Đến cuối năm 1920, nhiệm vụ trước đó của GM là tái tổ chức. Lúc đó, tập đoàn phải đối mặt với một cuộc suy thoái kinh tế toàn cầu và cuộc khủng hoảng về quản lý bên trong nội bộ.
Thị trường ô tô gần như biến mất cùng với thu nhập của chúng tôi. Phần lớn các nhà xưởng của chúng tôi và của toàn ngành đã buộc phải đóng cửa hoặc lắp ráp cầm chừng một lượng nhỏ xe ô tô từ những vật liệu còn dang dở trong các nhà xưởng. Chúng tôi phải gánh trên vai lượng hàng tồn kho giá thành cao và những cam kết ở mức giá lạm phát cũ. Chúng tôi cạn tiền mặt với một dòng sản phẩm rắc rối. Chúng tôi thiếu kiểm soát và các phương pháp kiểm soát hoạt động và tài chính đồng thời thiếu bất cứ thông tin cần thiết nào. Tóm lại, chúng tôi bị bủa vây bởi khủng hoảng, từ trong ra ngoài, tứ phía, tràn lan và rộng khắp.
Chúng tôi không phải là công ty ô tô duy nhất gặp khó khăn. Tình trạng này diễn ra trong toàn ngành. Không ai cảm thấy thoải mái bởi sự suy thoái kinh tế đã làm rung chuyển mọi yếu điểm trên thương trường và chúng tôi không phải là một ngoại lệ. Một số người không thấy gì ngoài khủng hoảng, thế nhưng tôi chưa bao giờ bị đánh gục trước sự bi quan về kinh tế và luôn thường trực suy nghĩ về thời điểm chu kỳ kinh doanh và sự tăng trưởng sẽ sớm khởi sắc. Sự tự tin và thận trọng đã trở thành quan điểm của tôi trong năm 1920. Chúng tôi không thể kiểm soát được môi trường hoặc dự đoán chuẩn xác những thay đổi nhưng hoàn toàn có thể tìm được cách vượt qua những cơn sóng dữ đang gầm gừ nuốt trọn chúng tôi.
Có thể nói, tương lai của ngành công nghiệp ô tô vô cùng mong manh. Tuy nhiên, chúng tôi tin tưởng vào tương lai của sản phẩm cũng như nền kinh tế. Tôi đề cập đến điều này bởi sự tự tin là một nhân tố quan trọng trong kinh doanh; đôi lúc, nó có thể tạo nên sự khác biệt giữa thành công của người này và thất bại của người kia. Chúng tôi có niềm tin sắt đá rằng ngành công nghiệp ô tô lúc đó đang trong quá trình tạo ra một hệ thống vận tải mới tại Mỹ và rằng thị trường của nó vì thế sẽ trở lại mạnh mẽ hơn bao giờ hết. Chúng tôi đã đưa ra nhận định này trong bản báo cáo hàng năm vào năm 1920, cùng với bản tóm tắt quá trình hình thành và phát triển của ngành công nghiệp ô tô tính đến thời điểm đó và dành sự quan tâm của chúng tôi vào những vấn đề trước mắt.

