điều kiện kinh tế và khối lượng của chúng tôi cũng giảm tương ứng. Trong mọi trường hợp, hiệu suất của General Motors rất đáng chú ý, ngay cả trong thời kỳ khủng hoảng, tập đoàn vẫn hoạt động có lãi, mặc dù lợi nhuận sau thuế giảm xuống dưới 7% trên vốn sử dụng và như vậy không có quỹ khen thưởng tích luỹ. Hơn nữa, do mức thu nhập thấp, Management Corporation đã không thể trả nợ hoặc thậm chí trả lãi cho chúng. Không cần phải nói, giá trị thị trường của General Motors Securities cũng giảm mạnh – tại một thời điểm chỉ còn khoảng 8 đô-la/cổ phiếu. Ở các mức đáng thất vọng này, giá trị thị trường của cổ phiếu phổ thông General Motors được nắm giữ bởi Management Corporation ở mức ít hơn nhiều so với nợ ngoại quan đối với General Motors.
General Motors rất bối rối trước những sự phát triển này và tinh thần của các giám đốc bị tổn thương nghiêm trọng bởi các giám đốc điều hành, các cổ đông của Management Corporation, những người phải có trách nhiệm đối với nợ của tập đoàn đến mức tiền thưởng tích lũy thông thường hàng năm và vốn đầu tư ban đầu của họ. Do đó tôi kêu gọi Ủy ban Tài chính của General Motors thực hiện một số điều chỉnh để các giám đốc điều hành sẽ không thấy toàn bộ số tiền thưởng của họ bị nuốt chửng mỗi năm do thua lỗ của Management Corporation.
Trong quá trình đôn đốc Ủy ban Tài chính hành động, tôi đã được dẫn đường bởi mối quan tâm về phúc lợi của các cổ đông General Motors cũng như các giám đốc điều hành của General Motors. Người này có liên quan mật thiết đến người khác. Tôi cảm thấy các bên liên quan tốt nhất là nên tìm cách khôi phục lại tinh thần của các giám đốc của General Motors. Ủy ban Tài chính đã miễn cưỡng cung cấp cứu trợ, bởi vì nó cảm thấy rằng giá cổ phiếu của General Motors sẽ phục hồi. Tuy nhiên vào năm 1934 sau khi xem xét kỹ lưỡng, nó đã thông qua một sửa đổi kế hoạch ban đầu.
Sửa đổi này dự tính các điều chỉnh nhất định trong cơ cấu vốn của Management Corporation, cũng như điều chỉnh lãi suất quá hạn trên nợ ngoại quan. Tuy nhiên, sự thay đổi quan trọng nhất là một điều khoản rằng nợ đối với General Motors khi kế hoạch kết thúc có thể được thỏa mãn bằng cách để Management Corporation giao cho nó toàn bộ số cổ phiếu phổ thông của GM có sẵn với mức giá 40 đô-la mỗi cổ phần; hoặc, tùy theo lựa chọn của mình, Management Corporation có thể cung cấp một nửa số cổ phần (một lần nữa với giá 40 đô-la) và thực hiện thanh toán một nửa số nợ bằng tiền mặt. Điều này cung cấp một cơ sở linh hoạt hơn cho việc xử lý các khoản nợ .
Như vấn đề được đưa ra, đánh giá ban đầu của Ủy ban Tài chính là đúng.
Giá cổ phiếu General Motors đã phục hồi ở mức 65,375 đô-la/mỗi cổ phiếu vào thời điểm kế hoạch chấm dứt vào ngày 15 tháng 3 năm 1937. Bằng cách sử dụng một phần vốn chủ sở hữu cổ phiếu General Motors với mức giá 40 đô-la mỗi cổ phiếu trong cổ phần của Management Corporation để trả hết nợ, các giám đốc điều hành, với tư cách là các cổ đông của Management Corporation, đã từ bỏ một lợi nhuận 5 triệu đô-la. Lợi nhuận này chảy vào các lợi ích của General Motors Corporation.
Trong khi Management Corporation đã không chứng minh được thành công như Công ty Chứng khoán Quản lý, nó đã hoàn thành mục tiêu tăng sở hữu cổ phần và cả General Motors lẫn các giám đốc điều hành của nó đều được hưởng lợi từ hoạt động của nó. Một lần nữa, hãy để tôi nói rõ kết quả về mỗi 1.000 đô- la đầu tư vào cổ phiếu của Management Corporation vào năm 1930. Mỗi 1.000 đô-la đại diện cho một khoản thanh toán một phần trên 275 cổ phiếu của General Motors với mệnh giá 10 đô-la cổ phiếu phổ thông với giá trị thị trường lúc đó là 40 đô-la trên mỗi cổ phiếu và giám đốc điều hành đã đồng ý áp dụng quyền tham gia khen thưởng tương lai của mình để trả hết số dư. Trong 7 năm tới, thị phần áp dụng thanh toán hợp đồng được thực hiện cho công ty bởi General Motors đã đạt mức 4.988 đô-la trên một khoản đầu tư như vậy. Một lần nữa, các khoản này đại diện cho số tiền mà các giám đốc điều hành sẽ nhận được như là tiền thưởng trong giai đoạn này và tạo nên các khoản đầu tư bổ sung trong công ty bởi giám đốc điều hành, tăng mỗi 1.000 đầu tư ban đầu lên 5.988 đô-la.
