Vào mùa thu năm 1923, cả tập đoàn tràn ngập không khí rất phấn khởi trước tiềm năng rằng năm sản xuất được 4 triệu chiếc xe tải và xe cá nhân đầu tiên của ngành công nghiệp sắp bắt đầu với mong muốn lớn lao về việc bình ổn được các vấn đề về tổ chức do động cơ được làm nguội bằng đồng mang lại. Trải nghiệm với động cơ này đã gây ảnh hưởng lớn đến GM. Cùng lúc đó, sức mạnh của nhu cầu sử dụng ô tô tăng mạnh giống như một động lực thúc đẩy mạnh mẽ. Đó rõ ràng là thời gian chúng tôi cần hợp sức để đáp ứng được những thách thức của thế kỷ XX bùng nổ và tập hợp đồng nghĩa với phối hợp.
Vấn đề phối hợp là một trong những hoạt động phát triển các phương tiện thực tế liên quan đến các phòng ban quản lý khác nhau. Chúng tôi đã có những nguyên tắc tổ chức được đưa vào “Nghiên cứu Tổ chức” trong năm 1919- 1920. Hiện tại, chúng tôi cần phải liên tục phối hợp nhiều bộ phận khác nhau trong tổ chức như phòng hành chính tổng hợp, đội ngũ nghiên cứu và các bộ phận chuyên môn khác. Các bộ phận tại GM là những đơn vị tự quản lý kết hợp các bộ phận kỹ thuật, sản xuất và bán hàng – hay các đơn vị tạo ra lợi nhuận.
Đội ngũ nhân viên trong tập đoàn làm việc trong mỗi phòng ban thường trao đổi chéo giữa các bộ phận. Ví dụ, các nhân viên về kỹ thuật có thể và đôi khi xử lý các vấn đề về kỹ thuật của bất cứ các bộ phận hoạt động độc lập nào. Mối liên kết giữa các nhân viên và sản phẩm rất quan trọng; chúng tôi đã phải trả giá đắt để biết được điều đó. Trải nghiệm với dòng xe có động cơ được làm nguội bằng đồng đã cho thấy ảnh hưởng nghiêm trọng của một trong những mối liên kết này nếu rơi vào xung đột.
Vấn đề lớn về phối hợp và phi tập trung bắt đầu xuất hiện ở ban giám đốc của tập đoàn và hiện là trách nhiệm của tôi. Những gì cần làm, tôi đã bắt tay vào làm trong giai đoạn đầu tiên của ban quản lý mới. Trong ghi chú của tôi về tình hình tập đoàn, mà tôi đã viết vào cuối năm 1921, tôi đã đưa ra câu hỏi về việc phi tập trung trong mối tương quan với nhóm điều hành cao cấp. Đầu tiên, tôi đã đưa ra một tuyên bố về nguyên tắc như sau:
Tôi đã tiếp cận vấn đề của tổ chức từ quan điểm của một người có niềm tin chắc chắn vào tổ chức phi tập trung. Sau 1 năm kinh nghiệm, tôi vẫn chắc chắn với niềm tin rằng một tổ chức phi tập trung là tổ chức duy nhất có thể phát triển tài năng cần thiết để xử lý được các vấn đề lớn của tập đoàn nhưng những vấn đề cụ thể, dù có phải là tổ chức phi tập trung hay không, đều phải được nhận diện và tôi đánh giá cao những điều này hơn trước đây.
Tôi cho rằng, những câu hỏi quan trọng liên quan đến việc thanh lý khẩn cấp vào năm 1921 liên quan đến Ủy ban Điều hành, bộ phận cao nhất trong cấu trúc điều hành. Chúng gồm: vai trò của Ủy ban Điều hành như một nhóm hoạch định chính sách, đại diện từ phía điều hành và nhu cầu quyền hạn của cá nhân chủ tịch. Tôi viết:
a. Ủy ban Điều hành nên để mắt nhiều hơn đến các nguyên tắc được đưa ra bởi tập đoàn, được phát triển và được thực hiện thông suốt hơn là cơ cấu tổ chức như hiện nay, ban quản lý theo nhóm.
Điều này cần một lời giải thích ngắn gọn dưới quan điểm về những gì tôi đã nhắc đến. Thế nhưng, hãy để tôi nói rằng, mặc dù tôi thường bị những người mà tôi không quen biết gây áp lực, nhưng với tư cách là thành viên ủy ban, tôi chưa bao giờ tin rằng một nhóm như thế có thể quản lý bất cứ thứ gì. Một nhóm có thể đưa ra chính sách nhưng chỉ các cá nhân mới quản lý được chính sách. Lúc đó và cụ thể là liên quan đến động cơ được làm nguội bằng đồng, 4 trong số chúng tôi trong Ủy ban Điều hành, theo quan điểm của tôi, là đang cố gắng quản lý các bộ phận.
Quan điểm tiếp theo của tôi không hướng trực tiếp vào việc thiếu hụt kinh nghiệm về ngành ô tô mà là nhu cầu phối hợp ủy ban điều hành cao cấp và tổ chức.
b. Nhóm Điều hành trong Ủy ban Điều hành không đủ mạnh để đại diện. Điều này nên được sửa chữa bằng việc gia tăng thành viên của Ủy ban Điều hành và tôi đã tiến cử Messrs. Mott, McLaughlin và Bassett là các thành viên bổ sung. Ủy ban Điều hành phải gặp mặt không chỉ thường xuyên hơn mà 2 tuần/lần và có lúc là một tháng 1 lần.
Lúc đó, tôi đã gợi ý rằng tổng giám đốc nên phân nhiều quyền hơn. Điều này không có gì ngạc nhiên như thoạt nhìn, bởi nó đi theo nguyên tắc rằng một cá nhân thay vì một nhóm là lựa chọn phù hợp cho vị trí quản lý. Thực tế, những hoạt động điều hành chung đã tác động đến tôi vào thời điểm đó, khi tôi là phó giám đốc điều hành và chúng tôi đã bị loạn quyền. Tôi đã viết như sau:
c. Bất cứ ai chịu trách nhiệm về điều hành nên được trao quyền nhằm sử dụng trong những trường hợp khẩn cấp. Nếu tổng giám đốc của tập đoàn có thể hoàn toàn chịu trách nhiệm việc điều hành là tốt nhất. Nếu không, nên chỉ

định ai đó và bất cứ ai được chỉ định nên phát triển một tổ chức phù hợp để kết nối với các bên Điều hành cũng như Ủy ban Điều hành.