Trước tiên, chúng tôi phải có một vị chủ tịch mới để thay thế Durant. Tôi không nghĩ nhiều khi quyết định ai nên ngồi vào vị trí đó. Tôi biết Pierre S. du Pont khá rõ. Thế nhưng rõ ràng, tại GM, ông ấy là người có danh tiếng và sự tín nhiệm có thể mang lại sự tự tin cho tổ chức, cho cộng đồng và các ngân hàng, đồng thời cũng là người có thể nắm bắt được sự thoái chí nản lòng đang diễn ra. Ông là chủ tịch của tập đoàn và đại diện cho quyền lợi của đa số cổ đông.
Ông đã thể hiện năng lực của mình trong việc lãnh đạo du Pont Company và một số vấn đề tài chính liên quan đến GM. Người duy nhất trong tập đoàn có thể được cân nhắc lên làm tổng giám đốc là John J. Raskob, cố vấn có ảnh hưởng và là người thân cận của du Pont kiêm chủ tịch của Ủy ban Tài chính tại GM.
Sự nghiệp của anh chàng người Algeria, Raskob được nhắc đến rất nhiều lần. Tôi không được tận mắt chứng kiến những năm tháng đầu tiên trong sự nghiệp của ông ấy nhưng vấn đề là ông ấy làm việc như một nhân viên đánh máy, một thư ký cho Pierre S. du Pont trong suốt giai đoạn chuyển giao thế kỷ. Du Pont rất ấn tượng với óc phán đoán và năng lực tài chính đa sắc màu của ông. Khi du Pont trở thành giám đốc tài chính của du Pont Company, thì Raskob đã đi cùng với ông để làm trợ lý và cố vấn cho ông và sau đó kế nhiệm ông trong vai trò giám đốc tài chính tại du Pont Company. Du Pont và Raskob là đối tác kinh doanh thân cận trong nhiều năm. Thế nhưng khí chất của họ lại trái ngược nhau.
Raskob là một người thông minh, giàu trí tưởng tượng trong khi du Pont lại kiên định và có phần bảo thủ. Du Pont có thân hình cao lớn và là người kín đáo. Ông thường không chủ động. Raskob có thân hình thấp tròn và nhanh nhẹn. Ông là một cộng sự thân thiện, tốt bụng, dễ dốc bầu tâm sự và luôn tràn đầy các ý tưởng. Tôi nhớ ông thường đến văn phòng tôi cùng với một ý tưởng nào đó và muốn thực thi nó ngay lập tức; ông sẽ muốn kéo cả tổ chức đến để thảo luận ngay lúc đó. Điểm yếu của ông là sự thông minh nóng vội và năng nổ
– thứ mà khiến ông trở nên tháo vát. Không nhiều người có thể đoán trước được tương lai của ngành công nghiệp ô tô như ông ấy.
Vì thế, cả Raskob và du Pont đều có điểm mạnh riêng nhưng công bằng mà nói, thì đối với tất cả chúng tôi, du Pont là người mà chúng tôi cần. Không ai lúc đó có thể có nhiều ưu điểm đến vậy.
Chỉ có duy nhất một điểm chưa được. Du Pont không có kiến thức sâu rộng về ngành công nghiệp ô tô. Tôi tình cờ là một trong những người cổ hủ có suy nghĩ rằng kiến thức về ngành rất cần thiết để quản lý thành công. Thế nhưng trong tình huống diễn ra sau đó thì nhu cầu về khả năng lãnh đạo mang tính xây dựng tổng quát trong quản lý và việc củng cố sự tự tin về tương lai quan trọng hơn nhiều kiến thức nền tảng về ngành. Có rất nhiều người sở hữu kiến thức đó. Vì thế trong các cuộc thảo luận không chính thức, tôi đã khẩn trương hối thúc rằng du Pont là lựa chọn hợp lý.
Không phải sự hối thúc của tôi có ảnh hưởng đến việc ra quyết định. Những người khác có ảnh hưởng hơn và du Pont có lý do của riêng mình để chấp nhận việc quản lý cũng như đảm đương trách nhiệm về tài chính ở GM. Du Pont Company đã nắm giữ số cổ phần của Durant trong cuộc khủng hoảng và đến năm 1921 đã gia tăng quyền sở hữu lên 36% cổ phần của GM Corporation. Du Pont rõ ràng phải có trách nhiệm trong tình huống này. Sau đó ông nói: “Tôi đã miễn cưỡng chấp nhận vị trí tổng giám đốc công ty. Gần đây, tôi không còn kinh doanh nữa nhưng tôi nói sẽ làm bất cứ điều gì mà họ cho là tốt nhất, vì vậy tôi ngồi vào vị trí tổng giám đốc với quan điểm rõ ràng rằng tôi chỉ đảm nhiệm vai trò này đến khi tìm được một người thay thế tốt hơn.”
Khi Pierre S. du Pont chấp nhận quyền tổng giám đốc, Raskob tiếp tục giữ vị trí chủ tịch của Ủy ban Tài chính kiêm người phát ngôn của tập đoàn trong một vài năm. Có thể nói, J. Amory Haskell và tôi trở thành 2 phụ tá thân tín của du Pont. Trong lá thư được đưa ra trong cuộc họp ban giám đốc vào ngày 30 tháng 12 năm 1920, du Pont đã tuyên bố rằng Haskell và tôi “được phép trả lời các câu hỏi về điều hành, được thay mặt Ủy ban Điều hành trong các cuộc họp và quyền tổng giám đốc khi ông vắng mặt.” Ủy ban Tài chính đã được tái thiết và giảm thiểu tạm thời xuống còn 4 người: du Pont, Raskob, Haskell và tôi. Ủy ban mới này chịu trách nhiệm thực thi các chính sách cũng như một số quyền điều hành. Ủy ban Điều hành cũ được tạo nên từ phần lớn là các quản lý bộ phận trở thành Ủy ban cố vấn điều hành.
Những thay đổi này, dù cho đó là nhu cầu cấp thiết tự nhiên, lại trùng khớp với việc tái thiết triệt để của GM, sẽ dẫn đến nguồn gốc của triết lý công nghiệp. Ngôn ngữ biên bản các cuộc họp của tập đoàn rất ngắn gọn và súc tích, thế nhưng kết quả còn xa mới đạt được đến. Công việc đầu tiên của ban quản lý mới, chủ trì cuộc họp cuối cùng của Ủy ban Điều hành cũ diễn ra vào ngày 30 tháng 12 năm 1920 đã được ghi lại như sau:

Tổng giám đốc đã đề xuất ý tưởng về một cơ cấu tổ chức mới cho tập đoàn cùng với một lá thư giải trình lên Ủy ban Điều hành và ý tưởng này được thảo luận trong suốt cuộc họp.

