Không dễ dàng để biết được lý do tại sao một ban quản lý này lại thành công trong khi số khác thì không. Nguyên nhân của sự thành công hay thất bại rất sâu sắc và phức tạp và cơ hội cũng đóng một vai trò trong đó. Tuy nhiên, kinh nghiệm đã thuyết phục tôi rằng đối với những người chịu trách nhiệm cho một doanh nghiệp, thì hai yếu tố quan trọng là động lực và cơ hội. Động lực được làm nên bằng cách bồi thường khuyến khích, cơ hội là kết quả của sự phi tập trung.
Nhưng vấn đề không dừng lại ở đó. Luận đề của cuốn sách này đó là quản lý tốt dựa trên sự hòa quyện giữa tập trung và phi tập trung hoặc “phi tập trung với kiểm soát phối hợp.”
Mỗi trong số các yếu tố xung đột được gắn với nhau trong khái niệm này có những kết quả độc đáo trong các hoạt động điều hành doanh nghiệp. Từ phi tập trung, chúng tôi nhận được sáng kiến, trách nhiệm, phát triển nhân sự, quyết định gần với thực tế, tính linh hoạt – trong ngắn hạn, là tất cả những phẩm chất cần thiết cho một tổ chức để thích ứng với điều kiện mới. Từ phối hợp, chúng tôi có được hiệu quả và tính kinh tế. Rõ ràng rằng phi tập trung phối hợp không phải là một khái niệm dễ áp dụng. Không có quy tắc cứng nhắc và nhanh chóng cho việc phân loại ra các trách nhiệm khác nhau và cách tốt nhất để giao chúng. Sự cân bằng giữa trách nhiệm tập đoàn và bộ phận thay đổi tùy theo những gì được quyết định, hoàn cảnh về thời gian, kinh nghiệm quá khứ, tính khí và các kỹ năng của các giám đốc điều hành có liên quan.
Khái niệm về phi tập trung phát triển dần dần tại General Motors như chúng tôi đã trả lời cho các vấn đề hữu hình về quản lý. Như tôi đã chỉ ra, khi mới thành lập, khoảng 4 thập kỷ trước, rõ ràng là nên cung cấp cho mỗi bộ phận một ban quản lý mạnh mẽ chủ yếu chịu trách nhiệm về hành vi kinh doanh của họ. Nhưng kinh nghiệm của chúng tôi trong giai đoạn 1920-1921 cũng chứng minh sự cần thiết về một biện pháp kiểm soát các đơn vị hơn mức chúng tôi đạt được. Nếu không có kiểm soát đầy đủ từ tập đoàn, các đơn vị sẽ không chặt chẽ và không thể thực hiện các chính sách được thiết lập bởi ban quản lý của tập đoàn, gây thiệt hại to lớn cho tập đoàn. Trong khi đó, ban quản lý tập đoàn không ở vị trí đưa ra các chính sách tốt nhất, bởi nó đã không có dữ liệu thích hợp và kịp thời từ các đơn vị. Một dòng chảy ổn định về dữ liệu hoạt động, nhờ đó các thủ tục sau đó được thiết lập, cuối cùng đã khiến sự phối hợp thực sự trở nên khả thi.
Vẫn còn lại cho chúng tôi vấn đề tìm kiếm sự kết hợp giữa tự do cho các đơn vị và kiểm soát chúng. Sự kết hợp không thể được thiết lập một lần và cho tất cả, đương nhiên là vậy. Nó thay đổi theo hoàn cảnh và trách nhiệm để xác định tổ chức quản lý là một trong những trách nhiệm liên tục. Như vậy, cùng một lúc, trách nhiệm về việc thiết kế phong cách của những chiếc xe và các sản phẩm khác đã được trao cho các đơn vị . Kể từ đó, cần đặt trách nhiệm cho việc phát triển các đặc điểm phong cách chung cho tất cả các sản phẩm chính của chúng tôi vào Phòng Phong cách. Điều này đã được đề xuất một phần bởi tính kinh tế vật chất đạt được bằng cách tạo kiểu phối hợp. Ngoài ra, từ kinh nghiệm, chúng tôi học được rằng công việc chất lượng cao hơn có thể thu được bằng cách sử dụng, trong toàn tập đoàn, các tài năng chuyên gia giỏi. Việc áp dụng bất kỳ phong cách đặc biệt nào hiện giờ là trách nhiệm chung của các bộ phận liên quan, phòng Phong cách, ban quản lý tập đoàn.