Lúc đó tôi đã đưa ra ví dụ về sự khác biệt giữa chính sách và quản lý. Chính sách định giá nói chung nên thuộc quyền quản lý của Ủy ban Điều hành. Rõ ràng, bởi chúng tôi đang nghiên cứu về các mức giá bộ phận nên chúng tôi không muốn Cadillac sản xuất một chiếc xe với mức giá của một chiếc Chevrolet.
Và với câu hỏi về hành động của Ủy ban Điều hành liên quan đến đặc điểm và chất lượng sản phẩm, tôi viết như sau:
Ủy ban Điều hành hiếm khi là lựa chọn phù hợp cho việc phê duyệt các chi tiết về sản phẩm được thiết kế hoặc thậm chí là các đặc điểm cơ bản trừ khi đó là đặc điểm liên quan đến đến đầu vào những thị trường mới, hoặc tiềm năng làm suy yếu vị thế của các dòng sản phẩm đang mang lại lợi nhuận. Ủy ban Điều hành nên xét đến các câu hỏi từ quan điểm chính sách và theo hướng điều tiết chất lượng chung của sản phẩm thuộc các bộ phận tương ứng để có được đóng góp toàn diện về sản phẩm theo các mức giá và tránh được những sự can thiệp không cần thiết giữa các bộ phận. Một chính sách được thiết kế thận trọng nên cho thấy nó sẽ giúp mỗi bộ phận nắm rõ chất lượng nói chung của sản phẩm vốn cần được đạt tới và duy trì; mọi sự thay đổi lớn về thiết kế nên được trình lên Ủy ban Điều hành để phê duyệt dựa trên quan điểm này. Ủy ban Điều hành không nên tìm cách thông qua dựa trên các chi tiết về kỹ thuật mà phải dựa trên một cá nhân có năng lực nào đó trong tổ chức điều hành.
Nói chung, hoạt động của Ủy ban Điều hành nên được hướng dẫn cùng với các chính sách đã được thiết lập, được đặt ra rõ ràng với các điều khoản dễ hiểu để có thể cung cấp nền tảng về hoạt động điều hành đã được thông qua.
Tôi không thể nhớ du Pont đã trình bày những đề xuất này ra sao. Tôi nghĩ, hẳn là ông ấy sẽ đồng ý bởi ông ấy đã nỗ lực để biến chúng thành hiện thực.
Vào năm 1922, ông ấy chọn vào Ủy ban Điều hành Mott và Fred J. Fisher, cả hai đều có kinh nghiệm về điều hành. Và sau đó vào năm 1924, khi tôi là chủ tịch công ty, ông ấy đã bổ sung Bassett, Brown, Pratt, Charles T. Fisher và Lawrence P. Fisher, 10 người tất thảy, với 7 người có kinh nghiệm về điều hành, 2 người có kinh nghiệm về tài chính và du Pont. Vì thế Ủy ban Điều hành đã có được sự đồng nhất với tổ chức điều hành mà với chức danh này hay chức danh khác, nó đã duy trì kể từ đó. Cuối cùng, Ủy ban Điều hành đã tự hạn chế nó trước các vấn đề về chính sách và đã nhường quyền quản lý cho tổng giám đốc.
Giờ đây đến câu hỏi về mối quan hệ giữa đội ngũ nhân viên, các cấp bậc và các nhân viên hành chính. Tôi sẽ mô tả ở đây các bước mà khi sau khi hoàn thành sẽ giúp định hình nên tổ chức.
Hai bước đầu tiên, một trong lĩnh vực thanh toán, một trong lĩnh vực quảng cáo đã giúp chỉ đường dẫn đến hình dạng thực tế của tổ chức. Việc thành lập nên Ủy ban Thanh toán Tổng hợp là một nhiệm vụ tôi đảm nhiệm vào năm 1922. Có hai điều về Ủy ban này rất đáng cân nhắc. Một là giá trị của nó hay sự thiếu giá trị trong chính quyền lợi của chúng; hai là giá trị thứ yếu như là một bài học tương xứng phù hợp hơn đối với câu chuyện ở đây.
Việc mua bán tập trung không phải là ý tưởng xuất phát từ chúng tôi. Trong giai đoạn này, nó được coi là một nền kinh tế công nghiệp quan trọng và trong một số trường hợp, tôi tin là vậy. Tôi đã có kinh nghiệm về quy mô lớn ở Hyatt như một nhà cung cấp cho Ford. Thế nhưng việc mua bán tập trung trong đó một phòng mua bán duy nhất thực hiện các hợp đồng liên quan đến nhiều hơn một bộ phận của doanh nghiệp, là một quan điểm được đơn giản hóa quá mức mà chúng tôi phát hiện ra. Vấn đề đối với GM, như tôi thấy trong năm 1922, đó là có được lợi thế về khối lượng bằng cách mua qua hợp đồng tổng hợp các phụ tùng như lốp, thép, đồ tĩnh, rìa, pin, acetylen, vật liệu mài mòn, v.v… và cùng lúc cho phép các bộ phận kiểm soát vấn đề của chính họ. Trong một bản tóm tắt sơ bộ, tôi đã tranh luận rằng việc phối hợp hoạt động mua bán sẽ tiết kiệm cho tổ chức khoảng từ 5 đến 10 triệu đô-la mỗi năm; việc đó cũng sẽ dễ dàng kiểm soát – đặc biệt là có thể giảm – hàng tồn kho; trong trường hợp khẩn cấp, một bộ phận có thể nhập vật liệu từ bộ phận khác và rằng các chuyên gia mua bán của tập đoàn có thể tận dụng được lợi thế của những dao động về giá. Tuy nhiên, tôi thừa nhận, những khó khăn đặc thù nảy sinh khi một người xem xét một đặc điểm mang tính kỹ thuật của sản phẩm của toàn tập đoàn và nhận ra rằng chúng tôi đang đối mặt với rất nhiều kiểu tính cách và những quan điểm hình thành trong nhiều năm khi tiếp xúc với các sản phẩm cụ thể khi so sánh với sản phẩm khác. Nói cách khác, đó là một khúc mắc liên quan đến việc thừa nhận những hạn chế tự nhiên của việc phi tập trung vốn gắn liền với công nghệ của sản phẩm và tư duy của nhà quản lý. Yếu tố sau chiếm một phần không đáng kể trong việc hình thành nên quan điểm này khi lần đầu tiên đề xuất có một phòng mua bán làm công việc phối hợp. Họ đã đưa ra tranh cãi về kinh nghiệm lâu dài của họ, sự đa dạng về các yêu cầu và việc đánh mất trách nhiệm của bộ phận trong một khu vực mà có thể ảnh hưởng đến khả năng thực hiện các chương trình về xe.