Vào ngày 15 tháng 3 năm 1937, khi chấm dứt kế hoạch, tổng mức đầu tư đại diện cho một yêu cầu bồi thường không bị cản trở trên 179 cổ phiếu phổ thông của General Motors mệnh giá 10 đô-la/cổ phiếu với chi phí 40 đô-la/cổ phiếu. Việc giảm lãi suất tương ứng ở cổ phiếu phổ thông của General Motors phản ánh việc bán 187.3000 cổ phiếu trên thị trường bởi Management Corporation và cung cấp 293.098 cổ phiếu phổ thông của General Motors để giảm nợ cho General Motors. Trong thời gian đó, giá trị thị trường của cổ phiếu phổ thông của General Motors đã tăng từ 40 đô-la mỗi cổ phiếu lên 65,375 đô-la mỗi cổ phiếu, do đó, 179 cổ phiếu có giá trị thị trường là 11.702 đô-la vào ngày 15 tháng 3 năm 1937.Tính đến cổ tức của 893 đô-la nhận được trong thời gian này, giá trị cuối cùng của khoản đầu tư 5.988 đô-la là 12.595 đô-la.
Kế hoạch Tiền thưởng Cơ bản
Tham gia vào Kế hoạch Tiền thưởng của General Motors đã cho thấy sự gia tăng song song với sự phát triển của General Motors. Trong một khoảng thời gian hơn 40 năm, số lượng nhân viên nhận được tiền thưởng tăng khoảng 25 lần – từ 550 vào năm 1922 lên khoảng 14.000 trong năm 1962. Năm 1962, khoảng 9% tổng số nhân viên được trao giải thưởng, so với chỉ 5% trong năm 1922.
Trong giữa và cuối những năm 1920, phạm vi của kế hoạch khen thưởng mở rộng đáng kể, mà không có bất kỳ sự thay đổi cơ bản nào trong các quy tắc hội đủ điều kiện, đơn giản chỉ vì việc mở rộng tổ chức quản lý của tập đoàn. Năm 1929, gần 3.000 nhân viên làm công ăn lương được nhận tiền thưởng, tăng gấp 5 lần trong 7 năm.
Phạm vi bao phủ gia tăng từ những năm 1920 đã xuất hiện trong một vài bước lớn. Năm 1936, kế hoạch khuyến khích đã được mở rộng đến một số lượng lớn các nhân viên hưởng lương bổ sung, bằng cách dành riêng một phần tiền thưởng hàng năm cho người lao động có thu nhập từ 2.400 đô-la đến 4.200
đô-la một năm. Trong năm 1931, năm khủng hoảng, mức lương tối thiểu để được hưởng đã giảm từ 5.000 đô-la xuống còn 4.200 đô-la một năm để điều chỉnh cắt giảm tiền lương. Khi mức lương tối thiểu để được hưởng tiền thưởng giảm xuống còn 2.400 trong năm 1936, thì số người được nhận tiền thưởng tăng gấp 4 lần từ năm 2.312 người trong năm 1935 lên 9.483 người năm 1936.
Ngoại trừ năm 1938, một năm có thu nhập thấp và do đó quỹ khen thưởng cũng tương đối nhỏ theo, số lượng giải thưởng dao động quanh mức 10.000 cho đến năm 1942. Trong năm thứ 2, mức lương tối thiểu đã được phục hồi lên 4,200 đô-la và số lượng các khoản tiền thưởng giảm xuống còn khoảng 4.000 khoản/năm.
Trong những năm đầu sau chiến tranh, Ủy ban Khen thưởng và Tiền lương đã giữ số người nhận thưởng ở mức tương đương nhau, gia tăng mức lương tối thiểu khi lạm phát tăng mức lương chung. Tuy nhiên vào năm 1950 Ủy ban Khen thưởng và Tiền lương một lần nữa đã mở rộng phạm vi khen thưởng – từ
4.201 người tham gia trong năm 1949 đến 10.352 người – trong năm 1950 bằng cách hạ thấp mức lương tối thiểu để được hưởng thưởng từ 7.800 đô-la xuống 6.000 đô-la. “Hành động của Ủy ban trong việc giảm mức lương tối thiểu cho việc xét thưởng vào năm 1950 xuống còn 500 đô-la một tháng,” như trong một báo cáo thường niên cho hay, “đã công nhận thực tế rằng có rất nhiều nhân viên trong nhóm này có đóng góp quan trọng cho sự thành công của doanh nghiệp. Hy vọng rằng cơ sở phân phối tiền thưởng rộng hơn sẽ có tác động kích thích ảnh hưởng đến tổ chức General Motors.”
