Quá trình phát triển phối hợp bởi ủy ban trong đầu những năm 1920 theo sau là hoạt động phối hợp khác, điển hình là quyền kiểm soát tài chính. Tôi tin, sự phát triển của GM phần lớn là nhờ sự tiến bộ mà tổ chức đã đạt được trong lĩnh vực quản lý cùng với những tiến bộ về tổ chức và chính sách sản phẩm. Các chính sách tài chính hiện đại của chúng tôi, giống như các chính sách về tổ chức, xuất phát từ sự sụp đổ năm 1920.
Đối với các thành viên lãnh đạo của ban quản lý mới đảm nhiệm việc quản lý tập đoàn, thì nhu cầu cung cấp các dạng thức mới về quyền kiểm soát tài chính là việc làm cần thiết. Câu hỏi đặt ra là họ nên làm gì và làm như thế nào để khiến chúng hiệu quả. Các dạng thức cụ thể về quyền kiểm soát tài chính ở GM đã được giới thiệu rất rõ bởi Donaldson Brown, người đến GM từ du Pont Company vào đầu năm 1921 và Albert Bradley, cộng sự trẻ tuổi của ông ấy, người đến GM từ năm 1919 và đã kế nhiệm Brown ở vị trí giám đốc tài chính và sau đó kế nhiệm tôi ở vị trí chủ tịch ban giám đốc. Sự đóng góp của họ về tư duy tài chính đã được nhìn nhận trong nhiều năm. Họ đã viết nên các bản báo cáo về chủ đề vốn là những đặc điểm cơ bản của những năm 1920 và lúc đó đã thực thi các khái niệm ở GM. Frederic G. Donner, hiện là chủ tịch kiêm CEO; George Russell, phó giám đốc điều hành và các thành viên ưu tú khác của Ủy ban Tài chính đã phát huy hết các năng lực tài chính lớn để đóng góp công sức trong suốt thời gian làm việc lâu dài tại tập đoàn. Mặc dù tôi đã viết về chủ đề tài chính này dưới dạng báo cáo, cụ thể trong mối tương quan với hoạt động liên phòng ban, nhưng kinh nghiệm của tôi chủ yếu là điều hành. Trách nhiệm của tôi liên quan đến các ứng dụng của phương pháp tài chính bởi tài chính không thể tồn tại đơn độc và phải nằm trong mối quan hệ với các hoạt động khác.
Tôi nghĩ, tôi đã nói rõ ràng rằng Durant không có phương pháp tài chính hệ thống. Đó không phải là cách ông ấy làm kinh doanh. Thế nhưng các khái niệm tài chính hiện đại được mang về GM trong suốt thời gian ông tại vị.
Durant rất giỏi trong việc sắp xếp để các giám đốc của du Pont xuất hiện trong Ủy ban Tài chính và chịu trách nhiệm về khía cạnh đó trong các vấn đề liên quan đến tập đoàn. Tôi tin rằng lợi ích vượt trội mà GM có được từ sự hợp tác với du Pont – ngoài vị trí chung của họ như là một cổ đông có trách nhiệm phục vụ trong ban giám đốc – đó là trong lĩnh vực tài chính. Rất nhiều các nhân viên của du Pont có kinh nghiệm về kế toán và tài chính đã đến GM trong những năm đầu tiên này và có được những vị trí quan trọng.
Brown là một trong những người đó. Ông đã chia sẻ với tôi về nền tảng của mình như sau: Ông từng làm việc trong phòng kinh doanh của du Pont Company một vài năm trong suốt giai đoạn đầu thế kỷ XX. Vào năm 1912, ông được đưa đến văn phòng của một trong những giám đốc tại du Pont với cương vị một trợ lý mà không có danh mục đầu tư. Đó là khi Coleman du Pont giữ chức tổng giám đốc của du Pont Company. Giám đốc bộ phận này gặp nhiều vấn đề về sức khỏe và phải nghỉ việc một thời gian. Lúc này, Ủy ban Điều hành của du Pont đang tìm kiếm một bản báo cáo thực tế về hiệu quả của các phòng ban điều hành của công ty, lúc đó gắn liền hoàn toàn với doanh số kinh doanh: Brown đã đảm nhiệm công việc đó, phát triển một phương pháp phát hiện ra những thực tế mong muốn về một vài hoạt động thuộc quyền của giám đốc.
Phương pháp mà ông ấy chọn đã tập trung vào tầm quan trọng của việc xoay vòng vốn cũng như là lợi nhuận biên trong việc tính toán lợi nhuận trên đầu tư. Brown đã chuyển bản báo cáo của mình lên các giám đốc điều hành và nó đã gây ấn tượng mạnh đến Coleman du Pont đến mức ông ấy đã đề nghị Brown vào phòng tài chính. Pierre S. du Pont lúc đó là giám đốc tài chính và Raskob là trợ lý giám đốc. Raskob đã đề bạt Brown thành thư ký trợ lý giám đốc. Thế nhưng cuối cùng, Raskob lại kế vị vị trí giám đốc tài chính của du Pont và Brown được thăng chức lên trợ lý giám đốc khi Raskob chuyển đến GM. Brown đã mang đến các nhà phân tích và nhà kinh tế đến du Pont Company, một thực tế bất thường vào thời điểm đó. Vì thế khi Ủy ban Điều hành của du Pont gặp gỡ các giám đốc của du Pont, Brown đã trình bày các bảng tính mức độ hiệu quả về hiệu suất của các bộ phận, một kỹ thuật thuyết trình mà ông ấy là người đầu tiên khởi xướng.
Do đề nghị của Raskob nên Brown đã đến GM vào ngày 1 tháng 1 năm 1921, với cương vị phó giám đốc phụ trách các vấn đề tài chính. Ông ấy và tôi đều có chung quan điểm về giá trị của quyền kiểm soát chi tiết và nguyên tắc trong điều hành hoạt động doanh nghiệp. Từ khi ông ấy đến tập đoàn, chúng tôi nhận ra sự phù hợp này và bắt đầu mối quan hệ lâu dài gắn bó với nhau.
Nhóm du Pont, sau khi vào tập đoàn năm 1917, đã nỗ lực áp dụng nguyên tắc lợi nhuận trên đầu tư trong các quỹ thích hợp liên quan đến hoạt động điều hành của tập đoàn. Thế nhưng Raskob, dù có ý tưởng đúng đắn nói chung, lại không có sự chuẩn bị với thiết bị đo đạc cho GM. Tôi đã mô tả trong một chương trước về cách thức mà những khó khăn nảy sinh do việc hạn chế những quy chuẩn mà trong đó việc chuẩn hóa chính sách được đưa ra trong suốt thời kỳ mở rộng năm 1919 và cách thức hàng tồn kho được giải phóng và thu hẹp tiền mặt mang khủng khoảng đến cho tập đoàn trong giai đoạn suy thoái vào năm 1920. 3 vấn đề nổi cộm này – cấp vốn quá mức, hàng tồn kho và thiếu tiền mặt – đã làm nảy sinh tình trạng thiếu quyền kiểm soát và phối hợp trong tập đoàn. Nó nằm trong nỗ lực đáp ứng các vấn đề khẩn cấp cụ thể mà các phương pháp mới về điều phối tài chính và kiểm soát được phát triển ở GM.
Mô hình tài chính ngày nay quá chỉn chu đến mức trở thành lệ thường; thế nhưng phương pháp này – mô hình tài chính, có thể gọi như vậy – bằng cách tổ chức và đưa ra những thực tế nổi bật về những gì đang diễn ra trong và xung quanh hoạt động kinh doanh là một trong những nền tảng quan trọng cho các quyết định kinh doanh mang tính chiến lược. Trong mọi lúc và cụ thể là trong thời gian khủng hoảng, hoặc dạng rút gọn hoặc mở rộng bất cứ sự việc nào, đó là yếu tố cần để điều hành được một doanh nghiệp. Tình hình năm 1920 đã chứng minh điều này một cách tiêu cực và chúng tôi đã phải chứng minh nó một cách tích cực trong những năm quan trọng sau này.
Trong năm 1919 và năm 1920, khi thiếu vắng một hệ thống kiểm soát cấp vốn, tôi đã đề cập đến cách thức mà mỗi giám đốc bộ phận thỏa mãn được yêu cầu tối đa mà không có nỗ lực thực sự nào về phía tập đoàn nhằm đánh giá yêu cầu hoặc cân đối tổng số yêu cầu với các nguồn quỹ có sẵn. Cùng với việc tràn lan nạn tham ô và hàng tồn kho tăng cao, đại diện cho việc rút lõi các quỹ có sẵn phải được đáp ứng bằng cách nào đó. Để có được tiền, chúng tôi phải bán cổ phiếu thường, trái khoán, cổ phiếu ưu đãi; và vào cuối năm 1920, chúng tôi đã phải mượn 83 triệu đô-la từ ngân hàng. Từ đó đến năm 1922, chúng tôi đã phải lấy khoảng 90 triệu đô-la doanh thu để trừ nợ, điều chỉnh hàng tồn kho và những thua lỗ về thanh khoản, tương đương với khoảng 1/6 trong tổng tài sản của tập đoàn. Việc kiểm soát tài chính ở giai đoạn chuyển giao này không bức thiết nhưng cần thiết. Để có thể sống sót, chúng tôi phải ghìm cương và tìm ra một giải pháp chung.
Câu chuyện về cách làm của chúng tôi chia thành 2 phần. Phần đầu tiên liên quan đến cách thức tập đoàn che giấu sự tự do thái quá của các bộ phận mà đã đi quá xa đến mức làm ảnh hưởng đến sự sống còn của tập đoàn và cách chúng tôi thiết lập quyền kiểm soát họ. Các phương pháp cứu chữa tức thời rõ ràng liên quan đến việc tập trung vào đặc tính bởi tập đoàn không thể đầu tư để các bộ phận của nó tiếp tục mắc sai lầm mà họ đang mắc phải: các bộ phận yếu kém đã đe dọa đến sự tồn tại của các bộ phận hoạt động hiệu quả và các bộ phận hiệu quả đang được hoạt động vì chính họ thay vì lợi ích của tập đoàn. Các phương án tập trung này – phần lớn là quyền kiểm soát hoạt động – đã tạo ra sự ngắt quãng tạm thời về chính sách chung mà sau đó phải được sửa chữa để có thể trở về hình thức phi tập trung có tác dụng. Phần thứ hai của câu chuyện liên quan đến sự phát triển của các công cụ tài chính có thể khiến nó giúp tập đoàn thiết lập sự phi tập trung bằng quyền kiểm soát phối hợp.
Ảnh hưởng đến quyền kiểm soát tập đoàn: chi tiêu vốn được cấp
Trước khi nền kinh tế sụp đổ vào năm 1920, chính xác là vào tháng 6 năm đó, Ủy ban về Các quy tắc Yêu cầu Cấp vốn, đã được thành lập vào cuối năm 1919 mà tôi giữ chức vụ chủ tịch đã trình báo cáo lên Ủy ban Điều hành. Bản báo cáo được chuẩn bị bởi Pratt, Prentis và tôi đã đánh dấu một bước chuyển mình mang tính lịch sử về sự phát triển các thủ tục cấp vốn tại GM.
a. Cốt lõi của khái niệm nằm ở việc xác định tính đúng đắn của các dự án đã được đề xuất. Chúng phải thỏa mãn 4 nguyên tắc sau:
b. Dự án đó có hợp lý hay cần thiết dựa trên khía cạnh của một vụ đầu tư thương mại hay không?
c. Dự án có được phát triển hợp lý về kỹ thuật hay không?
d. Dự án đó có hợp lý, xét trên quyền lợi của tập đoàn về tổng thể hay không?
Giá trị tương quan của dự án đối với tập đoàn khi so với các dự án khác trong điều kiện nhìn từ quan điểm không chỉ về lợi nhuận trên vốn đầu tư cần thiết mà cả nhu cầu của một dự án cụ thể trong việc hỗ trợ cho các hoạt động của tập đoàn nói chung?
Khi xét đến nhược điểm chủ yếu của tập đoàn trong khu vực này vào thời điểm này, chúng tôi đã đề cập đến vấn đề này trong một báo cáo:
… Khi cân nhắc kỹ lưỡng về chủ đề này trên cương vị Ủy ban đã dẫn đến một kết luận rõ ràng rằng ít nhất theo như các dự án lớn hơn cho thấy, một bản tổng kết từng phần độc lập và hoạt động kiểm tra mọi giai đoạn của dự án đã được đề xuất nằm ngoài bộ phận hoặc đơn vị phụ trách là rất cần thiết và sẽ cần nhiều thời gian phát triển cũng các hoạt động của tập đoàn sẽ trở nên đan kết và phức tạp hơn.