Để đáp ứng được các mục tiêu này, tôi đã đưa ra ý tưởng về Ủy ban Mua bán Tổng hợp, với mỗi bộ phận có một thành viên tham gia vào ủy ban này. Các bộ phận đưa ra đề xuất khi biết được rằng họ sẽ được đại diện và tham gia vào việc quyết định chính sách và lịch trình cho việc mua bán, xác định các chi tiết và lập hợp đồng và rằng các quyết định của họ trong ủy ban sẽ là quyết định cuối cùng. Vì thế, ủy ban đã sắp xếp để các đại diện của bộ phận có cơ hội đưa ra bản cân đối giữa nhu cầu đặc biệt của họ và quyền lợi chung. Một phòng mua bán của tập đoàn phải quản lý thay vì chỉ định ra các quyết định của ủy ban; mối quan hệ của ủy ban với phòng ban đó là “giữa người quản lý và đại diện.” Ủy ban Mua bán duy trì hoạt động được trong 10 năm và làm việc khá tốt trong khoảng thời gian đó. Thế nhưng, nó cũng có rất nhiều hạn chế về giá trị:
Đầu tiên là số lượng của bất cứ sản phẩm cần thiết nào của mỗi bộ phận quá lớn để có thể xác minh được việc nhà cung cấp đang đưa ra mức giá thấp nhất có thể cho bộ phận đó.
Thứ hai đó là câu hỏi về quản lý. Ví dụ, nếu tổ chức chuẩn bị sẵn hợp đồng cho mọi bộ phận, thi thoảng sẽ xảy ra hiện tượng một nhà cung cấp không nhận được hợp đồng sẽ đến một trong các bộ phận và chào giá thấp hơn, dù anh ta đã tham gia vào đề nghị ban đầu. Điều đó gây nên sự không hài lòng và thiếu thoải mái.
Thứ ba, rất nhiều các phụ tùng và phụ kiện được mua bán không có định mức chung. Chúng là các chi tiết đặc biệt có thể lắp ráp vào bất cứ chi tiết kỹ thuật cụ thể nào.
Vì thế tôi nghĩ rằng Ủy ban Mua bán Tổng hợp bản thân nó không thể được biểu dương như là một thành công tuyệt đối. Tuy nhiên, nó khiến chúng tôi nỗ lực hơn trong việc tiêu chuẩn hóa các chi tiết nhất có thể. Điều này và bản mô tả về sản phẩm đã được tiêu chuẩn hóa là những vấn đề rất quan trọng. Thành công lâu dài và thực sự của Ủy ban Mua bán Tổng hợp nằm ở trong khu vực tiêu chuẩn hóa các loại vật liệu.
Ngoài ra, ủy ban này cũng cung cấp bài học đầu tiên về sự phối hợp. Đó cũng là trải nghiệm đầu tiên của chúng tôi trong hoạt động liên phòng ban, kết hợp các dòng sản phẩm (ở cấp độ bộ phận), nhân viên (bộ phận mua bán tổng hợp,) và các nhân viên quản lý (tôi là chủ tịch đầu tiên của Ủy ban). Hai năm sau đó, khi tổng kết về hoạt động của nó, tôi viết:

Tôi tin, Ủy ban Mua bán Tổng hợp đã thể hiện đường hướng và cho thấy rằng những người chịu trách nhiệm đối với mỗi hoạt động chức năng có thể làm việc chung với nhau vì lợi ích của chính họ và của các cổ đông cùng lúc và một dự án phối hợp như thế tốt hơn nhiều xét từ mọi góc độ hơn là cố gắng tiêm nhiễm nó vào các hoạt động từ hành động trung tâm nào đó.
Bước cụ thể tiếp theo về sự phối hợp liên quan đến hoạt động quảng cáo. Tôi đã thực hiện một vài nghiên cứu khách hàng vào năm 1922 và chúng tôi nhận thấy rằng mọi người dân Mỹ, ngoại trừ người dân ở phố Wall và Broad, đều không biết gì về GM. Vì thế tôi nghĩ rằng chúng tôi nên đại chúng hóa công ty mẹ. Barton, Durstine và Osborn hiện là BBDO đã trình lên tôi một kế hoạch được phê duyệt bởi Ủy ban Tài chính và các giám đốc điều hành cấp cao của chúng tôi. Nhưng việc này có liên quan đến các vấn đề về tổ chức, nên tôi đã đề nghị bộ phận nhân sự và các nhà điều hành khác ở Detroit đưa ra quan điểm của họ về việc có nên ưu tiên cho một chương trình như thế này. Mọi người đều đồng ý rằng kế hoạch rất đáng lưu tâm và Bruce Barton được trao toàn quyền thực hiện chiến dịch. Sau đó, chúng tôi đã thành lập Ủy ban Quảng cáo Tổ chức, gồm các quản lý bộ phận và các nhân viên văn phòng để hỗ trợ Barton và “gây ảnh hưởng đến sự phối hợp cần thiết liên quan đến các giai đoạn khác trong quá trình đại chúng hóa tập đoàn.” Tôi đã đề ra quy tắc rằng nếu như bất cứ chuyên mục quảng cáo nào liên quan đến một bộ phận cụ thể nào, nó phải có được sự phê duyệt của bộ phận đó. Đó là một bài học nhỏ về mối quan hệ liên bộ phận.