Thời gian chắc chắn sẽ chứng minh cho nhận định đó. Mặc dù mức lương tối thiểu để đủ điều kiện đã tăng đều đặn, để bắt kịp với sự gia tăng chung về tiền lương, nhưng số nhân viên nhận được tiền thưởng cũng tăng khá đều đặn và bây giờ là khoảng 14.000 suất/năm.
Nói chung, việc trao tiền thưởng theo đợt trong năm đã trở thành thông lệ.
Ví dụ, kể từ năm 1947, số lượng suất thưởng lên đến 5.000 đô-la đã được trả theo suất 1.000 đô-la/suất, trong khi các suất thưởng lớn hơn được trao thành 5 suất đều nhau hàng năm. Kế hoạch này cũng có các quy định, theo đó nhân viên có thể mất quyền có được các phần thưởng tiềm năng nếu họ nghỉ việc ở tập đoàn trong những hoàn cảnh nhất định. Cơ sở này công nhận rằng một trong những mục đích của Kế hoạch Khen thưởng là khuyến khích các giám đốc gắn bó với tập đoàn.
Một trong những mục đích cơ bản của chương trình khen thưởng của chúng tôi là biến các giám đốc điều hành thành các đối tác trong kinh doanh. Một phần của khái niệm này là các suất thưởng nên ở dạng cổ phần của General Motors.
Cổ phiếu phổ thông được mua trên thị trường từ tháng này qua tháng khác để đáp ứng nhu cầu mỗi năm cho mục đích khen thưởng. Ban đầu, toàn bộ giải thưởng đều ở dạng cổ phiếu, nhưng với sự phát triển của thuế thu nhập cá nhân cao, Ủy ban Khen thưởng và Tiền lương thấy rằng việc trao thưởng hoàn toàn bằng cổ phiếu là việc làm vô ích nếu người thụ hưởng phải bán một phần lớn trong đó để trả các khoản thuế thu nhập liên quan. Do đó, năm 1943, tập đoàn đã thông qua một chính sách trao suất thưởng một phần bằng tiền mặt và một phần bằng cổ phiếu. Kể từ năm 1950, việc trao thưởng bằng tiền mặt một phần này đã cho phép người nhận nộp thuế bằng tiền mặt và giữ lại phần cổ phiếu thưởng. Các cổ phiếu không được chuyển giao cho các giám đốc điều hành tại thời điểm trao thưởng được giữ lại bởi tập đoàn như các cổ phiếu quỹ cho đến khi các đợt tiền thưởng đã được trao hết. Trong thời gian trao thưởng, giám đốc điều hành được trả tiền mặt tương đương với cổ phần, sẽ được thanh toán bằng cổ phiếu nếu chúng đã được trao hết.

Mặc dù tác động của thuế thu nhập cá nhân cao, nhưng số lượng cổ phiếu được các giám đốc điều hành nắm giữ trong tập đoàn khá đáng kể. Tính đến ngày 31 tháng 3 năm 1963, cổ phần của 350 giám đốc điều hành của tập đoàn cộng thêm cổ phiếu trong các suất thưởng chưa được thực hiện, các khoản tín dụng tiềm ẩn và cổ phiếu nắm giữ thông qua chương trình mua Cổ phiếu Tiết kiệm là hơn 1.800.000 cổ phiếu. Nếu giả định rằng giá trị thị trường là 75 đô- la/cổ phiếu, đó là phù hợp với phạm vi giao dịch gần đây, thì vốn đầu tư của các giám đốc điều hành hàng đầu vào kinh doanh mà phần lớn trong đó đang nuôi sống họ, chiếm đến hơn 135 triệu đô-la tại thời điểm lúc đó. Đó là mức sở hữu đáng kể.
Kế hoạch quyền chọn cổ phiếu
Thỉnh thoảng, thuế thu nhập cá nhân cao đã làm giảm một phần các suất thưởng mà các nhà điều hành chính có thể giữ lại như một khoản đầu tư vào chứng khoán của General Motors.