Các điều chỉnh liên tục như vậy về trách nhiệm liên quan được đưa ra bởi ban quản lý bộ phận và ban quản lý tập đoàn được cho phép bởi tổ chức phi tập trung của General Motors bất cứ khi nào kinh nghiệm hoặc các trường hợp thay đổi để cải thiện hiệu suất hoặc tính kinh tế hơn. Khi tôi là CEO của tập đoàn, mức độ giám sát được thực hiện bởi các cán bộ quản lý chung đối với quản lý bộ phận khá khiêm tốn. Tôi tin rằng, về cơ bản, điều đó giống ngày nay, mặc dù hoàn cảnh thay đổi và những vấn đề mới và phức tạp hơn đã dẫn đến một mức độ phối hợp cao hơn thời của tôi.
Tại General Motors, chúng tôi không tuân theo các định nghĩa giáo điều về chuyên môn và nhân viên. Sự khác biệt của chúng tôi là giữa văn phòng tập đoàn và các đơn vị. Nói chung, các nhân viên văn phòng – chủ yếu là các chuyên gia – không có quyền chuyên môn, nhưng trong một số vấn đề về chính sách đã được thiết lập, họ có thể truyền tải việc áp dụng các chính sách trực tiếp vào một bộ phận.
Trách nhiệm của ban quản lý tập đoàn là xác định quyết định có thể được thực hiện một cách hiệu quả hơn bởi văn phòng tập đoàn và các đơn vị. Để các quyết định như vậy được thông báo và nắm rõ, ban quản lý tập đoàn phải phụ thuộc rất nhiều vào các nhân viên hành chính. Thật vậy, rất nhiều quyết định quan trọng của ban quản lý tập đoàn lần đầu tiên được xây dựng trong sự hợp tác với các nhân viên trong các nhóm chính sách và sau đó thông qua, sau khi thảo luận, bởi các ủy ban điều hành. Do đó, nhân viên là nguồn lực thực sự của nhiều quyết định được chính thức thông qua bởi các ủy ban. Ví dụ, quyết định cơ bản để tham gia vào việc sản xuất đầu máy xe lửa diesel chủ yếu dựa vào nghiên cứu sản phẩm của các nhân viên.
Một số hoạt động của nhân viên nói chung, chẳng hạn như công việc pháp lý, không có các đối tác trong các đơn vị. Các hoạt động của nhân viên khác nói chung tương ứng với các hoạt động trong từng đơn vị, trong đó có các hoạt động về kỹ thuật, sản xuất, phân phối. Nhưng có một số khác biệt quan trọng giữa các hoạt động của các phòng ban này và các bộ phận: các phòng ban nói chung có liên quan với các vấn đề tầm xa và các vấn đề về ứng dụng rộng hơn, so với con số đối lập trong các đơn vị. Đội ngũ phòng ban bộ phận tương ứng được tham gia phần lớn vào việc áp dụng các chính sách và chương trình đã được phát triển. Tuy nhiên có các ngoại lệ cho vấn đề này, như khi một dự án đã được phê duyệt phát triển trong một bộ phận. Ví dụ như việc phát triển Corvair, được đề cập đến trong chương kế tiếp.
Tính kinh tế bắt nguồn từ các hoạt động của văn phòng tập đoàn rất lớn và chi phí trung bình ít hơn 1% doanh thu ròng của công ty. Thông qua các phòng ban nói chung, các đơn vị nhận được các dịch vụ rẻ hơn so với việc họ tự cung cấp hoặc mua chúng ở bên ngoài và họ nhận được dịch vụ tốt hơn. Tính năng sau, theo tôi, đến nay vẫn quan trọng hơn. Đóng góp của các phòng ban trong các lĩnh vực về phong cách, tài chính, nghiên cứu kỹ thuật, kỹ thuật tiên tiến, nhân sự và quan hệ lao động, các vấn đề pháp lý, sản xuất và phân phối là rất lớn và chắc chắn giá trị gấp nhiều lần chi phí của chúng.
Một vài kiểu tính kinh tế có thể được thực hiện bởi các hoạt động của phòng ban tập trung. Trong số đó, kiểu quan trọng nhất là tính kinh tế xuất phát từ sự phối hợp của các đơn vị. Những phát sinh thông qua việc chia sẻ các ý tưởng và phát triển giữa các cán bộ tập đoàn và các cán bộ bộ phận. Các đơn vị đóng góp ý kiến và kỹ thuật cho nhau và cho ban quản lý tập đoàn. Ví dụ, sự phát triển động cơ nén cao và hộp số tự động là công việc của cả phòng ban và bộ phận.
Tiến bộ của chúng tôi về động cơ máy bay và động cơ diesel cũng là thành tựu phát triển của cả hai.