Tuy nhiên, một bước tiến rất lớn về phối hợp đã xuất hiện theo sau trải nghiệm về động cơ được làm nguội bằng đồng. Khi vấn đề này được đưa ra thảo luận giữa các bên liên quan, nó làm nảy sinh mâu thuẫn – cụ thể là giữa các kỹ sư nghiên cứu và các kỹ sư bộ phận – cần phải làm gì đó để hàn gắn các vết thương và để giải quyết xung đột nền tảng giữa các bên đang tìm kiếm những khái niệm mới và những người có trách nhiệm sản xuất xe. Đầu tiên, thứ cần thiết là một nơi để mang những người này lại gần nhau trong những tình huống thân mật để có thể trao đổi thông tin và hóa giải mọi sự khác biệt. Trong đầu tôi nảy ra ý tưởng về một cuộc họp mặt với sự hiện diện của các giám đốc điều hành, những người cuối cùng phê duyệt các quyết định lớn về những chương trình trong tương lai.
Thay vì cố gắng vẽ ra bức tranh toàn cảnh bằng trí nhớ, trong đó người ta có thể cho rằng tôi sẽ lái nó theo hướng logic hơn, tôi sẽ trích dẫn ở đây phần lớn một đề nghị – mà theo tôi là một tuyên bố quan trọng về toàn bộ vấn đề tổng thể – mà tôi đã viết và chuyển cho một số giám đốc điều hành của tập đoàn đồng thời xin được phê duyệt trong suốt tháng 9 năm 1923:
Trong suốt thời gian qua, tôi cảm thấy rằng chúng ta có thể phát triển một kế hoạch hợp lý mà có thể nhận được sự ủng hộ từ tất cả những người quan tâm, rằng tập đoàn sẽ thu được lợi rất lớn từ việc phối hợp về mặt kỹ thuật giữa các bộ phận khác nhau, cụ thể như bộ phận sản xuất ô tô chẳng hạn, cùng xử lý các vấn đề có chung đặc tính. Các hoạt động kiểu này đã được bắt đầu theo hình thức mua bán và mang lại hiệu quả; tôi tin thời gian sẽ chứng minh cho chúng ta thấy lợi nhuận ở nhiều dạng khác nhau ngoài lợi nhuận về vật chất đối với tập đoàn. Các hoạt động của Ủy ban Quảng cáo Tổ chức mang tính xây dựng; du Pont đã nhấn mạnh với tôi vào ngày hôm sau của một cuộc họp rằng thậm chí nếu giá trị của hoạt động quảng cáo có thể bị bỏ qua thì với những lợi ích khác mà tập đoàn có được thông qua việc phát triển môi trường làm việc thân thiện tại GM nói chung và tất cả các thành viên trong Ủy ban đại diện cho các giai đoạn khác nhau của mọi hoạt động trong tập đoàn, chi phí đầu tư cho quảng cáo cũng hoàn toàn xứng đáng. Tôi tự tin rằng tất cả chúng tôi đều đồng ý với những nguyên tắc này và cho rằng không có cớ gì mà nguyên tắc tương tự không được áp dụng với bộ phận kỹ thuật và tôi thấy rằng nỗ lực đưa nguyên tắc này áp dụng vào thực tế hoạt động là hoàn toàn xứng đáng. Tôi hoàn toàn bị thuyết phục về thành công tiềm năng to lớn của nó. Vì thế tôi tin rằng lúc đó, chúng tôi nên thiết lập một Ủy ban Kỹ thuật Tổng hợp với quyền hành và chức năng được xác định rộng rãi ngay từ đầu và được thi hành theo nhiều cách tùy theo tiến triển công việc.
Trước khi nỗ lực phác thảo ra thậm chí cả những nguyên tắc chung dựa trên những gì tôi tin nên là điểm khởi đầu, tôi nghĩ tất cả mọi người nên tìm hiểu rõ ràng các chức năng của Ủy ban sẽ không được dùng để xử lý các hoạt động kỹ thuật của bất cứ bộ phận hoạt động cụ thể nào trong bất cứ sự kiện nào. Theo như kế hoạch của GM về tổ chức mà tôi tin tất cả chúng ta đều thành tâm theo dõi, thì hoạt động của bất cứ bộ phận cụ thể nào thuộc quyền kiểm soát hoàn toàn của Giám đốc bộ phận đó, xét đến mối liên hệ rất rộng với các quản lý của tập đoàn. Trái với những gì tôi tin tưởng trong một thời gian dài rằng một trong những vấn đề lớn nhất mà GM phải đối mặt đó là bổ sung vào kế hoạch hiện tại về tổ chức một phương pháp nào đó mà nhờ đó những lợi thế của tổ chức xét về tổng thể có thể được biến thành lợi ích lớn cho các cổ đông. Tôi cảm thấy có thể hay nói đúng hơn là phải đưa ra một sự cân bằng về thời gian giữa hoạt động của bất cứ bộ phận cụ thể nào và thời gian của tất cả các bộ phận với nhau và khi tôi thấy bức tranh toàn cảnh lúc này, không có cách nào tốt hơn hoặc thậm chí tốt như đã từng được đưa ra khi đề nghị các thành viên này của mỗi tổ chức, những người có chức năng tương tự để có thể tập hợp lại và cùng quyết định cho chính họ về việc nên làm; cần phối hợp ở đâu, trao cho một nhóm quyền tự xử lý các vấn đề mà họ cảm thấy quyền lực mang lại tác dụng. Tôi tin rằng một kế hoạch được phát triển hợp lý như thế sẽ mang lại sự cân bằng cần thiết giữa mỗi bộ phận và cả tập đoàn đồng thời sẽ mang lại mọi lợi thế có được từ hành động phối hợp ở nơi mà những hành động như thế mang lại lợi ích theo cách thức rộng hơn mà không có cảm giác hạn chế ý tưởng tự do hành động trong bất cứ bộ phận nào của tổ chức.
Giả sử, về nguyên tắc, điều này đúng đắn, tôi có thể trình bày cụ thể các chức năng trong trường hợp của Ủy ban Kỹ thuật Tổng hợp sẽ là gì mặc dù tôi nghĩ, cuộc thảo luận này sẽ áp dụng tích cực như nhau với các Ủy ban khác nhằm xử lý mọi chức năng phổ biến đối với các doanh nghiệp cung cấp.