Bởi một trong những mục tiêu chính của Kế hoạch Khen thưởng là tạo ra và duy trì một nhóm quản lý-chủ sở hữu, các cổ đông bổ sung cho Kế hoạch Khen thưởng năm 1957 bằng cách phê duyệt một kế hoạch quyền chọn cổ phiếu cho các nhân viên chủ chốt, trong đó cung cấp cho họ các tùy chọn trong mỗi năm từ năm 1958 đến năm 1962. Có cảm giác rằng việc này sẽ tạo cơ hội cho việc tăng cổ phần về phần người tham gia và cùng với Kế hoạch Khen thưởng sẽ cung cấp những khuyến khích hiệu quả hơn so bản thân Kế hoạch Khen thưởng. Năm 1962, các cổ đông đã phê duyệt việc mở rộng kế hoạch mà không có sự thay đổi đến năm 1967. Kế hoạch quyền chọn cổ phiếu được dựa trên những gì được gọi là các quy định Kế hoạch Quyền chọn Cổ phiếu bị hạn chế theo Luật Doanh thu năm 1950. Ủy ban Tiền thưởng và tiền lương tiếp tục xác định các suất thưởng cá nhân. Nó cũng xác định những người sẽ nhận được quyền chọn cổ phiếu. Tuy nhiên, các suất thưởng cho các giám đốc điều hành nhận được quyền chọn cổ phiếu chỉ chiếm 75% số tiền họ sẽ được trao thưởng. Các khoản tiền thưởng được chi trả trong các đợt bình thường, dù có thể hoàn toàn bằng tiền mặt. Đồng thời, các giám đốc điều hành có điều kiện được trao các khoản tín dụng lũy tiến, dưới hình thức cổ phiếu phổ thông của General Motors, bằng 1/3 số tiền thưởng giảm được trao cho họ. Như vậy, các suất thưởng của họ cộng với các khoản tín dụng đã được trao cho họ tương đương với số tiền họ có thể được trao như tiền thưởng nếu họ không nhận được quyền chọn cổ phiếu. Mỗi giám đốc điều hành lúc đó được cấp một quyền chọn để mua 3 lần cổ phiếu cũng như trong tín dụng lũy tiến. Giá quyền chọn sẽ là giá trị thị trường của cổ phiếu tại thời điểm quyền chọn được cấp ra.
Kế hoạch như mở rộng cho phép các quyền chọn cổ phiếu trong bất kỳ hoặc tất cả các năm từ năm 1958 đến năm 1967, đã lên đến tổng cộng 4 triệu cổ phiếu. Tuy nhiên, không có giám đốc điều hành nào có thể nhận được các quyền chọn tổng số hơn 75.000 cổ phiếu trong thời gian 10 năm. Quyền chọn có thể chỉ được thực hiện nếu giám đốc điều hành tiếp tục làm việc tại tập đoàn trong 18 tháng sau khi quyền chọn được chấp nhận và ngoại trừ các trường hợp chấm dứt làm việc, thì khoảng thời gian 10 năm kể từ ngày cấp là hiệu quả. Nếu giám đốc điều hành thực thi các quyền chọn của mình hoặc bất kỳ phần nào của nó, ông ta sẽ mất bất kỳ quyền tín dụng lũy tiến liên quan nào, nhưng bất kỳ cổ phần nào còn lại trong tín dụng lũy tiến khi các quyền chọn hết hạn được phân phối cho các giám đốc điều hành trong khoảng thời gian 5 năm. Miễn là tín dụng lũy tiến đủ điều kiện để trao cho giám đốc điều hành, ông sẽ được trả bằng tiền mặt tương đương với cổ tức, sẽ được thanh toán bằng cổ phiếu trong tín dụng lũy tiến nếu ông ta đứng tên mình.
Một trong những lợi ích cho một giám đốc điều hành từ kế hoạch cổ phiếu quyền chọn nằm ở thực tế rằng, theo luật thuế hiện hành, ông nên thực hiện quyền chọn hoặc bất kỳ phần nào của nó trong khoảng thời gian 10 năm và ông nên giữ cổ phần mà ông mua dưới dạng quyền chọn trong một khoảng thời gian hơn 6 tháng, dù lợi nhuận là gì, nếu bán cổ phiếu, ông chỉ bị đánh thuế như là mức tăng nguồn vốn dài hạn. Kế hoạch quyền chọn cổ phiếu này sẽ không đòi hỏi bất kỳ sự thay đổi nào trong các nguyên tắc cơ bản hoặc thậm chí các phương pháp quản lý Kế hoạch Khen thưởng của General Motors. Nó đã được áp dụng một cách đơn giản, để khiến các khái niệm quyền sở hữu ưu tiên và các hoạt động khuyến khích hiệu quả hơn.
Quản lý Kế hoạch Khen thưởng
Trung tâm của các chương trình Khuyến khích của General Motors nằm trong thủ tục xác định mức thưởng, nếu có được trao cho mỗi nhân viên đủ điều kiện.
Ủy ban Tiền thưởng và tiền lương có toàn quyền quyết định về các suất thưởng. Nó bao gồm các giám đốc không hội đủ điều kiện được xét thưởng. Một mình Ủy ban này có thể xác định suất thưởng được trao cho các giám đốc điều hành là thành viên của ban giám đốc. Trong tất cả các trường hợp khác, Ủy ban Khen thưởng và Tiền lương đã đánh giá và phê duyệt, hoặc không chấp thuận các suất thưởng được đề xuất bởi chủ tịch hội đồng quản trị và tổng giám đốc.

