Có lẽ do đa số chúng ta đều mong muốn trở thành những nhà lãnh đạo, nên thường bị cảm xúc chi phối khi cố gắng định nghĩa lãnh đạo là gì. Hoặc có thể, do chúng ta biết một nhà lãnh đạo nào đó, cố gắng bắt chước hành vi của người ấy và mô tả nhà lãnh đạo như một người nổi tiếng. Khi hỏi mười người định nghĩa lãnh đạo là gì, bạn có thể nhận được mười câu trả lời khác nhau. Sau hơn năm thập niên quan sát trong gia đình tôi và nhiều năm phát triển năng lực lãnh đạo của bản thân, tôi rút ra kết luận: “Lãnh đạo là gây ảnh hưởng.” Chỉ vậy là đủ. Câu châm ngôn yêu thích của tôi về lãnh đạo là: Một người cho rằng mình đang lãnh đạo, nhưng không có ai theo gót anh ta thì người ấy chỉ đang dạo bộ mà thôi.

 Trong một lần trả lời phỏng vấn tờ Executive Communications, James C. Georges, nhân viên Công ty Par Training, đã định nghĩa một cách chí lý: “Lãnh đạo là gì? Hãy dẹp bỏ những vấn đề đạo đức đằng sau nó. Chỉ có một định nghĩa: Lãnh đạo là khả năng thu phục nhân tâm”.

Hitler là một nhà lãnh đạo; Jim Jones, Jesus Nazareth, Martin Luther King, Jr., Winston Churchill và John

Một khi bạn xác định lãnh đạo như một khả năng thu phục người khác, bạn sẽ phải xem xét một số nguyên tắc để tìm ra phương pháp lãnh đạo.

Hầu hết mọi người cho rằng lãnh đạo là khả năng đạt được một vị trí mong muốn, không phải nhằm thu phục nhân tâm. Do đó, họ nghĩ rằng khi có một chức vụ hay đạt được một địa vị cao nghĩa là họ đã trở thành một nhà lãnh đạo. Điều này dẫn đến hai vấn đề khá phổ biến: một là, những người có “địa vị” lãnh đạo thường phải nếm trải sự cay đắng khi không có người nào đi theo ủng hộ; hai là, những người không may mắn có được chức vụ cao cho rằng mình không phải là lãnh đạo nên không phát triển những kỹ năng lãnh đạo của bản thân.

Với cuốn sách này, tôi muốn giúp bạn thừa nhận: Lãnh đạo là gây ảnh hưởng (là khả năng thu phục lòng người) và trên quan điểm đó, giúp bạn học hỏi phương pháp lãnh đạo. Mỗi chương được xây dựng sao cho bạn dễ dàng hiểu từng nguyên tắc khác nhau. Điều này sẽ hỗ trợ phát triển khả năng lãnh đạo của bạn. Chương đầu tiên giúp bạn gia tăng mức độ ảnh hưởng của mình với mọi người.

SỰ THẬT VỀ ẢNH HƯỞNG

MỌI NGƯỜI ĐỀU CÓ ẢNH HƯỞNG LẪN NHAU

Theo các nhà xã hội học, ngay cả một người sống nội tâm nhất cũng có ảnh hưởng đến mười nghìn người khác trong suốt cuộc đời họ. Cộng sự Tim Elmore đã chia sẻ con số đáng ngạc nhiên này với tôi. Tim và tôi rút ra kết luận rằng mỗi chúng ta đều gây ảnh hưởng và bị ảnh hưởng từ người khác. Điều này có nghĩa là: tất cả chúng ta lãnh đạo người khác trong một vài lĩnh vực; ngược lại ở một số lĩnh vực khác, chúng ta được người khác dẫn dắt. Không ai nằm ngoài quy luật này: hoặc là nhà lãnh đạo hoặc là người bị lãnh đạo. Trách nhiệm của bạn là nhận ra tiềm năng lãnh đạo trong bạn. Trong bất kỳ tình huống nào, trong một nhóm luôn luôn có một người có ảnh hưởng nổi bật. Ví dụ, người mẹ có thể là người ảnh hưởng lớn đối với đứa trẻ vào mỗi sáng trước khi đến trường. Mẹ chọn đồ ăn và quần áo cho bé. Đứa trẻ bị chi phối trước khi đến trường và có thể trở thành người chi phối những đứa trẻ khác ở trường. Bố và mẹ cùng gặp nhau tại nhà hàng để ăn trưa, và cả hai đều bị ảnh hưởng bởi người bồi bàn khi anh này gợi ý các món đặc biệt dành cho gia đình. Thời gian ăn tối cũng bị chi phối bởi kế hoạch làm việc của người chồng hoặc người vợ.