Dưới hoạt động phi tập trung của các bộ phận, các vấn đề giống như thế này được đáp ứng theo những cách khác nhau bởi các quản lý bộ phận khác nhau, tùy thuộc vào lời khuyên của văn phòng trung tâm của tập đoàn. Ngoài quá trình này, còn có một bộ phận sàng lọc các kỹ thuật và ý tưởng và phát triển các đánh giá và kỹ năng. Chất lượng quản lý của General Motors nói chung xuất phát một phần từ kinh nghiệm chung này với các mục tiêu chung và từ sự cạnh tranh bộ phận trong khuôn khổ các mục tiêu chung.
Ngoài ra còn có tính kinh tế về chuyên môn theo hệ thống phi tập trung của chúng tôi . Đây là một tiền đề về tính kinh tế mà chi phí được giảm và thương mại được tạo ra bởi chuyên môn và phân công lao động. Áp dụng cho General Motors, điều này có nghĩa là các đơn vị cung cấp nội bộ của chúng tôi chuyên sản xuất các thành phần phải hoàn toàn cạnh tranh về giá cả, chất lượng và dịch vụ, nếu không, các đơn vị thu mua có thể tự do mua từ các nguồn bên ngoài. Ngay cả khi chúng tôi đã quyết định sản xuất một sản phẩm, rõ ràng điều đó không có nghĩa là một quyết định chốt rằng chúng tôi sẽ mãi gắn bó với ngành đó. Chúng tôi cố gắng, ở bất cứ đâu, kiểm tra các đơn vị cung cấp nội bộ của chúng tôi chống lại các đối thủ cạnh tranh bên ngoài và đưa ra đánh giá tiếp tục về việc nó nên sản xuất hay mua.
Quan niệm sai lầm phổ biến rằng tốt hơn là nên tự làm thay vì mua dựa trên giả định về tiết kiệm chi phí. Lập luận rằng bằng cách tự làm thay vì mua, bạn có thể tiết kiệm chi phí về lợi nhuận của nhà cung cấp. Nhưng thực tế là nếu lợi nhuận của nhà cung cấp là một trong những lợi nhuận cạnh tranh bình thường, bạn phải làm nó bằng khoản đầu tư của riêng bạn, hoặc nếu không sẽ không có tiết kiệm ròng. General Motors không tham gia vào việc sản xuất nguyên liệu, cũng như một số đối thủ cạnh tranh của nó và chúng tôi mua một tỷ lệ lớn các phụ tùng lắp ráp, bởi không có lý do gì để tin rằng bằng cách sản xuất chúng, chúng tôi sẽ có được sản phẩm hoặc dịch vụ tốt hơn với mức giá thấp hơn.
Tổng chi phí doanh số của các sản phẩm của chúng tôi, mua các bộ phận, vật liệu và dịch vụ từ các nguồn bên ngoài chiếm 55-60%.
Vai trò của các quản lý bộ phận rất quan trọng trong nỗ lực của chúng tôi nhằm tiếp tục duy trì hiệu quả và khả năng thích ứng. Các nhà quản lý này đưa ra gần như tất cả các quyết định điều hành điều hành bộ phận, dựa trên một số tính năng quan trọng. Các quyết định của họ phải phù hợp với chính sách chung của công ty, kết quả hoạt động của bộ phận phải được báo cáo lên ban quản lý tập đoàn và các cán bộ bộ phận phải báo cáo ban quản lý tập đoàn về bất kỳ thay đổi đáng kể nào trong chính sách điều hành và cởi mở với các gợi ý từ các cán bộ tập đoàn.
Việc đưa ra các đề xuất chính là một tính năng quan trọng về quản lý của General Motors. Bất cứ đề xuất nào phải được trình lên ban quản lý tập đoàn và nếu nó ảnh hưởng đến các bộ phận khác, nó cũng phải được thông báo với họ. Quản lý cũng yêu cầu văn phòng tập đoàn đưa các đề xuất của mình đến các đơn vị trong phần lớn các trường hợp thông qua các nhóm chính sách và các giám đốc điều hành nhóm. Phương pháp trình đề xuất mang lại thêm một biện pháp tự vệ quan trọng tại General Motors đối với các quyết định thiếu cân nhắc, vượt lên cả các biện pháp bảo vệ thường ngụ ý trong trách nhiệm của các cán bộ tập đoàn đối với các cổ đông. Nó đảm bảo rằng bất kỳ quyết định cơ bản được thực hiện chỉ sau khi được xem xét kỹ lưỡng bởi tất cả các bên có liên quan.
Tổ chức phi tập trung và truyền thống chuyển tải các ý tưởng, chứ không phải chỉ đơn thuần là ra lệnh, đã áp đặt sự cần thiết lên tất cả các cấp quản lý để thực hiện tốt nhất những gì họ đề xuất. Quản lý muốn điều hành bằng linh cảm sẽ khó chuyển tải ý tưởng của mình cho người khác trên cơ sở này. Trong ngắn hạn, General Motors không phải là tổ chức thích hợp cho các giám đốc điều hành hoàn toàn có tính trực quan, mà cung cấp một môi trường thuận lợi cho những người có khả năng và lý trí. Trong một số tổ chức, để khai thác những tiềm năng của một thiên tài, cần xây dựng tổ chức xung quanh anh ta và điều chỉnh tổ chức theo tính khí của anh ta. General Motors nói chung không phải là một tổ chức như vậy mặc dù Kettering là một ngoại lệ rõ ràng.