Thủ tục này yêu cầu một bản tổng kết từ ủy ban cấp vốn trước khi đệ trình yêu cầu lên Ủy ban Điều hành hoặc Ủy ban Tài chính phê duyệt và một bản tổng kết chính sách từ Ủy ban Tài chính. Chúng tôi đã làm rõ tầm nhìn về bản tổng kết này như sau:
Đối với ủy ban, thành viên của các Ủy ban Tài chính và Ủy ban Điều hành nên quan tâm đến các dự án như một vấn đề về chính sách chung và rằng việc thông qua các dự án như vậy nên là vấn đề về lợi nhuận tài chính hoặc sự cần thiết của dự án đó đối với việc phát triển chung của tập đoàn hơn là xét trên quan điểm của một cỗ máy tiện và khắc nào đó hoặc cần bao nhiêu máy tiện khắc như thế cho sự phát triển phù hợp của dự án đề xuất.
Theo dòng lý luận đó, chúng tôi đã cho phép giám đốc các bộ phận được tự quyết một lượng nhỏ về chi phí. Với khối lượng lớn, chúng tôi đã đưa ra một thủ tục chi tiết liên quan đến việc phát triển và giám sát các dữ liệu hỗ trợ và về việc này, chúng tôi đã đề xuất sáp nhập hai nhánh chính của tập đoàn: Ủy ban của các anh sẽ nhận ra tầm quan trọng của việc xác định sự phối hợp phù hợp giữa bộ phận Tài chính và Điều hành khi nói đến chi phí…” Và để cụ thể hơn, chúng tôi đã gợi ý rằng một bản cấp vốn nên được phát triển cho tập đoàn nhằm đưa ra chi tiết về loại thông tin mà các bộ phận và đơn vị nên trình lên để thể hiện mong muốn về chi phí đề xuất xét cả trên quan điểm kỹ thuật và kinh tế.
Ủy ban Điều hành đã phê chuẩn các đề xuất của chúng tôi vào tháng 9 năm 1920 và đã yêu cầu bản tổng kết phải được chuẩn bị. Bản tổng kết này, được phê chuẩn bởi cả Ủy ban Tài chính và Ủy ban Điều hành vào tháng 4 năm 1922, đã thiết lập nên thủ tục cấp vốn rõ ràng tại GM. Nó cần đến một ủy ban cấp vốn, thuộc quyền kiểm soát của cả Ủy ban Tài chính và Ủy ban Điều hành chịu trách nhiệm chung cho tất cả các vấn đề cấp vốn và các chương trình phối hợp liên quan đến hơn một bộ phận. Các bộ phận phải trình báo cáo xây dựng tiến độ hàng tháng lên ủy ban cấp vốn, sau đó sẽ trình bản báo cáo tổng lên Ủy ban Tài chính hàng tháng. Mỗi yêu cầu cấp vốn cần được cân nhắc và phân tích từ tập đoàn cũng như là từ quan điểm của các bộ phận trước khi đưa ra phê duyệt. Các chi phí và phê duyệt chi phí phải được ghi chép và lưu trữ cẩn thận và các yêu cầu cấp vốn phải được đối xử đồng bộ trong tập đoàn. Tóm lại, đầu tiên, chúng tôi phải có thông tin hợp lý và chuẩn xác. Sau đó, sẽ là vấn đề về đánh giá dự án xem có xứng đáng được cấp vốn không. Thi thoảng vẫn diễn ra những thay đổi về thủ tục này và một ủy ban cấp vốn như thế đã bị gián đoạn một thời gian khá lâu trước đây. Tuy nhiên, xét về mức độ cần thiết thì nó vẫn là cách

phê duyệt cấp vốn vốn được sử dụng tại GM.
Kiểm soát tiền mặt
Chúng tôi thiếu tiền mặt vào năm 1920 do đầu tư rất nhiều tiền vào tương lai và không có đủ tiền cho hiện tại. Vì thế chúng tôi vay ngân hàng, một hành động dẫn đến mức vay tối đa vào khoảng 83 triệu đô-la trong cuối tháng 10 cùng năm. Sau đó, thi thoảng, tiền mặt vẫn là vấn đề được đưa ra thảo luận trong các cuộc họp.
Cách xử lý vấn đề về tiền mặt vào thời điểm đó thật khó tin. Mỗi bộ phận tự kiểm soát tiền của riêng họ, ký thác mọi khoản thanh toán trong các tài khoản của họ và thanh toán mọi hóa đơn cũng từ các tài khoản này. Bởi chỉ có các bộ phận bán sản phẩm, nên không có biên lai tiền mặt nào trực tiếp được chuyển đến tập đoàn. Chúng tôi không có thủ tục cần thiết để thu tiền mặt từ các điểm mà chúng tôi tình cờ có được đến các điểm chúng tôi cần có. Với cương vị một công ty hoạt động, tập đoàn phải trả cổ tức và thuế cũng như tiền thuê nhà, lương cho nhân viên và các chi phí chung khác, thủ tục thường thấy là giám đốc tài chính sẽ yêu cầu các bộ phận phải nộp tiền mặt. Tuy nhiên, việc này không hề đơn giản như vẻ bề ngoài bởi các bộ phận với hoạt động độc lập đã cố gắng giữ tiền mặt ở mức cân bằng đủ để làm hài lòng những nhu cầu của chính họ. Vì thế, khi họ có nhiều tiền mặt hơn cần thiết, họ sẽ không muốn nộp nó cho tập đoàn.
Tôi nhớ rằng, ví dụ, Buick lúc đó đã miễn cưỡng nộp tiền về tập đoàn. Đương nhiên, bộ phận mang về lợi nhuận này là nguồn thu tiền mặt chủ yếu của tập đoàn và kinh nghiệm lâu năm đã giúp các nhân viên tài chính của Buick có khả năng trì hoãn các báo cáo tiền mặt mà họ có trong tay. Buick đã làm tốt việc duy trì tiền mặt trong các chi nhánh kinh doanh của công ty. Khối lượng những bản cân đối này không thể xác định được ở trụ sở chính đến khi Buick phải trình các báo cáo tài chính hàng tháng lên bộ phận cũng như cả tập đoàn
– và đó thường là một tháng hoặc hai tháng sau thực tế. Khi tập đoàn cần tiền, giám đốc tài chính, Meyer Prentis sẽ đoán về lượng tiền mà Buick thực sự có và lượng tiền mà tập đoàn có thể lấy từ họ. Sau đó, ông sẽ đến Flint để thảo luận bất cứ câu hỏi nào khác có thể có giữa Buick và các trụ sở và cuối cùng đưa ra vấn đề về tiền mặt. Các nhân viên tài chính của Buick sẽ thể hiện sự ngạc nhiên tột độ trước yêu cầu của Prentis và thường sẽ cố gắng phản đối việc chuyển một số tiền lớn như vậy. Thường thì trò chơi mèo vờn chuột này đã không mang đến việc sử dụng các nguồn quỹ hiệu quả nhất, đặc biệt khi một số bộ phận có nhiều vốn lưu động hơn họ cần, cùng lúc các bộ phận khác thiếu vốn lưu động.