Để phù hợp chính sách phi tập trung với kiểm soát phối hợp, chủ động đề xuất suất thưởng cá nhân được giao cho các đơn vị điều hành và các tổ chức nhân viên. Để bắt đầu, ủy ban được tư vấn bởi các kế toán cộng đồng độc lập mỗi năm về số tiền tối đa có sẵn ngoài thu nhập hàng năm cho các mục đích thưởng, mà hiện nay là 12% lợi nhuận ròng sau thuế và sau khi trừ 6% trên vốn ròng. Ủy ban trước tiên phải quyết định toàn bộ số tiền này hoặc một số lượng ít hơn sẽ được chuyển thành mức dự trữ tiền thưởng. Ví dụ, trong 5 năm trong giai đoạn 16 năm từ năm 1947 đến năm 1962, số tiền chuyển vào quỹ dự trữ tiền thưởng của Ủy ban ít hơn tổng số tiền có sẵn. Tổng số tiền được nạp vào quỹ dự trữ tiền thưởng trong giai đoạn này ít hơn mức tối đa là 131 triệu đô-la. Năm 1962, số lượng nạp vào quỹ dự trữ tiền thưởng ít hơn mức tối đa là 38 triệu đo-la.
Hơn nữa, số tiền thưởng thực sự được trao trong năm bất kỳ có thể ít hơn số tiền chuyển giao vào quỹ dự trữ tiền thưởng năm đó. Như vậy, trong 3 năm đầu sau chiến tranh, hơn 19 triệu số tiền trong quỹ dự trữ không được trao, nhưng đã được để đó sử dụng trong một số năm tiếp theo. Tuy nhiên, trong năm 1957, Ủy ban Khen thưởng và Tiền lương xác định rằng toàn bộ số dư chưa được trao thưởng trong quỹ dự trữ vào cuối năm 1956, xấp xỉ 20 triệu đô-la, sẽ được khôi phục vào thu nhập của tập đoàn. Số tiền này không bao gồm lợi nhuận ròng thuộc vào tiền thưởng.
Sau khi quyết định lượng tiền được chuyển sang quỹ dự trữ tiền thưởng và tỷ lệ trao thưởng, Ủy ban phải xác định suất thưởng cho từng cá nhân. Quá trình này đòi hỏi một vài bước. Mức lương tối thiểu để được hưởng tiền thưởng được thiết lập bởi Ủy ban mỗi năm sau khi nhận được đề nghị của Chủ tịch hội đồng quản trị và tổng giám đốc. Kế hoạch cũng cho phép các suất thưởng được đưa ra trong trường hợp đặc biệt cho người lao động có mức lương dưới mức tối thiểu, cho phép công nhận khen thưởng ở tất cả các cấp.
Trong việc phân bổ quỹ, nhân viên đủ điều kiện được chia thành một số nhóm nhằm mục đích quản lý như sau:
(a) Các giám đốc tập đoàn chịu trách nhiệm điều hành.
(b) Các giám đốc của các đơn vị điều hành và người đứng đầu các tổ chức nhân viên khác nhau.
(Hai nhóm bao gồm các khu vực quản lý hàng đầu của tổ chức thuộc tập đoàn.)
(c) Sự cân bằng của tổ chức, giảm xuống những người có mức lương bằng mức tối thiểu theo quy định của ủy ban.
Xem xét việc cấp phát vốn cho các nhóm khác nhau, Ủy ban sẽ xem xét số tiền có sẵn để trao thưởng và mối quan hệ của nó với mức lương đủ điều kiện và hiệu quả hoạt động trong năm đó.
Bước đầu tiên được thực hiện bởi Ủy ban là xác định suất thưởng dự kiến cho các giám đốc của tập đoàn làm nhiệm vụ điều hành hội đủ điều kiện xét thưởng. Mỗi giám đốc sẽ được xem xét riêng biệt và hiệu suất làm việc của họ được xem xét bởi các thành viên của ủy ban. Theo đó, Ủy ban có thể tham khảo ý kiến chính thức của tổng giám đốc và chủ tịch về hiệu suất làm việc của từng giám đốc. Sau đó, quyết định về suất thưởng được đưa ra cho tất cả các giám đốc theo phần trăm của tổng số tiền thưởng có sẵn.
Bước tiếp theo là xác định suất thưởng cho nhóm thứ hai: Quản lý chung của các đơn vị và người đứng đầu các tổ chức nhân viên.
Ủy ban xem xét suất thưởng cho toàn bộ nhóm này liên quan đến tổng tiền thưởng có sẵn. Sau khi ủy ban xác định suất thưởng cho nhóm này, tổng giám đốc và chủ tịch sẽ đưa ra các ý kiến cá nhân và báo cáo lại Ủy ban Khen thưởng và Tiền lương về việc phê duyệt hoặc sửa đổi.
Sau khi đã đưa ra các suất thưởng cho nhóm 1, chủ tịch và tổng giám đốc được tư vấn về bảng cân bằng có sẵn cho các nhân viên của bộ phận điều hành và các tổ chức nhân viên. Sau đó, chủ tịch và tổng giám đốc, cùng với một số cộng sự của họ, đề nghị bóc tách tổng số tiền có sẵn cho những nhóm khác nhau.