Các quyết định chính sách quản lý của chúng tôi được đưa ra thông qua các cuộc thảo luận trong các ủy ban quản lý và các nhóm chính sách. Nó không phải là kết quả của những cảm hứng nhất thời, mà là kết quả của một quá trình phát triển lâu dài trong việc đối phó với một vấn đề cơ bản về quản lý, mà đặt trách nhiệm về chính sách vào tay những người có thể vừa ra quyết định và chịu trách nhiệm tốt nhất. Đến một mức độ nhất định, điều này liên quan đến một mâu thuẫn. Một mặt, những người có thể chịu trách nhiệm giỏi nhất phải có quan điểm kinh doanh rộng hướng tới lợi ích của các cổ đông. Mặt khác, những người có đủ điều kiện để đưa ra quyết định cụ thể tốt nhất phải được gần gũi với các hoạt động thực tế của doanh nghiệp. Chúng tôi đã cố gắng để giải quyết mâu thuẫn này chủ yếu bằng cách chia trách nhiệm hoạch định chính sách về quản lý tập trung giữa Ủy ban Tài chính và Ủy ban Điều hành, như tôi đã chỉ ra.
Một nguồn kiến nghị chính sách khác nữa là Ủy ban Quản lý, trong đó chịu trách nhiệm về việc đưa kiến nghị lên tổng giám đốc liên quan đến việc sản xuất và trình bày về các hoạt động của công ty và về các vấn đề khác có thể do tổng giám đốc hoặc Ủy ban Điều hành đề ra. Tổng giám đốc là Chủ tịch Uỷ ban, đồng thời, thành viên của nó bao gồm các thành viên của Ủy ban Điều hành, hai giám đốc điều hành nhóm, những người không phải là thành viên của Ủy ban Điều hành, các quản lý chung của các bộ phận xe, các giám đốc của Fisher Body và giám đốc của Bộ phận Kinh doanh ở nước ngoài.
Với sự tách biệt này về trách nhiệm, việc xây dựng chính sách và khuyến nghị chủ yếu là nhiệm vụ của các nhóm trong ban quản lý tập đoàn được tạo nên từ những người gần gũi nhất với các hoạt động điều hành. Họ làm việc rất chặt chẽ, tất nhiên, với người từ các bộ phận và các nhân viên bộ phận được chia vào một số nhóm chính sách. Ủy ban Điều hành, vốn coi tập đoàn như một tổng thể đồng thời vốn rất quen thuộc với các vấn đề điều hành, có một chức năng tư pháp. Nó đưa ra các quyết định cơ bản về cơ sở công việc của các nhóm chính sách và Ủy ban Quản lý, cộng với hiểu biết sâu sắc của các thành viên ủy ban về các điều kiện hoạt động. Ủy ban Tài chính thực thi trách nhiệm và quyền hạn trong lĩnh vực chính sách tập đoàn rộng hơn.
Phần lớn cuộc đời tôi tại General Motors đã dành cho sự phát triển, tổ chức và tổ chức lại định kỳ các nhóm quản lý trong ban quản lý tập đoàn. Việc này rất cần thiết do tầm quan trọng, trong một tổ chức như General Motors, của việc đưa ra một khuôn khổ phù hợp với các quyết định. Có một xu hướng tự nhiên có thể làm xói mòn khuôn khổ đó trừ khi nó được ý thức duy trì. Các quyết định nhóm không phải lúc nào được đưa ra dễ dàng. Có một sự cám dỗ mạnh mẽ đối với các cán bộ cấp cao trong việc tự đưa ra quyết định mà không cần quá trình thảo luận đôi khi rất nặng nề, trong đó bao gồm việc trình bày ý tưởng cho người khác. Nhóm sẽ không phải lúc nào cũng đưa ra quyết định tốt hơn bất kỳ thành viên đặc biệt nào; thậm chí còn có khả năng đưa ra những quyết định kém hiệu quả. Nhưng tại General Motors, tôi nghĩ các hồ sơ đã cho thấy rằng chúng tôi ở cấp trung bình trở lên. Về cơ bản, điều này có nghĩa rằng, thông qua hình thức tổ chức của chúng tôi, chúng tôi đã có thể thích ứng với những thay đổi lớn diễn ra trong thị trường ô tô trong mỗi thập kỷ kể từ năm 1920.