Ý tưởng này đã được nhất trí phê duyệt và được đệ trình lên ban giám đốc và cũng được chấp thuận. Nó có hiệu lực từ ngày 3 tháng 1 năm 1921.
Vì thế, kế hoạch vừa được phê duyệt với những sửa đổi mà tôi đã thảo ra khoảng một năm trước đó có tựa đề “Nghiên cứu Tổ chức” được trình lên Durant để xem xét. Bởi kế hoạch này đã trở thành nền tảng của chính sách quản lý tại GM – một dạng thức của những nguyên tắc nền tảng về phi tập trung hóa đã thống trị tổ chức – và vì thế được cho là sẽ ít nhiều ảnh hưởng đến các doanh nghiệp có quy mô lớn tại Mỹ, nên tôi sẽ dành đôi lời để nói về nguồn gốc và ảnh hưởng của nó.
Trước tiên là nguồn gốc. Một số sinh viên cho rằng GM thừa hưởng kiểu tổ chức phi tập trung từ du Pont Company, như là kết quả của mối quan hệ giữa hai công ty. Lúc đó, cả hai ban quản lý đều thực sự có mối quan tâm riêng đến các vấn đề của tổ chức và cả hai đều sử dụng các nguyên tắc phi tập trung hóa. Thế nhưng họ ngày càng xa rời đối phương. Du Pont Company lúc đó nổi lên từ kiểu tổ chức tập trung, vốn rất phổ biến trong thời kỳ đầu của nền công nghiệp Mỹ trong khi GM xuất thân hoàn toàn từ thể chế phi tập trung. GM cần tìm ra một nguyên tắc kết hợp mà không đánh mất những lợi thế của hoạt động phi tập trung. Những nền tảng khác nhau này của GM Corporation và du Pont Company, cùng với sự khác biệt về bản chất và hoạt động marketing sản phẩm của hai doanh nghiệp đã khiến việc thống nhất mô hình tổ chức giữa hai doanh nghiệp là một việc làm phi thực tế.
Các nhà điều hành du Pont đã tự giải quyết các vấn đề về tái tổ chức của chính công ty mình trong một vài năm; thế nhưng phải 9 tháng sau khi GM thực thi kế hoạch của tổ chức, du Pont mới áp dụng cơ chế phi tập trung. Hai kế hoạch không có nhiều điểm chung ngoài triết lý quản lý phi tập trung hóa.
Hai loại vấn đề về hoạt động, một nổi lên từ việc có quá nhiều sự tập trung (du Pont) và vấn đề còn lại xuất phát từ sự phi tập trung thái quá đều sớm được xử lý bởi rất nhiều doanh nghiệp Mỹ. Có lẽ, lý do GM và du Pont đều nhanh chóng tiếp nhận và xử lý các vấn đề về tổ chức là do vào năm 1920 và năm 1921, các vấn đề về hoạt động của họ dần lớn hơn và phức tạp hơn những vấn đề của phần lớn các doanh nghiệp công nghiệp tạm thời của Mỹ lúc đó. Tôi tin rằng cũng đúng khi chúng tôi nhận ra các vấn đề và suy nghĩ kỹ về các nguyên tắc và triết lý tổ chức hơn phần lớn các doanh nhân khác lúc bấy giờ. Các nguyên tắc về tổ chức nhận được nhiều sự chú ý từ chúng tôi hơn họ vào thời điểm đó tại các trường đại học. Nếu những gì lúc đó có vẻ học thuật thì tôi chắc chắn với bạn rằng chúng tôi không nghĩ mọi việc sẽ diễn ra như vậy.
Tôi viết “Nghiên cứu Tổ chức” cho GM như một giải pháp tiềm năng cho các vấn đề cụ thể vốn là hệ quả của hoạt động mở rộng tổ chức sau Thế chiến I. Đương nhiên, tôi không thể chắc chắn về việc bao nhiêu phần trăm các suy nghĩ của tôi liên quan đến vấn đề quản lý xuất phát từ những mối quan hệ với các cộng sự. Tôi nghĩ, các ý tưởng rất hiếm và nếu có thì đó cũng hoàn toàn nguyên bản, nhưng theo tôi, nghiên cứu này xuất phát từ những trải nghiệm của tôi ở Hyatt, United Motors và GM. Tôi không phải là người đọc sách nhiều và nếu có, tôi cũng hiểu rằng tôi sẽ chẳng thu được gì từ đó trong thời điểm này và tôi cũng chưa từng đi lính. Trong khoảng 20 năm ở Hyatt, tôi đã học cách điều hành một đơn vị công nghiệp đơn lẻ, khá nhỏ về quy mô và chỉ với một sản phẩm duy nhất. Đơn vị này có các chức năng như một nhà sản xuất: kỹ thuật, sản xuất, kinh doanh và tài chính. Thế nhưng tôi chỉ có một ban giám đốc nhỏ, không có ủy ban điều hành và không có các vấn đề về tổ chức kiểu như của GM.
Ở United Motors, lần đầu tiên tôi gặp các vấn đề liên quan đến việc điều hành một tổ chức đa đơn vị với nhiều sản phẩm khác nhau được làm ra bởi các bộ phận riêng biệt. Thứ gắn kết United Motors trong suốt thời kỳ đầu chính là khái niệm về phụ tùng và linh kiện ô tô. Chúng tôi sản xuất còi, bộ tản nhiệt, vòng bi vành xe, v.v… và chúng tôi bán chúng cho các nhà sản xuất xe ô tô lẫn người dân. Những khu vực hạn chế về khả năng điều phối sẽ tự lộ diện; ví dụ, dịch vụ cung cấp các sản phẩm nhỏ được tạo nên bởi các bộ phận khác nhau.