Đầu tiên là các bộ phận hoạt động, hay các nhóm tạo ra lợi nhuận cho tập đoàn, ủy ban, sau khi xin ý kiến của chủ tịch và tổng giám đốc, thành lập cơ sở chung cho việc phân bổ. Các suất phân bổ cho các đơn vị phải xét đến tiền lương của người lao động đủ điều kiện, lợi nhuận tương đối trên vốn đầu tư và một phán đoán nói chung về hiệu suất của bộ phận, có tính đến bất kỳ trường hợp đặc biệt nào cần xem xét. Sau phê duyệt của ủy ban về các suất thưởng bộ phận được đưa ra bởi chủ tịch và tổng giám đốc, các nhà quản lý chung của các đơn vị hoạt động được thông báo về các suất thưởng cho các đơn vị của họ và sau đó có trách nhiệm đưa ra ý kiến, theo đánh giá của họ, về suất thưởng cá nhân cho các nhân viên trong bộ phận của họ (tất nhiên, không kể bản thân). Trong trường hợp các tổ chức nhân viên mà không trực tiếp tạo ra lợi nhuận, các suất thưởng được phân bổ cho từng nhóm dựa trên mức lương đủ điều kiện của họ và đánh giá hiệu suất nhân viên.
Trong các bộ phận và các tổ chức nhân viên khác nhau, không có công thức duy nhất nào nhằm xác định các đề xuất thưởng cá nhân. Mỗi bộ phận đều có cách riêng. Tuy nhiên, mỗi cá nhân được trao thưởng trên cơ sở các phân tích cẩn thận nhất và phân tích tìm kiếm mà cấp trên của họ đưa ra về đóng góp của họ cho tập đoàn trong năm. Thông thường, người đưa ra đề xuất thưởng cho một cá nhân nhất định là người giám sát trực tiếp của họ. Thẩm định của người giám sát được xem xét thông qua các cấp quản lý, lên đến quản lý bộ phận hoặc người đứng đầu đội ngũ nhân viên thích hợp. Các quản lý hoặc người đứng đầu đội ngũ nhân viên đánh giá tất cả các suất thưởng cho những thuộc thẩm quyền của họ và chuyển chúng lên giám đốc điều hành nhóm cấp trên của họ.
Điều hành nhóm lần lượt đánh giá và xem xét các đề xuất rồi sau đó trình lên chủ tịch và tổng giám đốc. Sau khi tất cả các khuyến nghị đó đã được xem xét bởi các giám đốc điều hành cấp trên, cùng với phó tổng giám đốc điều hành, chúng được chuyển tới Ủy ban Khen thưởng và Tiền lương để ra quyết định cuối cùng.
Trong khi mỗi bộ phận làm theo thủ tục riêng trong việc đề xuất suất thưởng, thì quá trình xem xét hạn chế bất kỳ sự bất bình đẳng nào xuống mức tối thiểu. Tất nhiên Ủy ban Khen thưởng và Tiền lương không thể thuộc hết chi tiết khoảng 14.000 người hưởng lợi. Tuy nhiên, ủy ban nhận được thống kê chi tiết tóm tắt thích hợp của tất cả các khuyến nghị suất thưởng cá nhân, được thiết kế để hỗ trợ đánh giá của họ về việc phân phối suất thưởng, cùng với danh sách đầy đủ về tất cả những người nhận tiền thưởng và các cá nhân tham gia cũng như mức thưởng được đề xuất. Hơn nữa, Ủy ban đánh giá các đề xuất cá nhân liên quan đến khoảng 750 giám đốc điều hành chính và so sánh các suất thưởng cho những người ở các vị trí tương đương trong toàn tập đoàn, trong các bộ phận khác nhau cũng như các các nhân viên văn phòng trung tâm. Ủy ban cẩn thận đánh giá hiệu quả hoạt động của mỗi giám đốc điều hành để đảm bảo rằng các suất thưởng phản ánh sự thay đổi trong thành tích và mang lại sự công bằng nhất có thể. Trong bản chất của một sản phẩm phụ, việc xem xét cẩn thận về sự tiến bộ và phát triển của cá nhân các giám đốc điều hành rất có giá trị từ quan điểm phân tích những điểm mạnh và điểm yếu của nhân viên quản lý tập đoàn. Việc này đặc biệt hữu ích trong việc lập kế hoạch trước và chuẩn bị cho những thay đổi về tổ chức không thể tránh khỏi.