1. Ủy ban sẽ phải đối mặt với các vấn đề là mối bận tâm của mọi bộ phận và trong quá trình xử lý các vấn đề như vậy sẽ hình thành nên các chính sách kỹ thuật chung cho tập đoàn.
2. Ủy ban sẽ cho rằng các chức năng của Ủy ban Mô hình đã được thiết lập sẽ bị gián đoạn và những chức năng này sẽ có quyền xử lý các vấn đề về khuôn mẫu đã có trong Ủy ban Khuôn mẫu.
3. Về nguyên tắc, Ủy ban sẽ không xử lý các vấn đề cụ thể của bất cứ bộ phận riêng rẽ nào. Mỗi chức năng của bộ phận đó sẽ nằm dưới quyền kiểm soát hoàn toàn của Giám đốc bộ phận.
Phải lưu ý rằng chức năng của bộ phận Mô hình, Ban cố vấn khác biệt hoàn toàn so với chức năng của bất cứ bộ phận nhân viên nào khác và một mặt là một ngoại lệ đối với kế hoạch tổ chức của GM trong thực tế rằng mọi vấn đề về mô hình xuất phát trực tiếp dưới quyền kiểm soát của Giám đốc bộ phận Mô hình. Hay nói cách khác, mọi khuôn mẫu đều được tập trung. Tuy nhiên, Thủ tục Mô hình cung cấp cho Ủy ban Sáng tạo và việc phối hợp một giám đốc của Bộ phận Mô hình và phân chia các vấn đề về mô hình tùy điều kiện trách nhiệm cụ thể có liên quan. Khi xét đến thực tế rằng nhân sự của Ủy Ban Sáng tạo cần phải tương xứng vói nhân sự của Ủy ban Kỹ thuật Tổng hợp, người ta cho rằng nên củng cố cả hai vì sự đơn giản hóa.
Cũng cần phải cân nhắc đến các chức năng của GM Research Corporation ở
Dayton. Tôi cảm thấy rằng, tính đến thời điểm hiện tại, GM Corporation đã không tận dụng được những gì có thể bằng một hệ thống quản lý phù hợp, những lợi thế cần có từ một tổ chức như chúng tôi đã có được ở Dayton. Khi đưa ra tuyên bố này, tôi cảm thấy có rất nhiều nguyên nhân, nguyên nhân quan trọng nhất là thiếu chính sách quản lý hợp lý, thiếu sự liên kết vốn được kỳ vọng rằng chương trình này sẽ không chỉ cung cấp điều kiện để phối hợp với Research Corparation mà còn phối hợp tốt hơn trong từng bộ phận. Tôi tin tất cả chúng ta đều đồng ý rằng rất nhiều các vấn đề về kỹ thuật và nghiên cứu ở Dayton chỉ có thể được xử lý thông qua việc chấp nhận và thương mại hóa tương tự bởi các bộ phận. Tôi hoàn toàn tin tưởng rằng một mối quan hệ thân mật hơn với những gì mà Research Corporation đang cố gắng thực hiện sẽ là tất cả những gì cần thiết để có thể gây ảnh hưởng đến kết quả mong muốn và củng cố thêm hệ thống kỹ thuật của GM Corporation.
Tôi có ý tưởng rằng Ủy ban Kỹ thuật Tổng hợp nên độc lập về đặc điểm và ngoài việc phát triển thông qua Giám đốc Ủy ban như mô tả sau đây, thì một chương trình họp mặt của nó, vốn được tin rằng sẽ có tác dụng và mang lại hiệu quả cho tất cả các thành viên của Ủy ban sẽ thực hiện các nghiên cứu và điều tra về một đặc tính và tầm nhìn như phán đoán của nó sẽ chỉ ra như mong muốn và vì mục đích đó sẽ sử dụng các phương tiện của Research Corporation hoặc bất cứ bộ phận nào khác hay bất cứ nguồn lực nào khác mà trong phán đoán của nó sẽ mang lại kết quả có lợi nhất. Các dự án về đặc tính này sẽ được trình lên Ủy ban bởi bất cứ thành viên nào của Ủy ban, của Research Corporation, hoặc của GM Corporation thông qua thư ký của Ủy ban. Bắt đầu từ ngày 1 tháng 1 năm 1924, chi phí điều hành GM Corporation sẽ nằm dưới quyền kiểm soát của hệ thống ngân sách và quỹ sẽ được cung cấp trong ngân sách để chi trả cho mục tiêu này.
Tôi đã trình các ý tưởng trên tại cuộc họp của Ủy ban Điều hành trong đó tất cả các giám đốc của Car Division đặc biệt quan tâm đến vấn đề này và Phó Tổng giám đốc của tập đoàn là các thành viên và tất cả họ đều nghĩ rằng đó là một bước tiến đáng học hỏi và sẽ ủng hộ tất cả các ý tưởng đó.
Vì thế, để tất cả các ý tưởng trên có thể được kết tinh thành một vài điểm nguyên tắc vốn rất hiệu quả giúp hình thành nên điểm khởi đầu như sau:

1. Sự phối hợp sẽ được đặt ra giữa các bộ phận xe và các phòng ban Kỹ thuật trong tập đoàn, bao gồm các hoạt động kỹ thuật và nghiên cứu của GM Research Corporation và việc phối hợp sẽ ở dạng một Ủy ban được thiết lập với tên gọi Ủy ban Kỹ thuật Tổng hợp.

2. Về nguyên tắc, Ủy ban sẽ bao gồm các Kỹ sư trưởng của mỗi bộ phận sản xuất xe và một số các thành viên bên ngoài nhất định…

Vì thế, như đã định, Ủy ban Kỹ thuật Tổng hợp sẽ trở thành cơ quan cố vấn cao nhất về kỹ thuật trong tập đoàn. Nó kéo các thành viên lại với nhau, những người có thể đóng góp một phần công sức vào động cơ được làm nguội bằng đồng: các kỹ sư trưởng của các bộ phận, điển hình là Hunt; các kỹ sư, điển hình là Kettering; và rất nhiều các lãnh đạo của tập đoàn, gồm tôi với tư cách chủ tịch của ủy ban. Như tôi đã tuyên bố, đó là một tổ chức nhân viên độc lập với giám đốc và ngân sách riêng. Nó tổ chức cuộc họp đầu tiên vào ngày 14 tháng 9 năm 1923. Tôi rất vui được ngồi chung với những thành viên giỏi giang này
– Kettering, người có trách nhiệm nghiên cứu; Hunt, chịu trách nhiệm về kỹ thuật của dây chuyền sản xuất ở Chevrolet; Henry Crane, trợ lý của tôi về các vấn đề kỹ thuật và những người khác đã vui vẻ cùng nhau chung tay vì quá trình phát triển tương lai của tập đoàn.