Dễ dàng nhận ra một nhà lãnh đạo nổi trội trong bất kỳ nhóm nào bằng cách quan sát lúc họ tập trung với nhau. Nếu có một vấn đề cần được quyết định, ai là người có ý kiến hay nhất? Ai là người được người khác chú ý nhiều nhất khi vấn đề đang được thảo luận? Ý kiến của ai được mọi người nhanh chóng đồng ý nhất? Điều quan trọng nhất, ai là người được mọi người nghe theo? Trả lời được những câu hỏi này, bạn sẽ phân biệt được nhà lãnh đạo thật sự trong một nhóm.

CHÚNG TA KHÔNG BAO GIỜ BIẾT MÌNH ẢNH HƯỞNG ĐẾN AI HOẶC ẢNH HƯỞNG Ở MỨC ĐỘ NÀO

Muốn hiểu được sức mạnh của sự ảnh hưởng, hãy nghĩ đến những lần bạn bị ảnh hưởng bởi một người hay một sự kiện nào đó. Những sự kiện lớn luôn khắc sâu vào cuộc sống và ký ức chúng ta. Ví dụ, bạn hỏi hai người sinh trước năm 1930 xem họ đang làm gì khi nghe tin Trân Châu cảng bị đánh bom, họ sẽ miêu tả chi tiết cảm giác của họ và mọi vật xung quanh lúc đó. Hoặc hỏi những người sinh trước năm 1955 xem họ đang làm gì khi nghe đài phát thanh đưa tin Tổng thống John F. Kennedy bị ám sát, họ sẽ trả lời bạn không thiếu chi tiết nào. Một phản ứng tương tự như vậy cũng diễn ra với thế hệ trẻ khi được hỏi về cái ngày tàu vũ trụ Challenger bị nổ tung. Đây là những sự kiện lớn đã làm mọi người xúc động.

Hãy nghĩ về những sự việc nhỏ hoặc những người có ảnh hưởng lớn đến bạn. Trong cuộc đời mình, có những ảnh hưởng tôi không thể quên: ảnh hưởng từ một lần đi cắm trại đã giúp tôi đưa ra quyết định chọn nghề nghiệp; ảnh hưởng từ thầy giáo dạy lớp bảy ‒ Glen Leatherwood; những quả đèn bong bóng trên cây thông Noel đã đem lại cho tôi cảm xúc về mùa Giáng sinh mỗi năm; rồi những lời động viên tôi nhận được từ một giáo sư đại học,… và còn nhiều nữa. Mục sư J.R. Miller đã đúng khi cho rằng: “Có những cuộc gặp mặt, dù chỉ trong chốc lát, nhưng mãi mãi để lại trong lòng ta những dấu ấn sâu đậm. Không ai hiểu hết sự huyền bí của hai từ “ảnh hưởng”… nhưng… chúng ta vẫn thường xuyên ảnh hưởng đến người khác ‒ để chữa lành những vết thương, để cầu nguyện, để lại những ấn tượng đẹp trong lòng mọi người; hoặc làm tổn thương, đầu độc, hay những vết đen trong cuộc đời người khác”.

Sự thật này đã giúp tôi trở nên chững chạc hơn khi tôi nhận thức rõ ảnh hưởng của mình với tư cách là một người cha. Một người bạn đã tặng tôi một tấm thẻ trên có khắc bài thơ. Bây giờ nó vẫn nằm trên bàn làm việc của tôi.

CẬU BÉ BÁM THEO TÔI

Tôi vốn người cẩn thận

Được cậu bé theo cùng

Tôi chẳng dám lạc đường

Kẻo cậu cùng lạc mất

Mắt cậu dán vào tôi

Tôi làm, cậu cũng làm

Chỉ muốn giống như tôi

Cậu bé bám theo tôi

Đừng quên, đừng quên nhé

Nắng hè đến tuyết đông

Tôi xây dựng tương lai

Cậu bé bám theo tôi.*

ĐẦU TƯ TỐT NHẤT CHO TƯƠNG LAI LÀ TẠO RA ẢNH HƯỞNG TỐT TỪ HÔM NAY

Vấn đề không phải bạn có ảnh hưởng đến mọi người hay không, mà là bạn ảnh hưởng như thế nào? Bạn sẽ phát triển những kỹ năng lãnh đạo của mình? Trong cuốn Leaders (Những nhà lãnh đạo), Bennis và Nanus đã nói: “Sự thật là có rất nhiều cơ hội để trở thành nhà lãnh đạo và chúng đều nằm trong tầm tay hầu hết mọi người”.