Trong năm 1922, chúng tôi đã thay đổi tất cả những điều này bằng việc đưa ra một hệ thống kiểm soát tiền mặt rõ ràng. Đây là một khái niệm mới cho một tập đoàn lớn. Các tài khoản thanh toán được lập nên trong khoảng 100 ngân hàng tại Mỹ và mọi số thu đều được ký thác trong các tài khoản này được ghi nợ cho GM Corporation. Mọi hoạt động rút tiền ra từ các tài khoản được kiểm soát bởi Phòng Tài chính của tập đoàn; các bộ phận không có quyền kiểm soát việc chuyển tiền mặt chuyển từ các tài khoản thanh toán này.
Nhờ hệ thống này, việc chuyển tiền giữa các ngân hàng có thể được thực hiện nhanh chóng và tự động. Phòng Tài chính của tập đoàn đưa ra bản cân đối tối đa và tối thiểu cố định cho các tài khoản thanh toán khu vực này dựa trên quy mô của ngân hàng và hoạt động của tài khoản. Bất cứ khi nào lượng tiền trong bất cứ tài khoản nào tăng quá mức tối đa, vượt quá mức tối thiểu cố định sẽ được tự động chuyển sang một tài khoản khác thuộc hệ thống ngân hàng dự trữ trung tâm bởi công điện của Cục Dự trữ liên bang. Các tài khoản trong những ngân hàng dự trữ cũng được quản lý bởi Phòng Tài chính. Các bộ phận cần tiền mặt theo yêu cầu có thể đề xuất lên các trụ sở chính điều chuyển bằng điện tín. Trong 2 hoặc 3 giờ, các quỹ bổ sung trong một thành phố có thể cung cấp cho bộ phận đang cần tiền ở một thành phố khác ở đầu kia đất nước.
Việc chuyển tiền mặt cũng được giảm bằng cách đặt ra định mức cho việc thanh toán giữa các bộ phận. Chúng tôi đưa ra thủ tục thanh toán liên tổ chức trong đó Phòng Tài chính ở các trụ sở chính hoạt động như một sở giao dịch cho việc thanh toán và chuyển khoản liên phòng ban. Các chứng nhận thanh toán liên tổ chức được trao đổi thay cho tiền mặt.
Ngoài ra, lúc này, chúng tôi cũng bắt đầu tính toán trước 1 tháng về lượng tiền mặt cần thiết trong mỗi ngày của tháng, xét đến lịch trình bán hàng, thanh toán vật liệu, v.v… Sau đó, chúng tôi so sánh chúng với bảng cân đối tiền mặt thực dùng của tổ chức. Sự chênh lệch giữa 2 bảng cân đối này sẽ là dấu hiệu giúp tìm ra lý do cho chênh lệch và đưa ra hành động điều hành đúng đắn ở cấp độ phù hợp.
Mặt trái của hệ thống tiền mặt mới đó là nó mở rộng việc cung ứng tín dụng có sẵn đối với GM. Bằng cách thiết lập mối quan hệ cộng tác với nhiều ngân hàng, chúng tôi có thể phát triển những dòng tín dụng mở rộng mà có thể được rút ra nếu nhu cầu gia tăng. Bằng cách giảm số dư tiền mặt trong các ngân hàng, hệ thống này khuyến khích chúng tôi đầu tư tiền mặt dư ra, cụ thể là vào chứng khoán chính phủ ngắn hạn. Vì thế, chúng tôi có thể kiếm thêm được từ khoản tiền đơn thuần được giữ như tiền mặt và có thể gia tăng tính hiệu quả về vốn sử dụng.
Rất nhiều người đã đóng góp công sức trong việc tạo ra kế hoạch tiền mặt. Raskob đã phát hiện ra sự cần thiết của nó. Ông yêu cầu Prentis chuẩn bị cho kế hoạch và với sự trợ giúp của nhiều người khác, Prentis đã phác thảo ra bản kế hoạch rất rộng. Nói chung, kỹ thuật mà họ đã phát triển vẫn được sử dụng bởi GM ngày nay trong việc kiểm soát tiền mặt.
Kiểm soát hàng tồn kho
Vấn đề tệ nhất trong số các vấn đề cấp thiết là hàng tồn kho. Tôi đã đề cập đến việc các quản lý bộ phận đã mua bán thiếu kiểm soát các nguyên liệu thô và đã qua xử lý ở mức 209 triệu đô-la tính đến tháng 10 năm 1920, vượt quá mức cấp vốn tối đa của Ủy ban Tài chính và Điều hành là 59 triệu đô-la và vượt xa số lượng nguyên vật liệu có thể sử dụng ngay lập tức tại các nhà xưởng; và tạm thời, Ủy ban Tài chính đã tước quyền kiểm soát vấn đề hàng tồn kho khỏi các bộ phận sản xuất và vào ngày 8 tháng 10 năm 1920, đã chỉ định thành lập một ủy ban hàng tồn kho đứng đầu là Pratt, nhân viên của Durant nhằm kiểm soát lượng hàng tồn kho.
John L. Pratt là một trong những giám đốc điều hành tốt bụng nhất mà tôi từng được gặp. Trước đây, ông là kỹ sư dân dụng. Vào năm 1905, ông gia nhập du Pont, nơi ông giữ chức trưởng phòng Phát triển của du Pont,mà vào thời điểm đó, chịu trách nhiệm hỗ trợ GM. Ông có mối quan hệ mật thiết với Durant và vào năm 1919, với yêu cầu của Durant, ông đã đến GM làm trợ lý cho Durant. Pratt đã giữ rất nhiều vị trí quản lý cho GM và có trách nhiệm rất lớn trong việc điều hành dự án Frigidaire đồng thời gây dựng nó trong một vài năm sau đó. Ông cũng đã kế nhiệm tôi ở vị trí giám đốc các bộ phận phụ tùng. Trong nhiều năm tại ban quản lý, Pratt, Brown và tôi đã làm việc cùng nhau và thường xuyên liên lạc với nhau để xử lý mọi vấn đề nảy sinh. Bạn có thể nói Pratt là một “người đóng thế” tôi khi tôi là Tổng giám đốc. Ông ấy rất có năng lực trong việc giải quyết các vấn đề lớn bằng sự đơn giản và rõ ràng đến bất ngờ. Ông ấy thực sự có thể làm vậy.
“Bước đầu tiên của Ủy ban Hàng tồn kho” trong cuộc khủng hoảng năm 1920, Pratt sau đó đã viết cho Raskob, “đó là được gửi đi, với chữ ký của chủ tịch của tập đoàn GM, một lá thư hướng dẫn tất cả các Giám đốc không mua bất cứ thứ gì; dừng việc vận chuyển mọi đồ đã mua – đến khi Ủy ban Hàng tồn kho có thể trực tiếp trao đổi với mỗi cá nhân các giám đốc về tình hình thực tế và quyết định vật liệu nào sẽ nhận được và vật liệu nào không… phần lớn các việc được thực hiện bằng cách ngồi trực tiếp với các giám đốc trong chính văn phòng của họ và sẽ trao đổi về tình hình hàng tồn kho với họ thật chi tiết.”
Các giám đốc đã đàm phán với những nhà cung cấp và tôi biết duy nhất một trường hợp cá biệt – trong lĩnh vực xe tải chứ không phải xe hơi – có sự tranh chấp. Sau đó, các bộ phận được đưa vào hệ thống kiểm soát. Bản báo cáo ban đầu của Pratt đã mô tả về thủ tục như sau: Sau khi dòng nguyên liệu bị ngừng nhập, mỗi giám đốc sẽ đề xuất ngân sách hàng tháng lên Ủy ban tồn kho cho thấy doanh thu, vật liệu và lợi nhuận ước tính trong 4 tháng tới. Những ngân sách này được xem xét cẩn thận bởi Ủy ban tồn kho và thảo luận với các giám đốc và khi thỏa thuận được thống nhất, thì lúc đó, nguyên liệu được dùng để sản xuất hàng trong một tháng sẽ được Ủy ban Hàng tồn kho quyết định. Nhờ đó, chúng tôi có được quyền kiểm soát hàng tồn kho vượt mức, giảm lượng hàng tồn và đảm bảo mức tiền mặt. Ví dụ, lượng hàng tồn kho được giảm xuống từ mức cao 215 triệu đô-la vào cuối tháng 9 năm 1920 xuống còn 94 triệu vào cuối tháng 6 năm 1922 và tốc độ quay vòng hàng tồn kho gia tăng từ khoảng 2 lần 1 năm vào tháng 9 năm 1920 lên hơn 4 lần trong tháng 6 năm 1922.
Bradley đã thừa nhận với tôi rằng chúng tôi cần phải học hỏi từ kinh nghiệm này cách duy nhất để có thể cắt giảm hàng tồn kho – cụ thể là trong thời kỳ suy thoái – đó là giảm mua bán và nhập nguyên vật liệu. Có đúng vậy không?
Không hoàn toàn. Chúng tôi cũng cần một thời gian khá dài để có thể học hỏi được từ trải nghiệm này. Trong thời gian này, các giám đốc là những người lạc quan nhất, bởi phần lớn các giám đốc điều hành phụ trách bán hàng đã và có lẽ vẫn đang ở đó. Họ luôn kỳ vọng rằng doanh thu sẽ gia tăng và vì thế sẽ giảm được lượng hàng tồn kho. Khi không đạt được doanh thu như kỳ vọng, thì vấn đề sẽ gia tăng tới điểm không có cách giải quyết hoàn hảo nào. Vì thế, chúng tôi học được cách hoài nghi về các kỳ vọng về gia tăng doanh số trong tương lai như là một giải pháp cho việc gia tăng vấn đề hàng tồn kho. Chúng tôi đã chọn vị trí mà hàng tồn kho, hoạt động mua bán và những ràng buộc nên được giảm thiểu để có thể tăng dần nếu chúng được đảm bảo bởi doanh số thực sự.
Donaldson Brown đã đưa ra một chính sách lâu dài về việc kiểm soát hàng tồn kho trong một bản báo cáo gửi lên Ủy ban Tài chính vào ngày 21 tháng 4 năm 1921 như sau:
Người ta tin rằng tình huống khẩn cấp xuất hiện vào lúc Ủy ban Hàng tồn kho được thành lập đã qua đi đủ để tránh được ủy ban này và đặt quyền kiểm soát hàng tồn kho và các vấn đề điều hành khác dưới quyền quản lý của Phó tổng giám đốc chịu trách nhiệm về hoạt động.
Chức năng của Ủy ban Hàng tồn kho đã được thông qua dựa trên lịch trình sản xuất, theo đó việc phân phối vật liệu theo yêu cầu có thể được sắp xếp theo các đơn vị hoạt động và các trường hợp cụ thể để kiểm soát hoặc không phê duyệt việc nhập vật liệu vượt quá nhu cầu của đơn vị hoạt động hiện tại.
Các đơn vị hoạt động cần phải được coi như là vị trí tiên quyết trong việc kiểm soát hàng tồn kho. Sự xen giữa của Ủy ban Hàng tồn kho dưới quyền kiểm soát của Ủy ban Tài chính với các quyền lực được ủy quyền theo hướng kiểm soát hàng tồn kho đã mang đến một điều kiện về trách nhiệm song phương mà theo điều kiện thông thường mang tính không lành mạnh và không được chào đón…
Nói theo cách khác, đã đến lúc từ bỏ các biện pháp tức thời trong lĩnh vực này và để phát triển các chính sách và thực tế rộng rãi. Điều quan trọng là định rõ chính sách hàng tồn kho để tránh được vết xe đổ của cuộc khủng hoảng năm 1920. Cuối cùng, Brown đã đề xuất thiết lập một mối quan hệ mới giữa chính sách tài chính và tổ chức hoạt động. Ông viết:
Từ trước đến nay, toàn bộ hàng tồn kho và các cam kết liên quan đến vấn đề về cấp vốn lưu động mà Ủy ban Tài chính phải có tiếng nói phản ánh quyền kiểm soát, nhưng điều này nên được thể hiện bằng các quy tắc bao quát các điểm về chính sách chung thay vì bằng bất cứ nỗ lực nào trong hành động trực tiếp. Hơn nữa, có vẻ logic và hợp lý xét theo nguyên tắc tổ chức, khi Phó tổng giám đốc hoặc các giám đốc điều hành chịu trách nhiệm về hoạt động thấy rằng các bộ phận đã kiểm soát hiệu quả hàng tồn kho tương xứng với các chính sách hoặc thực tế kinh doanh hiệu quả của Ủy ban Tài chính.
Phòng Tài chính của công ty rất quan tâm đến vấn đề và được kỳ vọng sẽ theo sát tình huống mọi lúc để thông qua các dự đoán tài chính thường xuyên hoặc các báo cáo, Ủy ban Tài chính sẽ được thông báo đầy đủ nhất có thể về vị trí của công ty và những yêu cầu cấp vốn tiềm năng.
Những quan sát này đã giúp thảo ra các bước hữu hình đầu tiên cho một hệ thống kiểm soát tài chính ở GM. Chúng được phê duyệt bởi Ủy ban Tài chính vào tháng 5 năm 1921 và vì thế trở thành chính sách của tập đoàn. Ủy ban Hàng tồn kho được giải tán và việc quản lý hàng tồn kho được trả về cho các bộ phận. Phương tiện kiểm soát sau đó trở thành dự báo 4 tháng của các bộ phận về tình hình kinh doanh được kỳ vọng và tôi đã trở thành phó tổng giám đốc

chịu trách nhiệm về hoạt động sau giữa năm 1921. Dự đoán này là chìa khóa cho việc kiểm soát hàng tồn kho và tôi là người chịu trách nhiệm tổng kết và phê duyệt nó. Vì thế các giám đốc bộ phận vẫn mua vật liệu nhưng họ chỉ được cho phép mua đủ để sản xuất số lượng xe theo lịch trình đã được phê duyệt sản xuất.

Kiểm soát sản xuất
Tuy nhiên, ta nên hiểu rằng về lý thuyết và thực tế thì các biện pháp này, nảy sinh từ cuộc khủng hoảng 1920-1921, liên quan chủ yếu đến việc kiểm soát hàng hóa chưa hoàn thành và các cam kết đối với chúng. Vẫn cần giải quyết các vấn đề lớn hơn nữa về việc kiểm soát hàng tồn kho các sản phẩm đã hoàn thành. Việc này liên quan không chỉ đến vấn đề bán những chiếc đã sản xuất mà cả việc kiểm soát mức độ sản xuất xe. Để có thể hỗ trợ cho mục tiêu này, chúng tôi mở rộng quy mô các dự đoán 4 tháng, như đã đề cập ở trên, gồm hoạt động đầu tư nhà xưởng, vốn lưu động và các cam kết hàng tồn kho lớn cũng như doanh thu ước tính, sản xuất và lợi nhuận. Những yếu tố này mở rộng dự đoán bắt nguồn từ các bộ phận và phải được gửi đến tôi vào ngày 25 hàng tháng. Chúng gồm thông tin của tháng hiện tại và mỗi trong số 3 tháng tiếp theo. Sau khi trao đổi với phó tổng giám đốc phụ trách về tài chính, tôi đã phê duyệt và làm mới lịch trình sản xuất đối với mỗi bộ phận dựa trên những dự đoán này.
Trong một vài năm, sự sắp xếp này đã đưa Brown và tôi đến mối quan hệ liên tục, cả trước và sau khi tôi trở thành tổng giám đốc. Phê duyệt của tôi về lịch trình sản xuất đã thiết lập quyền cho các giám đốc bộ phận tiếp tục với việc sản xuất, mua hoặc hợp đồng việc phân phối các nguyên liệu.
Lịch trình này đã đưa ra nỗ lực nghiêm túc đầu tiên về dự đoán tại GM. Dự đoán duy nhất trước tình trạng khẩn cấp của năm 1921 đã được Giám đốc tài chính chuẩn bị cho Ủy ban Tài chính. Dự đoán của ông, liên quan đến các vấn đề về doanh số, lợi nhuận, vốn lưu động, tiền mặt đối với tập đoàn nói chung rất hữu ích trong việc hoạch định tài chính. Tuy nhiên, chúng không đại diện cho ước tính về kết quả hoạt động kỳ vọng của chính bộ phận đó; thực tế, chúng còn không gồm cả những thất bại của bộ phận. Vì thế, các giám đốc bộ phận, hầu như không đáp ứng các dự đoán được đưa ra bởi người có quyền ở xa họ và vì thế các dự đoán không có giá trị trong việc kiểm soát các kế hoạch hoạt động của bộ phận. Và bởi các dự đoán của giám đốc tài chính về kinh doanh không khác gì một giải thiết được đưa ra từ xa theo quan điểm khách hàng, nên sự chính xác của nó không lớn.