Những đơn vị dịch vụ riêng biệt chuyên sản xuất những phụ tùng nhỏ không mang lại lợi nhuận. Vì thế tôi đã lập nên một tổ chức mang tính toàn Mỹ mang tên United Motors Service, Inc. vào ngày 14 tháng 10 năm 1916, để đại diện cho các bộ phận với các nhà xưởng ở hơn 20 thành phố lớn và vài trăm nhà phân phối ở nhiều địa điểm khác nhau. Tức thì, các bộ phận đã phản đối động thái này trong một thời gian, nhưng tôi đã thuyết phục họ về sự cần thiết của nó và lần đầu tiên tôi học được chút ít về việc quản lý phi tập trung để lôi kéo một số bộ phận vì mục đích chung. Bộ phận dịch vụ vẫn đang hoạt động tại GM và phát triển cùng với tổ chức nói chung. Tôi đã cân nhắc việc lập nên một phòng thí nghiệm chung để nghiên cứu và đã gần như thực hiện được việc đó nếu chúng tôi không vào GM. Tôi đã thành lập một đơn vị kinh doanh ở GM thông qua nguyên tắc lợi nhuận trên đầu tư. Bằng việc đưa mỗi bộ phận vào nền tảng lợi nhuận riêng, tôi đã mang về cho văn phòng chính một phương thức đo lường chung về hiệu suất để đánh giá đóng góp của mỗi bộ phận đối với cả tập đoàn. Từ đây, tôi đã đưa ra một hệ thống kế toán tiêu chuẩn mà Albert Bradley, một CFO giàu kinh nghiệm ở GM, sau này đã nhận xét rằng như thế là tuyệt đối với một tay không chuyên.
Trong quá trình mở rộng ở GM từ năm 1918 đến năm 1920, tôi đã bị đốn ngã bởi sự mất cân đối giữa chất và lượng: nhiều chất và ít lượng. Tôi cho rằng tập đoàn không thể tiếp tục tăng trưởng và sống sót trừ phi nó được tổ chức tốt hơn và rõ ràng rằng không ai quan tâm đúng mức đến chủ đề này.
Ví dụ, khá liên quan đến tôi: khi United Motors được sáp nhập vào GM Corporation cuối những năm 1918, tôi nhận thấy rằng nếu tôi đi theo thực tế phần đa của các mối quan hệ liên tập đoàn, tôi sẽ không thể xác định được tỷ lệ lợi nhuận trên đầu tư đối với các bộ phận phụ tùng riêng lẻ này hoặc một nhóm. Điều đó có nghĩa là tôi sẽ đánh mất một phần quyền kiểm soát với tư cách quản lý bộ phận mà tôi phụ trách. Lúc đó, vật liệu trong GM đang được chuyển từ bộ phận này sang một bộ phận khác ở mức giá này hoặc với mức giá có cộng thêm phần trăm phụ trội. Các bộ phận của tôi ở United Motors Corporation đã được bán cho cả những khách hàng bên ngoài lẫn các bộ phận đồng minh với mức giá thị trường. Tôi biết rằng mình đã điều hành một nhóm bộ phận mang lại lợi nhuận và tôi mong tiếp tục cho ban quản lý tập đoàn thấy được hiệu suất này hơn là để các kết quả điều hành liên bộ phận của tôi chìm nghỉm trong lợi nhuận gia tăng của bộ phận nào đó. Đó là trường hợp giữ cho thông tin luôn được rõ ràng.
Tuy nhiên, đối với tôi, đó không phải là vấn đề về lợi nhuận liên quan đến các bộ phận của tôi bởi với tư cách một thành viên của Ủy ban Điều hành, tôi là một giám đốc và phải suy xét mọi vấn đề từ khía cạnh tập đoàn. Điều quan trọng là không ai biết mỗi bộ phận đóng góp bao nhiêu – ít hay nhiều – vào lợi nhuận chung của tập đoàn. Và vì thế, do không ai biết hoặc có thể chứng minh được rằng hiệu quả ở đâu hay không hiệu quả ở chỗ nào, nên không có nền tảng khách quan nào đối với danh mục đầu tư mới. Đó là một trong những khó khăn đối với chương trình mở rộng quy mô vào thời điểm đó. Các bộ phận ắt phải cạnh tranh để có được vốn đầu tư, nhưng thật thiếu hợp lý khi các giám đốc bộ phận của tập đoàn lại không biết nên đầu tư tiền vào đâu để mang về lợi nhuận. Khi không có mục tiêu, thì việc không đạt đến được sự đồng thuận trong các giám đốc bộ phận là điều đương nhiên. Hơn thế nữa, một vài người trong số họ không có tầm nhìn xa trông rộng và lợi dụng vị trí của mình trong Ủy ban Điều hành chủ yếu để trục lợi từ các bộ phận của họ.
Tôi đã đưa ra câu hỏi về các mối quan hệ liên bộ phận tới Durant trước khi bước chân vào GM và tôi cũng có quan điểm khá rõ ràng về điều đó đủ để được bầu làm chủ tịch danh dự của một ủy ban “có nhiệm vụ hình thành nên các quy tắc và các thể chế nhằm duy trì mối liên hệ liên bộ phận” vào ngày 31 tháng 12 năm 1918. Tôi đã hoàn thành bản báo cáo vào mùa hè sau đó và trình nó lên Ủy ban Điều hành vào ngày 6 tháng 12 năm 1919. Sau đây, tôi sẽ trích một vài trong số những nguyên tắc đầu tiên trong đó mà dù chúng là một phần được chấp nhận trong tài liệu quản lý ngày nay nhưng chúng vẫn không được nhiều người biết đến. Tôi nghĩ chúng vẫn rất đáng quan tâm. Tôi đưa ra tranh luận sau:

Lợi nhuận có được từ bất cứ đơn vị kinh doanh nào mang tính phi thực tế không phải là tiêu chuẩn đo lường thực sự cho các tiêu chí của đơn vị đó. Một đơn vị đạt doanh thu 100.000 đô-la/năm có thể là đơn vị mang về lợi nhuận lớn bảo đảm cho việc mở rộng và sử dụng nguồn vốn bổ sung hiệu quả. Mặt khác, một đơn vị đạt doanh thu 10 triệu đô-la một năm có thể là một đơn vị không mang lại lợi nhuận, không chỉ không bảo đảm được việc mở rộng hơn nữa mà còn có thể dẫn đến việc thanh khoản trừ khi đạt được lợi nhuận. Vì thế, vấn đề không nằm ở mức lợi nhuận bao nhiêu mà là mối quan hệ giữa lợi nhuận đó với giá trị thực sự của nguồn vốn được đầu tư trong đơn vị đó. Trừ khi nguyên tắc này được hiểu rõ trong bất cứ dự án nào, nếu không các kết quả và số liệu bất hợp lý là điều không thể tránh khỏi.

Tôi không nghi ngờ gì về điều đó. Đó là bởi tôi coi mục tiêu chiến lược của một doanh nghiệp là thu được lợi nhuận trên đầu tư và nếu trong bất cứ tình huống cụ thể nào, lợi nhuận về lâu dài không khiến doanh nghiệp thỏa mãn, thì sai sót phải được sửa chữa hoặc thay đổi cách thức hoạt động.
Đối với việc bán hàng cho các khách hàng bên ngoài, trong bản báo cáo, tôi nhận thấy thị trường sẽ xác định mức giá thực sự và nếu nó mang lợi nhuận như mong muốn thì đơn vị kia có thể đảm bảo cho mở rộng. Đối với những dịch chuyển liên bộ phận tương ứng, tôi gợi ý điểm khởi đầu nên là chi phí cộng với tỷ lệ phụ trội về lợi nhuận nào đó nhưng chỉ như là một điểm chỉ đường. Để tránh khả năng bảo vệ bộ phận cung ứng mà có thể là một nhà sản xuất chi phí cao, tôi đưa ra các bước liên quan đến việc phân tích hoạt động và so sánh với dây chuyền cạnh tranh bên ngoài bất cứ khi nào có thể. Điểm mà tôi muốn tạo ra ở đây không chỉ liên quan đến công nghệ – mà những người khác biết rõ hơn tôi – mà còn liên quan đến nguyên tắc chung về tỷ lệ lợi nhuận tương xứng với thước đo về giá trị của doanh nghiệp. Ý tưởng đó là điểm nền tảng trong suy nghĩ của tôi về các vấn đề quản lý.

Xét đến tỷ lệ lợi nhuận về tính phi tập trung và mối quan hệ của bộ phận với tổng thể, tôi đã đưa ra một vài điểm như sau mà đối với tôi, chúng rất thú vị.
Xét về tổ chức:

Tinh thần của tổ chức được tăng lên bằng cách đặt mỗi hoạt động vào nền tảng của chính nó, khiến nó cảm thấy rằng nó là một phần của tập đoàn, có trách nhiệm riêng và đóng góp sức lực của mình vào kết quả cuối cùng.

Xét về quyền kiểm soát tài chính:

Phát triển các dữ liệu chuẩn xác phản ánh mối quan hệ giữ lợi nhuận ròng và vốn đầu tư ở mỗi bộ phận riêng lẻ – thước đo tính hiệu quả – bất chấp số lượng các bộ phận thành viên và nguồn vốn được sử dụng trong mỗi bộ phận như thế.

Về đầu tư chiến lược:

Khuyến khích Tập đoàn hướng đến việc đưa nguồn vốn bổ sung vào nơi mang lại lợi nhuận lớn nhất cho tập đoàn.

Theo như tôi được biết thì đây là bản tuyên bố đầu tiên về các nguyên tắc rộng rãi liên quan đến kiểm soát tài chính ở GM.
Vì thế tôi tiếp tục với chủ đề về tổ chức.
Vào cuối mùa hè năm 1919, tôi đã đi nước ngoài cùng với một nhóm các giám đốc ở GM để nghiên cứu các quan điểm về tập đoàn nằm ngoài biên giới nước Mỹ. Trong nhóm gồm có Haskell, chủ tịch, Kettering, Mott, Chrysler, Albert Champion và Alfred T. Brandt, người giữ vị trí thư ký. Trên chuyến bay
S. S. France, chúng tôi tổ chức các cuộc họp thường xuyên về các vấn đề nước ngoài và có lúc đưa ra và thảo luận về các vấn đề tổ chức. Tôi vẫn nhớ chúng tôi đã có những cuộc thảo luận như thế nhưng không nhớ mình đã nói gì. Rõ ràng, Haskell cho rằng chúng rất quan trọng vào lúc đó. Đến cuối lá thư gửi cho Durant vào ngày 10 tháng 10 năm 1919, không lâu sau khi chúng tôi trở về Mỹ, ông ấy đã viết như sau:

Chúng tôi bắt đầu thảo luận về các vấn đề tổ chức vào ngày chúng tôi rời New York và toàn bộ ủy ban đã tham gia thảo luận, cuối cùng đã dẫn đến một sự đồng thuận và một bản báo cáo đã được chuẩn bị mà chúng tôi tin nó sẽ mang lại hiệu quả, đồng thời giúp giảm nhẹ những áp lực trên vai chúng tôi. Tuy nhiên, tốt hơn hết là giải quyết những vấn đề này ở mức độ cá nhân thay vì thảo luận quá nhiều.

Tôi không biết Haskell có ý gì khi nói rằng chúng tôi đã đồng thuận về việc cần đến một tổ chức tốt hơn; tôi nhớ chúng tôi đã bất đồng nhiều hơn là đồng thuận. Tôi cũng không biết gì về bất cứ bản báo cáo nào liên quan đến tổ chức được đưa ra dựa trên những cuộc thảo luận này.
Đã quá lâu để có thể nhớ lại mọi chuyện, tìm ra được thời gian và không gian sắp xếp mọi thứ một cách chuẩn xác, đặc biệt là khi tầm quan trọng của nó không còn ý nghĩa vào lúc này. Tôi đã tiến hành các nghiên cứu để làm rõ và nhớ lại. Ví dụ, tôi nhận thấy trong suốt năm 1919, với tư cách là thành viên của Ủy ban Điều hành, tôi cùng với các cộng sự đã thực hiện rất nhiều nhiệm vụ liên quan đến tổ chức và từ đó, đã phác thảo ra một vài ý tưởng như đã được đề cập đến trong “Nghiên cứu Tổ chức” của mình.
Một trong những nhiệm vụ này là nghiên cứu về hoạt động kinh doanh liên bộ phận, đã được thảo luận ở trên. Một nhiệm vụ khác là nghiên cứu về các nguyên tắc yêu cầu cấp vốn sẽ được thảo luận trong chương sau. Trong giai đoạn thai nghén ý tưởng, nỗ lực hành động và nửa năm trước khi cuộc khủng hoảng kinh tế và quản lý thực sự bùng nổ, tôi đã thảo ra “Nghiên cứu Tổ chức” và tính toán nó một cách không chính thức. Nó đã trở thành một tài liệu “best- seller” trong tập đoàn suốt năm 1920; tôi đã nhận được rất nhiều thư từ các giám đốc hỏi về các bản sao nghiên cứu này nhiều đến mức tôi nhận thấy cần phải in bổ sung. Rõ ràng, không có nỗ lực hữu hình nào khác diễn ra, theo như tôi được biết, nhằm đạt đến giải pháp chung cho các vấn đề của tổ chức.
Vào tháng 9 năm 1920, tôi đã gửi một bản sao nghiên cứu này đến Pierre S. du Pont, lúc đó là chủ tịch của tập đoàn. Chúng tôi đã trao đổi về nó. Tôi viết:

DuPont thân!
Như đã thảo luận với anh từ trước, tôi đính kèm đây bản sao “Nghiên cứu Tổ chức” đã được thảo ra khoảng 1 năm trước đây.
Tôi đã tổng kết nghiên cứu này xét trên sự phát triển từ thời điểm đó và một tầm nhìn lớn hơn trong quá trình nghiên cứu về tổ chức của chúng ta.

Nếu anh có thời gian đọc toàn bộ nghiên cứu này, hãy nghĩ rằng nó dựa trên nền tảng về thứ mà tôi nghĩ là có thể chấp nhận được đối với mọi cổ đông hơn là những gì sẽ hình thành nên một tổ chức lý tưởng. Nếu nó được đưa ra dựa trên lựa chọn thứ hai, tôi sẽ rất lấy làm vui lòng chỉ định một giám đốc đại diện cho 3 nhóm được liệt kê trong trang 6; nhóm hỗn hợp hơn Export Corporation và Acceptance Corporation, sắp được chuyển thành một trong ba nhóm khác. Việc này sẽ làm giảm số giám đốc báo cáo trực tiếp lên tổng giám đốc, xuống còn 5 người vì thế giúp tổng giám đốc có nhiều thời gian để nghiên cứu về các vấn đề rộng lớn hơn.
Du Pont viết lại: Sloan thân,
Tôi rất vui khi anh đã để mắt đến cuộc nói chuyện giữa chúng ta và gửi cho tôi bản sao nghiên cứu của anh một năm trước. Đầu tiên, tôi sẽ đọc nó cẩn thận và hy vọng chúng ta sẽ có được một cuộc thảo luận khác về vấn đề này.

Đến cuối tháng 11 năm 1920, khi Durant rời vị trí và du Pont trở thành chủ tịch, ban quản lý mới cần một sơ đồ tổ chức ngay lập tức. Durant đã có thể điều hành tổ chức theo cách của mình, có thể nói là “tùy cơ ứng biến.” Ban quản trị mới gồm các cá nhân với những ý tưởng khác nhau về quản lý doanh nghiệp.
Họ sở hữu các ý tưởng về mô hình quản lý khách quan và hợp lý. “Nghiên cứu Tổ chức” phục vụ mục đích, như tôi đã đề cập, được chính thức thực thi như một chính sách tập đoàn nền tảng, với một số điểm có sửa chữa và bổ sung.
Nghiên cứu này khá thô sơ khi được so với kiến thức về quản lý ngày nay. Nó ra đời dựa trên quan điểm rằng tôi phải đưa ra thứ gì đó được Durant chấp nhận. Vì thế nó không thể thiếu nhiều ràng buộc. Nghiên cứu được bắt đầu như sau:

Mục tiêu của nghiên cứu này là gợi ý cho GM Corporation một mô hình tổ chức sẽ hoàn toàn đặt mọi quyền lực vào các hoạt động điều hành bao quát cũng như phối hợp mỗi chi nhánh dịch vụ mà không làm tiêu tan đi tính hiệu quả mà nhờ đó mọi việc được tiến hành suôn sẻ.

Nghiên cứu này dựa trên nền tảng được đúc kết từ hai nguyên tắc tóm tắt như sau:

1. Các giám đốc của mỗi bộ phận sẽ không bị hạn chế về trách nhiệm. Mỗi đơn vị như vậy được quản lý bởi một giám đốc điều hành sẽ có khả năng cạnh tranh ở mọi lĩnh vực cần thiết và được khuyến khích thực thi toàn bộ các sáng kiến và ý tưởng phát triển hợp lý.
2. Các đơn vị trung tâm cụ thể thuộc tổ chức rất cần thiết đối với sự phát triển và quyền kiểm soát phù hợp về các hoạt động của tập đoàn.