Bạn phải tin đó là sự thật. Phần còn lại của chương này giúp bạn tạo ra một sự khác biệt trong tương lai bằng cách trở thành nhà lãnh đạo giỏi của ngày hôm nay.

GÂY ẢNH HƯỞNG LÀ KỸ NĂNG CÓ THỂ PHÁT TRIỂN ĐƯỢC

Robert Dilenschneider, Giám đốc Điều hành Công ty Hill và Knowlton (một công ty quan hệ công chúng hoạt động khắp thế giới), là một trong những nhà môi giới có ảnh hưởng trong nước. Ông có khả năng thuyết phục đầy ma lực trên vũ đài toàn cầu − nơi chính phủ các nước và những tập đoàn lớn gặp nhau. Ông đã viết cuốn Power and Influence (Quyền lực và sự ảnh hưởng). Trong đó, ông chia sẻ ý tưởng “tam giác quyền năng” giúp những nhà lãnh đạo phát triển. Ông nói: “Có ba thành phần của hình tam giác này: giao tiếp, thừa nhận và ảnh hưởng. Bạn bắt đầu giao tiếp hiệu quả. Điều này dẫn đến sự thừa nhận, và thừa nhận tạo ra ảnh hưởng”.

Chúng ta có thể gia tăng ảnh hưởng và tiềm năng lãnh đạo của bản thân. Nhận thức được điều này, tôi đã phát triển một công cụ giảng dạy để hỗ trợ những người khác hiểu về các cấp độ lãnh đạo để từ đó có thể gia tăng các cấp độ ảnh hưởng của mình.

NĂM CẤP ĐỘ LÃNH ĐẠO

CẤP ĐỘ 1: CHỨC VỊ

Đây là cấp độ cơ bản đầu tiên của một nhà lãnh đạo. Bạn chỉ có ảnh hưởng khi bạn có chức vụ. Người ở cấp độ này có quyền hành do vị trí, nghi thức, truyền thống và các cơ cấu tổ chức đem lại. Những điều này tuy không có tác động tiêu cực (trừ phi chúng trở thành nền tảng của quyền lực và sự ảnh hưởng), nhưng không thể thay thế các kỹ năng lãnh đạo.

Một người có thể được bổ nhiệm tại một vị trí đem lại cho anh ta quyền lực. Nhưng nhà lãnh đạo thực thụ phải vượt lên trên quyền hành, được đào tạo kỹ năng và có thể thực hiện các quy trình chuẩn xác. Lãnh đạo phải là người khiến những người khác vui vẻ và tự tin khi đi theo mình. Nhà lãnh đạo thật sự sẽ biết phân biệt sự khác nhau giữa một ông chủ và một nhà lãnh đạo như minh họa dưới đây:

Ông chủ điều khiển công nhân; nhà lãnh đạo hướng dẫn họ.

Ông chủ dựa trên quyền hành; nhà lãnh đạo dựa trên thiện chí.

Ông chủ tạo ra sự sợ hãi; nhà lãnh đạo khơi dậy lòng nhiệt tình.

Ông chủ nói “tôi”; nhà lãnh đạo nói “chúng ta”.

Ông chủ để ý nguyên nhân gây nên sự cố; nhà lãnh đạo tìm cách khắc phục sự cố.

Ông chủ biết mình đã hoàn thành như thế nào; nhà lãnh đạo biết cách hướng dẫn làm như thế nào để hoàn thành.

Ông chủ bảo “đi đi”; nhà lãnh đạo nói “chúng ta cùng đi nào!”

Đặc điểm của một ”nhà lãnh đạo chức vị”

Sự an toàn dựa trên chức vụ, không dựa vào tài năng. Có một câu chuyện kể về một binh nhì trong Chiến tranh thế giới thứ nhất đã la hét trên chiến trường: “Hãy dập tắt cuộc chiến!”. Sau đó, khi biết mình đã xúc phạm đến tướng Black Jack Pershing, anh này luôn miệng lắp bắp xin lỗi vì sợ bị trừng phạt nặng. Tướng Pershing đã vỗ nhẹ vào lưng anh ta và nói: “Không sao, con trai, rất vui vì ta không phải là một thiếu úy”. Câu chuyện này muốn nói với chúng ta rằng, một người có năng lực thật sự và có tầm ảnh hưởng càng lớn, thì càng tự tin và cảm thấy an toàn hơn.

Cấp độ này thường có được do bổ nhiệm. Leo Durocher đang huấn luyện các vận động viên bóng chày chuẩn bị cho trận đấu giữa Giants và West Point. Một thanh niên đứng ngoài cứ chỉ vào ông rồi la lối, làm ông nhụt chí.