Vào năm 1921, ban quản lý mới có rất ít dữ liệu để đưa ra lịch trình sản xuất, nhưng, chúng tôi phải tiếp tục bằng bất cứ giá nào. Xét về bản chất doanh nghiệp, chúng tôi sẽ phải đưa ra hàng hóa cho nhu cầu vào mùa xuân. Vì thế vào tháng 6 và 7, 3 hoặc 4 tháng trước khi năm tài khóa kết thúc, chúng tôi phải ước tính doanh thu cân đối cho năm sau, hết hàng tồn của những dòng xe hiện tại hoặc gần hết khi mô hình xe mới được tung ra. Ước tính này không thể thay đổi, bởi dựa vào đó, chúng tôi phải đưa ra các tính toán để thu mua vật liệu cần thiết. Lịch trình ước tính của chúng tôi phát triển theo năm, thế nhưng về lý thuyết, chúng tôi vẫn phải làm điều tương tự.
Đương nhiên, nhân tố chính trong dự đoán là doanh số kỳ vọng, từ đó, số lượng xe tải và xe ô tô được xác định. Mức độ sản xuất cần phải đáp ứng được lượng xe đã định để bán vào một ngày nhất định và số lượng vật liệu cần phải hỗ trợ cho việc sản xuất, những thông số này có thể được xác định chính xác bằng các tính toán kỹ thuật đơn thuần. Vấn đề thực sự là dự đoán được số lượng xe kỳ vọng bán ra.
Cần phải nỗ lực đưa ra dự đoán về doanh số chính xác nhất có thể để áp doanh số trực tiếp đến các quản lý bộ phận, bởi họ là người gần gũi với khách hàng hơn và vì thế có khả năng nắm bắt được xu hướng doanh số. Bắt đầu từ năm 1921, tôi đề nghị các giám đốc bộ phận trình lên tôi báo cáo sản xuất xe thực tế và doanh số của các nhà máy trong giai đoạn 10 ngày – vào ngày mùng 10, 20 và ngày cuối cùng của tháng. Tôi cũng đề nghị họ báo cáo vào cuối tháng về số các đơn hàng chưa được giải quyết, số lượng xe đã hoàn thành vẫn tồn trong nhà xưởng và lượng xe mà họ ước tính các đại lý có trong tay. Lúc đầu, những báo cáo như thế còn khá lạ lẫm và trong một vài năm, họ đã cung cấp một nền tảng thực sự trong việc xác định những yêu cầu về sản xuất xe tại GM.
Khoảng cách lớn nhất trong hệ thống thông tin ở các trụ sở và trong các bộ phận là ở cấp độ bán lẻ. Chúng tôi biết lượng xe mà các bộ phận bán cho các đại lý nhưng không hề nắm được tỷ lệ mà những chiếc xe này được bán cho cộng đồng. Chúng tôi không có mối liên hệ thực sự với thị trường bán lẻ. Các quản lý bộ phận nộp báo cáo hàng tháng về số lượng xe được chuyển đến tay các đại lý nhưng phần lớn trong số họ đều ước tính lượng hàng tồn kho ở các đại lý mà không trực tiếp đề nghị các đại lý cung cấp số liệu liệu thống kê hiện tại. Phương pháp này – hoặc không có nó – đã hạn chế sự nhạy cảm của chúng tôi đối với việc thay đổi xu thế thị trường và yêu cầu các nhân viên ở trụ sở đưa ra các dự đoán về doanh số dựa trên các con số mà không những thiếu chính xác mà còn lỗi thời. Độ trễ về thời gian như vậy có tính rủi ro rất cao. Thực tế, nó còn có khả năng châm ngòi cho một cuộc khủng hoảng hoàn toàn mới.
Từ năm 1922, tôi đã đề nghị các giám đốc bộ phận trình những báo cáo ước tính về kết quả hoạt động kỳ vọng trong năm sắp tới, cùng với dự đoán 4 tháng một lần vào cuối mỗi năm. Những ước tính hàng năm này thực sự là 3 dự đoán khác biệt trong một, bởi tôi đã yêu cầu họ dự đoán về doanh số, lợi nhuận và yêu cầu về vốn trong năm tiếp theo, sẽ dựa trên nền tảng các kỳ vọng bi quan, bảo thủ hay lạc quan. Những con số dự đoán này không được coi như các cam kết – may mắn thay, bởi chúng không được chứng minh là mang tính chính xác. Các dự đoán ngắn hạn có tính chính xác cao hơn và các dự đoán dài hạn có vẻ chuẩn xác đối với năm 1922 và năm 1923, thế nhưng được chứng minh là quá cao đối với năm 1924. Thậm chí các dự đoán bi quan đối với năm đó cũng quá cao.
Hẳn là phải có nguyên nhân. Năm 1923 đã quá khả quan đến mức một số bộ phận xe của chúng tôi, cụ thể là Chevrolet, đã đánh mất doanh thu tiềm năng bởi họ không thể cung cấp xe cho khách hàng tiềm năng khi cần. Phần lớn các giám đốc bộ phận đã đưa thực tế này vào các dự đoán đối với năm 1924 và tìm cách không bỏ lỡ bất cứ tỷ lệ doanh số nào do hiệu suất kém. Họ đã đưa ra tỷ lệ sản xuất rất cao trong đầu năm 1924. Đến cuối năm 1923, một số giám đốc bộ phận đã xin phép vượt quá những yêu cầu sản xuất đã được phê duyệt trong suốt mùa đông để đủ cung cấp cho nhu cầu được kỳ vọng vào mùa xuân năm sau. Tôi đã gợi ý Ủy ban Tài chính nên phê duyệt yêu cầu này và ủy ban đã chấp thuận.
Tuy thế, dù tôi có niềm tin rằng cần phải kỳ vọng về việc gia tăng doanh thu, nhưng tôi cũng có quan điểm cho rằng một số bộ phận lên kế hoạch sản xuất thêm xe hơn là thực hiện những cải tiến vừa phải về doanh số. Tôi đã đề nghị một vài giám đốc bộ phận xem xét lại các lịch trình sản xuất. Trong mỗi trường hợp, họ đều đáp lại rằng họ có thể đảm bảo được lịch trình.
Các dấu hiệu của sự suy giảm bắt đầu xuất hiện vào đầu năm 1924. Trong một bản báo cáo gửi đến Ủy ban Tài chính và Ủy ban Điều hành đề ngày 14 tháng 3 năm 1924, tôi đã chỉ ra rằng tập đoàn và ngành công nghiệp nói chung đã có một lượng hàng tồn xe rất lớn nằm trong tay các nhà đại lý, nhà phân phối và các chi nhánh hơn bất cứ thời điểm nào trước đây. Việc so sánh doanh số của các đơn vị kinh doanh và các con số sản xuất trong giai đoạn 4 tháng kể từ 1 tháng 10 năm 1923 đến 31 tháng 1 năm 1924 với những con số tương ứng trong năm trước đó cho thấy sản xuất của chúng ta tăng khoảng 50% trong khi doanh thu giảm 4%. Độ trễ về thời gian xuất hiện. Tôi đã không nhận được những con số này cho đến tận tuần đầu tiên của tháng 3 năm 1924.
Tôi đã cảnh báo các giám đốc bộ phận về rủi ro tăng trưởng ở Chevrolet cũng như Oakland và đã đề nghị xem xét ngay lập tức lịch trình kinh doanh. Các giám đốc bộ phận tuân thủ ngay lập tức. Đến cuối tháng 3, cả hai bộ phận vẫn khăng khăng rằng doanh thu đáng thất vọng của họ hoàn toàn do thời tiết xấu và rằng ngay khi thời tiết được cải thiện thì doanh số của họ cũng sẽ tăng tương xứng với tỷ lệ sản xuất ban đầu.
Lúc đó, tôi đã quan tâm không chỉ đến lượng hàng tồn kho lúc đó mà đến cả khả năng hàng tồn vượt mức có thể diễn ra trước ngày 1 tháng 7. Những con số của Brown chỉ ra rằng tất cả mọi thứ đều không tốt và dù tôi rất ấn tượng với chúng nhưng tôi đã lưỡng lự về việc truất quyền các giám đốc bộ phận chịu trách nhiệm bán hàng. Sẽ luôn có xung đột giữa những người chủ chốt và các nhân viên bán hàng, bởi các nhân viên bán hàng tự nhiên ắt có suy nghĩ rằng họ có thể làm thay đổi tình huống như vẫn thường làm thế. Tôi phải lên tiếng can thiệp – giữa Brown và các bộ phận – như tôi thường làm khi có xung đột.
Nhưng vào tháng 5 năm 1924, Brown và tôi đã đi khảo sát thị trường để thảo luận về các vấn đề phân phối với các đại lý kinh doanh và trong chuyến đi đó, tôi biết được rằng việc cắt giảm vào tháng 3 là không hợp lý và rằng việc sản xuất dư thừa không chỉ có thể diễn ra vào tháng 7 mà chắc chắn sẽ xảy ra. Hiếm khi giám đốc của một tập đoàn lớn nào có thể nắm được số hàng sản xuất dư thừa hữu hình nhờ kiểm tra trực tiếp lượng hàng tồn kho. Thế nhưng những chiếc ô tô không quá khó đếm. Ở St. Louis, điểm dừng chân đầu tiên của tôi tại thành phố Kansas và một lần nữa ở Los Angeles, tôi đã đứng trong khu để xe của đại lý và thấy các xe tồn được đậu thành hàng. Vị quản lý đại lý trong hoàn cảnh này đã đúng và nhân viên kinh doanh đã sai. Mọi nơi, hàng tồn kho đều ở mức vượt quá.
Sau đó, tôi đã đưa ra một trong những mệnh lệnh dứt khoát mà tôi từng chỉ thị đến các giám đốc bộ phận trong suốt thời gian giữ chức vụ CEO của GM. Mệnh lệnh này hướng các giám đốc bộ phận đến việc làm rõ các lịch trình sản xuất ngay lập tức – hạn chế về mọi mặt trong toàn bộ tập đoàn xuống còn khoảng 30.000 xe/tháng. Bằng cách cắt giảm lịch trình sản xuất quyết liệt, chúng tôi có thể giảm được hàng tồn kho tại các đại lý đến tỷ lệ có thể quản lý được trong khoảng thời gian một vài tháng thế nhưng lại gây khó khăn về kinh tế đáng cân nhắc đối với các công nhân bị sa thải của tập đoàn.
Vào ngày 13 tháng 6 năm 1924, tôi đã được Ủy ban Tài chính khiển trách do không dự đoán và ngăn chặn việc sản xuất quá nhiều. Ủy ban đã chấp nhận một giải pháp yêu cầu tôi giải thích về cách thức đưa ra lịch trình sản xuất và người chịu trách nhiệm về số lượng xe vượt quá mức tại các đại lý của GM trong suốt mùa xuân hè và chúng tôi có thể làm gì để tránh được việc lặp lại vết xe đổ đó. Ủy ban đã đưa ra các câu hỏi như sau:
Đầu tiên: Từ trước đến nay việc phát triển lịch trình sản xuất dựa trên thủ tục nào?
Thứ hai: Lý do ủng hộ việc sản xuất 101.209 chiếc xe cho tháng 4 như được đưa ra trong dự đoán ngày 25 tháng 2 khi lượng xe tồn trên thị trường xấp xỉ
236.00 chiếc đến cuối tháng 2 là gì?
Thứ 3: Tại sao các Bộ phận Hoạt động không hành động sớm hơn nhằm giải trình cụ thể về việc sản xuất của họ trong mối tương quan với số lượng xe tồn trên thị trường và nhu cầu của khách hàng?
Thứ 4: Cần phải làm gì để kiểm soát hiệu quả lịch trình sản xuất trong tương lai tránh việc sản xuất quá mức?
Thứ 5: Ủy ban Tài chính nên được thông báo bằng cách nào về khía cạnh chung của tình huống nhằm khuyến khích nó xác định xem liệu các báo cáo hàng tháng có được dự đoán dựa trên số lượng bán cho khách hàng tương xứng với đánh giá của ủy ban về tình hình kinh doanh chung hay không?
Khi trả lời ủy ban vào ngày 29 tháng 9, tôi đã đề cập đến một số bộ phận, cụ thể là Chevrolet và Oakland. Tôi đã chỉ ra rằng Cadillac là bộ phận duy nhất từng được hướng dẫn bằng bất cứ cách nào về quá trình lập kế hoạch sản xuất theo doanh số bán cho khách hàng thực tế. Các bộ phận khác đã đưa ra lịch trình sản xuất của họ theo nhiều cách khác nhau, chủ yếu là đi theo quan điểm rằng từ góc độ kinh doanh, trách nhiệm giảm dần từ việc phân phối sản phẩm đến các đại lý hoặc nhà phân phối và rằng tập đoàn không hứng thú với tình huống này. Phản ứng của chúng tôi trước sự kiện năm 1924 đã hình thành nên một bước ngoặt về việc phát triển các thủ tục kiểm soát lịch trình sản xuất. Tôi đã mô tả tình huống lúc đó trong một bản báo cáo gửi lên Ủy ban Tài chính.
Thứ nhất: Tính đến ngày đầu tháng 7 năm 1924, hoặc trong khoảng đó, các lịch trình sản xuất được đưa ra dưới nhiều dạng khác nhau phần lớn dựa trên quan điểm cho rằng từ quan điểm về doanh số, trách nhiệm sẽ giảm dần đi liền với việc phân phối sản phẩm đến đại lý và các nhà phân phối và rằng tập đoàn không quan tâm nhiều đến giao dịch và miễn là các đại lý và các nhà phân

phối buộc phải nhận xe, tình huống này được coi là như đã hiệu quả và mang tính xây dựng.
Thứ hai: Chưa có nghiên cứu thực sự nào về những nền tảng này từng được thực hiện. Điều đó có nghĩa là dù thông tin về doanh số xe bán cho khách hàng có sẵn ở mức tạm hài lòng trong suốt 2 năm qua, nhưng dữ liệu nền tảng không bao giờ được phát triển và coi như một hướng dẫn cho sự chuẩn bị các lịch trình sản xuất.
Thứ 3: Vào ngày 1 tháng 7 năm 1924, một thủ tục đã được đưa ra, mà được tin rằng, sẽ đặt các lịch trình sản xuất vào một nền tảng khoa học và lập trên chỉ số nền tảng thực sự. Các bộ phận điều hành và bản thân tập đoàn phải có trách nhiệm giải trình về bất cứ lịch trình nào được đưa ra, tập đoàn đã rất hài lòng với tính xây dựng của thủ tục này. Một bản sao thủ tục này mang tên “Dự đoán hàng tháng về hoạt động phân phối tới khách hàng, quá trình sản xuất, hàng tồn kho và doanh thu,” đã từng được trình lên Ủy ban, thế nhưng để hoàn thành báo cáo này, cần phải xử lý một phân tích về các yêu cầu sản xuất dựa trên dự đoán về việc phân phối sản phẩm tới khách hàng, được đề cập đến trong phần phụ lục A.
Thứ 4: Việc thiếu sự phát triển nền tảng và hợp lý về lịch trình sản xuất không hạn chế đối với các bộ phận của GM bởi thực tế, toàn ngành cũng sử dụng phương pháp tương tự. Tình huống này là một trong những nguyên nhân góp phần vào tình hình kinh tế hiện tại của đại lý xe có quy mô trung bình vốn được thông báo lên Ủy ban bằng một văn bản có chữ ký theo sau một chuyến đi thực địa trong suốt tháng 5.
Thứ 5: Sau khi cân nhắc hợp lý, xét trên quan điểm của tập đoàn, văn bản được ký đã đưa ra tuyên bố mà được dẫn chứng bởi các cam kết nhận được từ các nhà đại lý và nhà phân phối và bởi các phóng viên của các tạp chí về ô tô đã được nhận diện khi thể hiện một dịch vụ có giá trị và thiết lập nên vị thế mà các nhà cung cấp xe khác có khả năng bắt chước trong tương lai.
Trong văn bản gửi lên Ủy ban Tài chính, tôi đã tóm tắt suy nghĩ của mình như sau:
a. Đây không chỉ là suy nghĩ về tập đoàn GM mà về cả ngành công nghiệp nói chung, chưa từng có tiền lệ về việc này, ngoài ra, giống như rất nhiều những suy xét quan trọng khác chưa từng được phát triển hợp lý, thì điều này nên được coi như là kết cục tự nhiên trong ngành công nghiệp vốn chưa ổn