Ủy ban Kỹ thuật Tổng hợp đã có được uy tín của nhóm kỹ thuật trong tập đoàn và hỗ trợ cho những nỗ lực của nó trong việc có được những thiết bị và nhân sự phù hợp. Các hoạt động của nó tập trung vào tầm quan trọng của tính nhất quán của sản phẩm như là yêu cầu nền tảng đối với thành công tương lai của tập đoàn. Nó ảnh hưởng đáng kể đến lợi ích tích lũy và hành động trong toàn tập đoàn về các vấn đề liên quan đến mẫu mã sản phẩm và cải tiến sản phẩm đồng thời tạo ra sự trao đổi thoải mái về các ý tưởng đổi mới, sửa đổi cũng như kinh nghiệm giữa các kỹ sư bộ phận. Tóm lại, nó làm nhiệm vụ điều phối thông tin.
Rất nhiều các phòng ban cụ thể được giao cho Ủy ban Kỹ thuật Tổng hợp. Có thời kỳ, nó giải quyết các vấn đề về mô hình nhưng những vấn đề này sớm được chuyển sang cho Ủy ban Thiết bị Mới đặc biệt. Quan trọng hơn, vai trò của ủy ban như một kiểu ban giám đốc của Proving Groung mà chúng tôi xây dựng ở Mildford, Michigan. Kiểm tra rõ ràng đã trở thành một câu hỏi quan trọng đối với tương lai của các sản phẩm. Proving Ground, với các điều kiện được kiểm soát, là bước tiến hợp lý khác xa việc kiểm tra trên hiện trường mà ngành công nghiệp tính đến thời điểm hiện tại đã áp dụng. Ủy ban đã thấy Proving Ground phát triển các lịch trình kiểm tra được tiêu chuẩn hoá và các thiết bị đo lường và thấy nó trở thành trọng tâm của tập đoàn trong việc đưa ra những phép so sánh độc lập về sản phẩm của các bộ phận và sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Mặc dù việc kiểm tra động cơ không được giao cho Proving Ground, nhưng ủy ban chịu trách nhiệm trong việc phát triển một mã kiểm tra động cơ giúp tạo ra sự không đồng bộ trong các đợt kiểm tra động cơ của các bộ phận khác nhau.
Thế nhưng Ủy ban Kỹ thuật Tổng hợp là một kiểu tổ chức ôn hòa nhất. Vai trò quan trọng nhất của nó là một nhóm nghiên cứu. Nó được biết đến như một nhóm chuyên đề. Các cuộc họp của nó thường bắt đầu với phần đọc một hoặc hai báo cáo về một vấn đề hoặc thiết bị kỹ thuật cụ thể nào đó và những vấn đề này sẽ là trọng tâm của cuộc thảo luận. Thi thoảng, cuộc thảo luận của ủy ban sẽ kết lại với phần phê duyệt về một thiết bị, phương pháp mới nào đó, hoặc một đề xuất về chính sách hay lịch trình kỹ thuật nhưng thường thì kết quả chỉ đơn giản là thông tin đó được chuyển từ một người đến tất cả mọi người. Các thành viên sẽ trở về bộ phận mình với những hiểu biết rõ hơn về những sự phát triển mới và các vấn đề hiện tại liên quan đến kỹ thuật sản xuất xe và với kiến thức về những gì mà các cộng sự của họ trong các bộ phận khác của tập đoàn đang làm.
Ủy ban Kỹ thuật Tổng hợp đã nghiên cứu các vấn đề về kỹ thuật ngắn hạn như các vấn đề liên quan đến phanh, việc tiêu hao nhiên liệu, bôi trơn và những thay đổi cần thiết trong cơ chế động cơ như là kết quả của việc phát triển phanh 4 bánh và lốp hơi (việc này dẫn đến việc thành lập một tiểu ban chịu trách nhiệm liên hệ với các công ty cao su) và sự ngưng tụ của các sản phẩm đốt cháy dẫn đến việc tắc dầu và kẹt trong (cuối cùng vấn đề này đã bị loại bỏ nhờ việc thông gió động cơ hợp lý). Trong năm 1924 và 1925, ủy ban đã chú ý đến việc đào tạo cho các đại lý và nhân viên kinh doanh về quảng cáo và giá trị của những phát triển kỹ thuật hiện tại. Tôi đã đề nghị ủy ban phát triển một chuỗi các tiêu chí mà nhờ đó giá trị của xe với đủ mẫu mã và chủng loại khác nhau có thể được xác định một cách khách quan. Cũng trong năm 1924, tôi đã giao cho ủy ban nhiệm vụ đưa ra các tiêu chí rộng rãi về các loại xe khác nhau để hỗ trợ cho những nỗ lực của chúng tôi trong việc tạo sự khác biệt cho một vài chiếc xe của GM có mức giá cả và chi phí hợp lý so với các sản phẩm khác.
Nhân viên của Kettering đã thực hiện phần lớn các điều tra lâu dài và đệ trình phần lớn các báo cáo trong suốt những năm đầu tiên về ủy ban. Họ đã thảo luận các vấn đề như kiểm soát nhiệt độ thành xi lanh, đầu xi lanh, động cơ măng sông, ống hút nhiên liệu, đầu etraethyl để bơm xăng và bộ chế truyền động. Các vấn đề chủ quan như nhiên liệu và đốt cháy, hai lĩnh vực đã được trang bị những cải tiến quan trọng nhất về hiệu suất của xe từ thời điểm đó.