“Này, Durocher”, anh ta la lớn, “Làm thế nào một kẻ trơ tráo như anh lại có mặt trong những đội bóng mạnh nhất cơ chứ?”

Leo cũng không kém: “Một nghị sỹ Quốc hội đã bổ nhiệm tôi”.

Mọi người sẽ không phục tùng một nhà lãnh đạo dựa vào chức vụ bên ngoài thẩm quyền của ông ta. Họ chỉ làm việc khi bị yêu cầu với tinh thần làm việc thấp. Khi nhà lãnh đạo thiếu tự tin, những người dưới quyền không thể tận tâm làm việc. Họ giống như cậu bé được tiến sỹ Billy Graham hỏi làm thế nào để tìm bưu điện gần nhất. Sau khi cậu bé trả lời, Graham cảm ơn và nói: “Nếu cậu đến trung tâm hội nghị tối nay, cậu có thể nghe tôi nói với mọi người làm thế nào để đến thiên đường”.

“Tôi không nghĩ là tôi sẽ đến đó, thưa ông”, cậu bé trả lời, “Thậm chí ông còn không biết đường đến bưu điện nữa”.

Những nhà lãnh đạo dựa vào địa vị sẽ gặp khó khăn khi làm việc với các tình nguyện viên, nhân viên văn phòng và những người trẻ tuổi. Tình nguyện viên không làm việc trong tổ chức nên nhà lãnh đạo không thể dựa vào tiền bạc để bắt họ tuân lệnh. Các nhân viên văn phòng đã quen với việc đóng góp ý kiến vào các quyết định nên không hài lòng với kiểu lãnh đạo độc tài. Còn những người trẻ tuổi thường không thích ai thể hiện quyền lực.

Niềm vui sướng và thành công của nhà lãnh đạo phụ thuộc vào khả năng leo lên những nấc thang lãnh đạo tiếp theo.

CẤP ĐỘ 2: SỰ CHẤP THUẬN

Fred Smith, người sáng lập và là Giám đốc Điều hành Công ty FedEx, nói: “Lãnh đạo là khả năng khiến mọi người làm việc cho bạn mà không vì nghĩa vụ”. Điều này chỉ xảy ra khi bạn đạt đến cấp độ gây ảnh hưởng thứ hai. Người ta thường không quan tâm trình độ của bạn ra sao đến khi họ biết bạn đã quan tâm họ như thế nào. Lãnh đạo xuất phát từ trái tim chứ không phải từ cái đầu. Khả năng này phát triển nhờ mối quan hệ tốt chứ không phải vì những quy định.

Những nhà lãnh đạo dựa vào địa vị thường lãnh đạo theo cách đe dọa. Họ giống như những con gà mái mà nhà tâm lý học người Na Uy, T. Schjelderup-Ebbe, đã nghiên cứu khi xây dựng “nguyên tắc trật tự” hiện được sử dụng để miêu tả các hình thức tập hợp của xã hội.

Schjelderup-Ebbe phát hiện ra ở đàn gà nào cũng luôn có một con gà mái thống trị tất cả những con khác. Nó có thể mổ bất kỳ con gà nào mà nó không bị những con khác mổ lại. Tiếp đến, con gà mái thứ hai có thể mổ tất cả những con khác ngoại trừ con đầu đàn. Những con còn lại được sắp xếp theo thứ bậc giảm dần. Cuối cùng, một con kém may mắn nhất sẽ bị cả đàn mổ mà không mổ được ai.

Trái với cách lãnh đạo trên, một người ở cấp độ “Chấp thuận” sẽ lãnh đạo dựa vào các mối quan hệ. Điều họ quan tâm không phải là thứ bậc mà là phát triển con người. Ở cấp độ này, thời gian, năng lượng, sự quan tâm tập trung vào nhu cầu và mong muốn của từng cá nhân. Câu chuyện về Henry Ford trong cuốn Modern Organizations (Tổ chức của thế giới hiện đại) của Amitai Etzoni là một minh họa thú vị:

Henry Ford đã sản xuất chiếc xe nhãn hiệu Model T có khả năng đánh bật các loại xe khác trên thị trường. Ông đã dành toàn bộ tâm trí cho sản phẩm. Ông muốn cả thế giới sử dụng xe hơi Model T. Nhưng khi có người đến gặp ông và đề xuất họ muốn chiếc xe có màu khác, Ford đã trả lời: ”Ông có thể có bất kỳ màu gì ông thích miễn đó là màu đen”. Đây chính là dấu hiệu mở đầu cho sự suy thoái của Công ty Henry Ford.