định.
b. Tôi không có hồ nghi nào về việc GM hiện hoàn toàn có thể kiểm soát được lịch trình sản xuất. Tôi thấy rằng chính sách đã được GM đưa ra như chính sách Đại lý của Tập đoàn và bằng các tuyên bố tương tự dựa trên quan điểm của nhà sản xuất, thì không thể làm gì ngoài hỗ trợ vị thế kinh tế của các đại lý và vì thế hỗ trợ cho ngành công nghiệp mà trong đó GM là một nhân tố quan trọng.
Tôi đã thuật lại chi tiết về năm 1924 bởi ảnh hưởng của nó, bởi nó đã đánh dấu điểm khởi đầu về quyền kiểm soát quy trình sản xuất hiệu quả tại GM. Xét về khía cạnh rất quan trọng chắc chắn nào đó, điều này liên quan đến sự hòa hợp của hai sản phẩm đến từ 2 mẫu người tại GM mà theo tôi nghĩ, là rất cần thiết trong bất cứ tập đoàn nào với sản phẩm được phân phối tới khách hàng trên toàn quốc. Một là các giám đốc kinh doanh với sự nhiệt tình, sự lạc quan và niềm tin thiên bẩm mà người đó có bằng nỗ lực của mình, đã ảnh hưởng đến doanh thu tổng. Người còn lại là các nhân viên thống kê, những người đưa ra các phân tích khách quan về nhu cầu. Giải quyết xung đột giữa hai tầm nhìn này sẽ làm nảy sinh ra một ý tưởng, ví dụ, về lượng xe mà một người muốn các đại lý lưu kho. Xung đột này rất gay gắt trong thời kỳ mà chúng ta vẫn chưa giải quyết được vấn đề về sự điều hòa các cấp độ sản xuất với nhu cầu lớn theo mùa về doanh số. Và đương nhiên, đằng sau việc này là vấn đề cơ bản liên quan đến việc kiểm soát sản xuất.
Hai thứ có liên quan: Đầu tiên đó là nghệ thuật dự đoán và thứ hai là rút gọn thời gian phản ứng khi một dự đoán được chứng minh là sai, được kỳ vọng sẽ xảy ra thậm chí ngày nay với kỹ thuật dự đoán toán học phức tạp hơn.
Bởi chúng tôi, ở các trụ sở chính, đã bắt đầu phát triển các công cụ phân tích và truy tìm sự thật, nên chúng tôi có vị thế tốt hơn các bộ phận trong việc dự đoán nhu cầu ngành và doanh thu của các sản phẩm của chúng tôi trong toàn năm tiếp theo. Và bởi dây chuyền sản xuất, mức độ tồn kho của đại lý và kế hoạch tài chính chung đều phụ thuộc vào phần lớn tầm nhìn về năm kế tiếp, nên vào năm 1924, chúng tôi đã quyết định đưa ra một ước tính chính thức trong toàn tập đoàn về nhu cầu tiêu dùng – đó là, một ước tính về số lượng xe ở mỗi mức giá có thể được bán cho cộng đồng trong năm kế tiếp trong toàn ngành công nghiệp ô tô – và dự đoán này phải tương đương với dự đoán của các quản lý bộ phận, hãy nhớ đến tỷ lệ phần trăm của mỗi nhóm giá mà GM có thể kỳ vọng có được trong tương lai. Ước tính trong toàn tập đoàn dựa trên trải nghiệm thực tế về doanh số trong suốt 3 năm bán hàng đã qua và tầm nhìn về

tương lai của tập đoàn trong năm tới.
Chúng tôi đã thực hiện bước tiến thực sự đầu tiên trong việc áp các giới hạn lên các bộ phận trong mùa xuân năm 1924. Brown và tôi đã làm việc cùng nhau đưa ra khối lượng ước tính về doanh thu trong nửa cuối năm cho tập đoàn nói chung và mỗi bộ phận nói riêng. Chúng tôi đã gọi kỳ vọng về doanh thu là “khối lượng chỉ số,” hay khối lượng được coi như là điểm khởi đầu cho giai đoạn 12 tháng. Sau khi khối lượng chỉ số được phê duyệt bởi Ủy ban Điều hành, tôi đã gửi một lá thư đến toàn thể các quản lý bộ phận vào ngày 12 tháng 5 năm 1924, yêu cầu họ đưa ra dự đoán về 6 tháng cuối năm 1924 dựa trên chỉ số đó. Một phần nội dung lá thư như sau:
Trước đây, yêu cầu đưa ra các dự đoán về doanh số của bộ phận thường dựa trên nền tảng khối lượng kinh doanh vốn đã được chuyển thành các đánh giá bộ phận của mỗi Bộ phận Hoạt động. Giờ đây vào nửa cuối mỗi năm, tôi tin rằng chúng tôi đang thực hiện một bước tiến khả quan hơn. Ý tôi là Ủy ban Điều hành đã quyết định, với tư cách một nhóm, xu hướng tiềm năng về kinh doanh trong năm tiếp theo bắt đầu từ ngày 1 tháng 7. Trong trường hợp đó, chúng tôi có thể cung cấp thông tin cụ thể sẽ hỗ trợ bộ phận trong việc dự đoán chính xác hơn các kết quả hoạt động.
Tại GM, tôi tin đây là lần đầu tiên và coi tập đoàn như một cơ quan tổng thể, chúng tôi có một quan điểm được thể hiện logic và rõ ràng về những gì có thể có khả năng xảy ra trong một năm tới. Đương nhiên, xu hướng này có thể thay đổi. Nó có thể được cải thiện và cá nhân tôi tin rằng điều đó chắc chắn sẽ xảy ra. Nó có thể suy giảm nhưng tôi không nghĩ điều đó có thể xảy ra. Nếu cả hai thế chỗ một đánh giá được đưa ra hàng tháng nhằm loại bỏ các cao điểm và suy giảm từ trước đến nay vốn là đặc điểm của ngành công nghiệp và của GM.
Hiện nay, câu chuyện về xung đột nội bộ liên quan đến các số liệu dẫn đến đâu? Rõ ràng, đó là một vấn đề về quyền kiểm soát thống kê đi ngược lại nghệ thuật bán hàng, đã bị đẩy xuống đáy vào năm 1924 do sự suy giảm của nền kinh tế chung theo ngay sau năm bùng nổ 1923. Lúc đó, các nhân viên bán hàng và các giám đốc đang ảo tưởng về việc cưỡi đầu ngọn sóng. Trong lịch trình phi tập trung của chúng tôi lúc đó, tôi để họ làm vậy. Tuy nhiên, thực sự thì đây không phải là trò bịp ưa thích của các nhân viên kinh doanh, bởi tôi không có thông tin thuyết phục nào để phản đối trực giác của họ. Như tôi đã nói, thông in vừa yếu vừa không kịp thời. Nó được đưa ra dựa trên hiện tượng xe lưu kho của các đại lý và các đơn đặt hàng chưa được đáp ứng. Điều này không gặp vấn đề gì trong một khoảng thời gian nhưng lại là vấn đề lớn nếu

kéo dài quá lâu. Chúng tôi không biết gì về lượng xe được bán ra trong 5 hoặc 6 tuần gần đây và vì thế khoảng trống này được lấp đầy bởi tính toán của những nhà tiên tri – một bên là các nhà thống kê với xu hướng về các dòng sản phẩm trong tay và một bên là các nhân viên kinh doanh với trực giác lạc quan. Tôi là người ở giữa nhưng chẳng có bất cứ phương tiện nào để đánh giá được các tuyên bố của họ – không phải là vị thế thoải mái đối với một CEO.
Vì thế, nhu cầu đầu tiên là phải hạn chế các bộ phận đưa ra dự đoán về doanh số trong năm tiếp theo. Thế nhưng bởi kỳ vọng này có thể dễ dàng bị xáo trộn do sự phát triển thực tế trong thị trường, nên có thêm nhu cầu về một thiết bị khắc phục cho phép chúng ta rút lại các kỳ vọng để điều chỉnh chúng. Và hãy nhớ rằng ngành công nghiệp ô tô không thể hoạt động nếu thiếu việc lập kế hoạch và lên chương trình. Đó là vấn đề liên quan đến việc coi các con số dự đoán tương lai như một hướng dẫn. Các nhân tố cần thiết là các dự đoán và khả năng khắc phục, mỗi nhân tố đều rất quan trọng. Dự đoán về năm tiếp theo được đưa ra vài tháng trước khi năm mới bắt đầu, dựa trên các kế hoạch và kinh phí trang bị máy móc cũng như những chuẩn bị khác cho hoạt động sản xuất phù hợp. Sau khi năm mới bắt đầu, dự đoán này, mặc dù đã được xem xét cẩn thận, là trọng tâm hướng dẫn trong vòng từ 6 đến 8 tháng, sau khi năm này khép lại bằng một quyết định cuối cùng không thể sửa đổi được về sản xuất. Đương nhiên, việc trang bị máy móc sản xuất là việc không thể thay đổi được đầu tiên. Thế nhưng, sau khi năm dự doán bắt đầu, chúng tôi lại dựa vào tính chính xác của những thông tin hiện tại và sự mau lẹ mà chúng tôi coi như là cơ chế kiểm soát để đưa ra những điều chỉnh cần thiết. Năm 1923-1924 để lại nhiều bài học và chúng đã dẫn đến các hành động sau.
Năm 1924-1925, chúng tôi đã xem xét một hệ thống các báo cáo thống kê được các đại lý đến bộ phận gửi lên theo định kỳ 10 ngày 1 lần. Điểm cốt lõi của các báo cáo này là thông tin về doanh số của các đại lý bán xe cho khách hàng trong giai đoạn 10 ngày, cùng với hàng tồn xe mới cũng như xe đã qua sử dụng tại các bãi xe của đại lý. Xe đã qua sử dụng tồn lại rất quan trọng bởi nếu chúng hạn chế doanh thu từ xe mới. Với việc cập nhật thông tin này 10 ngày một lần, các bộ phận sẽ nắm được bức tranh tổng thể và có được thông tin mới nhất về tình hình thị trường. Đội ngũ nhân viên từ các bộ phận và trụ sở lúc đó có thể đưa ra hành động điều chỉnh và các dự đoán mới chính xác hơn.
Với mục đích hỗ trợ nhiều hơn cho việc dự đoán doanh số, chúng tôi đã sử dụng dữ liệu độc lập về doanh thu bán lẻ để bổ sung cho các báo cáo 10 ngày một lần của các đại lý. Đến cuối năm 1922, chúng tôi đã có được từ R.L. Polk