Một cuộc họp vào ngày 17 tháng 9 năm 1924, trong đó chủ đề về bộ truyền động được đưa ra thảo luận, là một ví dụ tuyệt vời về hoạt động của Ủy ban. Tôi đã dựa vào biên bản của cuộc họp về phần mô tả này. Kettering đã bắt đầu bằng cách mô tả các ưu và nhược điểm tương ứng của rất nhiều loại bộ truyền động khác nhau. Theo sau đó là một phần thảo luận dài về tính thực tế của bộ truyền động loại quán tính xét từ quan điểm kỹ thuật. Hunt đã thảo luận về các loại bộ truyền động khác nhau từ quan điểm thương mại. Ông nói, “các vấn đề về ách tắc gia tăng đang cần đến một loại xe có gia tốc thực và ngoài ra cần phải có phanh thực.” Sau một vài phản biện trong cuộc họp, tôi đã chốt lại cuộc họp bằng câu nói: “Tôi thấy rằng quan điểm của Ủy ban là như sau: đầu tiên, chúng ta nên xét đến nguyên tắc nền tảng, vốn trực tiếp là một vấn đề về nghiên cứu và rằng bộ truyền động kiểu quán tính là bộ truyền động cung cấp các khả năng lớn nhất. Đây đúng là một vấn đề về nghiên cứu, chẳng phải Ủy ban đã cho Kettering làm mọi thứ có thể để phát triển nó hay sao? Thứ hai, đến bây giờ, chúng ta phải có ma sát và quán tính tối thiểu trong bộ truyền động và trục côn ở các bộ phận khác nhau và vấn đề này là của riêng họ.”
Trong tình hình đó, chúng tôi đã tách chức năng của Research Corporation khỏi chức năng của các bộ phận. Tuy nhiên trong thời gian này, các bộ phận cũng có các dự án lâu dài; ví dụ, Chevrolet phát triển chiếc xe 4 thì giá thành thấp.
Vào mùa hè năm đó, tôi đã viết thư cho Kettering nói về một phiên họp của
Ủy ban Kỹ thuật ở Oshawa, Canada có đại ý như sau:
Chúng tôi đã có một cuộc họp rất tuyệt vời không chỉ bởi cuộc họp mà mọi người còn ở lại qua thứ 7, một số người ở đến cả Chủ nhật, một số người đi câu cá, số khác đi đánh golf và điều đó đã giúp kéo những người có cùng chí hướng lại gần nhau. Xét đến quy mô của bức tranh toàn cảnh và tất cả mọi thứ, tôi có cảm nhận rằng sự phối hợp về kỹ thuật này đang hoạt động rất tốt. Chúng tôi phải bình tĩnh nhưng tôi chắc chắn rằng sau này, chúng tôi sẽ phải trả giá cho cách thức chúng tôi đã giải quyết vấn đề khi so sánh với một phong cách nghiêm túc hơn mà tôi không nghĩ đã từng hiệu quả đối với chúng tôi.
Ủy ban liên bộ phận, đã thử hình thức mua bán và quảng bá thô sơ và áp dụng mạnh mẽ ở trong Ủy ban Kỹ thuật Tổng hợp, là ý tưởng đầu tiên cho việc phối hợp trong tập đoàn. Chúng tôi bắt đầu từ Ủy ban Kỹ thuật tổng hợp nhằm áp dụng khái niệm đối với phần lớn các hành động chức năng cơ bản của các bộ phận. Ủy ban liên phòng ban tiếp theo được hình thành là về kinh doanh.
Lĩnh vực kinh doanh khá im hơi lặng tiếng, bởi ngành công nghiệp giữa thế kỷ XX lần đầu tiên bước vào giai đoạn thương mại. Vì thế, tôi đã sắp xếp lập nên Ủy ban Kinh doanh Tổng hợp, gồm các giám đốc kinh doanh của các bộ phận xe và xe tải, các nhân viên kinh doanh và các giám đốc chung của tập đoàn. Với tư cách chủ tịch của Ủy ban này, tôi đã kêu gọi cuộc họp đầu tiên vào ngày 6 tháng 3 năm 1924 với những điểm đáng chú ý sau:
Trong khi GM cam kết hoàn toàn với một kế hoạch điều hành phi tập trung, thì rõ ràng, đôi lúc các kế hoạch và chính sách chung có lợi đối với cả tập đoàn và các cổ đông cũng như các bộ phận, chỉ có thể được thực hiện tốt nhất thông qua sự hợp sức của chúng ta.
Sự cần thiết của hành động nhất trí đồng lòng trong các giai đoạn hoạt động lâu dài hơn của chúng ta được nhấn mạnh bởi khả năng một số đối thủ của chúng ta có chung hứng thú – có lẽ là trong tương lai gần. Như các anh biết, đây là xu hướng của ngành. Lợi nhuận đang dần thu hẹp lại sẽ tăng cường sự thúc đẩy đối với những xu hướng như thế và trong các điều kiện cạnh tranh cao trong tương lai gần, chúng ta có thể kỳ vọng một tình huống khác biệt lớn trong lĩnh vực này.
Như các anh biết, GM đã có nhiều tiến bộ trong việc sắp xếp các sản phẩm của nó thành các nhóm giá khác nhau mà có thể nói là phi cạnh tranh. Từ quan điểm thiết kế và sản xuất mà chúng tôi có, thông qua việc hợp tác của các quản lý bộ phận và kỹ sư, chúng tôi đã tạo ra sự tiến bộ thần kỳ về phối hợp.
Rất nhiều thành tích đã đạt được thông qua sự phối hợp tương tự về các hoạt động kinh doanh. Tôi nghĩ chúng tôi, ở GM, đều phải nhận ra rằng “chiếc cổ chai” sẽ là điểm kết của kinh doanh. Đó là điều rất tự nhiên trong bất cứ ngành công nghiệp nào; cuối cùng nó cũng dẫn đến điểm cuối kinh doanh và chắc chắn ngành công nghiệp ô tô sẽ đạt đến giai đoạn đó – nếu nó chưa đến.
Chúng tôi cho rằng Ủy ban này sẽ nắm giữ mọi vấn đề kinh doanh lớn có ảnh hưởng đến toàn tập đoàn. Đó là ủy ban của các anh. Anh cảm thấy hoàn toàn thoải mái khi đưa ra bất cứ vấn đề kinh doanh cần đến những cuộc thảo luận và nỗ lực phối hợp. Bất cứ chính sách và hành động chung nào anh có thể đưa ra quyết định dựa trên đó sẽ được ủng hộ hoàn toàn bởi tập đoàn mẹ.