Những người không thể xây dựng các mối quan hệ bền vững sẽ sớm nhận ra rằng họ không thể duy trì khả năng lãnh đạo hiệu quả và lâu dài. Có một điều chắc chắn rằng, bạn có thể yêu mọi người mà không cần phải lãnh đạo họ, nhưng bạn không thể lãnh đạo họ nếu không yêu họ.

Dan Reiland, một nhân viên của tôi, đã nói với tôi: “Nếu cấp độ một là cánh cửa đến với kỹ năng lãnh đạo, thì cấp độ hai là nền tảng cơ sở”.

Hãy chú ý, đừng bỏ qua cấp độ nào.

CẤP ĐỘ 3: ĐỊNH HƯỚNG KẾT QUẢ

Ở cấp độ này, mọi việc bắt đầu diễn ra theo khuynh hướng tốt. Lợi nhuận tăng. Khí thế làm việc lên cao. Tỷ lệ xin thôi việc giảm. Các nhu cầu được thỏa mãn. Các mục tiêu được hiện thực hoá. Sự tăng trưởng tạo ra động lực lớn cho mọi người. Sự chỉ đạo và gây ảnh hưởng lên những người khác trở nên dễ dàng. Không cần nhiều nỗ lực, người ta có thể giải quyết các vấn đề.

Có một sự khác biệt lớn giữa cấp độ hai và ba. Ở cấp độ “mối quan hệ”, con người đến với nhau theo đúng nghĩa đen mà không có mục tiêu nào khác. Ở cấp độ “kết quả”, con người đến với nhau để hoàn thành mục tiêu đã đặt ra. Nói cách khác, họ có định hướng kết quả.

Có một câu chuyện thú vị như sau: Một nhân viên bán hàng mới được cử đi công tác. Bản báo cáo bán hàng đầu tiên anh ta gửi về văn phòng công ty đã khiến cả phòng kinh doanh kinh ngạc vì nó thể hiện rõ sự dốt nát của anh ta. Trong đó, anh ta viết: “Tôi ã ặp ột ách hàng ưa bao giờ iết sản phẩm của chúng ta và tôi đã án cho họ ột ố ản pẩm. Ây giờ tôi sẽ đến Chicago”.

Giám đốc Kinh doanh định sa thải anh ta thì có một lá thư khác đến từ Chicago viết rằng: “Tôi vừa đến đây và đã bán được nửa triệu”.

Giám đốc Kinh doanh vừa cảm thấy bối rối nếu phải sa thải nhân viên “ngu dốt” này, vừa e ngại nếu không xử lý, anh ta sẽ gặp rắc rối lớn với Chủ tịch công ty. Sáng hôm sau, các nhân viên trong phòng kinh doanh ngạc nhiên khi nhìn thấy phía trên bảng thông báo ngoài hai bức thư của nhân viên bán hàng dốt nát nọ là thông báo của vị Chủ tịch: “Chúng ta ã ất quá nhiều thời gian để ánh vần thay vì cố gắng bán hàn. Hãy nhìn vào doanh số án hàng này. Tôi muốn mọi người nên đọc những lá thư này của Gooch. Anh ấy đang ên đường và tạo ra những ành ủa o lớn cho chúng ta. Các vị nên đi ra ngoài và làm những gì anh ta đã làm”.

Rõ ràng, bất kỳ giám đốc kinh doanh nào cũng thích một nhân viên có thể vừa bán hàng giỏi vừa viết đúng chính tả. Tuy nhiên, vẫn có nhiều người có khả năng đem lại những thành quả lớn ngay cả khi họ không được học hành đến nơi đến chốn.

CẤP ĐỘ 4: PHÁT TRIỂN CON NGƯỜI

Làm thế nào để nhận ra một nhà lãnh đạo? Có ý kiến cho rằng: để nhận ra một nhà lãnh đạo thật sự, hãy xem nhân viên của anh ta có liên tục hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao hay không.

Một nhà lãnh đạo tài giỏi không phải nhờ quyền lực người đó nắm trong tay, mà ở chỗ có khả năng phát huy tài năng của người khác. Sự thành công mà không có người kế tục thì đó là sự thất bại. Giúp đỡ những người xung quanh phát triển là trách nhiệm chính của mỗi nhân viên (xem Chương 7).