Điều này không quá khó hiểu. Trước tiên, nó cần đến quyền lực, sự phối hợp, định hướng về tính hiệu quả của sự phi tập trung toàn bộ. Thế nhưng khi nhìn lại nội dung của hai nguyên tắc nền tảng sau nhiều năm, tôi thấy hứng khởi khi thấy ngôn ngữ có phần mâu thuẫn và sự mâu thuẫn đó là nút thắt của vấn đề.
Trong mục 1, tôi đã tối đa hóa sự phi tập trung về các hoạt động quản lý các bộ phận bằng từ “sẽ không hạn chế.” Trong phần II, tôi tiếp tục hạn chế trách nhiệm của các giám bộ phận bằng từ “kiểm soát phù hợp.” Ngôn ngữ của tổ chức luôn bị ảnh hưởng bởi mong muốn nào đó về từ ngữ nhằm diễn tả được những thực tế và các hoàn cảnh giao tiếp giữa người với người. Tuy nhiên, với sự chuẩn bị trước về ngôn ngữ và chi tiết, tôi vẫn dựa trên nền tảng của những gì tôi đã viết trong nghiên cứu. Những nguyên tắc căn bản của nó gắn liền với vấn đề trung tâm về quản lý như tôi được biết tính đến ngày nay.
Quan điểm thứ hai trong nghiên cứu là cách thực thi triết lý này. Tôi viết:
Coi các nguyên tắc ở trên là nền tảng, nên các cổ đông trong tập đoàn đều được cho rằng đã đồng thuận với các nguyên tắc đó, các mục tiêu rõ ràng được kỳ vọng sẽ xuất hiện trong nghiên cứu này được tóm tắt như sau:
1. Để xác định chắc chắn được chức năng của các bộ phận khác nhau nắm giữ những hoạt động của tập đoàn, không chỉ mối tương quan giữa chúng mà cả sự liên hệ của nó với tổ chức trung tâm.
Đó là điều cần phải suy ngẫm nhưng đúng là vậy. Nếu bạn có thể mô tả chức năng của các bộ phận và tổng thể, bạn phải đưa ra một tổ chức hoạt động toàn bộ, bao hàm cả phần trách nhiệm ra quyết định ở nhiều cấp độ khác nhau trong bản mô tả.
Tôi sẽ tiếp tục với mục tiêu thứ hai:
2. Để xác định được tình trạng của tổ chức trung tâm và để phối hợp điều hành hoạt động của tổ chức trung tâm đó với Tập đoàn như một thể thống nhất cho thấy vị trí phù hợp và cần thiết của nó.