Tôi tin, chúng ta nên hạn chế các cuộc thảo luận của chúng ta trong những cuộc họp như thế này về vấn đề về quyền lợi chung ảnh hưởng đến mọi bộ phận. Nhận ra rằng mọi thành viên đều rất bận nên chúng tôi sẽ tránh đi vào chi tiết – chỉ xử lý các vấn đề cơ bản. Chúng tôi sẽ làm mọi thứ trong khả năng để có thể khiến các cuộc họp mang hơi hướng kinh doanh. Không có thời gian cho việc chuẩn bị giấy tờ, trừ một số trường hợp cần thiết. B.G. Koether (giám đốc bộ phận kinh doanh) sẽ là giám đốc của Ủy ban. Anh ấy có một nhân viên có thể mở rộng nếu cần thiết và các dịch vụ của người đó hoàn toàn nằm dưới quyền kiểm soát của anh.
Chúng tôi không phát triển bất cứ chương trình rõ ràng nào cho các cuộc họp này bởi chúng tôi muốn để những vấn đề đó cho anh, nhận ra rằng anh đang có vị trí tốt hơn để biết được rằng, những vấn đề nào cần quan tâm nhất và trong khi thi thoảng chúng ta có thể đưa ra rất nhiều thứ, thì anh có toàn quyền hành động dựa trên những gợi ý mà anh cảm thấy phù hợp.
Chủ tịch của Ủy ban Kinh doanh Tổng hợp sau này đã được giao cho Donaldson Brown, phó giám đốc tài chính nhờ đưa ra quyền kiểm soát tài chính và số liệu sản xuất và các vấn đề kinh doanh. Việc phối hợp trong kinh doanh vì thế được mở rộng sang bộ phận tài chính.
Một nghiên cứu về kiểu ủy ban liên phòng ban của Pratt vào cuối năm 1924 đã xác nhận trong tâm trí mọi người rằng đó là dạng thức phối hợp tốt nhất mà họ đã lập nên tính đến thời điểm hiện tại, ít nhiều nó được lập ra một cách chính thức và được mở rộng sang các quản lý bộ phận, các nhân viên bảo trì, v.v…. Một số hoạt động phối hợp được mở rộng đến các cấp quản lý hàng đầu nhưng có sự khác biệt.
Người đọc sẽ nhớ lại rằng dưới thời Durant, Ủy ban Điều hành được lập nên từ phần lớn là các quản lý bộ phận, những người có mặt ở đó vì quyền lợi của bộ phận mà họ đại diện. Khi thành lập nên Ủy ban Điều hành tạm thời mới gồm 4 người, chúng tôi đã đưa các thành viên cũ, chủ yếu là các quản lý bộ phận vào ủy ban cố vấn điều hành. Có lúc, trong trường hợp khẩn cấp, ủy ban cố vấn này không được viện đến. Sau khi tôi trở thành tổng giám đốc và Ủy ban Điều hành được mở rộng thêm lần nữa, tùy thời điểm, nó gồm có một hoặc hai quản lý bộ phận, hoặc được thúc đẩy bởi suy nghĩ rằng những bộ phận sản xuất xe lớn nhất nên có đại diện tại đây. Thế nhưng cũng có ngoại lệ, không phải là quy tắc bởi về nguyên tắc, tôi tin rằng ủy ban điều hành cấp cao nên là một nhóm chính sách tách ra từ các bộ phận cụ thể. Nói theo cách khác, nó nên bao gồm các giám đốc điều hành. Theo quan điểm này, sau khi trở thành Tổng giám đốc, tôi thấy cần làm điều gì đó để đưa các giám đốc vào vị trí thường xuyên liên hệ với các thành viên của nhóm chính sách điều hành hoạt động cấp cao.
Vì thế, tôi đã khởi động lại dự án Ủy ban Hoạt động và đưa mọi giám đốc điều hành của Ủy ban Điều hành và các giám đốc bộ phận vào đó, vì thế đã biến nó trở thành điểm lớn liên quan đến việc móc nối giữa hai kiểu giám đốc điều hành. Ủy ban Hoạt động không phải là bộ phận lập ra chính sách mà là một diễn đàn thảo luận về chính sách hoặc nhu cầu về chính sách. Ủy ban Hoạt động sẽ nhận được toàn bộ dữ liệu về hiệu suất của tập đoàn và sẽ tổng kết hiệu suất đó. Từ “diễn đàn” có thể mang ý nghĩa nào đó, nhưng tôi cho rằng trong trường hợp này nó không có nghĩa như vậy. Trong một doanh nghiệp lớn, cần đến một phương tiện nào đó để đưa ra ý hiểu chung. Có lẽ cần phải chú ý lại rằng, với mọi thành viên của nhóm chính sách điều hành cấp cao hiện tại, một thỏa thuận về một chính sách, được đưa ra bởi một giám đốc bộ phận sẽ được chuyển thành sự chấp nhận dựa trên bộ phận hoạt động của tổ chức.
Tóm lại, bức tranh toàn cảnh về sự phối hợp vào năm 1925 và nhiều năm sau đó như sau: Các ủy ban quan hệ liên phòng ban sẽ đưa ra một tiêu chuẩn về phối hợp cho các bộ phận mua hàng, kỹ thuật, kinh doanh, v.v… Ủy ban Điều hành bao gồm các quản lý chung sẽ đánh giá về hiệu suất của các bộ phận. Ủy ban Điều hành với mối quan hệ với tất cả các giám đốc sẽ đưa ra chính sách. Nó đứng đầu các hoạt động, chịu trách nhiệm đối với ban giám đốc
– thực sự đó là một ủy ban của ban giám đốc – nhưng thuộc quyền quản lý của Ủy ban Tài chính về việc chuẩn y ngân sách. Về phía hoạt động, Ủy ban Điều hành là cao cấp nhất. Chủ tịch của nó là tổng giám đốc kiêm CEO của tập đoàn và ông ấy có toàn quyền cần thiết để thực hiện chính sách được đưa ra. Đây là lịch trình mới của GM về quản lý từ đó phát triển cho đến ngày nay.