Company các báo cáo thường xuyên về tình trạng nhập xe mới (báo cáo cũng có sẵn đối với các đơn vị khác trong ngành). Vì thế thủ tục nói chung đã đặt quy trình sản xuất và việc lên lịch vào một nền tảng nguyên tắc hơn và định nghĩa rõ ràng về việc giải trình của các bộ phận hoạt động và ban quản lý tập đoàn về việc phát triển các lịch trình sản xuất mới.
Chúng tôi luôn nỗ lực xác định và cải tiến các kỹ thuật trong lĩnh vực ước tính nhu cầu bán lẻ và đội ngũ nhân viên phân phối và tài chính đã đạt được một số thành công trong lĩnh vực phân tích thị trường. Trong năm 1923, Bộ phận Bán hàng đã thực hiện một nghiên cứu toàn diện về thị trường xe nói chung, dựa trên khái niệm có sẵn lúc đó rằng có một tháp nhu cầu (được đưa ra bởi Bradley vào năm 1921). Nghiên cứu đã cố gắng chứng minh thông tin về quy mô của toàn ngành trong vài năm tới, thị trường tiềm năng ở các mức giá, ảnh hưởng tiềm năng của việc suy giảm giá cả đến quy mô thị trường, mối quan hệ cạnh tranh giữa các dòng xe mới và xe qua sử dụng và khi nào điểm bão hòa xuất hiện trên thị trường. Các phát hiện của nghiên cứu này đã ước tính được tỷ lệ tăng trưởng trong tương lai – nhưng cách tiếp cận toàn diện của nó đối với các vấn đề đại diện cho sự nâng cấp điển hình về các kỹ thuật phân tích thị trường trong ngành sản xuất ô tô. Phân tích về tiềm năng thị trường theo mức giá, nói chung, là một khái niệm quan trọng chưa từng được phát triển triển đạt đến độ hài lòng trước đây. Ngoài ra, nghiên cứu năm 1923 rõ ràng đã thể hiện được mối quan hệ giữa nhu cầu ô tô tiềm năng và phân phối thu nhập tại Mỹ. Với hiểu biết này, chúng tôi có thể đưa ra sự thừa nhận có ý nghĩa hơn đối với tháp nhu cầu trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh và năng lực sản xuất.
Nghiên cứu năm 1923 đã không đánh giá được chính xác tỷ lệ tăng trưởng tương lai của thị trường phần lớn là do nó đã đánh giá thấp ảnh hưởng của hai nhân tố quan trọng đến doanh số bán xe. Một trong số đó là quy trình cải tiến sản phẩm liên tục vốn đã ảnh hưởng đến nhu cầu của người tiêu dùng bằng cách gia tăng giá trị đồng đô-la của khách hàng. Nhân tố còn lại là sự tăng trưởng liên tục của nền kinh tế và ảnh hưởng của các điều kiện kinh tế nói chung đến doanh thu của ngành vào bất cứ thời điểm nào. Trong mối quan hệ được đề cập đến sau, Bradley sau đó, khi cân nhắc về tiềm năng thị trường, đã giới thiệu một khái niệm rằng có một mối quan hệ rõ ràng giữa doanh số bán xe và hoạt động kinh tế tổng thể. Ông và các nhân viên của mình đã tiếp tục khai thác thắc mắc về thăng trầm của ngành công nghiệp ô tô trong mối tương quan với chu kỳ kinh doanh và thấy rằng khi kinh doanh, tiếp đến là thu nhập quốc dân, đang ở xu hướng tăng, doanh thu xe tăng với tỷ lệ thậm chí cao hơn

thu nhập; và khi kinh doanh suy giảm thì doanh số giảm với tỷ lệ nhanh hơn thu nhập. Như một tài liệu thống kê bổ sung về kinh tế tổng thể đưa ra, thì chúng tôi có thể cải tiến được các kỹ thuật của chúng tôi và cho thấy mối tương quan gần gũi giữa doanh số bán xe và thu nhập cá nhân, môt mối tương quan vẫn tồn tại cho đến ngày nay đối với doanh số xe và thu nhập khả dụng sau thuế.
Trở về với vấn đề kiểm soát sản xuất: một khi dự đoán được tổng sản phẩm trong năm của một bộ phận, thì vấn đề của giám đốc bộ phận đó là phải mở rộng sản xuất sang năm tới để duy trì đầu ra với tỷ lệ phù hợp trong khi vẫn cho phép sự dao động theo mùa về doanh số. Điều này không dễ. Ngành công nghiệp ô tô vẫn mang tính theo mùa đến mức vào đầu những năm 1920, trước khi chúng tôi cải tiến đường sá, những chiếc xe kín và các thiết bị như thế là những khuyến khích về tài chính cho các đại lý nhằm gia tăng trợ cấp mua bán trong suốt các giai đoạn khủng hoảng.
Từ quan điểm về sự thuận tiện của các đại lý và quyền kiểm soát hàng tồn kho đã hoàn thành một cách kinh tế nhất, nhà máy nên đa dạng hóa đầu ra để đáp ứng được các nhu cầu theo mùa. Thực tế này sẽ làm giảm rủi ro của sự lỗi thời và chi phí lưu kho các sản phẩm đã hoàn thành cho cả đại lý lẫn nhà cung cấp. Mặt khác, rõ ràng mức độ sản xuất – hoặc điểm gần nhất có thể đạt được – là lý tưởng xét trên quan điểm sử dụng hiệu quả nhà xưởng và lao động và từ quan điểm về phúc lợi của nhân viên. Bởi những cân nhắc về việc phân phối kinh tế và sản xuất kinh tế vì thế đã bị phản đối hoàn toàn, kế hoạch và các dự đoán được viện đến nhằm đưa ra cân bằng thích đáng giữa chúng.
Đội ngũ nhân viên ở trụ sở đã hỗ trợ các giám đốc bộ phận trong nhiệm vụ này với phân tích theo mùa về doanh thu ước tính của năm và việc tính toán đối với mỗi bộ phận về lượng hàng tồn kho tối thiểu cần được duy trì và vượt mức tối đa theo mùa được phép vào cuối mỗi giai đoạn dự đoán trong vòng 4 tháng. Và cứ 10 ngày 1 lần, khi các bản báo cáo được gửi lên từ các đại lý, mỗi giám đốc bộ phận sẽ so sánh kết quả thực tế với dự đoán tháng và tổng kết lịch trình sản xuất và mua bán của họ. Đó là trọng tâm của vấn đề. Nếu doanh số thấp hơn mức dự đoán, bộ phận sẽ phải hạn chế sản xuất. Nếu doanh số vượt mức, bộ phận sẽ phải gia tăng sản lượng với những hạn chế về năng lực nhà xưởng. Mỗi tháng, bộ phận đó sẽ điều chỉnh dự đoán của mình trong 4 tháng tiếp theo để xác định được xu thế doanh số hiện tại. Vì thế, thay vì áp dụng quy trình sản xuất chộp giật cho 4 tháng tiếp theo và gắn chặt vào nó, bất chấp xu thế thị trường và nhu cầu bán lẻ, chúng tôi có thể thay đổi lịch trình sản xuất

khi doanh số cho ban quản lý thấy được rằng chúng cần được thay đổi. Chúng tôi có thể giữ mức sản xuất tương xứng với nhu cầu bán lẻ theo hướng dẫn trong khi vẫn giữ mức tồn kho tại cả các bộ phận và các đại lý không thấp hơn mức tối thiểu mong muốn.
Vì thế, điều quan trọng cuối cùng không phải việc điều chỉnh chỉ số đối với năm tiếp theo mà là sự nhạy cảm đối với những thay đổi về thị trường thông qua các bản báo cáo và điều chỉnh báo cáo. Mục tiêu và cách sử dụng hệ thống thông tin có ảnh hưởng phối hợp đến các nhân viên trụ sở chính và các bộ phận của tập đoàn. Nó làm giảm khả năng xung đột tăng cao bất hợp lý như năm 1924. Nó cũng được coi như quyền kiểm soát cơ bản về chi phí, nhân công, đầu tư, v.v…
Những ảnh hưởng của dự đoán và lịch trình mới rất rõ ràng trong các kết quả hoạt động. Hàng tồn vật liệu được giữ ở mức tối thiểu. Trong năm 1921, thì tổng hàng tồn vật liệu, sản phẩm đang sản xuất và sản phẩm đã hoàn thành ở mức hơn 2 lần. Đến năm 1922, thì tốc độ quay vòng hàng tồn kho đã tăng 4 lần và đến năm 1926, thì tốc độ này tăng gấp 7,5 lần. Sự thay đổi theo hướng tích cực ngày càng lớn được thể hiện trong tốc độ quay vòng hàng tồn kho hiệu quả (tổng hàng tồn kho ít hơn sản phẩm đã hoàn thành) dẫn đến tốc độ quay vòng hàng tồn kho đạt mức 10,5 lần hàng năm vào năm 1925.
Tiến bộ cũng diễn ra trong việc ổn định lực lượng lao động. Nhưng vấn đề về việc giữ mức sản xuất ổn định vẫn chưa được giải quyết ngày nay và có khả năng cả trong tương lai, một phần do vấn đề chưa được giải quyết liên quan đến dự đoán doanh thu trong tương lai không chắc chắn. Các vấn đề khác – sự đa dạng về mức độ nhu cầu, cả theo chu kỳ lẫn theo mùa và ảnh hưởng của sự thay đổi mô hình và thói quen mua sắm của người dân – cũng liên quan nhiều đến việc giữ mức sản xuất sự ổn định. Thực tế, chúng tôi có thể dự đoán hoàn hảo và vẫn thấy chúng tôi không thể ổn định được sản xuất hơn ngày nay.
Mối liên kết gần hơn của các lịch trình sản xuất hiện tại với việc đưa sản phẩm cuối cùng đến tay khách hàng cũng cải thiện tốc độ quay vòng hàng tồn kho của các đại lý và vì thế cải thiện cả lợi nhuận của họ. Trong năm 1925, tốc độ quay vòng hàng tồn kho xe mới tại các đại lý của GM trên khắp nước Mỹ là 12 lần, lớn hơn năm trước xấp xỉ khoảng 25%.
Hệ thống kiểm soát sản xuất cần hoàn thiện vào năm 1925. Kể từ đó, sự thay đổi trong lĩnh vực này là vấn đề về cải tiến.

Chìa khóa đối với quyền kiểm soát phối hợp các bộ phận phi tập
trung
Khi đưa ra các kỹ thuật kiểm soát trong các khu vực cụ thể như cấp vốn, tiền mặt, hàng tồn kho và sản xuất, câu hỏi chung là: làm sao chúng ta có được quyền kiểm soát lâu dài đối với toàn tập đoàn theo cách thức tương xứng với lịch trình phân cấp của tổ chức? Chúng tôi không bao giờ ngừng tấn công nghịch lý này, thực tế chúng tôi không thể tránh được một giải pháp cho nó mà không đưa ra một cấu trúc phân cấp thực sự cho doanh nghiệp lẫn triết lý về cách tiếp cận nó. Trong những chương trước, tôi đã đề cập đến khía cạnh tổ chức của câu hỏi này bởi nó được phát triển cả về lý thuyết lẫn thực tế ở GM trong đầu những năm 1920. Nhưng thế thôi chưa đủ. Khía cạnh tài chính là chìa khóa cần thiết cuối cùng cho sự phân cấp với quyền kiểm soát phối hợp. Về lý thuyết, chìa khóa đó là khái niệm cho rằng nếu chúng tôi có các phương tiện để tổng kết và đánh giá tính hiệu quả của các bộ phận, chúng tôi hoàn toàn có thể để việc giám sát các bộ phận này cho những người chịu trách nhiệm về nó.
Hóa ra các phương tiện này là một phương pháp về quyền kiểm soát tài chính biến các nguyên tắc rộng rãi về lợi nhuận trên đầu tư thành một trong những công cụ làm việc quan trọng nhất trong việc đo lường các hoạt động của các bộ phận. Các nhân tố nền tảng của hoạt động kiểm soát tài chính tại GM là chi phí, giá thành, khối lượng và tỷ lệ hoàn vốn trên đầu tư.
Tỷ lệ hoàn vốn trên đầu tư có thể được coi là một nguyên tắc chiến lược trong kinh doanh. Tôi sẽ không nói rằng tỷ lệ hoàn vốn trên đầu tư là cây đũa thần đối với mọi tình huống trong kinh doanh. Có lúc, bạn đầu tư để được phép ở lại ngành, bất chấp việc đó có mang về lợi nhuận hay không. Cạnh tranh là yếu tố quyết định về giá cuối cùng và các mức giá cạnh tranh có thể mang lại lợi nhuận buộc bạn phải chấp nhận tỷ lệ lợi nhuận ít hơn mong muốn và vì vấn đề đó phải chấp nhận thua lỗ tạm thời. Và trong thời kỳ lạm phát, khái niệm tỷ lệ lợi nhuận đã xuất hiện đối nghịch với vấn đề về tài sản được đánh giá thấp dưới dạng đồ thay thế. Ngoài ra, không có nguyên tắc tài chính nào khác mà tôi quen thuộc giữ vai trò tốt hơn tỷ lệ lợi nhuận như là một phương tiện hỗ trợ khách quan đối với đánh giá của doanh nghiệp.
Nguyên tắc này đã thống lĩnh suy nghĩ của Ủy ban Tài chính về GM từ năm 1917, bởi nó thống lĩnh tư duy của du Pont và những doanh nhân khác tại Mỹ trước thời điểm đó. Tôi không biết nguồn gốc của nguyên tắc này. Thậm chí những nhà đầu tư ít thạo đời nhất cũng đo lường được lợi nhuận từ cổ phiếu, trái phiếu và các tài khoản tiết kiệm dựa trên đầu tư. Vì thế, tôi cũng tưởng