Lòng trung thành của đội ngũ kế cận đối với nhà lãnh đạo đạt tới mức độ cao nhất khi họ ngày càng trưởng thành dưới sự dìu dắt của nhà lãnh đạo. Quá trình đó diễn ra như sau: Tại cấp độ hai: nhân viên quý mến nhà lãnh đạo; tại cấp độ ba: nhân viên khâm phục nhà lãnh đạo; tại cấp độ bốn: nhân viên trung thành với nhà lãnh đạo. Rõ ràng, nhà lãnh đạo giành được trái tim của mọi người bằng việc giúp họ tự phát triển bản thân.

Trường hợp của Sheryl Fleisher, một trong những nhân viên chủ chốt của tôi, là một ví dụ. Khi mới gia nhập nhóm, cô không phải là người của công chúng. Tôi đã chủ động giúp đỡ cô cho đến khi cô thật sự trở thành người của công chúng. Giờ đây, cô đã thành công trong việc phát triển những nhân viên khác. Có một sợi dây liên hệ giữa việc cô đã làm với lòng trung thành cô dành cho sự lãnh đạo của tôi, và cả hai chúng tôi đều biết lý do. Khoảng thời gian tôi làm việc cùng cô đã mang lại sự thay đổi tích cực. Cô ấy sẽ không bao giờ quên những gì tôi đã làm cho mình. Ngược lại, thời gian cô ấy dành để làm việc với những người khác cũng giúp tôi rất nhiều, và tôi sẽ không bao giờ quên.

Tất cả những nhà lãnh đạo xung quanh bạn nên là những người mà bản thân bạn đã trực tiếp tiếp xúc, hay giúp đỡ họ phát triển ở một mức độ nào đó. Khi điều đó xảy ra, tình yêu và lòng trung thành sẽ được thể hiện từ những người gần gũi với bạn nhất, và từ những người mà các nhà lãnh đạo chủ chốt của bạn tiếp xúc.

Tuy nhiên, khi bạn tiến lên các bậc thang ảnh hưởng trong tư thế một nhà lãnh đạo, và cư xử thoải mái với nhóm người mà bạn đã phát triển xung quanh mình, có thể bạn sẽ phiền toái. Có thể bạn không nhận ra rằng nhiều nhân viên mới coi bạn là nhà lãnh đạo “chức vị” vì bạn đã không tiếp xúc với họ. Những gợi ý sau sẽ giúp bạn trở thành một nhà lãnh đạo có khả năng phát triển mọi người:

Hãy đi thật chậm qua đám đông. Có một số cách để giữ mối quan hệ với tất cả mọi người. Khi là một mục sư, tôi đã thực hiện điều này trong giáo đoàn 5.000 người của mình:

• Học thuộc tên của họ.

• Trao đổi thiếp với giáo đoàn và đọc thiếp mọi người gửi tặng (mỗi tuần, tôi nhận được khoảng 250 thiếp).

• Đọc hết đơn phỏng vấn của hội viên xin gia nhập.

• Đọc và trả lời những bức thư gửi đến cho tôi.

• Mỗi năm, tham gia một hoạt động xã hội của từng lớp học Trường Sunday.

Phát triển các nhà lãnh đạo chủ chốt. Tôi đã gặp gỡ, giảng dạy cho những người có ảnh hưởng trong tổ chức. Đến lượt mình, họ truyền lại cho người khác những gì tôi đã cung cấp cho họ.

CẤP ĐỘ 5: CÁ NHÂN

Chúng ta sẽ không dành nhiều thời gian thảo luận về cấp độ cá nhân vì đa phần mọi người chưa ai đạt đến được mức này. Chỉ khi kỹ năng lãnh đạo được thử thách trong suốt cả cuộc đời mới cho phép chúng ta đạt cấp độ năm và gặt hái thành quả có ý nghĩa vĩnh cửu.

BƯỚC LÊN NHỮNG NẤC THANG LÃNH ĐẠO

Dưới đây là một số điều bổ sung trong quá trình phát triển kỹ năng lãnh đạo:

CÀNG LÊN CAO, CÀNG CẦN NHIỀU THỜI GIAN

Mỗi khi bạn thay đổi công việc hoặc bắt đầu tham gia nhóm mới, hãy khởi đầu từ cấp độ thấp nhất rồi tự mình tiến lên những bậc cao hơn.

CÀNG LÊN CAO, QUYẾT TÂM CÀNG PHẢI LỚN

Quyết tâm tăng lên phải giống như con đường hai chiều. Không chỉ riêng bạn ngày càng quyết tâm, mà những cá nhân liên quan khác cũng phải như vậy. Khi lãnh đạo hay nhân viên không sẵn sàng hy sinh để đáp ứng các yêu cầu ở cấp độ mới, thì tầm ảnh hưởng sẽ giảm dần.