Đây là lời khẳng định lại quan điểm thứ nhất, thế nhưng ngược lại – nó được quan sát từ trên xuống.
Mục tiêu thứ ba:
3. Để tập trung hóa quyền kiểm soát mọi chức năng điều hành của Tập đoàn trong tay tổng giám đốc ở cương vị như một CEO.
Phi tập trung hay không, một tổ chức công nghiệp không phải là mô hình tổ chức ôn hòa nhất trong xã hội. Tôi không bao giờ tối thiểu hóa quyền quản lý của CEO về nguyên tắc khi tôi đảm nhiệm vị trí đó. Đơn giản là tôi thực thi quyền lực một cách thận trọng; tôi đã nhận được những kết quả tốt hơn bằng cách bán các ý tưởng của tôi thay vì nói cho mọi người biết phải làm gì. Thế nhưng quyền thực thi phải nằm trong tay CEO.
Quan điểm thứ 4 và thứ 5 nói về chính chúng:
4. Để hạn chế số lượng các giám đốc báo cáo trực tiếp lên tổng giám đốc, phải khuyến khích Tổng giám đốc hướng dẫn tốt hơn về các chính sách mở rộng của tập đoàn mà không liên quan đến các vấn đề có thể tin tưởng giao cho các giám đốc có vai trò không mấy quan trọng.
5. Để cung cấp các phương tiện trong mỗi chi nhánh điều hành mà ở đó các chi nhánh điều hành giữ vị trí cố vấn sao cho sự phát triển của mỗi chi nhánh sẽ góp phần vào sự phát triển chung của tập đoàn.
Tóm lại, nghiên cứu đã đưa ra một cấu trúc cụ thể cho tập đoàn như nó tồn tại vào thời điểm đó. Nó đưa ra mô hình các bộ phận, mỗi trong số đó là một nhóm chức năng độc lập (kỹ thuật, sản xuất, kinh doanh, v.v…) và như tôi đã nói trong lá thư của mình gửi đến du Pont, nó nhóm các bộ phận dựa theo các hoạt động, đề xuất để một giám đốc quản lý mỗi nhóm. Kế hoạch mang về đội ngũ các nhân viên cố vấn nhưng không đi kèm quyền lực. Nó cũng mang về một nhân viên tài chính. Nó phân biệt chính sách với quản lý chính sách và phân biệt vị trí của mỗi điều trong cấu trúc tổ chức. Nó diễn giải theo cách riêng về khái niệm mà sau đó được chuyển đổi thành các hoạt động phi tập trung quyền kiểm soát ngang bằng nhau.
Các nguyên tắc của tổ chức trong nghiên cứu vì thế khởi xướng cho GM hiện đại một xu hướng liên quan đến môi trường vui vẻ trong một tổ chức công nghiệp giữa hai thái cực tập trung hóa và phi tập trung hóa. Chính sách mới đòi hỏi tập đoàn phải thay đổi, không còn là một tổ chức yếu kém nhưng cũng không trở thành kiểu tổ chức chuyên quyền và cứng nhắc. Thế nhưng mô hình thực sự của tổ chức cần được định hình trong tương lai dưới sự kiểm soát của ban quản lý mới – ví dụ, quyền được cho mỗi bộ phận, sự phối hợp, chính sách và quyền quản lý – không thể là kết quả của quy trình logic được Nghiên cứu Tổ chức đưa ra. Thậm chí, những sai sót cũng đóng một vai trò quan trọng trong các sự kiện như tôi chỉ ra; và nếu các đối thủ của chúng tôi – Ford thuộc diện này – không khẳng định được vị thế và nếu chúng tôi không bảo vệ được vị thế của mình, thì vị trí của GM sẽ khác so với những gì được thấy ngày nay.
Mặc dù kế hoạch được thực thi chính thức vào năm 1920, thế nhưng có lúc tính thực dụng cũng thống trị tổ chức. Việc lập nên Ủy ban Điều hành mới là ví dụ tiêu biểu đầu tiên. Bốn thành viên của Ủy ban, những người chịu trách nhiệm hướng dẫn tập đoàn, chưa từng hoạt động trong ngành sản xuất, chế tạo ô tô. Các nhà sản xuất ô tô lớn tại GM là Durant, Nash và Chrysler. Tính đến năm 1921, họ đã đạt được những thành tựu đáng kể ở vị trí lãnh đạo ngành và khi vận may xoay chuyển như tôi đã mô tả, họ sắp trở thành các đối thủ của chúng tôi. Durant, sau khi rời GM, đã thành lập một công ty mang tên Durant Motors và trong suốt những năm tháng hoạt động, công ty đã sản xuất ra một vài chiếc xe ô tô mang thương hiệu Durant, Flint, Star và Locomobile (mà ông đã từng quản lý). Chrysler hiện đang đảm nhiệm việc quản lý Willys-Overland và Maxwell – tiền thân của Chrysler Corporation và Nash đang điều hành một doanh nghiệp mang tên ông.
Mặt khác, hãy quan sát ban quản lý mới của GM. Trong 5 năm đầu với cương vị Tổng giám đốc của GM, Pierre S. du Pont đã để Nash và tiếp đến là Durant quản lý thay ông. Raskob phụ trách các vấn đề về tài chính. Sự gắn bó của Haskell đối với công ty rất ngắn ngủi, ông không trực tiếp điều hành các bộ phận; và sớm rời vị trí trong ban điều hành mới. Ông mất vào ngày 9 tháng 9 năm 1923. Tôi cũng không có kinh nghiệm về ô tô dù đã dành cả cuộc đời gắn bó với ngành này, thế nhưng tôi vẫn không hiểu rõ hết về cơ chế hoạt động của ô tô. Vì thế có thể nói, chúng tôi là 4 tay nghiệp dư khi so với Nash, Chrysler và Durant; không lâu sau đó, chúng tôi chỉ còn lại 3 người bởi Raskob bước vào giới tài chính và trách nhiệm nặng nề là điều hành tập đoàn đặt nặng lên vai hai chúng tôi, du Pont và tôi, với cương vị phụ tá cho ông ấy. Du Pont và tôi đã làm việc khá ăn ý với nhau, đi du lịch cùng nhau và gặp gỡ các giám đốc điều hành khác ở Detroit hai tuần một lần. Sau 6 tháng, tôi trở thành phó tổng giám đốc chịu trách nhiệm cho mọi hoạt động và báo cáo lên du Pont. Thế nhưng không có chuyện tôi với ông ấy ở cấp ngang bằng nhau; ví dụ, có lúc du Pont đã tự thêm áp lực cho mình và cả sự phức tạp về quản lý tổng thể bằng việc để mình được chỉ định làm tổng giám đốc của Chevrolet kiêm chủ tịch và tổng giám đốc của tập đoàn.
Nếu thiếu kinh nghiệm điều hành, chúng tôi không thiếu năng lượng để có thể vượt qua được sự thiếu sót này. Ủy ban Điều hành đã hoạt động không ngơi nghỉ suốt năm 1921. Trong suốt năm đó, chúng tôi đã gặp nhau chính xác 101 lần dưới dạng các cuộc họp chính thức. Giữa các phiên họp này, chúng tôi đã nắm được rất nhiều các vấn đề về tính khẩn cấp và về tương lai đồng thời thường xuyên ghé thăm các bộ phận và nhà xưởng ở Detroit, Flint, Dayton và một số nơi khác nữa.
Và vì thế, nếu tôi phải đảm nhận vị trí này trong 3 hoặc 4 tháng sau khi thay đổi ban quản lý, tôi sẽ nói rằng dù thiếu kinh nghiệm nhưng chúng tôi có đủ năng lượng và năng lực để kiểm soát các nhân tố quan trọng trong công việc kinh doanh, đặc biệt là hàng tồn kho. Hơn nữa, chúng tôi nhận ra rằng GM không có chính sách linh hoạt nào đối với các dòng sản phẩm ô tô và đó là bước tiếp theo trong hoạt động kinh doanh của tập đoàn.
General Motors Corporation Stockholders – Cổ đông
Finance Committee – Ủy ban Tài chính Directors – Các giám đốc
Executive Committee – Ủy ban Điều hành Appropriations Cmm. – Cộng đồng tương ứng President – Tổng giám đốc
Legal Dept – Phòng pháp lý
Secretary & Assistant to V.P – Thư ký và trợ lý cho Phó tổng giám đốc Vice President: Phó tổng giám đốc
Chairman – Chủ tịch
Finance Committee: Ủy ban Tài chính Stockholders: Các cổ đông Service div: Bộ phận dịch vụ
Vice President (2) in charge of operation: Phó tổng giám đốc phụ trách điều hành
Secretary & Assistant to V.P – Thư ký và trợ lý cho Phó tổng giám đốc Vice President: Phó tổng giám đốc
GM Acceptance Corp
Vice President in charge of Finances: Phó tổng giám đốc phụ trách tài chính Secretary to V.P: Thư ký cho Phó tổng giám đốc
Assistant to V.P: Trợ lý cho phó tổng giám đốc
Affiliated Companies as to finance: Các công ty chi nhánh hỗ trợ về tài chính
Insurance & Tax: Bảo hiểm và thuế Operations Committee: Ủy ban Điều hành Advisory Staff Comm: Ủy ban Cố vấn
V.P: Phó tổng giám đốc Financial Staff:
Phòng tài chính Phòng điều hành Phòng tư vấn