tượng rằng mọi doanh nhân đều đánh giá lợi nhuận trên tổng số tiền đầu tư của anh ta. Có thể nói đó là quy tắc của trò chơi. Có những phương tiện đo lường khác giúp điều hành doanh nghiệp; ví dụ, lợi nhuận trên doanh số và quá trình thâm nhập thị trường nhưng chúng không thể bỏ qua lợi nhuận trên đầu tư.
Tuy nhiên, câu hỏi đặt ra không đơn giản chỉ là câu hỏi về khả năng tối đa hóa lợi nhuận trên đầu tư trong một khoảng thời gian ngắn cụ thể nào đó.
Brown cho rằng cần phải cân nhắc kỹ lưỡng về lợi nhuận trung bình trong một thời gian dài. Với khái niệm của ông, thì mục tiêu kinh tế của GM là tạo ra không chỉ tỷ lệ lợi nhuận thu được ở mức cao nhất trên vốn đầu tư đã được đưa ra mà cả lợi nhuận cao nhất tương xứng với doanh thu có được từ thị trường.
Lợi nhuận dài hạn là kỳ vọng lớn nhất nhất quán với mức tăng trưởng hợp lý của doanh nghiệp hoặc những gì chúng tôi gọi là lợi nhuận kinh tế có thể thu được.
Khi đến GM, Donaldson Brown đã mang theo mình một thước đo tài chính.
Đó là một phương pháp kết dính các thực tế tạo ra tính hiệu quả về quản lý trong những giai đoạn khác nhau của doanh nghiệp như là kiểm soát hàng tồn kho, các kế hoạch đầu tư vốn tương xứng với các nhu cầu về sản phẩm kỳ vọng, kiểm soát chi phí, v.v… Nói theo cách khác, Brown đã phát triển khái niệm lợi nhuận trên đầu tư theo một cách có thể được sử dụng để đo lường hiệu quả hoạt động của mỗi đơn vị cũng như đánh giá các quyết định đầu tư trên diện rộng.
Khái niệm của ông được thể hiện dưới dạng phương trình tính toán lợi nhuận đầu tư và nó vẫn là một phương tiện đo lường được sử dụng bởi du Pont Company và GM để đánh giá hiệu suất bộ phận. Tuy nhiên, cuốn sách này không tập trung vào những chi tiết không thật sự quan trọng như các phương trình chính thống. Tôi sẽ chỉ đề cập đến các khái niệm chung về quyền kiểm soát tài chính.
Đương nhiên, tỷ lệ lợi nhuận bị ảnh hưởng bởi mọi nhân tố trong công ty vì thế, nếu một người có thể thấy những nhân tố này ảnh hưởng đến tỷ lệ lợi nhuận như thế nào, thì người đó sẽ có cái nhìn thấu suốt về doanh nghiệp. Để có được tầm nhìn này, Brown đã coi lợi nhuận trên đầu tư là một chức năng của lợi nhuận biên và tỷ lệ doanh số của nguồn vốn được đầu tư. Nếu điều này có vẻ mơ hồ, hãy bỏ qua nó và chỉ cần nhớ rằng bạn có thể tăng lợi nhuận trên đầu tư bằng cách gia tăng tỷ lệ quay vòng vốn trong mối tương quan với doanh số cũng như bằng cách gia tăng lợi nhuận biên. Trong từng nhân tố này – lợi nhuận biên và quay vòng vốn – Brown đã chia thành các thành phần chi tiết

để nhận diện rõ hơn cấu trúc lợi nhuận và thua lỗ trong các hoạt động. Đó là vấn đề làm rõ mọi thứ. Đặc biệt là, dựa trên kinh nghiệm, nó có thể tạo ra các tiêu chuẩn hoặc thước đo chi tiết cho những yêu cầu về vốn lưu động, vốn cố định và cho các nhân tố chi phí khác nhau. Để có được các tiêu chuẩn về chi phí thương mại và chi phí sản xuất, Brown sử dụng hiệu suất trước đó đã được sửa đổi bởi các kế hoạch cho tương lai. Vì thế các tiêu chuẩn có sẵn được so sánh với hiệu suất thực sự. Trọng tâm của nguyên tắc kiểm soát tài chính nằm ở những sự so sánh như thế. Brown có thể đưa ra các bảng cho thấy quy mô hàng tồn kho và vốn lưu động ảnh hưởng đến khả năng quay vòng vốn trong các bộ phận khác nhau bằng cách nào, hoặc chi phí bán đã thúc đẩy lợi nhuận đến mức nào.
Để khiến khái niệm này mang lại hiệu quả, mỗi giám đốc bộ phận hàng tháng được yêu cầu nộp các kết quả hoạt động của toàn bộ phận. Dữ liệu từ những báo cáo này được đưa ra ở các mẫu tiêu chuẩn bởi văn phòng tài chính chính nhằm cung cấp nền tảng tiêu chuẩn cho việc đo lường hiệu suất bộ phận dưới dạng lợi nhuận trên đầu tư. Mỗi giám đốc bộ phận nhận được mẫu này và giải thích rõ thực tế đối với bộ phận của anh ta. Trong một vài năm, việc này giúp mỗi bộ phận có được xếp hạng trong tập đoàn về cán cân tỷ lệ lợi nhuận.
Các báo cáo lợi nhuận trên đầu tư bộ phận thường được xem xét thường xuyên bởi các giám đốc cấp cao. Nếu các kết quả được đưa ra không mang lại sự hài lòng, tôi hoặc một giám đốc cấp cao nào đó sẽ trao đổi với các giám đốc bộ phận về việc điều chỉnh kết quả đó. Với tư cách một CEO, khi đến thăm các bộ phận, tôi thường mang theo một cuốn sổ đen nhỏ, trong đó hệ thống cụ thể các thông tin dự đoán và cả lịch sử của mỗi bộ phận của tập đoàn, bao gồm vị thế cạnh tranh của các bộ phận sản xuất xe. Các giám đốc sẽ không đưa ra câu trả lời tự động cho các vấn đề. Họ chỉ đơn giản là đưa ra các thực tế mà nhờ đó có thể đánh giá được liệu bộ phận nào đang hoạt động tương xứng với các kỳ vọng được phản ánh ở hiệu suất hoặc trong ngân sách của họ.
Mẫu lợi nhuận trên đầu tư ban đầu có chút sửa đổi vẫn được sử dụng tại GM, là bước đầu tiên trong việc đào tạo nhân sự điều hành khi coi ý nghĩa và tầm quan trọng của tỷ lệ lợi nhuận như một tiêu chuẩn hiệu suất. Nó cung cấp cho các giám đốc một nền tảng về số lượng để ra quyết định và từ đó đặt nền tảng cho những gì được coi là một trong những đặc điểm quan trọng nhất của GM, hay nỗ lực của nó trong việc đạt đến sự giao tiếp cởi mở và cân nhắc về các thực tế một cách khách quan.
Từ đầu, rõ ràng đã có rất nhiều hạn chế trong phương pháp của chúng tôi. Ví

dụ, các bản báo cáo không được sử dụng để đánh giá và so sánh cho đến khi chúng được đưa vào một nền tảng nhất quán. Sự nhất quán rất cần thiết đối với hoạt động kiểm soát tài chính bởi nếu thiếu nó, việc so sánh đối chiếu không thể diễn ra. Một trong những nhiệm vụ cấp thiết đó là củng cố tổ chức kế toán, cả ở trụ sở chính lẫn các bộ phận và thể chế hóa các thực tế kế toán tiêu chuẩn trong khắp tập đoàn. Việc phân loại kế toán này được tiêu chuẩn hóa vào ngày 1 tháng 1 năm 1921. Cuốn sổ tay kế toán tiêu chuẩn hàng năm, cụ thể hóa một lịch trình đồng bộ, đã trở nên hiệu quả trên khắp tập đoàn vào ngày 1 tháng 1 năm 1923. Để có thể phối hợp các tổ chức tài chính của các bộ phận và Phòng Tài chính trụ sở chính vào năm 1921, chúng tôi đã xác nhận lại nguyên tắc về trách nhiệm song phương đối với những người kiểm soát bộ phận, vốn được giới thiệu vào năm 1919 để buộc các kiểm soát viên này chịu trách nhiệm không chỉ với các giám đốc bộ phận mà với cả các kiểm soát viên của tập đoàn.
Việc phát triển một thông lệ kế toán đồng bộ đã khuyến khích chúng tôi phân tích tình hình nội bộ của mỗi bộ phận và so sánh hiệu suất hoạt động của bộ phận này với bộ phận khác. Nhưng điều quan trọng là, các thông lệ kế toán đồng bộ tạo ra các hướng dẫn, với một số ngoại lệ, đối với việc bội chi, cả về chi phí thực tế cho sản xuất và phát triển các công cụ đánh giá hiệu suất hoạt động.
Khái niệm về khối lượng tiêu chuẩn
Trong khi chúng tôi đã phát triển và áp dụng khái niệm lợi nhuận trên đầu tư và từng bước thực hiện được những bước tiến trong việc tiêu chuẩn hóa thủ tục, thì trước năm 1925, chúng tôi không có mục tiêu điều hành được xác định rõ ràng nào để đo lường kết quả. Thực tế, do ảnh hưởng của việc thay đổi về khối lượng, nên các kết quả của chúng tôi đã cho thấy những dao động lớn từ năm này qua năm khác, khiến việc đánh giá gặp nhiều khó khăn. Vì thế, bắt đầu từ năm 1925, chúng tôi đã áp dụng một khái niệm được phát triển bởi Brown mà gắn liền các mục tiêu lợi nhuận trên đầu tư dài hạn và rõ ràng với các kỳ vọng có khối lượng tiêu chuẩn hoặc trung bình trong một số năm.
Chúng tôi có được quan điểm cho rằng sự tồn tại của mục tiêu lợi nhuận trên đầu tư dài hạn mong muốn sẽ cung cấp một thước đo hữu ích cho việc đánh giá hiệu quả hoạt động và ảnh hưởng của áp lực cạnh tranh đến giá cả. Với cách tiếp cận này, chúng tôi không thể đánh mất tầm nhìn về mục tiêu lợi nhuận lâu dài và trong quá trình đánh giá về giá thành, chúng tôi sẽ luôn ý thức được điểm mốc mà sự cạnh tranh sẽ ngăn chặn việc đạt được mục tiêu. Khái niệm mà Brown đưa ra đương nhiên chỉ mang tính lý thuyết bởi các kết quả hoạt động được xác định bởi sự tác động qua lại của giá cả thực sự mang tính cạnh tranh

và tổng chi phí cần đến trong một năm cụ thể không tính đến khối lượng. Tuy nhiên, bằng việc áp dụng một tiêu chuẩn, không bị ảnh hưởng bởi những dao động về số lượng, chúng tôi có thể tách biệt tới mức đi chệch khỏi mục tiêu lợi nhuận lâu dài và đưa ra đánh giá thấu suốt về các nguyên nhân cơ bản. Khái niệm này là một hình ảnh minh họa rõ ràng cho triết lý kinh doanh của chúng tôi trong việc xác định khung tham chiếu mang tính lý thuyết nhằm hướng dẫn chúng tôi cách quản lý các vấn đề một cách thực tế.
Khái niệm khối lượng tiêu chuẩn là một phương pháp giúp quan sát hiệu suất lâu dài và tiềm năng của doanh nghiệp cũng như các bộ phận của nó dựa trên khối lượng trung bình trong một vài năm. Trong quá trình đưa ra chính sách này dưới dạng một thủ tục vào tháng 5 năm 1925, tôi đã viết:
Mối bận tâm của các cổ đông của chúng tôi là lợi nhuận năm này qua năm khác, trung bình lợi nhuận này đại diện cho một tiêu chí công bằng đo lường các khả năng kinh doanh mà chúng tôi bám sát. Người ta tin rằng việc thiết lập các nguyên tắc được thảo ra trong thủ tục này sẽ dẫn đến kết quả như sau.
Mọi người phải nhất trí rằng không có quy tắc rõ ràng nào cho việc định giá từng được gắn chặt mạnh mẽ với nó. Tuy nhiên, người ta tin rằng việc đưa ra các mức giá tiêu chuẩn phản ánh mối quan hệ giữa hợp lý với chi phí, khối lượng và lợi nhuận sẽ rất hữu dụng trong việc hướng tập đoàn về phía xác định việc cần làm trong mỗi tình huống cụ thể.
Có những nhân tố sau trong cách tiếp cận khối lượng tiêu chuẩn: khối lượng, chi phí, giá thành và tỷ lệ hoàn vốn trên đầu tư. Ở mức khối lượng, chi phí và giá thành cho phép – về lý thuyết nhưng dựa trên kinh nghiệm – bạn có thể tính toán được tỷ lệ hoàn vốn trên đầu tư. Thực tế, nếu lợi nhuận dự đoán không chuẩn xác, thì có thể là do đối thủ cạnh tranh đã đưa ra một mức giá khác biệt và ở đâu đó, chi phí vượt quá giới hạn, đưa ra một tầm nhìn về các chi phí. Bạn có thể thấy 50 người đang ngồi trên một mái nhà ở đâu đó do sự lộn xộn trong một nhà xưởng. Điều đó không điển hình nhưng thường xảy ra. Việc tính toán lợi nhuận trên đầu tư cho bạn biết được kỳ vọng nếu khối lượng cao hoặc thấp hơn khối lượng đơn vị tiêu chuẩn được chấp nhận.
Đóng góp từ lý thuyết chủ đạo của Brown và Bradley trong lĩnh vực này có thể hỗ trợ cho hiệu quả về chi phí các loại của đơn vị dưới dạng các tỷ lệ sản xuất khác nhau trong nhiều năm. Miễn là các chi phí về vật liệu và chi phí lương khá ổn định, thì chi phí sản xuất trực tiếp vẫn giữ nguyên ở mỗi đơn vị bất kể khối lượng. Mỗi chiếc xe được sản xuất ra gồm một khối lượng thép nhất