CÀNG LÊN CAO, CÀNG DỄ LÃNH ĐẠO

Hãy quan sát quá trình tiến triển từ cấp độ hai lên cấp độ bốn. Đầu tiên, người ta chỉ thích tính cách của bạn; sau đó thích những gì bạn làm vì lợi ích chung của mọi người; tiếp đến là thích những gì bạn làm với tư cách cá nhân. Mỗi cấp độ khi nhà lãnh đạo và nhân viên của anh ta vượt qua là thêm mỗi lý do vì sao mọi người muốn đi theo họ.

NĂM CẤP ĐỘ LÃNH ĐẠO

CÀNG LÊN CAO, CÀNG PHÁT TRIỂN

Sự phát triển chỉ có thể xảy ra khi có sự thay đổi hiệu quả. Khi bạn vượt qua các cấp độ lãnh đạo, việc thay đổi sẽ dễ dàng hơn. Khi bạn phát triển, mọi người sẽ cho phép bạn và thậm chí hỗ trợ bạn thực hiện những thay đổi cần thiết.

ĐỪNG BAO GIỜ BỎ QUA CẤP CƠ BẢN

Mỗi cấp độ sau luôn dựa trên cấp độ trước và sẽ đổ sụp nếu ta bỏ qua cấp độ thấp hơn. Ví dụ, nếu bạn bỏ qua cấp độ chấp thuận (các mối quan hệ) để đến cấp độ định hướng (kết quả) và ngừng quan tâm những người theo bạn, giúp bạn tạo nên kết quả, họ sẽ cảm thấy bị lợi dụng. Khi bạn tiến lên các cấp độ cao hơn, vai trò lãnh đạo của bạn đối với một người hay nhóm người ngày càng vững chắc và sâu sắc hơn.

NẾU BẠN ĐANG LÃNH ĐẠO MỘT NHÓM NGƯỜI, BẠN SẼ KHÔNG NGANG HÀNG VỚI TẤT CẢ MỌI NGƯỜI

Không phải mọi người đều phản ứng giống nhau trước sự lãnh đạo của bạn.

ĐỂ DUY TRÌ HIỆU QUẢ VAI TRÒ LÃNH ĐẠO CỦA BẠN, PHẢI ĐƯA NHỮNG NGƯỜI CÓ ẢNH HƯỞNG TRONG NHÓM CÙNG BẠN TIẾN LÊN CÁC CẤP ĐỘ CAO HƠN

Tầm ảnh hưởng của bạn kết hợp với tầm ảnh hưởng của những nhà lãnh đạo khác sẽ đem lại sự bền vững dài lâu. Thiếu điều này, quyền lợi và lòng trung thành trong nhóm sẽ bị chia rẽ.

KẾT LUẬN VỀ TẦM ẢNH HƯỞNG

Đến lúc này, chúng ta đã hiểu thế nào là tầm ảnh hưởng, và làm sao để tăng cường ảnh hưởng. Để tiến lên được vị trí cao nhất, bạn phải làm hai điều:

HIỂU RÕ CẤP ĐỘ LÃNH ĐẠO HIỆN TẠI CỦA BẠN

Vì bạn sẽ ở những cấp độ khác nhau với những người khác nhau, bạn cần biết ai đang ở cấp độ nào. Nếu những người có ảnh hưởng lớn nhất trong công ty đang ở các cấp độ cao nhất và họ ủng hộ bạn, bạn sẽ thành công trong việc lãnh đạo những người khác. Nhưng nếu họ không ủng hộ bạn, rắc rối sẽ sớm nảy sinh.

THẤU HIỂU VÀ ÁP DỤNG NHỮNG PHẨM CHẤT CẦN THIẾT ĐỂ THÀNH CÔNG Ở MỖI CẤP ĐỘ

Dưới đây là những phẩm chất mà bạn phải thể hiện xuất sắc trước khi tiến lên các cấp độ cao hơn.

Cấp độ 1: Chức vị/Quyền hành

• Hiểu rõ công việc của bản thân.

• Hiểu rõ lịch sử công ty.

• Liên hệ lịch sử của công ty với con người trong công ty (nói cách khác, hãy trở thành thành viên thật sự của công ty).

• Gánh vác trách nhiệm.

• Luôn làm tốt công việc của bạn.

• Làm được nhiều hơn mong đợi.

• Đưa ra những ý tưởng sáng tạo để thay đổi và cải tiến.

Cấp độ 2: Sự chấp thuận/Các mối quan hệ

• Có tình cảm chân thành với mọi người.

• Giúp đỡ mọi người làm việc với bạn thành công hơn.

• Thấu hiểu nội tâm của mọi người.