Giá trị của suất thưởng đối với General Motors
Kế hoạch Khen thưởng có thực sự có giá trị đối với tất cả thời gian và nỗ lực điều hành của ban quản lý? Và nó có xứng đáng với chi phí bỏ ra? Tôi tin là có. Tôi tin rằng Kế hoạch Khen thưởng đã không tốn của các cổ đông một đô-la nào mà ngược lại, đã tăng lợi nhuận của họ trong những năm qua. Tôi tin rằng Kế hoạch Khen thưởng đã và tiếp tục là một nhân tố chính trong thành công đáng kể của Tập đoàn General Motors. Khi một doanh nghiệp còn mới và nhỏ và được điều hành bởi một vài người đã đầu tư những khoản tiết kiệm của mình, thì đối với họ, rõ ràng rằng quyền lợi của họ đan xen với của doanh nghiệp. Nhưng khi doanh nghiệp phát triển và ngày càng có nhiều người tham gia vào quản lý, kết nối này trở nên xa hơn, cần các biểu hiện định kỳ và nhấn mạnh, chẳng hạn như Kế hoạch Khen thưởng.
Kế hoạch Khen thưởng tạo ra các loại động lực ở các cấp độ khác nhau trong tập đoàn. Nó tạo ra một động lực to lớn giữa các nhân viên chưa đủ điều kiện nhận thưởng trở thành đủ điều kiện. Một trong những giám đốc điều hành hàng đầu của chúng tôi nhớ lại như trong một lá thư gửi cho tôi: “Tôi vẫn nhớ cảm giác hồi hộp khi lần đầu tiên được trao thưởng – tinh thần đồng đội và quyết tâm nâng tầm tổ chức.” Tôi tin rằng tất cả những ai có cơ hội tham gia vào Kế hoạch Khen thưởng đều có cùng một cảm giác đó. Và đối với nhiều người, suất thưởng hôm nay có thể là phần lớn lớn tài sản cá nhân của họ.
Kể từ khi các suất thưởng được trao hàng năm, sự khuyến khích tiếp tục miễn là họ ở lại với tập đoàn. Các kích thích trong thực tế ngày càng trở nên hiệu quả khi một người thăng tiến trong tổ chức, bởi các suất thưởng sẽ có giá trị lớn hơn liên quan đến mức lương cao hơn ở khung thấp. Nói cách khác, tiền thưởng có xu hướng tăng theo tiến trình hình học (chứ không phải số học) khi một người được thăng tiến. Và do đó khuyến khích anh ta không chỉ làm công việc của mình tốt nhất có thể mà còn nỗ lực để thăng tiến lên một cấp bậc cao hơn.
Tuy nhiên, các ưu đãi và phần thưởng không chỉ là về tài chính. Một lần nữa, tôi xin trích dẫn từ bức thư được đề cập ở trên:
Vẫn có một giá trị khác mà tôi chắc chắn tập đoàn rút ra từ việc quản lý Kế hoạch Khen thưởng. Đó là sự khuyến khích vô hình mà nó cung cấp khác so với động cơ hữu hình của một khoản tiền thưởng. Những phần thưởng tiềm năng của Kế hoạch Khen thưởng để làm hài lòng cái tôi của mỗi người là động lực to lớn trong tập đoàn.
Mỗi suất thưởng mang trong mình nhiều hơn giá trị nội tại về tiền bạc và cổ phiếu phổ thông. Đối với người nhận, nó là một đánh giá về đóng góp cá nhân

vào thành công của doanh nghiệp. Nó là một phương tiện truyền đạt một dạng công nhận đến nhà điều hành ngoài khoản tiền nhận được.
Sự khuyến khích phi tài chính này được củng cố bởi một thực tế khá chung chung về việc có người giám sát cho mỗi người nhận thưởng cung cấp thư thông báo tiền thưởng. Việc làm này mang lại cơ hội xem xét và thảo luận về hiệu suất của người nhận.
Một mặt trái quan trọng của Kế hoạch Khen thưởng là nó khiến mỗi người tham gia nhận thức sâu sắc về mối quan hệ của mình với công việc của mình và các cấp trên; họ có nghĩa vụ cống hiến vì bản thân và vì sự phát triển của công ty. Một người có được sự hài lòng khi biết rằng cấp trên đánh giá cao họ và đồng thời có sự thôi thúc tổng kết và đánh giá công việc của mình hàng năm.
Kiểu bầu không khí này không thể được tạo ra hoặc duy trì dưới hệ thống tiền lương thẳng, hoặc một hệ thống tiền lương bổ sung bằng một khoản tiền thưởng tự động hoặc hệ thống chia sẻ lợi nhuận, trong đó một nhân viên biết mình được đánh giá chỉ khi họ được hoặc không được thăng tiến. Và hình phạt khó khăn hơn nhiều dưới những sắp xếp thông thường, bởi tiền lương nói chung không linh hoạt trong xu hướng giảm. Tuy nhiên, theo Kế hoạch Khen thưởng của General Motors, mức giảm đáng kể tiền thưởng của một người đi ngược lại xu hướng trong tổng số tiền được trao thưởng, tạo thành một hình phạt nghiêm trọng và là một trong những điều mà cá nhân có liên quan biết rõ. Tổng số tiền trao thưởng được công bố trong báo cáo thường niên.