định. Nó cũng có động cơ, bánh, lốp, ắc quy, v.v… Số giờ lao động cần thiết để sản xuất và lắp ráp xe cũng cố định. Các kỹ sư sản xuất và những người ước tính chi phí có thể xác định được khối lượng cần trả cho mỗi phụ tùng được mua, khối lượng các loại nguyên vật liệu khác nhau được sử dụng và số giờ lao động cần thiết cho việc sản xuất và lắp ráp.
Đương nhiên, các chi phí vượt trội có thể khác. Những chi phí cố định gồm chi phí giám sát, chi phí bảo hành và trượt giá; chi phí thiết bị sản xuất, thiết kế và kỹ thuật; chi phí quản lý, bảo hiểm và thuế quan. Với các thiết bị nhà xưởng được mặc định ở bất cứ công suất nào đó, tổng chi phí cố định như thế không đổi, dù mức độ hoạt động ra sao. Vì thế chi phí vượt trội ở mỗi đơn vị khác nhau tùy thuộc vào số lượng, chúng tăng khi khối lượng giảm và giảm khi khối lượng tăng. Để chính xác tuyệt đối, thì khái niệm này cần được đảm bảo về chất lượng bởi các chi phí bán cố định không tự động giảm khi khối lượng tăng mà trái lại, chúng sẽ giảm theo năm với khối lượng lớn.
Để có thể tránh được ảnh hưởng của sự dao động về khối lượng đến các chi phí đơn vị được sử dụng như những thước đo, các chi phí đơn vị được đưa ra dựa trên nền tảng khối lượng tiêu chuẩn. Khối lượng tiêu chuẩn có thể được xác định như là tỷ lệ hoạt động ước tính ở việc sử dụng năng lực hàng năm ở mức trung bình. Năng lực này phải đủ lớn để có thể đáp ứng được các cao điểm theo mùa hoặc chu kỳ kinh doanh vốn là đặc điểm của ngành công nghiệp ô tô. Khối lượng tiêu chuẩn cần tính đến sự cần thiết của hoạt động điều hành doanh nghiệp ở các cấp độ khác nhau về khối lượng và qua nhiều năm. Thực tế, khối lượng tiêu chuẩn ở GM đã được chứng minh ở gần mức sử dụng trung bình trong một vài năm mặc dù các năm riêng lẻ có thể khác nhau.
Khái niệm chi phí khối lượng tiêu chuẩn cho phép chúng tôi đánh giá và phân tích các chi phí của chúng tôi từ năm này sang năm khác dựa trên một nền tảng không bị ảnh hưởng bởi những thay đổi về số lượng ở năng lực nhà xưởng nhất định. Những thay đổi trong chi phí đơn vị này phản ánh những thay đổi về lương, chi phí vật liệu và hiệu quả hoạt động và cũng không bị ảnh hưởng bởi những thay đổi về khối lượng theo năm. Thậm chí quan trọng hơn, chi phí đơn vị ở mức khối lượng tiêu chuẩn cho chúng ta điểm so sánh đối chuẩn nhằm đánh giá mối quan hệ giữa chi phí-giá thành. Chúng cũng cung cấp một bộ dữ liệu chi phí đơn vị rõ ràng để so sánh các chi phí đơn vị thực sự và vì thế được coi như một tiêu chuẩn đánh giá tính hiệu quả về hiệu suất của chúng ta từ tháng này sang tháng kế tiếp cũng như từ năm này qua năm khác.
Quan trọng là phải nhận ra rằng khái niệm khối lượng tiêu chuẩn về chi phí

cũng khuyến khích chúng ta thiết lập các tiêu chuẩn hoạt động chi tiết về các chi phí sản xuất. Thông lệ kế toán đồng bộ của chúng tôi đã giúp khả thi hóa việc bố trí mỗi bộ phận tại một nhà xưởng, về các chi phí sản xuất gián tiếp hoặc những gì chúng tôi gọi là “gánh nặng.” Gánh nặng thường bao gồm 3 loại chi phí: đầu tiên là chi phí gánh nặng cố định như tiền thuê nhà, bảo hiểm, sự mất giá, khấu trừ nợ dần mà nói chung vẫn cố định bất chấp mức độ sản xuất; thứ hai là các chi phí bán cố định như lương của các giám sát mà có thể cố định với khối lượng sản xuất hợp lý; và cuối cùng là các chi phí gánh nặng khác nhau liên quan trực tiếp đến các mức độ sản xuất như lao động liên quan trực tiếp đến việc sản xuất, cắt giảm công cụ, đóng gói và chuyển hàng, bôi trơn và bảo trì. Tất cả các chi phí này khác nhau tùy thuộc vào mỗi bộ phận và đặt chúng hợp lý trong việc tính toán chi phí hàng hóa là một phần khó khăn trong bất cứ hệ thống chi phí nào trong các công ty sản xuất. Để làm được điều đó, các chi phí gián tiếp được gắn với lao động sản xuất trực tiếp vốn được xác định dựa trên các nghiên cứu về thời gian và tỷ lệ lương cố định. Các thông số
bán cố định và cố định về chi phí có thể chuyển thành các thuật ngữ trên đơn vị thông qua cách tiếp cận khối lượng tiêu chuẩn. Chi phí đơn vị khác nhau (lao động trực tiếp, vật liệu và gánh nặng) dựa trên kinh nghiệm hoạt động trước đó, chi phí vật liệu hiện tại và tỷ lệ lương. Việc phân loại chi phí sản xuất này vì thế sẽ tách riêng các khu vực mà chi phí có thể được kiểm soát bằng ban quản lý bộ phận. Bằng cách so sánh các kết quả thực sự với các tiêu chí đã được thiết lập cho những chi tiết này, áp lực sẽ được sử dụng để duy trì sự hiệu quả cần thiết nhằm đạt được các mục tiêu về chi phí. Nguyên tắc hướng dẫn là khiến các tiêu chuẩn của chúng ta khó nhưng có thể đạt được và tôi tin đó là cách thức hiệu quả nhất nhằm tận dụng các sáng kiến, nguồn lực và năng lực của đội ngũ nhân sự.
Rõ ràng, với chi phí vật liệu và tỷ lệ lương ổn định, nếu điểm so sánh đối chuẩn của chúng ta cho thấy rằng các chi phí đơn vị cao so với giá, thì tính hiệu quả sẽ giảm xuống. Do sức ép cạnh tranh về giá gia tăng, biên lợi nhuận chỉ có thể được duy trì bằng cách giảm chi phí đơn vị. Nếu có mức tăng chung về giá vật liệu và lao động trong ngành, thì các lực lượng cạnh tranh sẽ để giá tăng.
Điều này có thể xảy ra nếu nhu cầu về xe trên thị trường tăng mạnh. Nếu không có các mức giá cao hơn tùy hoàn cảnh, thì ngành công nghiệp ô tô không thể tiếp tục cung cấp ô tô mà thị trường muốn. Tuy nhiên, thậm chí trong trường hợp này, nhà sản xuất cá nhân vẫn phải chịu áp lực giảm chi phí đơn vị bởi các đối thủ cạnh tranh có thể sẽ không cho phép tăng giá hiệu quả để có thể hoàn lại mức tăng chi phí nói chung.

Một cách tiếp cận thay thế đối với chính sách khối lượng tiêu chuẩn sẽ là đánh giá nghiêm túc các chi phí đơn vị thực sự ở các cấp độ sản xuất thực tế hoặc tiên đoán. Bởi các chi phí đơn vị cố định quá lớn, nên điều này sẽ có nghĩa là các chi phí đơn vị sẽ giảm khi khối lượng lớn hoặc gia tăng trong suốt thời gian sản xuất giảm. Bất cứ nỗ lực nào trong việc tăng giá trong giai đoạn khối lượng giảm thậm chí nếu được phép cạnh tranh để hoàn lại các chi phí đơn vị cao hơn có thể làm giảm doanh thu với kết quả lợi nhuận vẫn thấp, ít lao động hơn và ảnh hưởng tiêu cực đến nền kinh tế. Hoạt động như chúng ta đã làm trong một ngành kinh tế tuần hoàn, việc sử dụng loại đánh giá chi phí đơn vị thực sự có vẻ không hợp lý về mặt kinh tế và xã hội. Tuy nhiên, tôi muốn làm rõ rằng trong bất cứ năm nào, thu nhập của chúng tôi, vốn phải phản ánh mọi chi phí thực tế, bị ảnh hưởng nghiêm trọng bởi doanh số. Phải đáp ứng được chi phí cố định cho dù tình hình kinh doanh tốt hay xấu. Nếu doanh số giảm xuống dưới mức tiêu chuẩn, thì chỉ một phần chi phí cố định tổng thể được phân về cho chi phí sản xuất đơn vị nhưng phần chưa được phân sẽ phải khấu trừ trong thu nhập được báo cáo. Trái lại, nếu khối lượng tăng trên mức tiêu chuẩn, thì tổng thu nhập sẽ tăng bởi chi phí cố định sẽ phân phối trên số lượng xe được sản xuất lớn hơn.
Từ đầu, rõ ràng lợi nhuận thặng dư dựa trên khả năng nhà cung cấp giữ mức chi phí thấp hơn giá bán được đưa ra trên thị trường cạnh tranh. Hay lợi nhuận đại diện cho sự khác biệt giữa mức giá chấp nhận được trên thị trường cạnh tranh và chi phí tổng thể. Và nó thường bị ảnh hưởng sâu sắc bởi số lượng.
Chúng ta có thể ước tính gần chính xác lợi nhuận trên mỗi đơn vị nên ở mức khối lượng tiêu chuẩn, thế nhưng điều này không giống như việc biết được lợi nhuận thực khi nắm rõ khối lượng thực sự. Lợi nhuận rất khác nhau và không ổn định trong ngành công nghiệp ô tô.
Nhu cầu kiểm soát tài chính đã vượt ra khỏi các cuộc khủng hoảng. Cần phải có sự kiểm soát để đảm bảo rằng khủng hoảng không diễn ra. Những hiệu quả của chúng được thể hiện cụ thể trong năm khủng hoảng 1932. Khối lượng sản xuất của các đơn vị tại Mỹ và Canada của tập đoàn trong năm đó giảm 50% so với năm 1931 và giảm 72% so với năm 1929. Thế nhưng tập đoàn không cho thấy khối lượng năm 1920 và con số này vẫn là một bí ẩn. Không nhiều tập đoàn làm như vậy.
Quyền kiểm soát tài chính của GM đã mang đến cho tập đoàn tổng kết về các hoạt động, làm giảm thiểu nhu cầu quản lý hoạt động từ cấp cao. Ban quản lý trụ sở chính có thể biết các ban quản lý bộ phận đang làm tốt hay thiếu hiệu

quả và có được nền tảng thực sự cho việc đánh giá bất chấp tương lai của bất cứ bộ phận cụ thể nào trong doanh nghiệp. Các nền tảng của hệ thống này đã giúp giải quyết kịp thời một trong những thay đổi đã từng diễn ra trong thị trường ô tô.