• Quan tâm tới mọi người hơn là chỉ quan tâm đến những quy trình.

• Hãy làm để ai cũng có lợi, hoặc là không làm gì cả.

• Thu hút người khác tham gia làm việc cùng bạn.

• Cư xử khôn khéo với những người khó tính.      

Cấp độ 3: Định hướng kết quả

• Đề xướng và gánh vác trách nhiệm phát triển công ty.

• Phát triển và theo đuổi mục đích đã đề ra.

• Biến nội dung công việc và nỗ lực thực hiện trở thành phần không thể thiếu trong tuyên bố về mục đích phấn đấu.

• Nâng cao hiệu quả công việc bắt đầu từ chính bạn.

• Biết và làm những việc mang lại lợi ích lớn.

• Truyền đạt chiến lược và tầm nhìn của công ty tới mọi người.

• Trở thành tác nhân thay đổi, làm chủ quỹ thời gian.

• Đưa ra những quyết định quan trọng, đem lại sự thay đổi lớn lao.

Cấp độ 4: Phát triển con người/Tái tạo

• Nhận thức được con người là tài sản có giá trị nhất.

• Ưu tiên phát triển nguồn nhân lực.

• Trở thành hình mẫu cho mọi người noi theo.

• Tập trung nỗ lực lãnh đạo 20% số nhân viên hàng đầu của bạn.

• Tạo cơ hội thăng tiến cho những nhà lãnh đạo chủ chốt của bạn.

• Có khả năng thu hút những cá nhân tài năng để theo đuổi một mục tiêu chung.

Cấp độ 5: Cá nhân/Sự tôn trọng

• Đi theo bạn là những người trung thành và sẵn sàng hy sinh vì bạn.

• Bạn đã mất nhiều năm đào tạo nên những nhà lãnh đạo.

• Bạn trở thành một nhà chính khách/một nhà tư vấn được mọi người công nhận.

• Niềm vui lớn nhất của bạn là nhìn thấy những người khác trưởng thành và phát triển.

• Bạn vượt trội hơn công ty của mình.

Mỗi người là một nhà lãnh đạo vì đều có ảnh hưởng đến một ai đó. Không phải ai cũng có khả năng trở thành nhà lãnh đạo vĩ đại, nhưng có thể trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả hơn. Có hai câu hỏi bạn cần giải đáp là: “Bạn sẽ phát huy tiềm năng lãnh đạo trong mình chứ?”, và “Bạn có sử dụng những kỹ năng lãnh đạo của mình để giúp mọi người phát triển hơn không?” Cuốn sách này sẽ giúp bạn thực hiện hai điều đó.

ẢNH HƯỞNG CỦA TÔI

Trước khi ngày đến rồi đi

Bao người thay đổi cũng vì đời tôi

Trước khi ngả bóng mặt trời

Bao nhiêu vết sáng, vết đen đây rồi

Ước mong chỉ có một thôi

Cầu kinh mãi mãi muôn đời là đây

Nếu như có đụng đến ai

Cho con giúp ích làm tươi cuộc đời.

CÁC BƯỚC PHÁT HUY TIỀM NĂNG LÃNH ĐẠO CỦA BẠN

CỦNG CỐ KIẾN THỨC:

 1. Lãnh đạo là_____________________________________

 2. Năm cấp độ lãnh đạo là:____________________________

(1)______________________________________________

(2)______________________________________________ 

(3)______________________________________________

(4)______________________________________________

(5)______________________________________________

 3. Đối với hầu hết mọi người, hiện tại tôi đang ở cấp độ lãnh đạo nào?

 4. Đối với những người có tầm ảnh hưởng khác, hiện tôi đang ở cấp độ nào?

 TRẢ LỜI:

 1. Liệt kê năm người có ảnh hưởng lớn nhất trong công ty của bạn.

(a) Bạn đang ở cấp độ ảnh hưởng nào đối với họ?

(b) Họ đang ở cấp độ ảnh hưởng nào đối với người khác?

 2. Mỗi tháng dành một giờ tìm hiểu và xây dựng mối quan hệ với năm người có ảnh hưởng lớn nhất trong công ty bạn.

 3. Dành hai giờ mỗi tháng làm việc với nhóm người có ảnh hưởng nhất và phát triển họ. Giờ thứ nhất cùng nhau xem lại một chương trong cuốn sách này. Giờ còn lại cùng nhau thực hiện kế hoạch củng cố hoạt động của công ty.

 4. Xem lại các phẩm chất của từng cấp độ lãnh đạo, và chọn ra ba vấn đề bạn cảm thấy yếu và cần hoàn thiện hơn.

(1)

(2)

(3)