Kế hoạch Khen thưởng cũng mang lại tính linh hoạt hơn nữa về phía mức tăng theo hệ thống tiền lương. Khó có thể trao thưởng cho một người về hiệu suất cao bằng cách tăng tiền lương, bởi sự gia tăng có thể phá vỡ sự phân tầng lương nói chung. Hơn nữa, mức tăng lương là vô thời hạn, trong khi tiền thưởng có thể điều chỉnh các phần thưởng tùy thời gian trong đó hiệu suất bất thường. Và do đó, Kế hoạch Khen thưởng khiến cá nhân đặc biệt có thể thoát ra khỏi lịch trình lương mà không đồng thời làm xáo trộn lịch trình.
Hơn nữa, Kế hoạch Khen thưởng có xu hướng giữ các giám đốc điều hành ở lại với công ty. Như đã giải thích trước đó, tiền thưởng đang được trả thành 5 khoản hàng năm; một nhân viên tự nguyện nghỉ việc sẽ mất quyền có được khoản thưởng của mình – trong một số trường hợp, một số tiền khá lớn. Kết quả của sự ngăn chặn này – cộng với sự khuyến khích mà kế hoạch mang lại – đã diễn ra trong những năm qua, khiến General Motors hầu như không mất nhiều giám đốc điều hành mà nó muốn giữ lại, đặc biệt là ở các cấp cao.

Tất nhiên, xét đến cùng, không thể “chứng minh” được thành công của Kế hoạch Khen thưởng, bởi chúng tôi chỉ có thể phỏng đoán những gì có thể xảy ra nếu kế hoạch không tồn tại. Người bạn và cộng sự của tôi trong nhiều năm, Walter S. Carpenter, Jr., đã bày tỏ tình cảm của mình để đáp lại yêu cầu của tôi đối với ông ấy về đánh giá tính hiệu quả của Kế hoạch Khen thưởng. Ông viết:
Nếu do “hiệu quả” của kế hoạch tiền thưởng anh suy ra ít nhiều bằng chứng thực tế, thậm chí cả toán học về các kết quả đạt được của Chương trình Khen thưởng, tôi sẽ phải thừa nhận ngay từ đầu rằng, tôi sợ tôi không thể giúp được nhiều. Tôi nói điều này bởi chúng tôi đã suy nghĩ rất nhiều về vấn đề này trong những năm qua. Chúng tôi đã xem xét nó đặc biệt là vào những thời điểm chúng tôi điều chỉnh kế hoạch tiền thưởng trong nỗ lực nhằm xác định ngay cả một biện pháp ban đầu về tỷ lệ phần trăm chúng tôi nên sử dụng về số tiền phát sinh trong quỹ khen thưởng hàng năm. Một lần nữa, mỗi năm chúng tôi vẫn suy nghĩ nhiều về vấn đề này khi cố gắng xây dựng tỷ lệ phần trăm các khoản thu nhập được đặt sang một bên, tất nhiên đều nằm trong mức tối đa được quy định trong kế hoạch tiền thưởng. Tôi đã đi đến kết luận rằng đó là một trong những điều mà chúng tôi phải chấp nhận phần lớn trên cơ sở đánh giá của chúng tôi về các kết quả mà chúng tôi đã quan sát thấy nhờ kinh nghiệm của chúng tôi với kế hoạch trong thời gian dài nhiều năm. Điều này có thể bổ sung sự tự tin của chúng tôi vào triết lý cơ bản nói chung mà các nguyên tắc của kế hoạch tiền thưởng đã dựa trên.
Có một hoặc hai hoàn cảnh thực tế mà từ đó tôi nghĩ rằng chúng tôi có thể rút ra một số biện pháp hỗ trợ cho cảm giác của chúng tôi rằng kế hoạch tiền thưởng là một công cụ hiệu quả mặc dù chúng không thể đo lường chặt chẽ.
Đầu tiên, tôi tham khảo thực tế rằng Công ty du Pont và Tổng công ty General Motors, cả hai tôi đều tin rằng đã có các số thành tựu nổi bật nhất về kế hoạch tiền thưởng, đã rất thành công. Tất nhiên, ở đây, những người gièm pha có thể nói có nhiều lý do khác nhau cho thành công này và rõ ràng là như vậy. Tuy nhiên, ấn tượng là cả hai công ty này đã xuất sắc thành công…
Và do đó, trong khi chúng ta có thể không bị cô lập hoặc có bằng chứng toán học chứng minh tính hiệu quả của kế hoạch tiền thưởng, chúng ta vẫn phải ủng hộ đảm bảo của chúng ta về hiệu quả của nó như là kỷ lục thành công của hai doanh nghiệp lớn trong một thời gian dài, trong đó nó đóng một vai trò quan trọng, chúng ta có bằng chứng về sự đóng góp của nó đối với việc gắn bó và duy trì một tổ chức của những con người xuất sắc và chúng tôi có thêm sự tự tin và niềm tin vào các nguyên tắc cơ bản mà trên đó, nó được đưa ra.